1

Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Vezetéstudományi Intézet

TDK d o l g o z a t

AAAA K ISVÁLLALATOK KULTU KISVÁLLALATOK KULTU KISVÁLLALATOK KULTU KISVÁLLALATOK KULTURÁLIS ÉS RÁLIS ÉS RÁLIS ÉS RÁLIS ÉS

VEZETÉS I SAJÁTOSSÁGAVEZETÉSI SAJÁTOSSÁGAVEZETÉSI SAJÁTOSSÁGAVEZETÉSI SAJÁTOSSÁGAIIII Konzulens: Dr. Heidrich Balázs Egyetemi docens Készítette: Berényi László Gt 504/b M i s k o l c , 2 0 0 2 . o k t ó b e r

2

1 . BEVEZETÉS

A kis- és középvállalatok fontos szerepet töltenek be az országok gazdasági életében.

Európában és Magyarországon is magas, 99,5% fölötti a részarányuk. Az EU-ban a

dolgozók 66%-át a kis- és középvállalatok foglalkoztatják. [1]

Bár a statisztikák mutatják súlyukat, illetve nap mint nap kerülünk kapcsolatba

kisvállalatokkal – a szakirodalom nem fordít kellı figyelmet a kérdéskörre. Gyorsabb,

látványosabb eredmények produkálhatók egy adott régió életében kulcspozíciót betöltı

nagyvállalat mőködésének fejlesztése során, ám egy térség, egy ország fejlıdéséhez

elengedhetetlen, hogy megértsük és kezeljük a kisvállalatok sajátosságait.

Munkámban a kisvállalatok vezetési és kulturális sajátosságait kívánom bemutatni a

szakirodalmi feldolgozásokon túl empirikus kutatásra támaszkodva.

Magyarországon az 1990-es rendszerváltást követıen kis cégek tízezrei alakultak,

majd hasonló látványossággal megszőntek. A likviditási problémák, a csıd, a

felszámolás minden nap használatos fogalmakká váltak. Talán nem így történt volna,

ha e vállalkozások számára már a kezdetektıl hozzáférhetıek lettek volna a vezetés-

szervezés szakmai ismeretei.

A kisvállalkozások problémái sokszor abból fakadnak, hogy nem, vagy nem a

megfelelı információkkal rendelkeznek a vezetık döntéseik meghozatala során. A

döntések nem kellıen megalapozottak, illetve azok utóhatásainak mérésére sem

fordítanak kellı figyelmet.

A döntéstámogatási eszközöket, módszereket, valamint az információrendszereket

folyamatosan fejlesztik, ám tipikusan nagyvállalati környezetben. A kisvállalkozások

nem ismerik, vagy nem tudják használni ıket. Az adaptáció elısegítésére célszerő a

gyökerekig visszanyúlni, vagyis a vállalkozás kulturális sajátosságait figyelembe kell

venni.

A vállalati kultúra vizsgálata bonyolult feladat, hiszen számszerően kevés eleme

jellemezhetı, döntı többségében kvalitatív jegyekkel bír. Ezek körülhatárolása és

3

értékelése során az elemzık szubjektivitásának torzító hatásával számolni szükséges. A

kisvállalati kultúra vizsgálatát tovább nehezíti, hogy a kidolgozott diszciplínarendszer,

a vizsgálati elvek és módszerek a nagyvállalati környezetben teszteltek, a kisvállalati

sajátosságok vizsgálata még nem kristályosodott ki.

Milyen kritériumok fennállása esetén számít egy vállalkozás kisvállalkozásnak? A kis-

és közepes vállalkozások támogatásáról szóló törvény alapján egy vállalkozás

kisvállalkozás, ha:

- összes foglalkoztatotti létszáma 50 fınél kevesebb, és

- éves nettó árbevétele legfeljebb 700 millió Ft, vagy mérlegfıösszege legfeljebb 500

millió Ft, továbbá

- egy vállalkozás akkor minısül kisvállalkozásnak, ha abban kívül esı vállalkozások

tulajdoni részesedése külön-külön és együttesen sem haladja meg a 25%-ot. [2]

Az EU 1996-ban a kis- és középvállalkozások fogalmát az ipar számára az alábbi felsı

határokkal adta meg:

- foglalkoztatottak száma 250-fınél kevesebb

- maximum 40 milliárd € évi forgalom

- maximum 27 millió € éves mérlegfıösszeg [1].

Mikrovállalkozásnak tekintik ezen belül az 1-9 fıt foglalkoztató vállalkozásokat.

[1][2]

Érdekes probléma figyelhetı meg a mennyiségi ismérvekkel kapcsolatban: például egy

személygépkocsi-márkakereskedı 5-10 fıt foglalkoztatva is több százmillió forintos

árbevételt és magas vagyonértéket képes produkálni – ugyanakkor egy mezıgazdasági

vállalkozás magas foglalkoztatás mellett alacsony értéket képviselhet a másik két

mutató valamelyikében.

Ezért célszerőnek tartották a szakértık minıségi jellemzıik alapján definiálni a

kisvállalkozásokat (szinonim fogalomként kezelve kisvállalatokkal). A legjellemzıbb

kritériumot „személyi elv”, illetve „vezetés és tıke egységének elve” névvel illették.

Lényege az, hogy a vezetı központi helyet foglal el a döntéshozatalban, általában a

4

vezetı és a vállalat élete szorosan összefonódik. A személyi elv azt is kifejezi, hogy a

vezetı kezében összpontosul a feladatok jelentıs része is.

Ezeknek megfelelıen az EU Európai Bizottsága a fenti kritériumokat kiegészítette:

- a vállalat vagyonának minimum 75%-a a vállalatvezetés tulajdonában van,

- a tulajdonos, illetve annak családja vezeti a vállalatot. [1]

A kultúra vizsgálatának szempontjából úgy vélem, a minıségi ismérvek szerepe

fontosabb – hiszen ha egy vállalat növekedése során átlépi a mutatók határértékeit, az

még nem jelenti, hogy struktúrájában, kultúrájában, vagy akár a vezetési

sajátosságaiban rövid idın belül az új helyzethez igazodna.

5

2 . A K I SVÁLLALATOK SA JÁTOS SÁGA I

A kulturális viszonyokat - komplexitásuk miatt – önmagukban nem, hanem a vállalat

strukturális és mőködési jellemzıivel együtt érdemes vizsgálni.

A kisvállalatok alapításuktól olyan kvalitatív jegyeket viselnek magukon, melyek

alapján jól megkülönböztethetıek a nagyvállalatoktól. Korábbi kutatásaim során [3]

mélyinterjúkat készítettem kisvállalati vezetıkkel, melyeket felhasználtam arra, hogy:

- alapítás és tulajdoni viszonyok,

- szervezeti konfiguráció,

- mindennapi mőködés,

- stratégiaalkotás,

- vezetés feladatai,

- növekedés sajátosságait összefoglaljam.

2.1 Alapítás és tulajdoni viszonyok

Az alapítás indítéka többféle lehet. Különösen az 1990-es évek elsı felében életre kelt

vállalatokra jellemzı, hogy a privatizált állami vállalatok vezetıi és egyes dolgozói az

olcsón megszerzett géppark mőködtetésére hozták létre a szervezetet

(kényszervállalkozások az állami vállalatokból).

Jellemzı még, hogy egy magas hozamokkal kecsegetetı piaci igény hív létre

vállalkozásokat, melyek a piaci „boom” után gyakran tönkre is mennek.

Vannak, akik a pénzpiaci bizonytalanságok miatt fektetik be pénzüket egy

vállalkozásba, ahol saját képességeiket, kapcsolati tıkéjüket is kamatoztatni tudják.

A Polgári Törvénykönyv és a Gazdasági társaságokról szóló – ma hatályos - 1997. évi

CXLIV. törvény szabályai alapján viszonylag egyszerő a cégjogi formát megtalálni.

Legnépszerőbbek a betéti társaságok és a korlátolt felelısségő társaságok. Egy betéti

társaság esetén nem követelmény magas, milliós nagyságrendő induló tıke befizetése

6

– viszont az ún. beltagok teljes magánvagyonukkal felelnek a cég kötelezettségeiért. A

korlátolt felelısségő társaság esetén jelenleg legalább 3 millió forintos törzstıke

befizetése szükséges, ám a tagok felelıssége a társaság kötelezettségeiért ennek

megfizetésére korlátozódik. (A felelısségi szabályokat részletesen tárgyalja a PTK és a

Gt.) A cégformának hatása lehet a vállalati kultúrára: a korlátolt külsı felelısség egy

feszélytelenebb, innovatívabb légkört enged meg mind az alapítónak, mind a

dolgozóknak, hiszen kevésbé kockáztatja vele személyes vagyonát.

A kisvállalatokat általában egy, vagy néhány személy alapítja – például egy család -,

aki a társaság mőködéséhez szükséges tıkét saját vagyonából elılegezi meg. Ennek

egyenes következménye, hogy a társaság mőködése feletti ellenırzési jog is egy

(néhány) kézben összpontosul. Az alapítók felelıssége teljes körő, ugyanakkor az

összes feladat- és hatáskör is.

Bár egy kisvállalatban lekötött tıke abszolút mértékben nem magas, az alapító

vagyonához viszonyítva igen jelentıs mértékő lehet. Így a késıbb szükségessé váló

profilváltások gyakran már nem megoldhatóak új tıketulajdonos bevonása nélkül.

Létezik, de egyre ritkább az kizárólagos tulajdon. Kockázatcsökkentési okból az

alapítók társakat vonnak be – például családtagot, barátot – vagy egyéb, ismeretségi

körbıl származó üzleti partnert, vagy a dolgozókat. A dolgozói tulajdonlás intézménye

motivációs eszközként is funkcionál.

Ha a vállalat sikeresen mőködik, akkor – tapasztalatok szerint - a vezetık elkezdik

operatív feladataik alól tehermentesíteni magukat. Ha azonban rendellenességek

jelentkeznek a cég mőködésében - melyek általában likviditási problémaként szoktak a

vezetı figyelmének középpontjába kerülni -, akkor megvan a veszélye annak, hogy a

vezetı túl sok feladatot ragad magához. Az motiválja, hogy a vagyonát megmentse, és

ezt a feladatot nem bízza másra. Ha ebben a helyzetben nem stratégiai szintő

7

válságkezelési döntéseket hoz, akkor a problémák begyőrőzhetnek, és a vagyonán túl

egzisztenciáját, barátait, nyugalmát és egészségét is elveszítheti a vezetı.

2.2 Konfiguráció

A kisvállalatok szervezete az alapítók elképzeléséhez, a vagyoni lehetıségeikhez és az

elvégzendı feladat jellegéhez igazodik. Egyvonalas, lineáris szervezetek. Három

jellemzı felépítést sikerült elkülöníteni, melyekkel jól jellemezhetıek a kisvállalatok

különbözıségei.

Az „A” forma a néhány fıs vállalkozásokra jellemzı. A tagok - akik tulajdonosok és

operatív munkát végzı személyek is – vízszintes vonalban helyezkednek el. A középen

ábrázolt vezetıt csupán a jog emeli ki a többiek közül. Közöttük a kapcsolat laza,

hiányoznak az utasítási és a számonkérési vonalak. Jellemzıen sikeres lehet egy

számítástechnikával, szoftverfejlesztéssel foglalkozó kisvállalkozás ilyen formában,

ahol a tagok önálló, kreatív munkavégzése a siker kulcsa.

A „B” forma az egyszemély által alakított, induló kisvállalkozás konfigurációja. A

vezetı áll középen, minden alkalmazott neki tartozik beszámolással, és tıle kapja a

közvetlen utasításokat. Körülbelül 10 fıig hatékony, hiszen ekkora humán létszám

fölött a vezetı leterheltsége túl nagy lenne. Elınye a formának, hogy világosak,

gyorsak az információs utak, tisztázottak a feladatok és a felelısségek.

2.a ábra

A

B

C

8

A „C” forma a klasszikus kisvállalatot mutatja. A konfiguráció hasonlít egy lineáris

nagyvállalatéhoz, több szintre tagolt – csupán mérete kisebb. Ebben a formában egy 50

fıs vállalat is mőködtethetı, hiszen a lineáris vonalak mentén gyors és pontos az

információáramlás, illetve az informális kapcsolatok is kezelhetıek még a vezetı által.

A vezetı már középvezetıket nevez ki, akiknek feladata az operatív utasítás-

ellenırzéstıl a stratégiai döntésekben való részvételig terjedhet. A feladatok

decentralizációjával a vezetı az ıt érdeklı, az általa kiemelten fontosnak tartott

dolgokra koncentrálhat.

A vezetı megnevezéssel kapcsolatban úgy vélem helyesebb, ha – némileg

ellentmondva a szakirodalmi modelleknek – szerepük alapján egyes kisvállalati

operatív irányításban részt vevı személyeket (aki lehet üzemvezetı, mővezetı,

gazdasági vezetı stb.) vezetıként kezeljük. Ez indokolható a kisvállalati tulajdoni

viszonyokkal.

A fenti szervezeti formák kommunikációs jellemzıi A. Bavelas [4] alapján a

következık:

Kommunikációs jellemzık Kör („A”) Küllıs („B”) Y („C”)

Információcsere jellemzıi:

Sebesség Lassú Gyors Lassú

Pontosság Rossz Jó Elfogadható

Telítettség Magas Alacsony Alacsony

Hálózati tagok jellemzıi:

Megelégedettség Magas Alacsony Alacsony

Vezetıi elszigetelıdés Nincs Van Van

Centralizáltság Nincs Magas Magas

2.1 táblázat

A

B

C

9

A kisvállalatok struktúrája – különösen, ha sikereket tudott produkálni – állandósul, a

tervekben változtatása háttérbe szorul. A stratégia lehetıségeket a vezetık a meglévı

struktúra szőrıjén átértékelik.

A szervezeti forma ugyanakkor kihat a kultúrára is:

- Az „A” esetben szervezeti kultúra nem feltétlenül kristályosodik ki, hiszen a

vállalkozás csupán egy jogi lehetıség, keret a tagok számára. Mindenki saját

értékrendjét tudja érvényesíteni, a tagok közötti konfliktusok nem vezetnek azonnal a

szervezet megszőnéséhez.

- A „B” forma esetében – alapvetıen - az alkalmazottak elfogadják a vezetı által

teremtett feltételrendszert, vagy kilépnek (esetleg a vezetı távolítja el ıket).

- A „C” esetben lehet a nagyvállalatokéhoz hasonló fogalomrendszerben beszélni a

vállalati kultúráról, melyet a méret, a vezetıi szintek tagozódása, a feladatok,

felelısségek decentralizáltabb léte tesz lehetıvé.

2.3 Stratégia és operativitás

A stratégia-alkotás típusa szerint lehet:

- tervezıi,

- adaptív,

- vállalkozói. [5]

A tervezıi stratégia proaktív. Az elemzéshez és tervezéshez magas erıforrásszintet

igényel, így csak olyan vállalatok engedhetik meg maguknak, melyek képesek ennek

ráfordításait viselni. Az adaptáció reaktív típus, mellyel a vállalat a környezet

kihívásaira megfelelı gyorsaságú és minıségő válaszokat produkál. A vállalkozói

stratégia a „nagy lépések”, a stratégiai szintő döntések politikája. Nem kíván

folyamatos elemzést, tervezést, apparátust, lehet eseti mőködéső.

10

A kisvállalatoknál stratégia-alkotási folyamatról ritkán beszélhetünk. Stratégiájuk

vállalkozói jellemzıkkel bír, ahol kevés számú „nagy lépés”-re kerül sor. Az

alapításkori, sokszor írásban nem rögzített, csak az alapító-vezetı fejében élı

célrendszer évekre is meghatározhatja a mőködést. A kockázatkerülı magatartás miatt

ritkán vágnak bele merıben új dolgokba, céljuk a lekötött tıkeállomány mőködtetése.

A stratégia, struktúra és kultúra összhang-követelményének megvalósulásáról több

modell is született, melyek közül Porter munkáját emelném ki [6]. Porter szerint a

stratégia és a struktúra közötti kapcsolat lehet:

Kapcsolati koncepció Függıség természete Függıség foka

Kapcsolódási koncepció Stratégia� struktúra Erıstıl determinisztikusig

Szétválási koncepció stratégia � struktúra

stratégia �/� struktúra

struktúra �stratégia

Nagyon gyenge

Zérus

Közepestıl erısig

Kölcsönös függıség koncepciója Stratégia �struktúra � stratégia

Stratégia �� struktúra

Erıs

Erıs

2.2 táblázat

A kisvállalatokra alapításuk pillanatában a kapcsolódás koncepciója jellemzı. A

szervezeti formát, felépítést a célok, a stratégia, a lehetıségek határozzák meg.

Késıbbi mőködésük során a szétválási koncepció jellemzi ıket, a struktúra

elsıdlegességével. A gyakorlatban a közöttük lévı kapcsolat valóban erıs. Egy

növekvı kisvállalatnál a kölcsönös függés figyelhetı meg.

A napi mőködés és a vezetı kölcsönhatása alapján két szélsıséges típusa van a

kisvállalatoknak:

- Az egyikben a vezetı jelen van, gyakran ı maga is végzi a gyakorlati munkát

(például egy futárcégnél a vezetı is szolgálatot teljesít. Ekkor koordinációs

feladataiban a mobiltelefon lehet segítségére.) Átlátja a folyamatokat, ellenırizni,

utasítani, módosítani tud. Gyakran még ahhoz sincs szüksége külön nyilvántartásra,

11

hogy a raktárkészletet ellenırizze. Az embereket személyesen ismeri, akár baráti

kapcsolat lehet közöttük.

- A másik típus gyakrabban a többszintő kisvállalatokra jellemzı. Itt a vezetı irodájába

elvonulva igazgatja a vállalatot. Kiemelt szerepe van a tekintélynek. Üzemlátogatásai

erısen ellenırzı célúak. Bár ismeri az alkalmazottait, és tisztában van a vállalati

folyamatokkal is – igyekszik látszólag távolságot tartani a dolgozóktól.

2.4 A vezetés funkciói

A vezetés funkcióit Fayol az alábbiakban foglalta össze:

- tervezés

- szervezés

- koordináció

- ellenırzés

- személyes vezetés. [7]

Tapasztalataim alapján a kisvállatok mőködésének gyenge pontja a tervezés. Sem

lehetıségük, sem igényük nincs komplex stratégiai tervezési rendszert mőködtetni. A

belsı tényezık tisztázottak vagy tisztázhatók, a külsı tényezık felderítése azonban

olyan – emberi, pénzügyi és idıbeli – forrásokat igényelne, melyeket nem tud, vagy

nem akar biztosítani a vezetı.

A szervezés és koordináció gyakran összekapcsolódik a személyes vezetéssel és az

ellenırzéssel. Ez egy kisvállalat esetében elfogadható, hiszen a vezetı kezében megvan

minden eszköz és lehetıség a döntéshozatalhoz. Az ellenırzések során „azonnal” meg

tudnak oldani szervezési és koordinációs feladatokat is. Elınye, hogy a

visszacsatolások az érintettek részérıl azonnal megérkeznek, így a döntés kihatása

tesztelhetı még a megvalósítás megerısítése elıtt.

12

Egy vegyes tulajdonú, több száz fıt foglalkoztató, divízionált vagy funkciók szerint

partícionált nagyvállalat esetén a vezetési funkciók és feladatok minden nehézség

nélkül szétoszthatóak.

Egy kisvállalat esetében:

- ehhez fizikailag nincs elég vezetıi poszt,

- feleslegesek lennének a szétválasztásból eredı többlet koordinációs feladatok,

- a „vezetés és tıke egységének elvé”-vel [1] összeegyeztethetetlen.

A több vezetıi szinttel mőködı kisvállalatok esetében már megfigyelhetı, hogy a

vezetı egyes funkciókból átenged. Gyakori, hogy például a mővezetı – a

munkaszervezet vezetıje – a személyes vezetés megtestesítıje, abból kifolyólag, hogy

ı szolgál megfelelı szakmai példaképül. Ilyenkor a mővezetı – a hatékony

munkavégzéshez - kap ellenırzési feladatokat is. Mindez azonban nem jelenti, hogy a

magát a funkciót engedte volna át a vezetı! İ ugyanúgy ellenırzi a munkásokat is, ı

az, akire vezetıként felnéznek – csupán a középvezetıi szint beiktatásával

közvetettebbé teszi az egyes funkcióelemek gyakorlását.

2.5 Növekedés

Egy kisvállalat számára nem mindig cél a növekedés. A tisztes vállalkozói nyereség

kivétele, a család megélhetése, az önállóság gyakran fontosabb.

A magántıke kockázata miatt minimális méretben indulnak, így kipuhatolhatják

képességeiket és lehetıségeiket – illetve az esetleges bukás nagyobb veszteségét

elkerülhetik.

Bizonyos szintő növekedés a kisvállalat eredményes mőködése esetén végbemegy, ám

ennek a – nevezhetjük – „ideális” méretnek a mércéje kizárólag a vezetı személye, aki

addig engedi nıni a vállalatot, ameddig az számára még átlátható és kezelhetı. A

további növekedésnek már ı maga lesz a gátja!

13

A fent említett probléma különösen számítástechnikai szolgáltató cégeknél volt

megfigyelhetı: az 1990-es évek második felében garázsokban, panelházi félszobákban

mőködtek. Sikeresek voltak, magas bevételt, eredményt produkáltak – ám nem

növekedtek. A multinacionális cégek óriási kínálatukkal és egyéb vásárlás-ösztönzı

eszközeikkel; illetve egy-két vállalkozás, melyek hajlandóak voltak növekedni lefedték

a piac nagy részét, kiszorítva így a néhány éve még népszerő „garázs-boltokat”.

14

3 . A VÁLLALAT I KULTÚRA

Ma már igen hosszú a vállalati kultúrával foglalkozó szakirodalmak sora. A szerzık a

témát több oldalról is megközelítik, így számos „recept” született a sikerhez. Az

elméletek széles körébıl dolgozatomban azokkal foglalkozom, melyeket a kisvállalati

kultúra jellemzésére is alkalmasnak találtam.

3.1 A kultúra meghatározása

A kultúra a latin colo szóból ered, melynek jelentése földmőves. Cicero a lélek

kultiválása, azaz mővelése összefüggésben használja. [8] A magyar Larousse

enciklopédia az emberiség által létrehozott anyagi és szellemi értékek összességeként

definiálja. [9]

A szervezeti, illetve a vállalati kultúrát többen definiálták. A két legismertebb,

frappáns, ám nem egzakt meghatározás a következı:

„Ahogy mi itt a dolgunkat tesszük”, illetve „A ragasztó, ami összetartja a vállalatot.”

Buchowicz már tudományosan fogalmazta meg, mi is a vállalati kultúra: „az nem más,

mint az alkalmazottak – vállalatukkal kapcsolatos – véleményének, szokásainak,

értékítéletének, magatartásának, gondolkodási és cselekvési módjainak összessége”.

Hozzáteszi még, hogy a kultúra az alkalmazottakon keresztül jut el a környezethez,

„külvilághoz”. Ebben a közvetítésben pedig kiemelt szerepe van a felsı vezetınek.

Tánczos szerint „a vállalati kultúra magában foglalja az érzelmileg szerzett,

magatartásformáló értékelképzeléseket, és a gondolati, cselekvésirányító tudást. Az

egyes intézmények szolgálatában tevékenykedı emberek szocializálódásának a

folyamatában a kultúra állandó fejlıdésben alakul ki, és nemzedékeken át szabja meg

az emberek beállítódásait és tapasztalatait.” [10]

15

Müri egy jéghegy részeként képzelte el a kultúrát, melynek a vízben úszva tizedrésze

látszik csupán. Ezek a környezeti kapcsolatok. A fennmaradó 9/10 rész a vállalati

kultúra. Bıvített változatai Schein és Tánczos modelljei, melyek hasonló tartalommal a

kultúra szintjeit határozzák meg. Tánczos megkülönbözteti a felületi struktúrát, a

felületi struktúrát irányító szintet és a alapvetı feltevések szintjét. [11] Schein a

legfelsı szintet javak, képzıdmények szintjének nevezi, mely alatt az értékek és

ideológiák helyezkednek el, legalul pedig a premisszák, alapfeltevések szintje. [10].

JAVAK, KÉPZİDMÉNYEK

- nyelv, technológia, mővészet, rétegzıdés, státus-

rendszer, nemek szabályai, családok

� Látható, de többnyire nem

megfejthetı

ÉRTÉKEK, IDEOLÓGIÁK

- eszmék, célok, elérési eszközök, hısiesség, erények,

bőnök, vétkek

� Tudatosság magasabb szintje

ALAPFELTEVÉSEK, PREMISSZÁK

- Ember-természet, idı, tér, ember-ember

� Adottság

Láthatatlan, nem tudatos

3.1 táblázat

Peters és Waterman a kultúra és kölcsönhatásainak jellemzésére a McKinsey 7S,

vagy „vidám atom”-ként ismertté vált modellt dolgozták ki. Bár a modellt - és azt

bemutató „A siker nyomában” címő könyvet számos kritika érte szubjektivitása miatt

[12] – jól mutatja az értékrendszer és a

kulturális tényezık kapcsolatrendszerét:

A hét tényezıt két csoportra osztották, ún.

lágy és kemény tényezıkre. Kemény

tényezınek azok számítanak, melyek

megfogalmazására, megoldására, kezelésére

léteznek számszerősíthetı eszközök. A

kultúrának nem központi elemei, de attól

elválaszthatatlanok. Ilyenek:

Struktúra Stratégia

Rendszerek Értékrendszer Stílus

Káder- állomány

Képességek

3.a ábra

16

- stratégia: azaz a szervezeti célok és azok megvalósításához szükséges eszközök

kombinációi. Értelemszerően olyan célt nem lehet elérni, mely ellentmond a vállalat és

az egyének értékrendszerének.

- struktúra: a konfiguráció, a hierarchia és a bürokrácia foka mutatja, hogy milyenek

lehetnek a vállalaton belüli kapcsolatok. Egy erısen hierarchikus szervezetben az

innovativitás nem tud megélni.

- rendszerek: számítástechnikai, informatikai, kommunikációs, számviteli, pénzügyi

stb. rendszerek akkor lehetnek csak mőködıképesek, ha konzisztensek a kulturális

vonásokkal.

A lágy tényezıkre nincs alkalmazható matematikai alapú modell, ezek segítségével

lehet a vállalat, az egyes akciók egyedi arculatát kialakítani. Ilyenek:

- képességek: a szervezet alapvetı értékeibıl következı képességek, melyek

megkülönbözetik a vállalatot versenytáraitól.

- káderállomány: a munkatársak képzettsége, képességei. Az a tudásuk, melyet a

problémamegoldás során felhasználnak. Ide tartozik még a lelkesedés, elkötelezettség

is, melyek adminisztratív eszközökkel nehezen kimutathatók.

- stílus: a felsı vezetés vezetési stílusa az egész szervezetben érezhetı. Kisvállalatok

estében - méretükbıl kifolyólag – hatása egészen közvetlen módon mutatkozik meg.

- értékrendszer: ez a modell központi eleme, mely alapján az akciók, események

helyessége, helytelensége határozódik meg. Betölti egyfajta katalizátor szerepét, azaz

segíti a vele konzisztens dolgokat, míg gátolja az azzal ellentmondókat. [13]

Bár a vállalati kultúrát definiálók részben eltérı meghatározásokat adtak empirikus

kutatásaik eredményeképpen, közös jegyeik alapján a vállalati kultúra jellemzıi:

- az egész vállalatra, sıt környezetére is kihat,

- állandóan jelen van,

- nem önálló és független, hanem egy mindent behálózó dolog,

- hosszú idı alatt jön létre, illetve módosul,

- az alakításában a vezetınek kiemelt szerepe van,

- az egyének hordozzák, szokásaikban jelenik meg,

17

- valamilyen misztikus módon, részben láthatatlanul tevékenykedik, viszonylag

kevés megragadható eleme van.

A vállalati kultúra funkciói az alábbiakban foglalhatóak össze:

- kifejezi a vállalat kulturális identitását, a „mi”-érzetet,

- szimbolikusan, illetve racionálisan, de kifejezi a cselekvések értelmi

összefüggéseit; segíti a normák kialakulását,

- a szervezet minden szintjén megkönnyíti a cselekvések összehangolását, így

biztonságot nyújt,

- a tanulás és fejlıdés alapja, képes az egyéniségeket mozgósítani,

- keretet teremt az alrendszerek (vezetés, marketing stb.) kultúrák számára,

- a vállalati üzletvitel meghatározója. [14]

3.2 A kultúrák típusai

Különösen egy kisvállalat kultúráját alapvetıen három tényezı határozza meg:

- a nemzeti kultúra,

- az alapító-vezetı személyisége,

- az elvégzendı feladat (célok, piacok stb.).

A magyar nemzeti kulturális sajátosságok hatása a vállalati kultúrákra jól

prezentálhatóak Hofstede dimenzióin keresztül:

- kollektivizmus vs. individualizmus,

- hatalmi távolság,

- férfiasság vs. feminizmus,

- bizonytalanságkerülés.

A kollektivizmus skáláján az 1990 elıtti ideológiai rendszer alapján egy erıszakolt

kollektivizmus gyanítható. A kérdés azonban nem egyszerősíthetı le ilyen módon. Ma

is nagyfokú a csoporthoz, közösséghez tartozás igénye hazákban, ám különösen a

18

vezetıi magatartásban ez az ellentétét mutatja. [15] Ha ez nem így lenne, akkor nem

mőködhetne annyi egyéni vállalkozó és kisvállalat – hiszen nem lenne rájuk igény.

A hatalmi távolság kérdésköre a hatalom egyenlıtlen elosztásának hajlandóságát

vizsgálja. Sok szokásunk a nagy hatalmi távolság létét látszik igazolni: így a magyar

nyelvben meglévı magázás-tegezés, mely például az angolból hiányzik. Ide sorolható a

porosz-elvő oktatási rendszer is. [15]. Kisvállalatok estében a hatalmi távolság nem

határozható meg recept-szerően. Adott feladattól, vezetési stílustól és alkalmazotti

jellemzıktıl függıen egy magas értéket képviselı vállalat lehet ugyanúgy sikeres, mint

az, ahol hiányzik a hatalmi távolság.

A férfiasság-nıiesség vizsgálata egyértelmőbb választ adott: Magyarországon a férfias

jelleg dominál. Esélyt látnak a kutatók arra, hogy a gazdasági-társadalmi fejlıdéssel

párhuzamoson átbillenjen a mutató; ám például Ausztria, vagy Japán (és általában a

Távol-Kelet országai) a fejlıdés során megırizték férfias jellegüket. [15]

A bizonytalanságkerülés az újtól való félelmet, a változások elfogadást méri.

Magyarországon magas érték feltételezhetı, mely azonban megkérdıjelezhetı, ha

figyelembe vesszük a gazdasági környezet labilis voltát. Sikerek elérése esetén pedig a

járt utat még nehezebben hagyják el a vállalatok és a vezetık. Ez a társadalomban élı

általános pesszimista felfogásmód gátolhatja a modern vezetıi- és információs

rendszerek mőködését is. [15].

Deal és Kennedy 1982-ben erıs és gyenge kultúrákat határozott meg, ahol a gyenge

kifejezés nem hordoz magában feltétlenül pejoratív tartalmat. A kultúra erısségének

mércéi szerintük:

- közösen vallott hitek és meggyızıdések, melyeket a szervezetben dolgozók

osztanak. Ha sok ilyen található egy szervezetben, akkor beszélhetünk erıs

kultúrákról.

- A szervezet hány tagja osztja az alapvetı feltevéseket és meggyızıdéseket.

Minél többen, annál erısebb a kultúra.

19

- Az értékek és hitek preferenciája, azaz mennyire világosak a központi értékek,

és melyek a kevésbé fontos szerepet játszók. Magától értetıdik, hogy a központi

elemek megváltoztatása, alakítása a nehezebb feladat. [16].

Slevin és Corvin a feladatok végrehajtási módja szerint organikus és mechanisztikus

kultúrákat különített el. Mechanisztikus kultúrák – általában – ún. barátságos

környezetben sikerek, azaz kevés versenytárs, stabil környezet estén. Kisvállalatok az

alapító-vezetı által felvállalt, így egy személyre koncentrált kockázatból kifolyólag

mechanisztikus jellegőek. Ha a feladat megkívánja, és a vezetı képes rá, hogy

organikus jellegő kultúrát építsen ki, akkor sikeres lehet a vállalkozás. Sokaknak

azonban a bukást jelentette és jelenti az erıltetett gépezet-jelleg, a merev

kommunikáció és ellenırzés.

A két típus jellemzıi táblázatban összefoglalhatóak [10]:

Organikus kultúra Mechanisztikus kultúra

Kommunikációs csatornák Kommunikációs csatornák elıírtak, ellenırzött

információáramlás

Nyitottság, szabad információáramlás a szervezet

egészében

Mőködési stílus uniformizált és elıírt

Mőködési stílus egyéni szaktudásra épülı Döntési jogosultsága hivatalos beosztás szerint

hierarchikus

A szervezet a változó körülményekhez önként

alkalmazkodik

Alkalmazkodás lassú, a kipróbált elvekhez

ragaszkodnak még akkor is, ha a környezet

megváltozik

Hangsúly az ügyek elvégzésén, ezt nem

szabályozzák szigorú elıírások

Hangsúly az írott szabályokon; a már bevált

vezetési elvek az irányadók

Laza, informális ellenırzés Szoros ellenırzés az ellenırzési rendszerek

segítségével

Rugalmas munkahelyi magatartás a megengedett

helyzethez és a személyi adottságokhoz

alkalmazkodó egyéni magatartás

Elıírás szerinti munkahelyi magatartás; a

munkaköri elıírásokhoz kell ragaszkodni

Gyakori a csoportos megbeszélés és döntéshozatal A vezetık döntenek, a beosztottak véleményét

nem kérik

3.2 táblázat

20

Az egyik legismertebb tipologizálás Handy nevéhez főzıdik. İ négy típust jelölt meg,

abból kiindulva, hogy az eltérı tevékenységet végzı szervezetek jellegzetesen eltérı

értékrendszert alakítanak ki. Ezek a következık:

- erı (hatalom) kultúra,

- szerep-kultúra,

- feladat-kultúra,

- személy-kultúra. [17]

Az erı, vagy hatalom kultúrája pókhálóhoz hasonlatos. Középpontjában egy ember áll,

aki a döntési és információs csomópont szerepét is betölti. İ utasít és ellenırzi a

szervezet mőködését. Egy ilyen szervezet gyorsan és rugalmasan képes alkalmazkodni

a változó környezethez – feltéve, hogy a középpontbál álló személy képes és hajlandó

erre. A méret fizikai növekedésével a koordináció egyre nehézkesebbé válik, elıbb-

utóbb szükséges a pókháló felszakítása.

Az erı-kultúra a kisvállalatok többségére jellemzı. Az alapító- vezetı a központi

személy, az ı akarata érvényesül elsısorban. E modell is mutatja, hogy a kisvállalatok

növekedése során maga a vezetı válhat a fejlıdés gátjává: Ha egy túlméretes

szervezetet próbál mőködtetni ebben a formában, akkor erıit elaprózza – általában az

operatív feladatokat preferálja – „tőzoltást” végez -, stratégiára fókuszálni már nem

képes.

A szerep-kultúra a bürokráciát jelenti. Nem a személy a fontos, aki betölt egy adott

munkakört, hanem a feladat elvégzése. A hangsúly a szabályokon, a hierarchián van.

Az utasítási és ellenırzési rendszert formalizált. A mőködés és a reakciók

kiszámíthatók. Az egyes személyek számára adottak az elırejutási utak. Sok

tekintetben Slevin és Corvin mechanisztikus kultúrájához hasonlít.

A feladat-kultúra projekt-irányultságú, a mátrix-szervezetek sajátossága. Cél a munka

elvégzése, a lehetı leghatékonyabb erıforrás-feladat kombináció biztosításával.

Sikeres mőködéséhez elengedhetetlen a megfelelı alkalmazotti állomány kiválogatása.

21

A feladat-kultúrák gyenge pontja, hogy a vezetıi kontroll nehezen valósítható meg, a

részvevık belsı, önkontrolljára kell támaszkodni.

A személy-kultúrák olyan szervezetek jellemzıi, ahol a tagok között csak egy laza

kötelék áll fenn. Ilynek az ügyvédi irodák, vagy például a számítástechnikai szoftver-

fejlesztı cégek. Ezen feladatok megkövetelik, hogy a tagjaik a lehetı legnagyobb

mértékben élvezhessék az önállóságot. Nincs szükség olyan értékrendszerre, mely

részletesen „szabályozza” a munkavégzés módját.

A szolgáltatások, esetlegesen a kereskedelem területén mőködı kisvállalkozások

esteében lehet mőködıképes. Elınye a rugalmasságában rejlik, míg hátránya, hogy

stratégiai akciók nehezen dolgozhatóak ki benne.

Mintzberg a környezeti kihívásokra adott válaszok alapján tipizált. [18]

Megkülönböztet 5 féle vállalati kultúrát, az alábbi jellemzıkkel:

- stabil: - introvertált,

- ellenszenv a változásokkal szemben,

- „nem mindig kell menni”.

- reaktív: - befelé forduló,

- minimális kockázatot vállal,

- változásokat nehezen fogadja el.

- megelızı: - kifelé és befelé is figyel,

- hajlik a változásokra,

- „tervezz elıre”.

- feltáró: - kifelé forduló,

- hajlandó alapvetı változásokra is.

- kreatív: - kifelé fordul,

- keresi az újdonságokat,

- felvállal nagy kockázatot is.

22

A kisvállalatok alapítása a kreatív típus jegyeit viseli magán. Mőködésük során

azonban kevesen maradnak meg ebben a kategóriában. Ha sikereket érnek el, néhányan

megelızıvé válnak, jellemezıbb azonban (a tervezés nehézségei miatt), hogy reaktív

vagy stabil kultúra fog megszilárdulni.

A GLOBE nemzetközi kutatás 1995 és 2000 között egy többfázisú, empirikus kutatás

volt [19]. Célja volt gyakorlati alapokon nyugvó kultúra-jellemzést és tipológiát adni.

Megkülönböztettek:

- team-kultúrát,

- szabály-kultúrát,

- hatalom-kultúrát,

- verseny-kultúrát.

A team-kultúrával rendelkezı cégekre jellemzı az átlagosnál magasabb

bizonytalanságkerülés és a teljesítményorientáció. Az innovativitás nem hangsúlyos, a

feladatok jól strukturáltak. Alacsony a hatalmi távolság ezekben a szervezetekben,

magas a lojalitás és az egyének képesek saját céljaikat a csoportcél alá rendelni.

A szabály-kultúrában kiemelkedıen magas a bizonytalanságkerülés. A szabályok,

normák, illetve azok betartása fontos. A feladatok nem újszerőek, váratlanok,

kreativitást igénylık. A jutalmazási rendszer gyakran független a teljesítménytıl. A

lojalitás és büszkeség átlagos. Az egyének nem hajlandóak céljaikat a szervezeti célok

alá rendelni.

A hatalom-kultúrát az átlagosnál alacsonyabb bizonytalanság-kerülés jellemzi.

Alacsony a teljesítményorientáció, a feladatok rosszul strukturáltak. A vezetı

hatalmára támaszkodva vezet, személye konfliktuskerülést vált ki az alkalmazottakból.

Lényegében azonos Handy erı-típusával.

A verseny-kultúrában legalacsonyabb a bizonytalanság kerülése. Hangsúlyos az

innovativitás, az új keresése, a kísérletezés. Nem léteznek jól strukturált feladatok,

aminek oka itt az alkotói szabadság biztosítása. A tagok a konfliktusokat nem kerülik,

hanem nyíltan felvállalják. Magas a lojalitás és a büszkeség értéke.

23

Az empirikus kutatás alapján a vizsgált

szervezetek 40%-a team-, 15%-a szabály-,

30%-a hatalom-, 15%-a pedig verseny-

kultúrával mőködik.

3.3 A kultúra megjelenési formái

A mélyebb rétegekben élı értékrendszer, az alapvetı feltevések a felszínen különbözı

formákban manifesztálódnak, így mindenki számára láthatóak, ám nem feltétlenül

érthetıek. [10] Ilyenek:

- Szimbólumok (tárgyak, berendezések, vezetık, hısök, szerepek): az értékrendet, a

hiedelmeket visszatükrözı elemek, melyek nem feltétlenül tárgyiasulnak. Tárgyiasult

szimbólum például a vezetı kijelölt parkolóhelye (vagy annak hiánya), az irodák

berendezése, az uniformisok. Nem tárgyiasultak a hısök a hısiesség fogalmai – akik

példaként állnak az alkalmazottak elıtt. Legtöbben egyáltalán nem is ismerték ıket, de

már a név említése is erıs hatást vált ki. Elsı számú hısként az alapító személyét lehet

említeni.

- Nyelvezet (zsargon, szleng, gesztusok, jelek, dalok, viccek, kifejezések, szólások):

hosszú idı alatt egy vállalatnál kialakul egyfajta belsı szókincs. Sokszor egy-egy

elszólásból indulnak ki. Ide tartozik a vezetık és az alkalmazottak közötti

kommunikáció nyelvezete, gesztusai is.

- Történetek (legendák, mítoszok, sztorik): Ide tartoznak a hısökrıl szóló történetek,

vagy a vállalat egy-egy fontos problémájának megoldása – melybıl mindenki erıt tud

meríteni. Nem ritkák a humoros történetek, melyeknek egy oldottabb munkahelyi

légkör kialakításánál lehet kulcsszerepe.

Szervezetek megoszlása a GLOBE típusai alapján (%)

40%

15%

30%

15% team

szabály

hatalom

verseny

3.b ábra

24

- Szokások (szertartások, tabuk, rituálék, ceremóniák): A szokások a leglátványosabb

megjelenési formák. Egy összejövetel lehet szakmai tartalmú heti tájékoztató éppúgy,

mint az alkalmazottak gyermekeinek szóló Mikulás-ünnepség. Ezek a rendezvények –

aktuális céljuktól, rendezési helyüktıl függetlenül – pontosan tükrözik a vállalati

értékrendet. [10]

Már egy kisvállalat esetében is számolni lehet szubkultúrák kialakulásával. A

szubkultúrák abból erednek, hogy a vállalatot különbözı:

- személyiségő,

- feladatokat ellátó,

- végzettségő,

- társadalmi helyzető,

- hatalmi pozícióban elı emberek alkotják.

Schein szakmai alapokon szervezıdı szubkultúrákat említ, Louis pedig a vezetést

támogató, azt ellenzı és arra semleges típusokat különít el. [10] A kisvállalatoknak

szakmai különbözıségekbıl eredı kulturális széthúzással számolni kell, ezt azonban

elnyomhatja a középpontban álló, karizmatikus vezetı; illetve a konfliktusokat

megfelelıen kezelı légkör.

3.4 A kultúra, a vezetı és a légkör kapcsolata

A munkahelyi légkör a kultúra fizikai és nem fizikai elemeinek azon konkrét

kombinációban való megnyilvánulása, ahol az alkalmazottaknak és a vezetınek is nap

mint nap dolgozni a kell. A kultúra és a légkör között egyenes arányú kapcsolat van.

A vállalati kultúra és a légkör kapcsolata 3 féle lehet Tánczos szerint:

- Innovációra vezetı légkör és kultúra esetén értékelik a változásokat, a

versenyképesség javítása kiemelt, és a benne élık ismerik az önelégültség

veszélyét.

25

- Kiváló szolgálatokra vezetı légkör és kultúra esetén becsülik a vevık és

alkalmazottak elégedettségét, de az innovatív elemeken nincs alapvetı

hangsúly.

- Polgári viselkedésre vezetı légkör és kultúra esetén törekvés, hogy az

alkalmazottak többet tegyenek a minimálisnál. Becsülik a többletmunkát, mely a

siker felé vezetı út. [11]

Más csoportosításban kiváló, elviselhetı és elviselhetetlen kultúra és légkör

különíthetı el. Az elviselhetetlen kultúrát a „tőzoltás”, elmerülés a napi problémákban,

perspektívák hiánya jellemzi. Magas a fluktuáció, az alkalmazottak kedvetlenül látnak

mindennapi munkájukhoz. A kiváló kultúra ezzel szemben ismert, elfogadott stratégiát

jelent, az alkalmazottak lehetıségét az elırejutásra. A fluktuáció alacsony, az

alkalmazottak büszkék arra, hogy a vállalatnál dolgoznak. Az elviselhetı kultúrában

valamely összetevı hiányzik. Elıfordulhat ez az eset – különösen egy kisvállalat

esetében - egy rosszul megtervezett és kommunikált növekedés esetén.

Válságmenedzselési eszközökkel a problémák begyőrőzése elkerülhetı. [10]

A vezetı szerepe kiemelt a kultúra és a légkörformálásban az alapításkor és a

mőködés során:

- Példaképként szolgálnak, általában „hısökké” válnak,

- A jutalmazási és döntéshozatali standardok kézben tartásával kultúra-fenntartó

szerepük van,

- A személyzet kiválasztása során azokat az embereket választhatják, akik a

vállalat kultúrájába képesek beilleszkedni, illetve erısítik azt,

- Strukturális és stratégiai formáló szerepül különösen kisvállalatoknál

egyértelmő,

- Dönt a vállalaton belül a tárgyak, irodák, üzemek fizikai elrendezésérıl.

Vezetı

Kultúra

Fizikaielrendezés

Struktúraés stratégia

Személyzetkiválasztása

Jutalmazásirendszer

Példakép

26

A kulturális vezetıket Trice és Beyer négy típusra osztotta:

- kultúrát teremtı,

- kultúrát változtató,

- kultúrát megerısítı,

- kultúrát integráló.

A kultúra teremtése és változtatása innovatív feladat. Karizmatikus személyiséget

igényel, melynek erıssége kihat a keletkezı kultúra erısségére is. A megerısítés és

integráció fenntartó jellegő feladatok, ahol a „hısies vezetés”, konfliktus-kezelés, a

tárgyalástechnika, a csoportok mőködtetése, az intézményesítés a szükséges eszközök.

[10]

Krüger a stratégiaalkotás és a kultúra kapcsolatát piramisban ábrázolta, így azok

hierarchiája bemutatható [20]:

Stratégia

Hordozók Megvalósítási képesség

Rendszerek és szervezet

Felfogás és kultúra

3.d ábra

A piramis alapjaként a felfogást és kultúrát jelölte meg, melyre a szervezet, és annak

egyes rendszerei épülnek. A hordozók – mely kategória emberi és tárgyi tényezıket

együttesen jelent, illetve a szervezeti sajátosságokban rejlı megvalósítási képesség

egymás mellett szerepelnek. A piramis csúcsa a stratégia, mely a fentiek alapján nem

lehet sikeres, ha azt nem alapozza meg közvetett módon a vállalat kultúrája.

3.c ábra

27

4 . A VÁLLALAT VEZETÉSE

A vezetés a szervezeten belüli irányító, igazgatási-döntési tevékenységet jelenti [9].

Lehet testületi vagy egyszemélyes. A vezetı az a személy, aki a vezetési tevékenységet

végzi. Hétköznapi értelemben egy vállalat vezetıi alatt azokat a személyeket értik, akik

a hierarchia magasabb fokán állnak, és döntési-ellenırzési joguk van mások munkája

fölött. Ez a kör szélesebb, mint a jogszabályokban meghatározott ügyvezetıi kör.

A szakirodalom megkülönbözteti a menedzser és a leader típusú vezetıket, illetve

szerepköröket. Kotter az alábbiakban fogalmazta meg a két kategória közti

különbséget: [21]

Menedzser szerepkör Leader szerepkör

Célkitőzés Tervezés, költségvetési keretek

allokálása

Jövıkép, változási stratégiák

Feltételbiztosítás Szervezés, formális rendszerek

kialakítása, HRM

Maga mellé állít, kommunikál,

meggyız, elfogadtat

Végrehajtás Problémamegoldás, kontroll Motivál, inspirál, megerısít

Sikerkritérium Belsı hatékonyság, a komplex

szervezet zökkenımentes mőködési

rendszere

Eredményesség, a környezet

kihívásainak megfelelı sikeres

szervezeti változás

4.1 táblázat

A kisvállalatok vezetıinek, mivel a vezetési funkciók erısen az ı kezükben

összpontosulnak elméletileg mindkét szerepkörre alkalmasnak kell lenniük, a

gyakorlatban azonban ez nem mindig van így.

4.1 A vezetı személyisége

Érezhetı - a vezetést kultúra-alkotói aspektusában vizsgálva -, hogy a kisvállalatot

alapító vezetı elsıdleges, alapvetı módon határozza meg a vállalat kultúráját és a napi

mőködését is. A vezetı probléma-megoldási módja, vezetési stílusa mögött

személyiségjegyei, belsı értékrendszere húzódik meg.

28

A személyiség meghatározása a pszichológia feladata. A kifejezés hétköznapi

használatban az egyes emberek sajátosságát takarja, elméleti szempontból viszont

általánosító, absztrakt levonható sajátosságokat jelent. Egy vezetéselméleti

szempontból is jól használható meghatározást Allport adott 1961-ben: A személyiség

– a személyen belüli – pszichofizikai rendszerek olyan szervezıdése, amely az egyén

jellegzetes viselkedés-, gondolat- és érzésmintáit hozza létre. [22] A személyiség

hosszú idı alatt alakul ki, alapvetı elemei nem, vagy nehezen módosíthatóak.

Az alapító a vállalat sajátosságainak megformálása során saját belsı mintáit használja

a helyes-helytelen, jó-rossz, lehet-nem lehet problémák eldöntésére. Ezzel

megalapozza annak kultúráját.

Egy nagyvállalat vezetése heterogén és gyakrabban cserélıdik, így nem érezhetı egy

személy dominanciája. Kisvállalatok esetében a változásokkal szembeni ellenállásnak,

a növekedés személyiség-alapú gátjának tekinthetı ez a tény.

A személyiségben rejlı sajátosságok a döntéshozatal során csapdákhoz vezethetnek,

melyeket a pszichológia elhárító mechanizmusokként kezel. Ilyenek:

- Elfojtás: az elhárítás alapvetı formája. Lehet tudatos vagy tudattalan, lényege az,

hogy valamilyen – általában - negatív tartalmú jellemzı elıtérbe kerülését az egyén

kerüli. Veszélye, hogy olyan energiákat emészthet fel, melyre máshol lenne szükség.

- Tagadás: egy adott esemény vagy állapot tiszta, egyértelmő elutasítása. Példa rá a

diák, aki nem hiszi el a vizsgalapon a neve mellé írt osztályzatot. Veszélye, hogy

egyre nehezebben fogja a személy helyesen értékelni a valóságot.

- Projekció: a szorongás csökkentésének az a módja, amikor saját jellemzıinket

(hibáinkat) másoknak tulajdonítjuk. Veszélye, hogy mások bizalmát veszítheti el

vele a személy.

- Racionalizáció: ha a személy - akár erıltetve is azt - ésszerő magyarázatot keres az

eseményekre.

29

- Intellektualizáció: ha a személy a fenyegetı dolgokról hideg, analitikus, tárgyilagos

terminusokban gondolkodik, így csökken annak az esélye, hogy megfelelı súllyal

értékelje azt.

- Reakcióképzés: ha a személy valaminek az ellenkezıjét hangsúlyozza, még akkor is,

ha tisztában van állítása helytelenségével.

- Regresszió: ha a személy egy probléma megoldása során a megküzdés „kevésbé

érett” módjait alkalmazza (például nyers erıszak, fenyegetés a tárgyalás helyett)

- Eltolódás: ha a haragot, ellenérzést a személy más eseményre, emberre tereli át a

személy, így a fókuszálást igénylı kiesik a látókörébıl. [22]

4.2 Vezetéselméletek

Egy vezetı pozíciójánál, hatalmánál - és gyakran személyiségénél - fogva kiemelt

szerepet tölt be egy vállalkozás életében. A kisvállalkozások esetében méretbeli,

strukturális, mőködési sajátosságaik alapján feltehetı, hogy a vezetı szerepe

hatványozottan kiemelt, az átlagostól markánsabban jelenik meg.

A vezetéstudomány fejlıdése során elıször a személyiségjegyek vizsgálatából indultak

ki a kutatók. Egyre több környezeti tényezı figyelembe vételével vezetési stílusokat,

majd típusokat különítettek el. A feltevés helyességének vizsgálatához a vezetési

stílusokkal foglalkozó elméletek kívánom felhasználni.

Lewin csoportmunka-kísérletei alapján különített el vezetési stílusokat. Autokratikus

stílusa egy személy dominanciáját takarja a döntéshozatal során. A demokratikus stílus

esetében is kiemelkedik egy személy, akinek fı feladata a koordináció. A „lasses fair”

stílus esetében a csoportot alkotó egyének köteléke minimális. Likert az autokrata

vezetıket kizsákmányoló- és jóakaratú parancsolókra osztotta abból a szempontból,

hogy a vezetı saját céljain kívül másét is figyelembe veszi-e. [23]

30

A elméletet Tannenbaum és Schmidt fejlesztette tovább. Az autokrata-demokrata

tengelyt tovább bontva különítettek el - a korábbiaktól árnyaltabban - vezetési

stílusokat:

1. A vezetı meghozza és bejelenti a döntést (autokrata véglet),

2. A vezetı „eladja” a döntést,

3. A vezetetı elmondja a gondolatait, és felszólítja beosztottait, hogy tegyenek fel

kérdéseket,

4. A vezetı bejelent egy döntést úgy, hogy azon még változtatni lehet,

5. A vezetı elıadja a problémát, meghallgatja a javaslatokat, majd dönt,

6. A vezetı megállapítja a határokat, és felszólítja a csoportot a döntés meghozatalára,

7. A vezetı lehetıvé teszi, hogy elıírt korlátokon belül a csoport maga hozza meg

döntéseit (demokrata véglet). [21]

Vroom és Yetton 8 kérdésre adott igen-nem válaszok alapján különített el

autokratikus (A), konzultatív (C) és csoportos (G) vezetési stílusokat. A modellt fel

kívánom használni a továbbiakban, ezért részletesen ismertetem.

- A1: a vezetı maga oldja meg a problémát, vagy maga hozza meg a döntést

azokra az információkra alapozva, melyek az adott pillanatban rendelkezésére

állnak,

- A2: a vezetı beszerzi a szükséges információkat a beosztottaktól, aztán dönt.

Szabadon választ, hogy a problémát ismerteti-e, amirıl információt kér. A

beosztottaknak nincs meg az a szerepe, hogy alternatívákat javasoljanak.

- C1: a vezetı fontosabb beosztottaival egyenként megbeszéli a problémát, de

csoportként nem kéri ki a véleményüket. A döntés nem biztos, hogy tükrözi a

beosztottak véleményét.

- C2: A vezetı csoportként kér véleményt a beosztottaktól, de döntése még

mindig lehet az ı véleményüktıl eltérı.

- G: a vezetı a problémát a beosztottakkal, mint csoporttal osztja meg, együtt

alakítanak ki alternatívákat. A vezetı szerepe elsısorban levezetı elnöki. A

31

vezetı hajlandó elfogadni és megvalósítani olyan megoldást, mely a csoport

egészének támogatását élvezi.

A szerzık a problémákat és a módszereket az alábbi módon tartják

összeegyeztethetınek [24]:

Problématípus Elfogadható módszer

1 A1 A2 C1 C2 G

2 A1 A2 C1 C2 G

3 G

4 A1 A2 C1 C2 G

5 A1 A2 C1 C2 G

6 G

7 C2

8 C1 C2

9 A2 C1 C2 G

10 C2 C1 C2 G

11 C2 G

12 C2

13 C2

14 C2 G

4.2 táblázat

Vezetési stílusokra vonatkozó következtetések vonhatóak le McGregor X-Y

elméletébıl is. Az ún. X-ember idegenkedik a munkától, kerüli azt. Kényszeríteni és

ellenırizni szükséges, amit ı igényel is, hiszen így a felelısséget elháríthatja magáról.

Az Y-ember esetében a külsı kényszerre nincs szükség, az elkötelezettség áll a

középpontban, mely jutalmazással erısíthetı. Vállalja a felelısséget, leleményes,

alkotóképes módon viszonyul feladataihoz, amit a legtöbben nem tudnak teljes

mértékben kihasználni. [21] A vezetı az értékrendje függvényében alakítja ki a

munkaszervezési viszonyokat, ugyanakkor a beosztottakban élı X-ség vagy Y-ság

eltérı vezetési stílust igényel, mely nemmegfelelısége esetén tagadást, vagy kilépést

eredményez.

A

B

C

D

E

E

E

E

F

F

F

F

G

G

H

2

3

5

9

11

13

12

6

8

7

1

4

10

14igen nem

4.a ábra

32

A típus-elméletek körébıl az egyik elsı tipologizálás Maccoby nevéhez fızıdik.

Mesteremberének késztetése van az önállóságra, a pontos munkára, mindig a

tökéletességre törekszik. Csoportban nem tud dolgozni, lefelé autokrata. A

dzsungelharcos típus lételeme a hatalom, a harc. Vad, versenyzı, akiben a cél és az

eszköz fogalmak összekeveredhetnek. A szervezeti ember az intézményre, az

intézményesítés és adminisztráció nyújtotta hatalomra törekszik. A játékos szeret

kiszámíthatóan kockáztatni. Útkeresı, feldobják a kihívások, hírnévre, birodalomra

vágyik. Hajlamos a fantáziálásra, irrealitások hajszolására. Akár hazugságoktól sem

mentes. [23]

Kisvállalatokra jellemzı lehet a mesterember, illetve (például marketing, e-business

területeken) a dinamikusabb játékos típus. A szervezeti ember és a dzsungelharcos

típusa a kisvállalati vezetés-struktúra összefüggés sajátosságaival nem egyeztethetı

össze.

Míg a struktúra és a kultúra kölcsönhatásában viszonylag egyértelmő következtetések

vonhatóak le a kisvállalati mőködéssel kapcsolatban, a vezetés kérdései már nem

ennyire tiszták. A kisvállalati kultúra vezetıtıl való függése, e mögött pedig a vezetı

személyisége sokféle lehet. Úgy vélem, nem lehet „receptet” adni arra, hogy milyen

stílus esetén lesz sikeres a vállalat. Egyaránt hozhatók példák sikeres és sikertelen

autokrata vezetéső vállalatokra és demokratikus stílusúakra is.

4.3 Kommunikációs készség és változásokhoz való viszony

Egy vezetıt számos, személyiségébıl eredı tényezı jellemez. A pozitív gondolkodás, a

problémaérzékenység, a félelemtípus – illetve a kommunikációs készség és a

változásokhoz való viszony a pszichológia által is vizsgált személyiségjellemzık. Az

utóbbi kettınek a kisvállalatok mőködtetése során kiemelt szerepe van. A

33

kommunikáció a vállalaton belül, illetve a környezettel, valamint a változások

megfelelı fogadtatása a sikeresség alapvetı kritériumai.

Egy 21-21 kérdéses, pontozásos felmérés az alábbi típusokat különíti el:

Hogyan lehet kommunikálni velünk?

- A típus: A harmónia keresése konfliktusokat teremt

Az e csoportba tartozóknak problémáik vannak partnerükkel. Különösen az esik

nehezükre, hogy partnerük negatív érzéseirıl elbeszélgessenek vele. A problémák elıl

való kitérés, illetve a nem megfelelı beszédmodor az eredményezi, hogy az illetı alá,

vagy túlbecsüli partnere érzelmeit. Emiatt állandósulnak a konfliktusok. Az ilyeneknek

azt tudjuk tanácsolni, ne riadjanak vissza a helyzet tisztázásától. Ha úgy érzik, hogy

erre szóban képtelenek, levelet is írhatnak!

- B típus: Kié a hatalom?

Ha az ebbe a csoportba tartozóknak problémájuk van partnerükkel, annak általában

valamilyen hatalmi konfliktus az oka. A viták célja ilyenkor a pillanatnyi erıviszonyok

tisztázása, de akár akarja az illetı, akár nem, a vita a partnerben mindig azt az érzést

kelti, hogy nem értik meg, véleményével nem törıdnek.

- C típus: A jó beszédkultúra mindennél többet ér

Az e csoportba tartozók játszi könnyedséggel tudják elérni másoknál a termékeny

véleménycserét, és könnyen tudnak érzelmi kapcsolatokat létrehozni. Arra is képesek,

hogy megértessék a problémák lényegét és meg is oldják azokat. Ha vitára kerül a sor,

célratörıen viselkednek, de sohasem bántanak meg senkit. Ha szükséges, kellıen

rugalmasak is tudnak lenni, képesek revideálni véleményüket. Csak gratulálni lehet

nekik! [23]

34

Változáshoz való viszony típusai

- A tradicionalista:

Az e csoportba tartozókat idegesítik a változások, sıt néha meg is ijesztik ıket. A régi

rendet azért tisztelik, mert csak akkor érzik biztonságban magukat, ha a szabályok

változatlanok maradnak. Ezért ırzik és ápolják olyan nagy lelkesedéssel a

hagyományokat. Abban igazuk van, hogy bizonyos alapvetı rendezési alapelvekre a

társadalmi életben ma is szükség van. Nem szabad azonban elfelejteniük, hogy az idık

változnak és nekünk is változni kell bennük. A társadalomban és tudatunkban

végbemenı változásokat nem szabad letagadni! Ezek a változások az okai, hogy

bizonyos hagyományok a kelleténél tovább élnek, pedig már elvesztették értelmüket.

Ne ragaszkodjunk tehát fölöslegesen olyasmikhez, amelyek a saját életünket és

embertársainkét is megkeserítik.

- A realista:

Az e csoportba tartozók realista módon viszonyulnak a változásokhoz: Legyen, aminek

lennie kell – és ehhez akkor is ragaszkodnak, ha valaminek az elvesztése fájdalmat

okoz nekik. Noha megértik az idık szavát, csak olyan változásokat fogadnak el,

melyeket indokoltnak tartanak. Szó nincsen arról hogy mindenáron változásokat

akarnak keresztülvinni. A változtatásokat nem hirtelen, egyik percrıl a másikra vezetik

be, hanem igyekeznek folyamatosan alkalmazkodni a környezetben végbement

változásokhoz. Ösztönszerően érzik, hogy az élet mikor követel változtatásokat.

Cselekedeteik alaptörvénye: „Minden folyik”.

- A szabadgondolkodó:

A szabadgondolkodók (liberálisok) számára a változás az élet sója. A hagyományok és

szokások nem nagyon érdeklik ıket. A rögzült struktúrák és idejüket túlélt ideálok

megvetésük tárgyai. Ezt a véleményüket mind viselkedésükkel, mind ruházatukkal

kifejezésre juttatják. Még hosszabb kapcsolatba sem szívesen mennek bele, és hogy

valakivel egy életen át kapcsolatban maradjanak, számukra elképzelhetetlen.

35

Munkahelyükön is állandóan a változatosságot keresik. Ha már beleuntak az egyik

fajta munkába, másik után néznek. Joggal vethetı fel a kérdés, hogy valóban csupán a

szabadság és függetlenség iránti vágy készteti-e ıket életük állandó alakítására – vagy

csupán a szoros kötıdéstıl való félelem miatt vándorolnak-e folyton egyik helyrıl a

másikra? [23]

4.4 Döntéshozatali stílus

A vezetéshez, a vezetıhöz kapcsolható legfontosabb fogalom a döntéshozatal. A

döntéshozatal módja alapvetıen a vezetı értékrendszerétıl, személyes vonásaitól függ,

de a szervezeti sajátosságok is befolyásolják.

A döntéshozatali folyamat 3 fı részre bontható:

- döntés-elıkészítés: mely az információgyőjtést, az alternatívák kidolgozását

jelenti,

- maga a döntés,

- megvalósítás, kivitelezés szakasza. [23]

A döntés, illetve annak elıkészítése megvalósítható csoportosan is (konszenzusos

döntés, illetve konzultatív stílus), a végrehajtás viszont tisztán vezetıi utasítási feladat.

Allison 4 döntéshozói típust különített el:

- optimalizáló közelítés: egyszemélyes, elemzésen alapuló döntés. Feltételezi a

tökéletes informáltságot, vagy azok megszerezhetıségét. A kvalitatív technikák

dominálnak.

- Kielégítı megoldások: több döntéshozó van, közös, szuperordinált – és mellette

saját – célokkal. A problémákat komplexitás, magas bizonytalanság-tartalom

jellemzi. Cél ésszerő ráfordítással általában jó eredményt elérni.

- Tekintélyelvőség: nincs felszentelt cél, mindenki saját céljai alapján cselekszik.

A döntéshozatalban is az érdekérvényesítési harc dominál.

36

- Halogatás „tudománya”: hiányzik a racionalitás, a cselekvıképesség, a

kreativitás. A döntések a múlton, korábbi tapasztalatokon nyugszanak. [11]

A döntéshozatalban az egyének személyiségébıl és a vállalti kultúrából levezethetı

döntéshozatali csapdák, észlelési hibák jelenhetnek meg. Kívülálló ember számára

ezek nagyjából átláthatóak, benne élve azonban a kultúra részévé váltak, nem

felismerhetıek. Ilyen csapdák - a személyiségnél tárgyaltakon túl:

- sztereotípiák: információ hiányában egy csoporttal azonos tulajdonságokat

feltételeznek valakinek, vagy valaminek,

- halo-effektus: az általános kedvezı benyomás tompítja az egyes területek

kedvezıtlenségét,

- tudat alatti befolyásolás: egyes dolgokra nem emlékszik az illetı, míg

másoknak túl nagy jelentıséget tulajdonít,

- szelektív érzékelés: az illetı saját szakterületének, értékrendszerének megfelelı

dolgokat hangsúlyoz túl, mások rovására,

- lehorgonyzás: aránytalanul nagy súlyt kap az elsı megszerzett információ,

- status quo: fennálló állapot ırzésére irányuló túlzott erıfeszítés,

- elsüllyedt költségek: valamilyen kulturális hatásra egy rossz döntés

végrehajtásának folytatása mellett kiállni,

- keretbe foglalás: a probléma megfogalmazása gyakran befolyásolja a választott

megoldást. Hiányzik a tartalmi értékelés.

- Becslés és elırejelzés: túlzott magabiztosságot, illetve óvatosságot adhatnak a

szerint, hogy mekkora a valósághőségük, illetve milyen szélsıséget

hangsúlyoznak. [23] [25]

Szakemberek javasolnak megoldásokat arra, hogyan kerülhetıek el ezek a csapdák

(feljegyzések készítése, több oldalról való megközelítés, konzultáció…), [25] ám ezek

mindegyike a személyiségjegyek és/vagy a vállalati kultúra megváltozását célozzák

meg, melyek nehezen módosítható tényezık. A kultúra több év távlatában is szilárd,

konstans tényezıje mőködésnek, így a döntéstámogató és a teljesítmény-javító

módszerek közül is olyanok kerülnek elıtérbe, melyek összeegyeztethetıek velük.

37

5. A KULTÚRA ÉS VEZETÉS EMPIRIKUS KUTATÁSA

5.1 A kutatás célja

A kisvállalati kultúrával és vezetéssel kapcsolatos vizsgálataimat a korábbi kutatási

tapasztalataim, illetve a szakirodalmi feldolgozásokon túl új empirikus kutatással is

kiegészítettem.

40 vállalkozást kerestem fel a mezıgazdasági, az ipari, a kereskedelmi és a szolgáltató

szektorokból, melyek ismerısök, vagy üzleti partnereik információi alapján a

kisvállalati körbe tartoznak. Szélesebb körő megkeresésnek idıbeli, anyagi és emberi

erıforrásbeli korlátai voltak.

A felkeresett vállalkozások közül 15 elutasította az együttmőködést, mely – korábbi

tapasztalatok alapján - elızetes várakozásaimnak megfelelt. A vezetık elfoglaltak,

erıiket számos feladat között kénytelek megosztani; sokan azonban érdeklıdés nélkül

zárkóztak el a segítségtıl.

Az empirikus kutatás statisztikai feldolgozásra alkalmas kérdıíves megkérdezésbıl,

illetve egyes cégeknél a vezetıkkel és dolgozókkal készített mélyinterjúból állt. A

mélyinterjú megvalósítása hasznos lett volna minden vállalatnál, ám ez egyrészt idıbeli

korlátok, másrészt a vezetık témához való viszonyulása miatt nem volt

megvalósítható. A kérdıívet sokszorosítása elıtt egy ismerıs vállalatvezetı

közremőködésével teszteltem azért, hogy hiányosságait, fogalmazásbeli gyenge

pontjait pótolhassam. A felhasznált kérdıív a „B” mellékletben található.

A kutatás célja az volt, hogy feltárjam a kisvállalati vezetés és a kulturális viszonyok

jellemzıit, kapcsolatrendszerét magyarországi bázisvállalatoknál. Vizsgáltam, hogy a

vezetı milyen módon, milyen elvek alapján alakítja ki és mőködteti a vállalat

szervezetét, illetve a vállalat hogyan felel meg a környezeti kihívásoknak.

38

5.2 A kutatáshoz felhasznált kérdıív

Fı módszerként kérdıíves megkérdezést alkalmaztam, melynek elınye, hogy:

- statisztikailag feldolgozható, standard információkat szolgáltat,

- olyan kérdésekre is válaszolnak a megkérdezettek az anonimitás biztosítása mellett,

melyek egy szóbeli interjú során esetleg fel sem hozhatóak.

A kérdıív a mellékletben található. Nem tartalmaz rovatot a vezetı nevére, személyes

adataira a nagyobb ıszinteség reményében. Elégségesnek tartottam a cég nevét

megkérdezni a regisztráció miatt, illetve kértem a bélyegzıvel történı hitelesítést.

A kérdıívet úgy állítottam össze, hogy az a vezetıtıl a lehetı legkevesebb idejét vegye

el Kitöltési útmutatót mellékeltem, mely a kérdıívet otthon kitöltı vezetıket segítette.

Legtöbben éltek is e lehetıséggel és nem négyszemközt válaszoltak a kérdésekre.

A kisvállalatokat elsısorban ismeretségi körbıl kiindulva, Szabolcs-Szatmár-Bereg

megyében kerestem fel. További mintaelemeket az ı segítségükkel, ún. hólabda elven

győjtöttem. Általános tapasztalatom, hogy a vezetık nem szívesen töltenek ki

kérdıíveket, mert tartanak attól, hogy negatív képet festenek a vállalatról és

önmagukról. Ezt támasztotta alá, hogy a legtöbb véletlenszerően felkeresett vezetı

nem kívánta segíteni munkámat.

Az empirikus kutatásom mintája nem tekinthetı statisztikai szempontból

reprezentatívnak, de igyekeztem úgy összeállítani, hogy a kisvállalatokat minél jobban

bemutassa.

A kérdıív elsı blokkjában általános, néhány szavas vagy mondatos választ igénylı

kérdéseket tettem fel, melyekkel a vállalatról egy általános kép állítható fel.

Foglalkozik:

- a kisvállalati besoroláshoz szükséges beszámoló- és létszámadatokkal,

- a küldetés, filozófia, stratégiai gondolkodás minıségével,

- a bérezési, ösztönzési és motivációs potenciálokkal,

39

- a humánerıforrás menedzselés kulcspontjaival és participációval,

- az informatikai színvonallal,

- illetve rövid kérdésekkel a vállalat mőködésének értékelését kértem.

A kérdıív II. és IV. blokkja a szervezeti kultúra kérdéseivel foglalkozik, a „GLOBE”

és az „OTKA” kutatások alapján. E kutatások bevált, elismert és tesztelt módszertannal

dolgoznak, kérdéseik kisvállalati kutatásomnak is alapját képezik.

A két blokkot azért különítettem el egymástól – még címükben is (II. A szervezet

jellemzıi, illetve IV. A vállalati kultúra) -, mert így a hasonló problémakörre

vonatkozó kérdések nem szorosan egymás után szerepelnek, illetve a – szerintem -

legkényesebb, vezetésre vonatkozó (III.) blokkot nem kívántam a kérdıív utolsó

blokkjában szerepeltetni.

A kérdésekre a vezetı 1-tıl 7-ig tartó skálán bekarikázással jelölhette, hogy az adott

állítással mennyire ért egyet. Az egységesség igénye miatt a több lehetséges válasszal

rendelkezı kérdéseket átfogalmaztam, így a vezetı a válaszait azonos séma alapján

adhatta meg.

A skála pontjainak értelmezése (a 2,3 és 5,6 értékek esetében javasolt, orientációs

jelleggel):

- 1: erısen nem ért vele egyet (nem jellemzı a vállalatra, nem igaz stb.),

- 2: nem ért vele egyet, de van benne valami…,

- 3: vannak ellenvetései az állítással szemben,

- 4: nem tudja eldönteni, hogy egyetért-e vele,

- 5: esetenként egyetért vele,

- 6: teljes egészében nem tudja elfogadni az állítást,

- 7: teljes mértékben egyetért vele.

A kérdések témakörei a következık:

- innovativitás vs. szabálykövetı magatartás preferálása a vállalatnál,

- a csoportok és egyének viszonyai,

40

- kötıdés, lojalitás, megelégedettség, motiváció a dolgozók és a vezetık részérıl,

- az egyének viselkedésének alapvetı megnyilvánulásai a munka során,

- a vállalat-környezet kölcsönhatás minısége,

- kommunikáció a szervezetben.

A kérdıív III. blokkja a vezetési stílussal foglalkozik. Két stratégiai fontosságú kérdést

vizsgál: a kommunikációt és a változásokhoz való viszonyt. A kérdések pszichológiai

jellegőek, szándékosan nem a vállalati fogalomrendszerbe illesztettek. A

kommunikációs képességeknek a mindennapi mőködésben alapvetı szerepük van, ám

egy változási akció közvetítése is a kisvállalati vezetı feladata. Még ha a vezetı

hajlandó is a problémaorientált együttmőködésre, lehet, hogy ezt képtelen a vállalaton

belül kommunikálni. A változásokhoz való viszony mutatja meg, hogy a környezeti és

a belsı kihívásokra milyen minıségben képes reagálni a vezetı – és rajta keresztül az

egész vállalat.

A forrás irodalom [23] 1-tıl 4-ig terjedı skálán kérte a válaszokat, melyet átalakítottam

a használt 7-es skálára.

A kérdésekre adott válaszok értékelése a következı:

Jól lehet-e kommunikálni velünk?

A típus III. blokk/ 3, 6, 9, 12, 15, 17, 20 kérdések

B típus III. blokk/ 1, 4, 8, 10, 13, 18, 21 kérdések

C típus III. blokk/ 2, 5, 7, 11, 14, 16, 19 kérdések

5.1 táblázat

Hogyan viszonyulunk a változtatásokhoz?

A tradicionalista III. blokk/ 22, 25, 28, 31, 34,37,40 kérdések

A realista III. blokk/ 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41 kérdések

A szabadgondolkodó III. blokk/ 24, 27, 30, 33, 36, 39, 42 kérdések

5.2 táblázat

41

A vezetı típusát a jelölt kérdésekre adott összesített pontszámok közül a legmagasabb

mutatja meg.

A vezetési stílus vizsgálatához Vroom és Yetton modelljét használtam fel, az

elméleteknél ismertetett értékeléssel. A nyolc kérdésre igen-nem válaszokat kértem a

vezetıktıl úgy, hogy gondolják át, hogyan születik meg egy fontosabb döntés a

vállalatuknál. Ebben a formában a modell nem ad árnyalt választ a kérdésre, de

kategóriákban elhelyezhetı. Ahhoz, hogy árnyalt képet kaphassunk a vezetési stílusról,

a kérdésekre hosszú megfigyelés és interjúk alapján kellene kívülállóként

válaszolnunk, ezt azonban a kutatási körülmények nem tették lehetıvé.

A kutatáshoz felhasznált kérdıívet a melléklet tartalmazza. A színes számokkal jelölt

kiegészítések a statisztikai feldolgozást segítik, a kérdések nagy számosságának

pszichikai hatásai miatt az alanyok e sor- és oldalszámokat nem kapták meg.

5.3 Általános tapasztalatok

Kérdıívemmel mintegy 40 vállalkozást kerestem fel, melyek közül 25 fogadott. Az

elutasítók többsége elfoglaltságára hivatkozott. Volt olyan vállalkozás, ahol kávéval,

süteménnyel kínáltak és mindenben készségesen segítettek, míg mások – sajnos

többségében – lekezelıen álltak hozzá munkámhoz.

A 25 fogadó cég mindegyike töltött ki kérdıívet, 6 esetben pedig mélyinterjúra került

sor. 8 esetben jelen voltam a kérdıív kitöltésénél, így egyrészt kérdéseikre tudtam

válaszolni, másrészt ellenırizhettem, hogy érthetı-e a kérdıív a vezetık számára.

Probléma az alkalmazott és a dolgozó fogalmakkal kapcsolatban merült fel. Volt, aki

szinonimként kezelte ıket, mások alkalmazottaknak csak az adminisztrációban munkát

teljesítıket tekintették.

42

A válaszadási morál általában jó volt, a vezetık elolvasták a kérdéseket, átgondolták,

majd a skálán értékelték. A mintába 19 vállalat került. A többi esetben a hitelesítés

hiányzott, vagy a válaszok komolytalanok voltak: többségében 4-es, bizonyos kérdések

esetében 1-es, vagy 7-es válaszokkal, egymásnak ellentmondóan.

5.4 A vállalatok általános jellemzıi

A felkeresett vállalkozások többsége korlátolt

felelısségő társaság, vagy betéti társaságként

mőködik. Az egyéni vállalkozók száma 2, illetve a

szövetkezeteké 1.

8 cég ipari, 4 kereskedelmi, 6 szolgáltató, 1

élelmiszeripari területen mőködik.

A felkeresett cégek közül 3-nak, a mintában 1-nek van deklarált cégfilozófiája és

küldetése (MSZ EN ISO 9001:1996 kapcsán). Cégrendezvények a cégek 42%-ára

jellemzıek, elsısorban évzáró vagy karácsony alkalmából. Néhány vállalat a nagyobb

feladatok, projektek lezárását is megünnepli.

A cégek 63%-a támogatja az alkalmazottak képzési részvételét, 57% pedig tart

rendszeres házon belüli képzéseket. A válaszok alapján vállalkozások 36%-a

alkalmazottait bevonja a döntések meghozatalába. A cégeknek csak igen kis hányada

nem kéri ki alkalmazottai véleményét a problémák

feltárása, és a megoldási variánsok kidolgozása

során

Számítógép nélkül a mintabeli cégek közül 3

mőködik. A gépesítés az adminisztrációban, a

dolgozók nyilvántartásában és a bérszámfejtésben

van segítségükre. A készletgazdálkodás terén – bár

még élnek a papír alapú bizonylatok – ma már

Mintaelemek iparág szerinti megoszlása (db; %)

8; 42%

4; 21%

6; 32%

1; 5%

ipar

kereskedelem

szolgáltatás

élelmiszeripar

Változási típusok megoszlása

16%

68%

16%

tradicionalista

realista

szabadgondolkodó

Kommunikációs típusok

megoszlása

16%5%

79%

kommA

kommB

kommC

5.a ábra

5.b és c ábra

43

nélkülözhetetlenek az adatbázis-kezelı szoftverek. A vállalkozások 74%-a internet-

kapcsolattal rendelkezik. A szolgáltatók mindegyike, illetve az ipari vállalatok mintegy

fele már a partnerkapcsolatok kezelésére, megrendelések lebonyolítására is használja a

világhálót. A többiek most ismerkednek a rendszer lehetıségeivel.

Az elméleti részben tárgyalt pszichológiai alapú kérdıívre adott válaszok alapján a

jellemzı kommunikációs típus C, azaz „a jó beszédkultúra mindennél többet ér”; a

változási típus pedig realista. Felmerült, hogy a válaszok torzsága miatt alakult így, ám

ez a részletes statisztikai elemzés során a szóródási mutatók alapján kizárható. [„A”

melléklet]

A stratégiai elképzeléseket négyszemközti megbeszéléseken tudatják a vezetık, mely

az alacsony létszám mellett megoldható – illetve sajátos manipulatív mozgásteret is ad

a kommunikációhoz.

A panaszok meghallgatása is általánosan szóban történik, egyes cégeknél összekötve

az üzemlátogatással. A megkérdezettek a problémameghallgatást nem bízzák a

csoportvezetıkre.

Modern döntéstámogatási technikákat nem használnak, a vezetık többsége a

felsoroltakat (brainstorming, brainwriting, metaplan, 635 stb.) nem is ismerte.

Bérezés tekintetében a fix bér dominál, ipariaknál nem ritka a teljesítménybér –

azonban például degresszív bérezéssel csak egy esetben találkoztam. A fizikaiak bére

számos vállalatnál minimálbér, vagy a környékén mozog.

A jövıbeli feladatok között legtöbben az EU-konformitást jelölték meg, de jellemzı

válasz volt még a piacon maradás. A vezetık a széles termékválasztékban, a

rugalmasságban, az egyedülállóságban látják kiemelkedınek a céget. A fejlesztésre

váró terület esetében kevesebb választ kaptam, melyek ipari területen a

készletgazdálkodás, szolgáltatók esetében pedig a marketing körül csoportosultak.

5.c ábra

44

5.5 Statisztikai elemzés eszközei

A megkapott kérdıíveket több oldalról is megvizsgáltam, hogy homogén csoportokat

képezhessek belılük. Az elemzéseket a Microsoft Excel XP program segítségével

végeztem el. Elsı lépésként az ismérvek közötti sztochasztikus viszonyokat

jellemeztem a „korrel(tartomány)” függvény segítségéve [m/1 táblázat]. Közepes vagy

erısebb kapcsolatot a döntési participáció és a Vroom-Yetton típus, illetve a

kommunikációs és Vroom-Yetton típus között találtam.

A kérdıív 1-tıl 7-ig értékelhetı válaszaira átlagot (átlag(tartomány)), korrigált

tapaszatlati szórást (szórás(tartomány)), és szóródás terjedelmét (max(tartomány)-

min(tartomány)) számítottam a táblázatkezelı beépített függvényei segítségével.

A csoportképzéshez elsı lépésként a Vroom-Yettom modellt használtam fel. Így

elkülönítettem 4, majd késıbb 5 csoportot. Az egyes csoportokon belül a válaszok

korrigált tapasztalati szórásainak összege alacsonyabb volt, mint a minta egészére

vonatkozóan, azaz a mintából olyan csoportokat sikerült képezni, melyekben a

válaszok homogénebbek. Ezt a vizsgálatot a II és IV. blokk után elvégeztem –

függetlenül - a III. blokk kérdéseire is, ahol hasonló eredményt kaptam, ezzel

alátámasztva a módszer használhatóságát. [m/3 és m/5 táblázatok]

45

6. VEZETÉSI ÉS VÁLLALATI KULTÚRA-TÍPUSOK A KUTATÁS ALAPJÁN

6.1 Vizsgálati faktorok

A kapott válaszokat az egyszerő statisztikai elemzésen túl más eszközökkel is

megvizsgáltam. A kérdıív kérdései alapján 6 faktort különítettem el:

Megnevezés Kérdések Jellemzı

Lojalitás II/2,6,7,8,16,17

IV/4,7,10,29,32,33

Mennyire lojálisak egymáshoz a cég,

a vezetık és az alkalmazottak?

Innovativitás II/1,4,12,15

IV/34,36,39

Mennyire hajlandó és képes a vállalat

az újdonságok keresésére és

befogadására?

Teljesítményorientáció II/3,5

IV/2,6,13,16

Mennyire áll a feladat a gondolkodás

középpontjában?

Jövıorientáció II/10

IV/8,14,15,17,18,19

Mennyire tekint a vállalat a jövıbe?

Emberek viselkedése II/9, 11,13,17

IV/1,3,5,9,11,12,20,27,28,30

,37, 40

Mennyire családias és megértı a

munkahelyi légkör?

Feladatmeghatározás

és ellenırzés

IV/1,

5,21,22,23,24,25,26,27,35

Mennyiben támaszkodik a vezetés

hatalmi pozíciójára a feladatok

meghatározása és ellenırzése során?

6.1 táblázat

A lojalitás vizsgálja az alkalmazott, a vezetı és a vállalat kölcsönhatásait. A magas

értékek az erıs lojalitást jelentik, az alacsonyak a gyenge kötıdést. Az innovativitás a

változó világunkhoz való folyamatos alkalmazkodás képességét vizsgálja. A magas

értékek jelentik a magas innovativitást. A teljesítményorientáció azt vizsgálja, hogy

mennyire kiemelt helyen áll a konkrét feladat a vállalati gondolkodásban. Magas

értékek esetén a feladat pontos, kérdezés nélküli végrehajtása az egyedüli, ahol a

vezetı a hatékonyságot kezelni kívánja. A jövıorientáció faktorának magas értéke

esetén a vállalat figyelembe veszi mőködése során a prognózisokat, a várható

46

trendeket. Alacsony értékek esetén a ma feladatai kötik le erejüket. Az emberek

viselkedése az emberi kapcsolatok során tanúsított megértést, toleranciát,

együttmőködı készséget mutatja magas értékek esetén. A feladat-meghatározás és

ellenırzés faktorának magas értékei esetén a hatalom a feladatkiosztás és a

számonkérés alapja, alacsony értékeknél a szakmai hozzáértés szerepe nagyobb.

A faktorok kialakítása során támaszkodtam Hofstede és a GLOBE munkáira, azok

szempontjait be is építettem, ám saját súlyozás alapján más kategóriákat alakítottam ki.

Például a feminizmus kérdését kevésbé emeltem ki.

A 6 faktor jellemzésére egy indexet használtam, melyet a következı módon

határoztam meg: Az egyes cégeknél (csoportoknál, majd az egész mintában) a kapott

válaszok értékét, illetve az átlagokat átlagoltam súlyozás nélkül. A fordított tartalmú

kérdéseket (II/1,4,9,11,12,14 és IV/5,9,33,34,40) „(7+1) - kapott érték” képlettel

vettem számításba. Az indexet %-ban úgy fejeztem ki, hogy a számított átlag értékébıl

levontam 1-et, majd szoroztam 100/6-tal (így az 1,00 érték a 0%-nak felel meg, a 7,00

a 100%.nak). [m/4 táblázat]

Az indexek körülbelül 50% alatti értéke esetén az adott jellemzıt gyengének

minısíthetjük, 70% fölött magas értékőnek.

A faktorelemzés és az indexes jellemzés az egyes típusok jellemzéséhez jól

felhasználható. Az indexek segítségével derült fény arra, hogy az egyik csoportot

tovább bontva árnyaltabb eredményt kaphatok.

A mellékletben az elemzés Excel munkatáblájának metszetei megtalálhatóak, melyek

a csoportonként és faktoronként mutatják:

- átlag, szórás, szóródási terjedelem értékeit,

- számított faktor-indexeket. [m/4 és m/5 táblázat]

47

6.2 A kisvállalati kultúra és vezetés általános jellemezıi

Az összes kisvállalatra számított indexek alapján a lojalitás értéke közepes (66,5 %).

Az innovativitás gyenge (48,1 %) értéke magyarázható az egyszemélyi tıke

kockáztatásával. A teljesítmény-orientáció (64,9 %) közepes értéke abból adódik,

hogy egyes cégeknél hiányzik a munka strukturáltsága, a piac és a belsı elvárások

ismerete – így náluk a teljesítményorientációról nehéz beszélni. A jövıorientáció

(66,7 %) közepesnek minısíthetı, melyet a szükséges információk hiánya okoz. A

munkahelyi légkör (55,4 %) gyengén-közepesen barátságos, a feladat-

meghatározásnál és ellenırzésnél (60,9 %) pedig a hatalmi viszonyokban rejlı

lehetıségek szők körét használják csak ki. A mintában a kérdésekre adott válaszok

szóródása magas.

A vezetésre vonatkozó kérdéssorból kiemelt meghatározások alapján (III/1,8,16,25,39

kérdések) a kisvállalatok vezetıi képesek odafigyelni a feladatukra. Erısen határozott

véleményt alakítanak ki a viták során, melyet több-kevesebb oktatói képességükkel

próbálnak átvinni a szervezetre. Vegyesen szerepelnek a szülıi hagyományokat követı,

illetve az attól eltérı értékrendet képviselı vezetık száma, mely mutatja, hogy mindkét

eset lehet sikeres. Az újdonságok iránt közepesen nyitottak, illetve közepesen

optimisták, elég magas szórással.

Az öt kultúratípus a következı, analógián alapuló állatnévvel illethetı:

1- Méh

2- Lúd

3- Medve

4- Párduc

5- Elefánt

Mintaelemek kultúratípusok szerinti megoszlása

26%

26%16%

16%

16%

Méh

Lúd

Medve

Párduc

Elefánt

6.a ábra

48

Az indexek felhasználásával vizsgálati faktoronként az alábbi táblázatban látható

rangsor állítható fel az egyes kultúra-típusok között:

Index megnevezése Maximális érték Minimális érték

Lojalitás P á r d u c / M e d v e / M é h / E l e f á n t / L ú d

Innovativitás E l e f á n t / L ú d / M é h / P á r d u c / M e d v e

Teljesítményorientáció Med v e / M é h / P á r d u c / E l e f á n t / L ú d

Jövıorientáció P á r d u c / M é h / M e d v e / L ú d / E l e f á n t

Emberek kapcsolatai P á r d u c / M e d v e / L ú d / M é h / E l e f á n t

Feladatmeghatározás és

ellenırzés

P á r d u c / M e d v e / M é h / E l e f á n t / L ú d

6.2 táblázat

6.3 Az egyes kultúratípusok jellemzıi

6.3.1 „1” típus - Méh

Az 1 típusba tartozik a mintaelemek 26,3%-a. Ezek 80%-a ipari termelı vállalkozás.

A Vroom-Yetton modell alapján a feladatok függvényében a vezetési stílus az

autokrata-demokrata tengely bármely pontját érinti. A szükséges információk eljutnak

felhasználási helyükre. Ha egy döntés elfogadásra került, akkor nem rágódnak azon,

hogy mi történt volna, ha máshogy cselekszenek.

A vezetık tökéletesen határozott megoldási változatot állítanak fel a problémákról, jó

oktatói képességeikkel pedig ezt el is tudják fogadtatni. Az újítások iránt nem kiugróan

fogékonyak, de figyelemmel kísérik a változásokat. A jövıbe teljesen optimistán és

magabiztosan tekintenek. A „hajtós” vezetıkre az átlagostól erısebben hat a családi

háttér.

A vállalati kultúrára kiemelkedıen magas lojalitás jellemzı az alkalmazott – cég –

vezetı háromszög minden kölcsönhatásában. A vezetı közepes innovativitási hajlama

49

a kultúrában megjelenik. A szabályok betartása fontos, de a teljesítmény javításával

kapcsolatos újításokat jutalmazzák. A vezetı ért a zajló anyagi folyamokhoz, és

gondolkodásának a szervezés során azok dominálnak. A fejlesztésekbe – a biztosabb

siker érdekében – bevonják vevıiket, a jövıt tervezik.

Erıs a vezetıi kontroll, a hatalom a fegyelmezés eszköze, mely a jó teljesítmény

mellett egy feszült légkörben csapódik ki. Ezt a helyzetet próbálják kezelni a

rendszeres rendezvényekkel, melyek a lojalitás fenntartásában is fontosak.

Az információk és elvárások is nyíltan meghirdetettek, az erıs feminizmus pedig

alátámasztja a feladat alapján való megítéltetést.

6.3.2 „2” típus – Lúd

A 2 típusba a mintabeli cégek 26,4 %-a tartozik. 60%-uk fı tevékenysége

kereskedelem.

A Vroom-Yetton modell alapján – változatos úton – de a csoportos konzultatív és

konszenzusos vezetési stílusok alkalmazhatóak e vállalkozásoknál, mely az

információk hiányára, illetve az információszerzési- és áramoltatási képesség hiányára

vezethetı vissza.

A „bizonytalan” vállalatok vezetıinél elıfordul, hogy határozatlanok az alternatívák

felállításakor, nem lennének jó oktatók sem. Optimizmusszintjük mindezeknek

megfelelıen közepes. A vezetés sokszor autokrácia gyakorlására képtelen.

A vállalati kultúrából hiányoznak a ceremóniák. A lojalitás hiányzik az

alkalmazottak, de a vezetık részérıl is, melyet súlyosbít, hogy a vállalat keveset tesz

az emberek céghez kötéséért.

Az innovativitás átlagos, az újításokat nem díjazzák. Mind a teljesítmény, mind a

jövıorientáció tekintetében határozatlan a vállalat, mely a vezetı bizonytalanságára

vezethetı vissza.

50

Az emberek viszonylag agresszívek, melynek teret ad az a tény, hogy a hatalmi

viszonyok tisztázatlanok és sokszor nem is használtak. Az idısebbek tapasztalataikat

ritkán adják tovább. A hatalmi viszonyok a feladatok meghatározásánál sem

mutathatóak ki, a vezetıi kontroll gyenge.

6.3.3 „3” típus – Medve

A mintabeli cégek 15,7%-a tartozik e csoportba, 67%-uk a szolgáltató ágazatban

dolgozik.

A Vroom-Yetton modell alapján a feladat függvényében autokrata és csoportos

döntéshozatal is megvalósítható a szervezetben. A vezetı rendelkezik az összes

információval, az alkalmazottak számára ezek nem mindig hozzáférhetıek.

Az e típushoz tartozó vezetık kiemelkedı koncentrációs képességgel bírnak,

feladataikra hosszú idın keresztül képesek odafigyelni. Az újdonságok iránt nyitottak,

de a jövıt nem látják rózsaszínben, igyekeznek realista módon gondolkodni.

Rendezıelveik kialakításában megjelennek a családi értékek, de azok szerepe nem

kizárólagos.

A vállalati kultúrában a lojalitás minden oldalról megingathatatlan. Az innovativitás

nagyon gyenge, a hangsúly a feladatok kérdezés nélküli elvégzésén van.

A teljesítmény kiemelt szerepet tölt be, mert mindenki a feladatelvégzés foka és

minısége alapján ítéltetik meg. A hatékonyságot a szabályok betartásában látják. A

munkahelyi légkör, az emberek közötti baráti kapcsolatok kiemelkedıen jók.

Nincsenek agresszív tagok a szervezetben, de viszonylag rámenısek – ami a

szolgáltató szférában erény. A vállalaton belül az idısek és a fiatalok között

folyamatos a tapasztalatcsere.

A magas feladatorientáció és a technológiai szabályozottsága a kontroll során a

hatalmi viszonyok határozott érvényesítésével párosul.

51

6.3.4 „4” típus – Párduc

E csoportba a mintaelemek 15,7%-a tartozik, vegyes iparági besorolással. A cégekre

jellemzıek a belsı és a külsı képzések; illetve rendszeresek a cégrendezvények.

A Vroom-Yetton modell alapján mindenki rendelkezik a szükséges információkkal,

illetve ha a vezetınek információra van szüksége, tudja, hol keresse azt.

A vezetık feladatukra közepesen koncentrálnak, keresik az alternatív lehetıségeket. A

vitákban határozottan képviselik álláspontjukat. Az újdonságok iránt tökéletesen

nyitottak, mely magas optimizmusszinttel párosul

A vállalati kultúrát erıs lojalitás jellemzi. Sokat tesznek az alkalmazottak céghez

kötéséért, viszont a kötıdési viszonyok az alkalmazottak, mint egyének felé irányul – a

csoportok összetartozása, a büszkeség egymás eredményeire gyenge, vagy közepes.

Az innovativitás nem kiemelkedı a szervezetben. A szabályok betartása kiemelten

fontos az alkalmazottak részérıl. Az új dolgokat kizárólagosan a vezetı hozhatja be a

kultúrába.

A vállalati folyamatok jól meghatározottak. A teljesítmény folyamatos javítása

hangsúlyozott. A jövıbe optimistán tekint a cég, mely mögött a vezetı határozott

személyisége húzódik.

A vezetı a pókháló jellegő kultúra és utasítási lánc erıs központi szeme, ezáltal olyan

stabil környezetet teremt, ahol kellemes munkahelyi légkörben végezhetik a munkát. A

versengés a munkavégzés alá rendelt. A tapasztalatok átadása hiányzik, mindenki saját

erejére kénytelen támaszkodni – ami magyarázható azzal, hogy fiatal cégekrıl van szó.

A feladatkiosztásban és számonkérésben a vezetıi hatalom erısen érvényesített.

52

6.3.5 „5” típus - Elefánt

A mintabeli cégek 15,7%-a tartozik ebbe a típusba. Jellemzıen szolgáltató vállalatok,

de az ipari termelık esetében sem kizárt. A szolgáltató cégeknél a döntési participáció

mindennapos dolog. Az alkalmazottakkal együtt alakítja ki és fogadja el a vezetı a

megvalósítandó alternatívát.

A Vroom-Yetton modell alapján a autokratikus stílus is elıfordulhat, ám ezek

háttérben vannak a csoportos és konzultatív technikákkal szemben. Ez azt jelenti, hogy

a vezetı folyamatosan szerzi be információit a vállalaton belülrıl, és azon kívülrıl is.

Nem él abban a tévhitben, hogy pozíciójából fakadóan fog velük rendelkezni.

A vezetı sem határozottságban, sem optimizmusban, sem szülıi ráhatásban nem

képvisel kiugró, szélsıséges értékeket. Az újdonságok terén késıi követık.

A vállalati kultúrában a lojalitás és a büszkeség egymás eredményeire csak közepes.

Még a vezetı beosztásúak lojalitása is átlagon aluli!

Az innovativitás közepes, a szervezetbıl – nem pedig a vezetı személyiségébıl –

fakadó. A munka strukturálatlan, az elvárások így nem rögzítettek. Az esetleges

hatékonyságot fokozó újításokat díjazzák.

A munka strukturálatlansága miatt a vállalat a jelenlegi problémákra koncentrál, a

jövıbe nem képes tekinteni. A munkahelyi légkör közepesen, nem kifejezetten

barátságos, de nem is feszült – konfliktuskerülı jellegő. Az agresszív elemek ritkák a

vállalat kötelékében.

A vezetıi kontroll gyenge a szándék és az akarat oldaláról is, az információk nehezen

kerülnek a megfelelı helyekre.

Tulajdonképpen a vezetı a fejlıdés, lassan pedig a mőködés gátjává is válik. Jelenlegi

feladatait képes kielégítıen ellátni, a vállalat holnapja viszont bizonytalan.

53

6.4 A típusok összefoglaló jellemzése

A kiemelt jellemzési szempontok alapján az egyes kultúratípusok legfontosabb

jellemzıi az alábbi módon foglalhatóak össze:

Típusok: Méh Lúd Medve Párduc Elefánt

Alkalmazható vezetési

stílusok

Autokratától

csoportosig

Konzultatív

és csoportos

Autokratától

csoportosig

Autokratától

csoportosig

Konzultatív

csoportos

csak ritkán

autokrata Informáltság Széles körő Hiányos Vezetı

kezében

Széles körő Elrejtve

Határozottság Magas Alacsony Magas Magas Közepes

Oktatói képesség Jó Gyenge Közepes Közepes Közepes

Nyitottság újdonságok

iránt

Közepes Közepes Magas Kiemelkedı Gyenge

Optimizmus Magas Közepes Közepes Magas Közepes

Vezetı

jellemzıi

Szülıi hatás Erıs Gyenge Közepes Közepes Vegyes

Lojalitás Magas Alacsony Kiemelkedı Magas Gyenge

Innovativitás Gyenge-

közepes

Közepes Gyenge Közepes Közepes, de

legmagasabb

Teljesítményorientáció Magas Alacsony Versenyre

koncentráló

Magas Alacsony

Jövıorientáció Magas Közepes Közepes Magas Alacsony

Légkör Feszült Agresszív Kiváló Barátságos Közepes

Vállalati

kultúra

Vezetıi kontroll Közepes Gyenge Erıs Erıs Gyenge

6.3 táblázat

A szakirodalmi tipologizálás szerint erıs kultúra a párducokra jellemzı, míg gyenge a

elefánt típus. Az összes típuson a mechanisztikus jegyek figyelhetıek meg, egyikük

sem organikus jellegő. Handy kategóriái közül tisztán egyik sem illik az én

eredményeimre, de alapvetıen az erı-jelleg dominál. Mintzberg nyomán a méh és a

medve típusok megelızık, a elefánt stabil, a lúd reaktív a párduc pedig a feltáró és a

kreatív típus jegyeit viseli magán.

54

7 . Ö S S ZEGZÉS

7.1 A kutatás tapasztalatainak és eredményeinek összefoglalása

A kisvállalatok a gazdaság nélkülözhetetlen építıkövei. Szerepüket az EU is elismerte,

fejlıdésük támogatása a csatlakozni kívánó országok felzárkóztatásában kiemelt

szerepet tölt be.

A kis- és a nagyvállalatok több ismérv alapján is elhatárolhatóak egymástól. A

legfontosabb különbséget az ún. vezetés és tıke egységének elvében fogalmazták meg:

azaz egy kisvállalat tulajdoni, stratégiai és operatív irányítási viszonyai egy (néhány)

kézben koncentrálódnak. Ez az összefonódás sajátos kölcsönhatást eredményez a

vezetı személyisége és a vállalati kultúra között, amit szakirodalmi feldolgozással és

empirikus kutatással vizsgáltam.

A primer jellegő empirikus kutatás gerince egy statisztikailag jól feldolgozható kérdıív

volt, melybıl faktoranalízis alapján öt kisvállalati kultúratípust különítettem el:

A méh típusú kultúrában a vezetı határozott, a hangsúly a feladatok elvégzésén van. A

szervezet és a tagjai között jó az összhang. Jellemzıen ipari vállalatok.

A lúd típus vezetése határozatlan, gyenge kező. Hiányoznak, rejtettek az információk,

mely összességében agresszív légkört szül. A kereskedelemben jellemzı, ahol az önös

érdekek dominanciája erısebb a többi szektorétól.

A medve típus vezetıje határozott, átlag fölöttien erıs kontrollal. Az innovativitás a

vezetı kezében van, a szervezet mozgástere erısen korlátozott. Szolgáltató szektorban

jellemzı.

A párduc típusúak fiatal vállalatok, befelé erıs kontrollal, de kifelé magas

nyitottsággal. Keresik a helyüket a gazdaságban. Nem köthetı iparági besoroláshoz,

elsısorban életgörbe szerinti csoport.

55

Az elefántok típusa is elsısorban az életgörbéhez köthetı. A vezetı motivációját

vesztette. Az információk rejtve vannak, a vezetı menekül a döntések felelıssége elıl.

A szervezetnek jelentıs tartalékai vannak, melyek a fejlıdésnek (is) alárendelhetıek.

A kutatás során azt tapasztaltam, hogy a kisvállalkozások döntı többsége 10 évvel a

rendszerváltás után már nem a pillanatnyi lehetıségek kiaknázására épít, hanem hosszú

távon is életképes, sikeres gazdálkodási formát látnak a szervezetükben. A magyar

politikai, a gazdasági és a kulturális környezetben is teret hódított a kisvállalati forma,

azok szerves alkotóelemévé vált.

A vezetı, aki legtöbbször azonos az alapítóval a munkaszervezés és munkavégzés

minıségére közvetlen (irányítási-ellenırzési) és közvetett (kultúra-alakító)

eszközökkel egyaránt hat. A légkört minden esetben úgy alakítja ki, hogy az a saját

belsı értékrendjével kompatibilis legyen. A mőködés során folyamatosan e

megfelelıség fenntartására koncentrál, mely a szervezetalakítási feladatok során

sajátos korlátként jelentkezik.

A vállalati kultúra elemzésének legkritikusabb pontjai a kevés számszerősíthetı

jellemzı, az információk nehéz hozzáférhetısége és az értékelı személy

szubjektivitása. A kisvállalatok kulturális sajátosságainak megismerését külön nehezíti,

hogy a vállalat egy olyan zárt közeget alkot, melybıl az információk csak speciális

úton szerezhetıek.

7.2 A vezetés és kultúra kutatásának továbbfelhasználási lehetısége

A vállalati kultúra a meghatározások alapján egy mindent behálózó, vállalati elemeket

összekötı misztikus háló, mely a háttérben húzódik, csupán néhány eleme nyilvánul

meg jól láthatóan.

56

Ha elfogadjuk, hogy a kultúra erıs befolyással bír a vállalati eredményekre, akkor a

hatékonyságnövelés, a racionalizálás eszközeinek megalapozását a vállalati kultúra

sajátosságainak feltárásával kell kezdeni.

Számomra kiemelt jelentıséggel és aktualitással bír a vezetıi döntéshozatal támogatási

lehetıségének problémája. A modern eszközök és eljárások az EU-csatlakozás

közeledtével felértékelıdnek, magyarországi alkalmazásuk azonban gyakran kudarcba

fullad. Ennek okát én a nem megfelelı adaptációs eljárásban látom.

A siker kulcsa a vállalat kulturális sajátosságainak figyelembe vételében rejlik. Például

a méh típus számára a folyamatos belsı kontaktus miatt a brainstoming jellegő

eszközök nem javasolhatóak, viszont egy Kaisen-láda már eredménnyel mőködne.

A lúd típus számára minden eszköz hasznos lenne: az alkalmazottak bevonása

mindenképpen levezetné, vagy legalább kontrollálhatóvá tenné a belsı feszültségeket.

A medve típusnak szintén érdemes lenne figyelemmel kísérni a szervezet tagjainak

véleményét is.

A párduc típus esetében a módszerek bevezetése nem ütközik különösebb akadályokba

a résztvevık részérıl.

A elefánt típusú vállalatoknál problémát jelent, hogy sokszor nem is akarják megoldani

a problémákat. A vezetık számára elsısorban az Ishikawa-elemzés javasolható, mely

részletes információival várhatóan felkelti az érdeklıdésüket.

A problémakör megoldása egy célirányos kultúra-analízist igényel, melynek

megalapozásaként értelmezhetı a kisvállalati körben kutatásom.

57

TÁBLÁZATOK ÉS ÁBRÁK JEGYZÉKE

Táblázatok

2.1 Konfiguráció és kommunikációs forma típusai.....................................................7

2.2 Stratégia és struktúra függıségi modellje .............................................................9

3.1 A kultúrai szintjei ................................................................................................14

3.2 Organikus és mechanisztikus kultúrák jellemzıi ................................................18

4.1 Manager és leader szerepkörök jellemzıi ...........................................................26

4.2 Vroom és Yetton vezetési stílusai .......................................................................30

5.1 Jól lehet-e kommunikálni velünk? ......................................................................39

5.2 Hogyan viszonyulunk a változásokhoz? .............................................................39

6.1 Vizsgálati faktorok ..............................................................................................44

6.2 Típusok közötti rangsor vizsgálati faktoronként.................................................47

6.3 Vezetési és kultúratípusok jellemzıinek összefoglalása .....................................52

Ábrák

2.a Kisvállati szervezeti formák ..................................................................................6

3.a 7S – A „vidám atom”...........................................................................................14

3.b. Szervezetek megoszlása a GLOBE típusai alapján…........................................22

3.c A kulturális vezetı feladatai ................................................................................24

3.d A stratégiaalkotás és a kultúra kapcsolata Krügernél..........................................25

4.a Vroom és Yetton döntési fája ..............................................................................30

5.a Mintaelemek iparág szerinti megoszlása.............................................................41

5.b Mintaelemek változási típusok szerinti megoszlása............................................41

5.c Mintaelemek kommunikációs típusok szerinti megoszlása.................................41

6.a Mintaelemek kultúratípusok szerinti megoszlása...............................................46

58

IRODALOMJEGYZÉK

[1] Barna Györgyné: A kis- és középvállalat európai definíciója (OMIKK – Vállalati

szervezés, 2001/3)

[2] 1999. évi XCV. Törvény a kis- és középvállalkozásokról, fejlıdésük támogatásáról

(Complex Cd-jogtár)

[3] Berényi László: A kisvállalati kontrolling sajátosságai (TDK dolgozat, 2001)

[4] Szakály Dezsı: Csoportmunka (Miskolci Egyetemi Kiadó, 1998)

[5] Varga S.- Bedı Gy. – Lırincz Gy.: Vállalkozások gazdaságtana (Perfekt, 1997)

[6] Szintay István: Stratégiai menedzsment (Bíbor kiadó, 2000)

[7] Calvin-Engler: Managerial Accounting (Irwin, 1987)

[8] Gaál Zoltán: Emberi tıke – szervezeti kultúra (Harvard Business Manager, 1999/1)

[9] Magyar Larousse enciklopédia

[10] Heidrich Balázs: Szervezeti kultúra és interkulturális management (Bíbor kiadó, 2000)

[11] Heidrich Balázs: A vállalati kultúra helyzetképe és fejlesztésének feladatai

bázisvállalatnál (Szakdolgozat, 1991)

[12] Pataki Béla: Sikerreceptek helyett (CEO, 2000/3)

[13] Peter-Waterman: In search of excellence (Harper & Row, 1982)

[14] Radó Lászlóné: Vállalati kultúra – minıségi vezetés (OVK, 1987)

[15] Heidrich Balázs: A vállalati kultúra magyar sajátosságairól (Vezetéstudomány, 1997/4)

[16] Heidrich Balázs: A szervezeti kultúra változtatásáról és vezetési kérdéseirıl

(Vezetéstudomány, 1998/1)

[17] Handy, C.B.: Understandind Organisations (Penguin Book, 1985)

[18] Mintzberg, H.: The fall and rise of strategic planning (Harvard Business Review, 1994/1)

[19] Mármarosi András: Szervezeti kultúra típusok a ’90-es évek végén Magyarországon

(Vezetéstudomány, 2002/6)

[20] Krüger, W: Hier irrten Peters und Waterman (Harvard manager, 1989/1)

[21] Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés (KJK, 2000)

[22] Carver C.S. – Scheier M.F.: Személyiségpszichológia (Osiris, 1998)

[23] Szintay István: Vezetéselmélet (Bíbor, 2000)

[24] Vroom, V.H. – Yetton P. W.: Leadership and decision making (University of Pittsburg

Press, 1973)

[25] Hammand J.S. – Keeney R. L. – Raiffa H.: A döntéshozatal rejtett csapdái (Harvard

Business Manager, 1999/3)

59

M E L L ÉKLE T EK

- „A” melléklet: Táblázatok

m/1 táblázat: Korrelációs együtthatók m/2 táblázat: Mintabeli cégek általános jellemzıi m/3 táblázat: Mintabeli cégek vezetési jellemzıi, típusonként m/4 táblázat: A kultúra faktorok számított indexei m/5 táblázat: A vállalati kultúra jellemzıi faktoronként és típusonként

- „B” melléklet: Kérdıív a kutatáshoz

60

T A R T A L O M

1 . B EVEZETÉS ............................................................................................................................. 1

2 . A K I SVÁLLALATOK SA JÁTOS SÁGA I ................................................................ 5

2.1 ALAPÍTÁS ÉS TULAJDONI VISZONYOK ............................................................................................. 5 2.2 KONFIGURÁCIÓ ................................................................................................................................ 7 2.3 STRATÉGIA ÉS OPERATIVITÁS ......................................................................................................... 9 2.4 A VEZETÉS FUNKCIÓI ..................................................................................................................... 11 2.5 NÖVEKEDÉS .................................................................................................................................... 12

3 . A VÁLLALAT I KULTÚRA .......................................................................................... 14

3.1 A KULTÚRA MEGHATÁROZÁSA...................................................................................................... 14 3.2 A KULTÚRÁK TÍPUSAI..................................................................................................................... 17 3.3 A KULTÚRA MEGJELENÉSI FORMÁI .............................................................................................. 23 3.4 A KULTÚRA, A VEZETİ ÉS A LÉGKÖR KAPCSOLATA .................................................................... 24

4 . A VÁLLALAT VEZETÉSE ........................................................................................... 27

4.1 A VEZETİ SZEMÉLYISÉGE ............................................................................................................. 27 4.2 VEZETÉSELMÉLETEK ..................................................................................................................... 29 4.3 KOMMUNIKÁCIÓS KÉSZSÉG ÉS VÁLTOZÁSOKHOZ VALÓ VISZONY ............................................. 32 4.4 DÖNTÉSHOZATALI STÍLUS.............................................................................................................. 35

5. A KULTÚRA ÉS VEZETÉS EMPIRIKUS KUTATÁSA ............................................ 37

5.1 A KUTATÁS CÉLJA .......................................................................................................................... 37 5.2 A KUTATÁSHOZ FELHASZNÁLT KÉRDİÍV ..................................................................................... 38 5.3 ÁLTALÁNOS TAPASZTALATOK....................................................................................................... 41 5.4 A VÁLLALATOK ÁLTALÁNOS JELLEMZİI ..................................................................................... 42 5.5 STATISZTIKAI ELEMZÉS ESZKÖZEI ............................................................................................... 44

6. VEZETÉSI ÉS VÁLLALATI KULTÚRA-TÍPUSOK A KUTATÁS ALAPJÁN.45

6.1 VIZSGÁLATI FAKTOROK................................................................................................................. 45 6.2 A KISVÁLLALATI KULTÚRA ÉS VEZETÉS ÁLTALÁNOS JELLEMEZİI ........................................... 47 6.3 AZ EGYES KULTÚRATÍPUSOK JELLEMZİI .................................................................................... 48 6.3.1 „1” TÍPUS - MÉH .......................................................................................................................... 48 6.3.2 „2” TÍPUS – LÚD ........................................................................................................................... 49 6.3.3 „3” TÍPUS – MEDVE ..................................................................................................................... 50 6.3.4 „4” TÍPUS – PÁRDUC .................................................................................................................... 51 6.3.5 „5” TÍPUS - ELEFÁNT .................................................................................................................. 52 6.4 A TÍPUSOK ÖSSZEFOGLALÓ JELLEMZÉSE..................................................................................... 53

61

7 . Ö S S ZEGZÉS ........................................................................................................................... 54

7.1 A KUTATÁS TAPASZTALATAINAK ÉS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÁSA ............................... 54 7.2 A VEZETÉS ÉS KULTÚRA KUTATÁSÁNAK TOVÁBBFELHASZNÁLÁSI LEHETİSÉGE ..................... 55

TÁBLÁZATOK ÉS ÁBRÁK JEGYZÉKE ............................................................................. 57

TÁBLÁZATOK........................................................................................................................................ 57 ÁBRÁK ................................................................................................................................................... 57

I RODALOMJEGYZÉK .......................................................................................................... 58

M E L L É K L E T E K .................................................................................................................... 59

62

A mintabeli cégek vezetési jellemzıi, típusonként

csoport: "1": átlag szórás terj "2": átlag szórás terj "3": átlag szórás terj 1 x 4,20 1,9235 5 3,20 1,3038 3 1,33 0,5774 1 2 4,80 1,4832 4 4,20 2,4900 5 1,33 0,5774 1 3 1,60 0,8944 2 3,20 1,6432 3 1,33 0,5774 1 4 4,60 2,3022 5 5,00 2,3452 5 4,33 3,0551 6 5 5,20 2,0494 4 5,00 1,2247 3 6,67 0,5774 1 6 2,40 2,0736 5 4,20 1,4832 4 4,67 1,5275 3 7 3,80 2,2804 6 4,40 1,9494 4 2,33 1,5275 3 8 x 2,20 2,6833 6 3,40 2,0736 5 3,33 2,0817 4 9 6,40 0,8944 2 4,40 2,5100 5 4,33 1,5275 3 10 4,40 2,0736 5 2,75 1,2583 3 1,67 0,5774 1 11 5,20 0,8367 2 4,20 1,7889 4 4,67 1,1547 2 12 2,40 2,6077 6 4,00 2,5495 6 4,33 2,5166 5 13 3,20 1,9235 5 4,60 0,8944 2 2,00 1,7321 3 14 6,00 1,2247 3 4,60 1,1402 3 4,33 1,5275 3 15 5,00 2,1213 5 3,80 2,5884 6 3,67 3,0551 6 16 x 6,60 0,8944 2 4,20 2,3875 6 5,67 0,5774 1 17 5,00 2,1213 5 4,80 1,9235 5 5,67 0,5774 1 18 4,40 1,8166 5 4,25 2,3629 5 4,00 3,0000 6 19 6,00 2,2361 5 5,00 1,4142 3 5,33 1,5275 3 20 1,60 1,3416 3 4,00 1,5811 4 1,00 0,0000 0 21 3,60 2,4083 6 3,00 1,8708 5 2,67 2,8868 5 22 5,60 2,1909 5 3,25 2,6300 5 2,67 2,8868 5 23 6,60 0,8944 2 5,60 0,5477 1 5,00 2,0000 4 24 4,40 2,1909 6 3,00 1,4142 3 4,00 2,6458 5 25 x 5,80 1,7889 4 3,40 1,9494 5 5,00 1,7321 3 26 6,60 0,5477 1 3,80 2,1679 5 6,00 1,7321 3 27 3,80 2,2804 5 4,40 1,8166 5 3,33 3,2146 6 28 1,20 0,4472 1 3,40 2,0736 5 3,33 2,5166 5 29 3,20 2,4900 6 3,25 2,0616 5 4,67 3,2146 6 30 6,60 0,5477 1 5,00 2,3452 6 3,33 2,0817 4 31 4,40 3,1305 6 3,60 2,0736 5 3,67 1,5275 3 32 4,00 2,5495 6 5,00 2,3452 6 4,33 2,5166 5 33 2,60 2,6077 6 4,40 1,9494 5 1,67 0,5774 1 34 5,00 2,3452 6 4,20 1,7889 5 6,00 1,0000 2 35 6,20 1,3038 3 5,60 0,8944 2 6,67 0,5774 1 36 6,00 2,2361 5 5,00 1,5811 4 6,67 0,5774 1 37 3,20 2,6833 6 5,00 1,5811 4 6,33 0,5774 1 38 6,40 0,5477 1 5,20 1,0954 2 6,00 1,7321 3 39 x 6,00 2,2361 5 5,80 0,8367 2 6,67 0,5774 1 40 4,60 2,8810 6 4,00 2,7386 5 3,33 2,0817 4 41 x 6,80 0,4472 1 5,40 1,1402 3 5,00 2,6458 5 42 4,80 2,1679 5 4,00 2,0000 5 4,67 0,5774 1 szórásösszeg= 76,7045 75,8138 68,1526

Folytatás…

63

A mintabeli cégek vezetési jellemzıi, típusonként

…folytatás

csoport: "4": átlag szórás terj "5": átlag szórás terj Összesen: átlag szórás terj. 1 x 4,33 2,0817 4 3,00 2,0000 4 3,3158 1,7967 6 2 4,33 3,0551 6 3,33 2,0817 4 3,7895 2,2005 6 3 2,67 2,0817 4 1,67 0,5774 1 2,1579 1,385 4 4 4,00 1,7321 3 5,00 2,6458 5 4,6316 2,1657 6 5 6,67 0,5774 1 5,00 2,0000 4 5,5789 1,539 4 6 1,67 1,1547 2 3,67 2,5166 5 3,3158 1,9452 5 7 1,00 0,0000 0 4,33 1,1547 2 3,3684 2,0058 6 8 x 2,33 2,3094 4 2,67 2,0817 4 2,7895 2,0971 6 9 2,00 1,0000 2 5,00 2,0000 4 4,6316 2,1137 6 10 2,67 2,8868 5 4,00 1,0000 2 3,2222 1,8647 5 11 5,67 1,1547 2 4,33 1,5275 3 4,7895 1,3157 5 12 3,67 2,5166 5 3,67 2,5166 5 3,5263 2,3657 6 13 3,33 3,2146 6 4,67 0,5774 1 3,6316 1,8622 6 14 6,00 1,0000 2 5,33 0,5774 1 5,2632 1,2402 4 15 4,00 1,0000 2 3,33 2,5166 5 4,0526 2,1724 6 16 x 4,00 2,6458 5 4,00 0,0000 0 5 1,8856 6 17 2,67 2,8868 5 4,00 1,7321 3 4,5263 2,0102 6 18 3,00 1,7321 3 4,67 1,1547 2 4,1111 1,9063 6 19 5,00 3,4641 6 4,00 1,0000 2 5,1579 1,9225 6 20 4,00 3,0000 6 3,33 2,0817 4 2,7895 2,016 6 21 2,67 2,8868 5 5,00 1,0000 2 3,3684 2,1657 6 22 3,33 3,2146 6 3,33 2,0817 4 3,8333 2,5263 6 23 6,33 1,1547 2 5,33 0,5774 1 5,8421 1,1187 4 24 2,33 1,5275 3 2,67 2,0817 4 3,3684 1,921 6 25 x 5,33 1,5275 3 4,00 1,7321 3 4,6842 1,8575 6 26 6,67 0,5774 1 5,67 1,5275 3 5,6316 1,7705 5 27 3,33 3,2146 6 4,00 2,6458 5 3,8421 2,2672 6 28 2,00 1,7321 3 2,67 1,5275 3 2,4737 1,7754 5 29 6,67 0,5774 1 3,33 2,0817 4 4,0556 2,388 6 30 5,33 2,0817 4 5,33 0,5774 1 5,2632 1,8512 6 31 6,33 0,5774 1 4,33 2,0817 4 4,3684 2,1912 6 32 6,00 1,0000 2 5,00 2,6458 5 4,7895 2,1751 6 33 2,00 1,7321 3 3,67 2,0817 4 3 2,0817 6 34 3,00 1,0000 2 4,33 2,5166 5 4,5263 1,9255 6 35 6,33 0,5774 1 5,33 1,5275 3 6 1,0541 3 36 3,33 3,2146 6 4,00 3,0000 6 5,1053 2,2827 6 37 4,00 3,0000 6 3,33 2,0817 4 4,3158 2,2374 6 38 6,33 1,1547 2 4,33 0,5774 1 5,6842 1,2043 3 39 x 7,00 0,0000 0 3,00 0,0000 0 5,7368 1,727 5 40 2,33 2,3094 4 4,00 2,6458 5 3,7895 2,4399 6 41 x 6,67 0,5774 1 5,00 1,7321 3 5,8421 1,463 5 42 4,33 2,5166 5 3,00 2,0000 4 4,2105 1,8732 6 szórásösszeg= 75,6465 70,4642 80,1063

64

A kultúra faktorok számított indexei

11 12 13 14 15

21 22 23 24 25

lojalitás 1.típus csoport:

2. típus csoport:

lojindex: 69,44 75,00 75,00 77,78 62,50 71,9444 59,72 43,06 44,44 54,17 47,22 49,7222

innovativitás

innoindex: 61,90 54,76 47,62 54,76 21,43 48,0952 50,00 50,00 45,24 52,38 50,00 49,5238 teljesítményorientáció

teljindex: 55,56 83,33 80,56 91,67 52,78 72,7778 66,67 41,67 61,11 52,78 61,11 56,6667

jövıorientáció

jövıindex: 73,81 85,71 54,76 73,81 88,10 75,2381 73,81 61,90 45,24 61,90 57,14 60,0000

emberek kapcsolatai

embeindex: 51,11 58,89 54,44 52,22 32,22 49,7778 46,67 55,56 57,78 52,22 46,67 51,7778

feladatmeghatározás és számonkérés

felaindex: 63,33 60,00 58,33 70,00 51,67 60,6667 45,00 53,33 45,00 48,33 50,00 48,3333

31 32 33

41 42 43

51 52 53

Összesen

:

Lojalitás 3. típus csoport: 4. típus csoport: 5. típus csoport:

lojindex: 84,72 70,83 81,94 82,41 88,89 94,44 70,83 84,72 50,00 52,78 52,78 52,78 66,45 %

Innovativitás

innoindex: 40,48 33,33 38,10 39,68 61,90 40,48 40,48 47,62 57,14 57,14 50,00 53,57 48,33 %

teljesítményorientáció

teljindex: 94,44 52,78 72,22 73,15 69,44 72,22 52,78 64,81 55,56 55,56 61,11 58,33 64,36 %

jövıorientáció

jövıindex: 95,24 59,52 57,14 70,65 85,71 85,71 61,90 77,78 54,76 45,24 45,24 45,24 66,67 %

emberek kapcsolatai

embeindex: 72,22 42,22 67,78 60,74 75,56 70,00 58,89 68,15 66,67 45,56 47,78 46,67 55,58 %feladatmeghatározás és számonkérés

felaindex: 79,63 76,67 76,67 78,06 78,33 85,00 71,67 78,3333 45,00 50,00 50,00 50,00 60,96 %

65

Korrelációs együtthatók

tényezı1 tényezı2 érték

iparág komm.tip 0,114

iparág V-Y tip 0,26

döntési part

komm.tip -0,21

döntési part

V-Y tip 0,591

komm.tip V-Y tip -0,7

sorszám

Alapítás

éve

iparág

Küldetés

cégrende

zvények

képzés

Belsı

képzés

participá

ció

Szgép db

inet

Komm.

tip.

Változási

tip. V-Y tip.

11 1991 i 7 x c c 2 12 1998 i x 2 x c b 2 13 1994 i x x x x 3 x c b 2 14 1989 i x x x 2 x c a 2 15 1953 k 4 c b 2 21 1989 k x x 2 b a 1

1 22 1990 i x x 6 x c b 3 23 1992 k 0 c b 3 24 1999 k x 2 x a c 1

4 25 1996 s x x x x 4 x c b 7 31 1999 i x 3 x a b 4 32 2000 s x x 4 x c b 4 33 1996 s c a 4 41 2000 é x x x x 0 c b 5 42 1996 i x x x 2

0 x c b 5

43 1998 s x x x 2 x c b 5 51 1992 i x x 7 x b b 5 52 1989 s x x x 6 x c c 5 53 2000 s x x x x 4 x c b 1

0

A mintabeli cégek általános jellemzıi

m/1 táblázat

m/2 táblázat

66

67

A vállalati kultúra jellem

zıi faktoronk

ént és típu

sonk

ént

átlag

szórás

terj.

átlag

szórás

terj.

átlag

szórás

terj.

átlag

szórás

terj.

átlag

szórás

terj.

Össz:

átlag

szórás

terj.

Lojalitás

„1” tip.

„2” tip.

„3” tip.

„4” tip.

„5” tip.

II/2

3,80

2,3875

6

4,20

1,0954

3

5,67

1,1547

2

5,00

0

0

4,00

0,0000

0

4,42

1,4650

6

II/6

5,00

1,2247

3

3,20

1,3038

3

6,33

1,1547

2

6,33

1,1547

2

4,67

2,5166

5

4,89

1,7918

5

II/7

6,20

0,8367

2

4,00

1,7321

4

7,00

0,0000

0

6,00 1,73205

3

4,67

1,1547

2

5,39

1,6139

6

II/8

5,80

0,8367

2

4,40

0,5477

1

6,67

0,5774

1

6,00

1

2

3,67

0,5774

1

5,26

1,2402

4

II/16

6,00

1,4142

3

3,40

1,5166

3

6,00

0,0000

0

4,00 2,64575

5

4,33

0,5774

1

4,74

1,7589

6

II/17

4,20

3,0332

6

3,20

2,0494

4

3,00

2,6458

5

5,00

3,4641

6

3,33

2,5166

5

3,74

2,5131

6

IV/4

6,40

0,8944

2

4,20

1,0954

3

7,00

0,0000

0

7,00

0

0

4,00

1,0000

2

5,63

1,5352

4

IV/7

5,80

2,1679

5

5,00

1,4142

4

7,00

0,0000

0

7,00

0

0

5,00

1,0000

2

5,84

1,5371

5

IV/10

4,80

1,7889

4

5,20

1,3038

3

6,67

0,5774

1

6,33 0,57735

1

4,00

0,0000

0

5,32

1,4163

4

IV/29

5,00

2,3452

6

2,40

1,1402

3

5,00

3,4641

6

7,00

0

0

4,00

2,6458

5

4,47

2,4578

6

IV/32

5,40

1,5166

3

3,80

1,4832

4

6,33

1,1547

2

6,33 0,57735

1

3,67

0,5774

1

5,00

1,5986

5

IV/33

2,60

1,1402

3

3,20

1,4832

4

3,33

3,2146

6

1,00

0

0

4,00

1,0000

2

2,84

1,7083

6

szumma= 19,5861

szumma= 16,1652

szumma= 13,9432

szumma= 11,1513

szumma= 13,5657

20,6360

lojindex:

5,32 71,9444 %

3,98 49,7222 %

5,94 82,4074 %

6,08 84,7222 %

4,11 51,8519 %

4,99

66,4758 %

Innovativitás

II/1

4,60

2,1909

5

3,80

1,4832

4

4,33

2,3094

4

4,67

2,3094

4

4,33

1,5275

3

4,32

1,7655

6

II/4

5,00

1,5811

4

3,60

1,5166

4

4,67

1,5275

3

4,00 2,64575

5

2,67

0,5774

1

4,05

1,6824

6

II/12

3,20

2,3875

6

3,20

1,4832

4

6,33

1,1547

2

3,00 2,64575

5

5,00

2,6458

5

3,95

2,2478

6

II/15

4,80

2,4900

6

2,80

1,0954

3

3,67

3,0551

6

5,33 0,57735

1

3,67

1,1547

2

4,00

1,9437

6

IV/34

5,00

2,1213

5

2,80

1,0954

2

4,00

3,0000

6

5,00

3,4641

6

3,33

2,0817

4

4,00

2,2361

6

IV/36

3,20

1,6432

4

1,80

1,0954

2

3,00

2,8284

4

3,00 2,64575

5

5,00

1,7321

3

3,06

1,9242

5

IV/39

5,00

2,5495

6

4,60

1,3416

3

4,33

3,0551

6

3,33

1,1547

2

4,67

1,1547

2

4,47

1,8669

6

szumma= 14,9635

szumma=

9,1110

szumma= 16,9302

szumma= 15,4428

szumma= 10,8737

13,6665

innoindex:

3,89 48,0952 %

3,97 49,5238 %

3,38 39,6825 %

3,86 47,6190 %

4,29 54,7619 %

3,89

48,1273 %

Teljesítm

ényorientáció:

II/3

5,80

2,6833

6

4,40

2,1909

6

7,00

0,0000

0

7,00

0

0

4,67

0,5774

1

5,63

1,9779

6

II/5

6,00

1,4142

3

4,60

1,6733

4

5,00

3,4641

6

6,67 0,57735

1

4,33

1,5275

3

5,32

1,8575

6

IV/2

6,60

0,8944

2

3,80

0,8367

2

4,33

2,5166

5

4,33 3,05505

6

5,00

1,7321

3

4,89

1,9118

6

IV/6

4,80

2,4900

6

4,80

1,3038

3

4,00

2,6458

5

6,00

1

2

5,67

1,5275

3

5,00

1,8257

6

IV/13

4,00

2,0000

4

4,60

2,0736

5

6,33

1,1547

2

1,67 0,57735

1

3,67

2,5166

5

4,11

2,1575

6

IV/16

5,00

2,1213

5

4,20

1,3038

3

5,67

1,1547

2

3,67 2,08167

4

3,33

0,5774

1

4,42

1,6437

5

szumma= 11,6032

szumma=

9,3822

szumma= 10,9359

szumma=

7,2914

szumma=

8,4584

11,3742

teljindex:

5,37 72,7778 %

4,40 56,6667 %

5,39 73,1481 %

4,89 64,8148 %

4,44 57,4074 %

4,89

64,9123 %

Folytatás…

68

A vállalati kultúra jellem

zıi faktoronk

ént és típu

sonk

ént

… folytatás

Jövıorientáció

II/10

6,60

0,5477

1

4,60

1,1402

3

5,00

2,0000

4

5,33 2,88675

5

4,33

0,5774

1

5,26

1,5931

5

IV/8

6,60

0,8944

2

6,00

0,7071

2

6,67

0,5774

1

7,00

0

0

4,67

1,1547

2

6,21

1,0317

3

IV/14

4,80

2,6833

6

3,60

1,6733

4

4,67

2,5166

5

5,00 1,73205

3

3,00

1,0000

2

4,21

1,9883

6

IV/15

4,40

2,6077

6

3,00

1,2247

3

3,33

1,5275

3

5,00 1,73205

3

3,67

0,5774

1

3,84

1,7405

6

IV/17

3,20

1,3038

3

3,80

1,0954

3

4,67

2,5166

5

3,67

1,1547

2

3,33

1,5275

3

3,68

1,4163

6

IV/18

6,00

1,2247

3

5,00

0,7071

2

6,00

1,7321

3

7,00

0

0

3,33

1,1547

2

5,47

1,5044

5

IV/19

7,00

0,0000

0

6,20

0,8367

2

6,33

1,1547

2

6,67 0,57735

1

5,00

1,0000

2

6,32

0,9459

3

szumma=

9,2617

szumma=

7,3846

szumma= 12,0248

szumma=

8,0829

szumma=

6,9916

10,2201

jövıindex:

5,51 75,2381 %

4,60 60,0000 %

5,24 70,6349 %

5,67 77,7778 %

3,90 48,4127 %

5,00

66,6667 %

Emberek kapcsolatai

II/9

1,80

0,8367

2

3,40

1,5166

4

1,00

0,0000

0

1,00

0

0

3,00

2,6458

5

2,06

1,5519

5

II/11

5,00

2,3452

6

2,60

0,8944

2

1,33

0,5774

1

1,00

0

0

2,00

1,0000

2

2,68

1,9735

6

II/13

4,20

1,9235

5

4,00

0,0000

0

4,33

2,0817

4

6,33

1,1547

2

4,00

1,0000

2

4,47

1,5044

6

IV/3

6,00

1,7321

4

4,80

1,3038

3

5,00

1,7321

3

6,00 1,73205

3

4,33

0,5774

1

5,26

1,4848

4

IV/5

6,40

0,8944

2

3,40

1,5166

4

4,33

3,0551

6

6,33

1,1547

2

5,67

1,1547

2

5,16

1,9225

6

IV/9

5,00

1,5811

4

4,80

1,9235

5

5,00

1,7321

3

5,67 1,52753

3

4,33

2,0817

4

4,95

1,6150

5

IV/11

5,80

1,6432

3

3,20

0,8367

2

6,33

0,5774

1

5,00

2

4

5,33

1,5275

3

5,00

1,6997

5

IV/12

3,60

1,1402

3

3,00

0,7071

2

3,00

2,0000

4

6,33

1,1547

2

4,67

0,5774

1

3,95

1,5802

6

II/14

3,00

1,8708

4

2,40

1,1402

3

4,67

1,5275

3

2,33 1,52753

3

3,00

1,7321

3

3,00

1,5986

5

IV/20

3,40

1,1402

3

3,20

0,8367

2

5,00

2,0000

4

3,67 2,88675

5

2,67

1,5275

3

3,32

1,6684

6

IV/27

3,40

1,3416

3

4,40

1,1402

3

3,00

2,0000

4

4,33 3,05505

6

4,00

1,0000

2

3,89

1,6410

6

IV/28

3,60

1,1402

3

4,00

0,7071

2

4,67

3,2146

6

6,00

1

2

4,33

0,5774

1

4,37

1,5352

6

IV/30

5,60

0,8944

2

3,60

0,5477

1

6,00

1,0000

2

7,00

0

0

4,67

1,5275

3

5,21

1,4368

4

IV/37

4,20

1,4832

4

3,80

2,1679

6

5,00

1,7321

3

6,67 0,57735

1

4,67

0,5774

1

4,68

1,7014

6

IV/40

6,80

0,4472

1

3,80

2,3875

6

4,33

2,5166

5

6,67 0,57735

1

5,67

1,5275

3

5,42

2,0088

6

szumma= 20,4141

szumma= 17,6260

szumma= 25,7463

szumma= 18,3477

szumma= 19,0337

24,9221

embeindex:

3,99 49,7778 %

4,11 51,7778 %

4,64 60,7407 %

5,09 68,1481 %

4,20 53,3333 %

4,33

55,4288 %

Feladatm

eghatározás és számonkérés

IV/1

5,80

1,7889

4

4,40

1,1402

3

7,00

0,0000

0

7,00

0

0

4,67

1,1547

2

5,72

1,5265

4

IV/21

6,00

1,2247

3

3,80

0,8367

2

6,33

1,1547

2

6,33

1,1547

2

4,00

0,0000

0

5,21

1,4749

4

IV/22

4,40

2,4083

6

4,00

1,2247

3

3,00

2,6458

5

4,00

2

4

3,00

1,7321

3

3,79

1,8732

6

IV/23

3,20

2,4900

6

4,00

1,5811

4

6,50

0,7071

1

5,67

1,1547

2

3,67

0,5774

1

4,28

1,9037

6

IV/24

5,40

2,5100

6

4,00

1,8708

5

6,00

1,0000

2

7,00

0

0

5,00

1,7321

3

5,32

1,9164

6

IV/25

2,00

1,4142

3

2,80

0,8367

2

6,00

1,0000

2

4,67 3,21455

6

4,00

2,0000

4

3,58

2,0901

6

IV/26

3,60

2,5100

5

5,00

1,0000

2

7,00

0,0000

0

6,67 0,57735

1

4,00

1,0000

2

5,05

1,8995

6

IV/31

6,60

0,5477

1

4,00

1,8708

5

6,33

1,1547

2

7,00

0

0

3,00

1,7321

3

5,37

1,9497

6

IV/35

6,60

0,8944

2

4,80

1,4832

4

6,33

1,1547

2

5,67

2,3094

4

4,33

2,5166

5

5,58

1,7100

5

IV/38

2,80

1,7889

4

2,20

1,3038

3

2,33

2,3094

4

3,00 2,64575

5

3,33

2,0817

4

2,68

1,7655

5

szumma= 17,5771

szumma= 13,1481

szumma= 11,1264

szumma= 13,0565

szumma= 14,5265

szumma= 18,1094

felaindex:

4,64 60,6667 %

3,90 48,3333 %

5,68 78,0556 %

5,70 78,3333 %

3,90 48,3333 %

4,66

60,9649 %

69

70

KÉRDİ ÍV

- TDK kutatáshoz - A cég neve:…………………………………………….. P.h.

71

Tisztelt Asszonyom/ Uram! A kérdıív, melyet Ön a kezében tart, alapvetıen arra keresi a választ, hogyan

mőködnek, mitıl sikeresek ma a magyarországi vállalkozások. A Tudományos

Diákköri kutatás során azt kívánom megvizsgálni, milyen paraméterek jellemzik a

vállalkozásokat és vezetıiket a XXI. században.

A kapott válaszok statisztikai feldolgozásra kerülnek, melyek alapján a jellemzı

vállalatirányítási formákat vizsgálom. Az Ön által adott válaszokat bizalmasan

kezelem, harmadik személynek azokat nem adom át.

A kérdıív I. blokkja általános jellemzıket vizsgál, igen-nem, illetve kiegészítendı

kérdések segítségével. A II. blokk a szervezet jellemzıivel foglalkozik, a III. blokk a

vezetıvel, a IV. blokk pedig kulturális kérdésekkel.

Ezekre Önnek 1-tıl 7-ig terjedı skálán kell megjelölnie, hogy mennyire jellemzı az

adott állítás Önre, vagy cégére. 1-est jelöljön, ha nem jellemzı az állítás, 7-est, ha

teljes mértékben jellemzı. 2-6-ig értékelheti, hogy milyen mértékben tér el a szélsı

pontoktól.

A kérdéseket úgy állítottam össze Önnek, hogy a lehetı legkevesebb idıt vegye el

munkájától. Körülbelül fél óra alatt a kérdıív kitölthetı.

Segítségét elıre is köszönöm, és további jó munkát kívánok! Tisztelettel: Berényi László Miskolci Egyetem, Gazdaságtudományi Kar

72

I. Általános kérdések

Alapítás éve: ………………

Milyen ágazatban mőködik a cég? (Csak egyet, a legjellemzıbbet jelölje!)

Élelmiszeripar…. Egyéb ipari termelés.… Kereskedelem…. Szolgáltatás….

Ön mióta vezeti a céget? ……… éve

Önnek (és családjának) mekkora a részesedése? ……… %

/ Nem szükséges a beszámolóadatok pontos értéke, csupán azok nagyságrendje!/

Számviteli, statisztikai adatok 2000 2001

Mérlegfıösszeg:

Értékesítés nettó árbevétele:

Alkalmazotti létszám:

Ebbıl fizikai alkalmazott:

Kilépı alkalmazottak száma:

Új alkalmazottak száma:

Van- e a cégnek írásban rögzített filozófiája, küldetése, stratégiája ? Igen…. Nem…..

Mi ezek lényege? ……………………………………………………………………………..………… ……………………………………………………………………………………..………….………….

Jelölje, hogyan kommunikálja stratégia elképzeléseit az alkalmazottak felé?

Körlevél…., hirdetıtábla…., szóbeli tájékoztató…., négyszemközti megbeszélés….

Egyéb: ………………………………………………………………………………………………….

Milyen jellegő vezetıi posztok léteznek az Ön cégénél (mővezetı. fımérnök stb.)? ………………………………………………………………………………………………

Milyen a bérezési rendszere a cégnek (fix bér, teljesítmény bér, cafeteria…):

Fizikai dolgozók esetén: ………………………………………………………………………

Szellemi dolgozók esetén: …………………………………………………………………….

Vezetı(k) esetén: ………………………………………………………………………………

Van-e valamilyen külön jutalmazási rendszer az Ön cégének? Igen…. Nem….

Milyen jutalmazási formákat használ? (ajándék, kitüntetés stb)…………………………………………

…………..………………………………………………………………………………………………..

Vannak-e cég-rendezvények? Igen…. Nem….

Ha igen, milyen alkalmakkor? ….………………………………………………………………………

Mőködik-e a cégnél a dolgozói részesedés intézménye? Igen…. Nem….

73

Ha igen, Mekkora jelenleg dolgozók összes részesedése? ….. % Egy évvel ezelıtt? ….. %

Támogatja-e a cég alkalmazottai tanfolyamon részvételét? Igen…. Nem….

Tartanak-e házon belüli képzéseket? Igen…. Nem….

Létezik-e nyilvántartás a dolgozókról? Igen…. Nem…..

Ha igen, mit tartalmaz? ………………………………………………………………

Milyen módon hallgatja meg Ön alkalmazottainak panaszait, kéréseit, ötleteit?

meghatározott fogadóórán szóban? Igen…. Nem….

ha az alkalmazott megkeresi Önt? Igen…. Nem….

írásban? Igen…. Nem….

üzemlátogatás során? Igen…. Nem….

Ön nem, a közvetlen irányítóik foglalkoznak ezzel a feladattal. Igen… Nem…

Egyéb módon: ……………………………………………………………………………….

Bevonja-e alkalmazottait a problémák feltárásába? Igen…. Nem….

a problémák megoldásának kidolgozásba? Igen…. Nem….

a döntések meghozatalába? Igen…. Nem….

Használja-e az alábbi módszerek valamelyikét? Ha igen, hol?

Balanced ScoreCard? Igen…. Nem….

Brainstorming? Igen…. Nem….

Brainwriting? Igen…. Nem….

Metaplan? Igen…. Nem….

635? Igen…. Nem….

egyéb: …………………………………………………………………………………….

Hány számítógéppel rendelkezik az Ön cége? ……………………………………..……………..

Mire használják ıket? ………………………………………………………………….…………

Van-e internet-kapcsolatuk? Igen…. Nem…

Ha igen, mire használják? …………………………………………………………………………

Mit tart a jövıben a legfontosabb feladatának?…………………………………………………….

……………………………………………………………………………………………………....

Miben tartja kiemelkedınek cégét? ………………………………..……………………………….

………………………………..………………………………..……………………………………

Mely területen érzi úgy, hogy lehetne még javítani a cég mőködésén? ……………………………

………………………………..………………………………..……………………………………

Mit gondol, miért szeretnek az Ön cégénél dolgozni az alkalmazottak? …………………………..

74

………………………………..………………………………..……………………………………

Mit gondol, miért választják Önöket vevıik? ………………………………..…………………….

………………………………..………………………………..……………………………………

75

II. A szervezet jellemzıi Kérem, hogy 1-tıl 7-ig értékelje bekarikázással (X-szel) az alábbi állításokat, az Önök cégére vonatkozóan úgy, hogy (a 2,3 és 5,6 köztes válaszok értelmezése az egyetértés/nem értés fokozatást jeleníti meg, például a dılt betős módon):

1 2 3 4 5 6 7 erısen nem ért vele egyet

Nem értek vele egyet, de van benne valami

Vannak ellenvetéseim vele szemben

nem tudja eldönteni, egyetért-e vele

Talán igaz

Nem tudom teljesen elfogadni

Erısen egyetért vele

1 Nálunk a rendszeresség és következetesség hangsúlyozott, még a kísérletezés és az innováció rovására is. 1 2 3 4 5 6 7

2 A mi szervezetünkben a csoportok tagjai büszkék a vezetık egyéni eredményeire. 1 2 3 4 5 6 7

3 Arra serkentjük alkalmazottainkat, hogy folyamatosan javítsák teljesítményüket. 1 2 3 4 5 6 7

4 Az általunk végzett munka jól strukturált, kevés váratlan esemény merül fel

1 2 3 4 5 6 7

5 Munkaköri elvárásainkat pontosan rögzítettük, így minden alkalmazott tudja, mit várunk el tıle 1 2 3 4 5 6 7

6 Nálunk a csoportok vezetıi büszkék a tagok egyéni eredményeire. 1 2 3 4 5 6 7

7 Mi lojálisak vagyunk alkalmazottainkhoz. 1 2 3 4 5 6 7

8 Nálunk az emberek büszkék arra, hogy itt dolgoznak. 1 2 3 4 5 6 7

9 Nálunk az emberek agresszívek. 1 2 3 4 5 6 7

10 Nálunk a siker felé vezetı út az elıre tervezés. 1 2 3 4 5 6 7

11 Nálunk az emberek általában egyáltalán nem törıdnek a másikkal. 1 2 3 4 5 6 7

12 Mi elvárjuk az alkalmazottainktól kérdés nélkül teljesítsék az elvárásokat. 1 2 3 4 5 6 7

13 Nálunk az emberek fogékonyak egymás iránt. 1 2 3 4 5 6 7

14 Nálunk az emberek rámenısek. 1 2 3 4 5 6 7

15 Mi a teljesítményt javító innovativitást jutalmazzuk. 1 2 3 4 5 6 7

16 Nálunk az alkalmazottak lojálisak a céghez. 1 2 3 4 5 6 7

17 Náluk fontos, hogy munkatársaink már ruházatukban is egységességet tükrözzenek.

76

1 2 3 4 5 6 7

III. Vezetési stílus

Ezek az állítások a vezetıre, azaz Önre vonatkoznak, nem közvetlenül a szervezetre.

Kérem jelölje, hogy az alábbi állítások mennyire igazak Önre. 1-est jelöljön, ha egyáltalán nem igaz Önre, 7-est ha mindig igaz Önre az állítás.

1 Ha másokkal beszélgetek, gondolataim gyakran elkalandoznak. 1 2 3 4 5 6 7

2 Otthon, az asztal körül ülve az órák csak perceknek tőnnek. 1 2 3 4 5 6 7

3 Ha egy idegennel együtt kell lifteznem, feszélyez. 1 2 3 4 5 6 7

4 Véleményem elmondásában nem hagyom magam korlátozni. 1 2 3 4 5 6 7

5 Figyelmesen tudok hallgatni másokat. 1 2 3 4 5 6 7

6 Nehezemre esik, hogy másoknak ellentmondjak. 1 2 3 4 5 6 7

7 Partnerségünk harmóniájának helyreállítása végett gyakran kellemetlen vitákba bonyolódok.

1 2 3 4 5 6 7

8 Mondataimat gyakran így kezdem: „Igen, de…” 1 2 3 4 5 6 7

9 Csak nehezen tudok szótlan maradni. 1 2 3 4 5 6 7

10 Veszekedések során hajlamos vagyok mélyütések használatára. 1 2 3 4 5 6 7

11 Vitáim rendszerint megnyugtató módon fejezıdnek be. 1 2 3 4 5 6 7

12 Nehezemre esik kimondani, mit gondolok valójában. 1 2 3 4 5 6 7

13 Néha nagyon sértı módon szoktam vitatkozni. 1 2 3 4 5 6 7

14 Jól meg tudok érteni másokat. 1 2 3 4 5 6 7

15 Feszélyez, ha mások elıttem sírnak. 1 2 3 4 5 6 7

16 Jó oktató válna belılem. 1 2 3 4 5 6 7

17 Igyekszem elkerülni, hogy valaki túl közel kerüljön hozzám. 1 2 3 4 5 6 7

18 Vita esetén mondandómat inkább „ÉN” nem pedig „TE” szóval kezdem.

1 2 3 4 5 6 7

19 Amikor másokkal beszélgetek, szeretek gyorsan a tárgyra térni. 1 2 3 4 5 6 7

20 Gyakran az az érzésem, hogy mondanom kellene valamit, de nem tudom, hogy mit.

1 2 3 4 5 6 7

21 Még ha nincs is igazam, olyan határozottan képviselem álláspontomat, hogy másokat elbizonytalanítok.

1 2 3 4 5 6 7

22 Akit szeretünk, azzal házasságot is kell kötnünk. 1 2 3 4 5 6 7

23 A büntetıjog reformjára idınként feltétlenül szükség van. 1 2 3 4 5 6 7

24 Ha új termék van a piacon (pl. számítógép), azt nekem azonnal meg kell szereznem.

1 2 3 4 5 6 7

25 A családi ünnepségeket ugyanúgy szervezem, mint a szüleim. 1 2 3 4 5 6 7

26 Minden jó dolog mellett csak addig tartok ki, amíg helyesnek 1 2 3 4 5 6 7

77

ítélem.

27 Ha valamit hosszabb idın át kell csinálnom, elveszetem iránta érdeklıdésemet.

1 2 3 4 5 6 7

28 Csak akkor veszek új autót, ha a régit már nem lehet megjavítani.

1 2 3 4 5 6 7

29 Ha érdekel egy feladat, akár több évig hajlandó vagyok külföldön maradni miatta.

1 2 3 4 5 6 7

30 A szerelemben szükségem van az újdonságok ingerére. 1 2 3 4 5 6 7

31 Sajnálatos, hogy a régi szokások és hagyományok már csak alárendelt szerepet játszanak.

1 2 3 4 5 6 7

32 Nem kell megházasodni ahhoz, hogy gyermekeink legyenek. 1 2 3 4 5 6 7

33 Nem tudom elképzelni, hogy valakivel egy életen át együtt éljek.

1 2 3 4 5 6 7

34 A modern mővészet nem nagyon érdekel. 1 2 3 4 5 6 7

35 Igyekszem az életkörülményeimhez alkalmazkodni. 1 2 3 4 5 6 7

36 A szabadságomat sohasem töltöm ugyanazon a helyen. 1 2 3 4 5 6 7

37 Lakásomban elınyben részesítem a szolíd, beépített bútorokat. 1 2 3 4 5 6 7

38 Akkor is el tudok búcsúzni valakitıl, ha fájdalmat okoz nekem. 1 2 3 4 5 6 7

39 Nyitott vagyok az újítások iránt. 1 2 3 4 5 6 7

40 A házasság szerintem felbonthatatlan. 1 2 3 4 5 6 7

41 A jövıt illetıen optimista vagyok. 1 2 3 4 5 6 7

42 Szeretem átrendezni bútoraimat. 1 2 3 4 5 6 7

Kérem, hogy a következı néhány kérdésre igen vagy nem válaszokat adjon. Gondolja át hozzá, hogy egy nagyobb horderejő döntés milyen módon szokott megszületni az Önök cégénél.

1. Ha a döntés elfogadásra került, számít-e, hogy melyik alternatívára esett a választás? Igen…. Nem….

2. Rendelkezik-e Ön a magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges elégséges információkkal? Igen…. Nem….

3. Rendelkeznek-e beosztottai olyan lényeges kiegészítı információkkal, képességekkel, melyek segíthetnek a magas színvonalú döntések meghozatalában? Igen…. Nem….

4. Tudja-e Ön, hogy a mi a szükséges információ, illetve hol és hogyan tud hozzájutni ahhoz? Igen…. Nem….

5. A hatékony megvalósításhoz szükséges-e, hogy az alkalmazottak teljes mértékben elfogadják a döntést? Igen…. Nem….

6. Ha ön egyedül hozza meg a döntést, biztos-e abban, hogy az alkalmazottai elfogadják? Igen…. Nem….

78

7. Megbízhatóak-e az alkalmazottak abból a szempontból , hogy a megoldást szervezeti érdekek alapján keressék, azaz ne csak saját önérdekük alapján ítéljék meg? Igen…. Nem….

8. Valószínő-e, hogy a beosztottak között konfliktus alakul ki a kívánatos alternatívát illetıen? Igen…. Nem….

79

IV. A vállalati kultúra

Kérem értékelje az alábbi állításokat az Önök cégénél, bekarikázással (X-szel) jelölve. 1-est karikázzon, ha egyáltalán nem jellemzı Önökre, 7-est, ha tökéletesen jellemzi Önöket! 4-es, ha nem tudja eldönteni, hogy igaz-e (egyetért-e vele)! 2,3, illetve 5,6 válaszok értelmezése: részben egyetértek vele; nem értek vele egyet teljesen, de van benne valami stb.

1 A jó fınök erıs, határozott, de igazságos. Óvja, védi a személy szerint hozzá lojális beosztottakat. 1 2 3 4 5 6 7

2 A jó fınök nem a személyre, hanem a feladatra koncentrál. Tekintélyét a feladathoz szükséges erıforrások megszerzésére használja. 1 2 3 4 5 6 7

3 A szervezetben a sikeres vezetık hatékonyan kezelik az emberi kapcsolatokat, elkötelezettek munkatársaik fejlıdéséért. 1 2 3 4 5 6 7

4 A szervezetben a sikeres vezetık szakmailag kompetensek, hatékonyak és erısen lojálisak a szervezethez. 1 2 3 4 5 6 7

5 Annak van joga másokat utasítani és ellenırizni, aki magasabb beosztással és hatalommal rendelkezik. 1 2 3 4 5 6 7

6 Annak van joga másokat utasítani és ellenırizni, aki nagyobb felkészültséggel rendelkezik az adott feladattal kapcsolatban. 1 2 3 4 5 6 7

7 A jó beosztott nem lóg ki a sorból, keményen dolgozik és lojális a fınökéhez. 1 2 3 4 5 6 7

8 A jó beosztott belsıleg motivált, a feladatokban legjobb tudását adja. Alapvetıen fontos számára saját fejlıdése, szívesen tanul és fogad el segítséget. 1 2 3 4 5 6 7

9 A szervezetben sikeres emberek versengık és erıs hatalmi késztetéssel rendelkeznek. 1 2 3 4 5 6 7

10 A szervezetben sikeres emberek szakmailag kompetensek és erısen lojálisak a szervezethez. 1 2 3 4 5 6 7

11 A szervezetben az idısebb alkalmazottak átadják tapasztalataikat a cégnél való boldogulás módjáról a fiatalabbaknak. 1 2 3 4 5 6 7

12 A szervezet egy nagyon barátságos hely, mint egy nagy család. Mindenki segíti, támogatja a másikat. 1 2 3 4 5 6 7

13 A szervezet versengı beállítottságú. Mindenki a feladatára koncentrál és az alapján ítéltetik meg. 1 2 3 4 5 6 7

14 A jelenlegi piaci környezet tökéletesen megfelel a vállalat mőködéséhez. 1 2 3 4 5 6 7

15 A jelenlegi társadalmi környezet tökéletesen megfelel a vállalat mőködéséhez. 1 2 3 4 5 6 7

16 A szervezet mindig tartja magát az elıre meghatározott céljaihoz. 1 2 3 4 5 6 7

17 A szervezet környezetében bekövetkezı változások elıre jól jelezhetıek. 1 2 3 4 5 6 7

18 A vállalati stratégia fejlesztése során jellemzı a piac- és versenytárs elemzése. 1 2 3 4 5 6 7

19 A vállalati stratégia fejlesztése során jellemzı a vevık igényeinek felmérése. 1 2 3 4 5 6 7

80

20 A vállalati stratégia fejlesztésébe az alkalmazottak minden szintje bevonásra kerül. 1 2 3 4 5 6 7

21 A szervezet alkalmazkodóképessége jól megfelel a környezet és a versenytárak kihívásainak. 1 2 3 4 5 6 7

22 A szervezeti döntések általában közösen születnek. 1 2 3 4 5 6 7

23 A szervezetnél használt technológia nagyfokú szabályozást igényel. 1 2 3 4 5 6 7

24 A koordináció és az ellenırzés a fınök személyes irányításán, illetve információs és együttmőködési igényein keresztül biztosított. 1 2 3 4 5 6 7

25 A koordináció és az ellenırzés az elıre meghatározott szabályokon és elıírásokon keresztül biztosított. 1 2 3 4 5 6 7

26 A fontos információkat mindenki számára elérhetıvé teszik, akinek szüksége van rá. 1 2 3 4 5 6 7

27 A kommunikáció többnyire szelektív, az emberek gyakran a kontroll eszközeként adnak, vagy tartanak vissza információkat. 1 2 3 4 5 6 7

28 A szervezetben a légkör baráti, az emberek sok idıt fordítanak kötetlen baráti kapcsolatokra. 1 2 3 4 5 6 7

29 A szervezetben vannak rendszeresen ismétlıdı ünnepségek, ceremóniák. 1 2 3 4 5 6 7

30 A bizalmat és a baráti kapcsolatokat nagyra értékelik nálunk. 1 2 3 4 5 6 7

31 A szervezet fı értékei és elvárásai nyíltan meghirdetettek, mindenki számára tudottak. 1 2 3 4 5 6 7

31 Az itt dolgozók általában nagyon lojálisak a szervezethez. 1 2 3 4 5 6 7

33 A szervezet nem sokat tesz az alkalmazottak céghez kötéséért. 1 2 3 4 5 6 7

Hogyan értékeli az alábbi állításokat a magyar társadalmi viszonyokra vonatkozóan? 1-es, ha egyáltalán nem jellemzı, 7-es, ha tökéletesen igaz. 4-es, ha nem tudja eldönteni, igaz-e.

34 Ebben a társadalomban a szabályok, elıírások betartása legtöbbször még a hatékonyságnál is fontosabb. 1 2 3 4 5 6 7

35 Ebben a társadalomban a személyek befolyásolásának alapja a pozícióból fakadó hatalom. 1 2 3 4 5 6 7

36 Ebben a társadalomban a teljesítményt javító újítást általában számottevıen jutalmazzák. 1 2 3 4 5 6 7

37 Ebben a társadalomban a szülık büszkék gyermekeik eredményeire, és ez fordítva is igaz. 1 2 3 4 5 6 7

38 Ebben a társadalomban mindenki ragaszkodik a tervhez és a megbeszélt idıpontokhoz. 1 2 3 4 5 6 7

39 Ebben a társadalomban az emberek nem bánják, ha megszakítják munkájukat és mással is el kezdenek foglalkozni. 1 2 3 4 5 6 7

40 Ebben a társadalomban a férfiaknak van nagyobb esélye magasabb pozícióba kerülni. 1 2 3 4 5 6 7