A UTILIZAÇÃO DOS CONCEITOS E FERRAMENTAS DO PROGRAMA SEIS SIGMA PARA A REDUÇÃO … · 2018. 2....

UniSALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

Larissa Morales Ozório Dias

Renan Alexandre Melo da Silva

Rogério Mari da Silva

A UTILIZAÇÃO DOS CONCEITOS E

FERRAMENTAS DO PROGRAMA SEIS SIGMA

PARA A REDUÇÃO DOS CUSTOS DE ENERGIA

ELÉTRICA

Concessionária Triunfo Transbrasiliana

Lins – SP

LINS–SP

2017

LARISSA MORALES OZORIO DIAS

RENAN ALEXANDRE MELO DA SILVA

ROGÉRIO MARI DA SILVA

A UTILIZAÇÃO DOS CONCEITOS E FERRAMENTAS DO PROGRAMA SEIS

SIGMA PARA A REDUÇÃO DOS CUSTOS DE ENERGIA ELÉTRICA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob orientação do Prof. Me. Ricardo Yoshio Horita e orientação técnica da Profª Ma. Jovira Maria Sarraceni.

LINS – SP

2017

Dias, Larissa Morales Ozório; Silva, Renan Alexandre da; Silva, Rogério

Mari da.

A utilização dos conceitos e ferramentas do programa Seis Sigma para a

redução dos custos de energia elétrica na Concessionária Triunfo

Transbrasiliana / Larissa Morales Ozório Dias, Renan Alexandre Melo da

Silva, Rogério Mari da Silva. – – Lins, 2017.

81p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano

Auxilium – UniSALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração,

2017.

Orientadores: Jovira Maria Sarraceni; Ricardo YoshioHorita.

1. Seis Sigma. 2. Demanda Contratada. Energia Elétrica. I Título.

CDU 658

D532s

LARISSA MORALES OZORIO DIAS

RENAN ALEXANDRE MELO DA SILVA

ROGÉRIO MARI DA SILVA

A UTILIZAÇÃO DOS CONCEITOS E FERRAMENTAS DO PROGRAMA SEIS

SIGMA PARA A REDUÇÃO DOS CUSTOS DE ENERGIA ELÉTRICA

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovado em: ______/____________/______

Banca Examinadora:

Prof. Orientador: Me. Ricardo Yoshio Horita

Titulação: Me. em Ciência da Computação.

Assinatura: ____________________________

1°Prof.(a): ______________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

Assinatura: ____________________________

2°Prof.(a): ______________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

Assinatura: ____________________________

Larissa Morales Ozorio Dias dedica este trabalho primeiramente a Deus

como forma de agradecimento por vezes que ele a fortaleceu perante a todas

as dificuldades enfrentados durante esses anos, e por tê-la feito concluir seu

curso amado com sucesso. Agradece também ao pai Pedro, à mãe Carmen, à

irmã Aline, ao mestre e orientador Ricardo Horita, por estar ao seu lado

auxiliando e ajudando perante as dificuldades, fazendo acreditar que para Deus

nada é impossível, e agradece aos colegas de monografia Renan e Rogério

pelo apoio.

Renan Alexandre agradece primeiramente a Deus pela oportunidade em

sua vida, ao Professor Ricardo Horita e Professora Jovira, que com paciência e

sabedoria os orientou por toda a caminhada, aos companheiros de grupo por

todo companheirismo e trabalho em equipe e finalmente à família por todo

apoio nessa jornada.

Rogério Mari da Silva dedica este trabalho a todos que acreditaram e

observaram a possibilidade de concretização deste sonho, agradece

imensamente a Deus por fortalecê-lo frente às dificuldades encontradas ao

longo deste trabalho. Dedica à esposa Jaqueline que sempre o apoiou e

incentivou na realização deste sonho, sempre me colocando para cima nos

momentos difíceis, à filha Alicia e aos pais Jair e Magali que, desde pequeno,

incentivaram-no e acreditaram na realização de seus sonhos. Agradece

imensamente ao mestre, orientador e amigo Ricardo Horita, que sempre esteve

ao seu lado, dando-lhe ânimo, auxiliando, apoiando e sanando todas as

dúvidas frente às dificuldades encontradas no desenvolvimento do trabalho.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a realização deste trabalho primeiramente a Deus, que

nos fortaleceu, nos deu sabedoria e nos guiou perante esse caminho, nos

capacitando e nos dando entendimento, mostrando que somos capazes de

alcançar qualquer objetivo através da fé e do seu infinito poder.

Aos familiares que estiveram ao nosso lado apoiando e dedicando sua

paciência e seu afeto nesses períodos de aprendizagem. Se hoje estamos nos

formando, é graças a pessoas maravilhosas que nos ensinaram e nos

motivaram todos os dias, quando pensávamos que seria impossível.

Ao nosso querido mestre e orientador Ricardo Yoshio Horita por

acreditar no nosso potencial e lutar pelos nossos sonhos e objetivos

juntamente com a gente, incentivando e fazendo acreditar que somos capazes

de fazer muitos mais do que podemos imaginar. Pelo seu brilhante

desempenho e conhecimento, que com certeza iremos levar em nossas vidas

profissionais e pessoais, e pelo seu carinho e grande amizade.

À nossa querida co-orientadora Jovira Maria Sarraceni que nos ajudou

muito com seu ardo conhecimento, nos incentivando e motivando, mostrando o

caminho certo a ser seguido.

Ao diretor e presidente da Concessionária Triunfo Transbrasiliana,

Dorival Pagani Junior, ao meu coordenador Wilson Scalfi e ao coordenador da

manutenção João Spigolon, que nos deu a grande oportunidade de explorar

mais a fundo a empresa, ajudando e contribuindo, fornecendo dados de grande

importância, e nos ensinando que grandes gestores lutam pela sua empresa e

vestem a camisa da mesma.

Ao UniSALESIANO de Lins que nos deu a oportunidade de cursar um

ensino de extrema qualidade, sempre se baseando nos valores mais ricos que

um ser humano pode obter.

Larissa, Renan e Rogério.

RESUMO

Para que a empresa apresente bons resultados, a abordagem da qualidade das organizações deve atentar ao conhecimento do mercado alvo e às necessidades de seus clientes. Assim, tornou-se necessário ter uma visão sistêmica de todo o processo, além de monitorar continuamente o mercado, pois o mesmo sofre constantes mudanças e a empresa deve estar preparada para encarar essas alterações frente à concorrência. A busca de melhoria da qualidade nas empresas vem se aprimorando cada vez mais desde a era industrial, tornando-se uma questão indispensável para o sucesso de um empreendimento. Desta forma o presente estudo visa abordará utilização dos conceitos e ferramentas inerentes ao programa Seis Sigma para auxiliar a redução dos custos relativos ao consumo de energia elétrica. Para alcançar o escopo desejado, foi elaborada uma revisão bibliográfica sobre os conceitos de qualidade e sobre o programa Seis Sigma, seu conceito, ferramentas e importância de sua aplicação para as empresas. Para evidenciar os pontos abordados na teoria, foi realizado um estudo de caso na Concessionária de Rodovias Triunfo Transbrasiliana, instalada no interior do estado de São Paulo, durante o ano de 2017. Neste estudo de caso foram detectados, através das contas de energia elétrica, os fatores que influenciam os valores relacionados a estes custos. Através das análises realizadas foi proposto um modelo para determinar um valor ideal para estabelecer a demanda contratada da empresa. A adoção do modelo proposto permitiria uma previsão de redução de 3% nestes custos no período de Abril de 2015 a Março de 2017. Além desta ação, foram propostas outras soluções que permitiriam a redução ainda maior no consumo de energia elétrica.

Palavras chaves: Seis Sigma.Demanda Contratada.Energia Elétrica.

ABSTRACT

For the company to present good results, the approach of the quality of the organizations must pay attention to the knowledge of the target market and the needs of its clients. Thus, it has become necessary to have a systemic view of the whole process besides continuously monitoring the market, as it undergoes constant changes and the company must be prepared to face these changes in front of the competition. The search for quality improvement in companies has been improving more and more since the industrial era, becoming an indispensable issue for the success of an enterprise. In this way, the present study aims to address the use of the concepts and tools inherent to the Six Sigma program to help reduce the costs related to the consumption of electric energy. To reach the desired scope, a bibliographical review on the concepts of quality and on the Six Sigma program, its concept, tools and importance of its application to the companies was elaborated. In order to highlight the points addressed in the theory, a case study was carried out at Triunfo Transbrasiliana Road Concessionaire installed in the interior of the state of São Paulo during the year 2017. In this case study, factors that influence the values related to these costs. Through the analyzes, a model was proposed to determine an ideal value to establish the contracted demand of the company. The adoption of the proposed model would allow a forecast of a reduction of 3% in these costs in the period from April 2015 to March 2017. In addition to this action, other solutions were proposed that would allow an even greater reduction in the consumption of electric energy.

Keywords: Six Sigma.Contracted Demand.Electric Power.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Ganhos obtidos pelas empresas com o Seis Sigma ...................... 19

Figura 2: Medição comparativa do Seis Sigma ............................................. 24

Figura 3: Gráfico de Histograma. .................................................................. 26

Figura 4: Gráfico de controle ......................................................................... 27

Figura 5: O ciclo PDCA ................................................................................. 29

Figura 6: Diagrama de Ishikawa e Ilustração dos 6M ................................... 32

Figura 7: Distribuição dos gastos de Energia Elétrica por setores da

empresa ......................................................................................... 48

Figura 8: Gráfico de controle da Demanda Máxima Consumida - Praça de

Pedágio 01 ..................................................................................... 59

Figura 9: Gráfico de controle da Demanda Máxima Consumida – Praça de

Pedágio 02 ..................................................................................... 50


Pedágio 03 ..................................................................................... 50


Pedágio 04 ..................................................................................... 50

Figura 12: Diagrama de Ishikawa ................................................................... 65

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Significados do Seis Sigma ........................................................... 17

Quadro 2: Membros da Equipe Seis Sigma .................................................... 20

Quadro 3: Comparação entre Seis Sigmas e Gestão da Qualidade ............... 22

Quadro 4: Rendimento e defeitos. .................................................................. 25

Quadro 5: Tarifa corrente da Demanda Contratada estabelecida pela

CPFL. ............................................................................................. 49

Quadro 6: Demanda Sugerida e Contratada em KW: ..................................... 51

Quadro 7: Demanda Contratada Praça de Pedágio04 – (Abril/15 – Março

/17). ................................................................................................ 52

Quadro 8: Demanda Contratada e não consumida – Praça de Pedágio 04 .. 54

Quadro 9: Demanda Contratada Sugerida - Praça de Pedágio 04 ................. 55

Quadro 10: Valores expressos em reais da Demanda Sugerida – Praça 04 .... 56

Quadro 11: Custos comparativos Demanda Contratada X Demanda

Sugerida: ....................................................................................... 56

Quadro 12: Demanda Contratada Praça Pedágio de 03 – (Abril / 2015 –

Março / 2017) ................................................................................. 57

Quadro 13: Demanda Contratada Sugerida – Praça de Pedágio 03 ................ 58

Quadro 14: Demanda Contratada Praça de Pedágio 02 – (Abril /2015 –

Março / 2017) ................................................................................. 60


Quadro 16: Demanda Contratada Praça de Pedágio 01 – (Abril /2015 –

Março / 2017) ................................................................................. 62


Quadro 18: Economia total ............................................................................... 64

Quadro 19: Relação do custo da iluminação Vapor de Sódio x LED ................ 65

LISTA DE ABREVIATURAS

CPFL: Companhia Paulista de Força e Luz

DMAIC: Definir, medir, analisar, implementar e controlar.

FMEA: Failure Mode and Effects Analysis (Análise dos Modos de Falha e

seus Efeitos)

GE: General Elletric

HP: Hewllet Packhard

KW: Quilowatt oukilowatt

LSDMC: Limite Superior da Demanda Máxima Contratada

LED: Light Emitting Diode.(Diodo Emissor de Luz)

PDCA: Plan, Check, Do, Act. (Planejar, Verificar, Executar, Agir)

SIPOC: Suppliers, Inputs, Process, Outputs,Customer.(Fornecedores,

Entrada, Processo, Saídas, Cliente)

ONU: Organização das Nações Unidas

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................................. 12

CAPÍTULO I - SEIS SIGMA.............................................................................. 14

1 COMO SURGIU O SEIS SIGMA? ....................................................... 14

1.1 O que é Seis Sigma? ........................................................................... 16

1.2 Principais Casos de Sucesso ............................................................... 18

1.2.1 Seis Sigma no Brasil ............................................................................ 19

2 ESCOLHA DA EQUIPE ....................................................................... 20

3 PROGRAMA DE QUALIDADE ............................................................ 21

4 MEDIÇÃO COMPARATIVA DO SEIS SIGMA E SEU

SIGNIFICADO ...................................................................................... 24

4.1 Histograma ........................................................................................... 25

4.2 Gráfico de Controle .............................................................................. 27

4.3 PDCA ................................................................................................... 28

4.4 FMEA ................................................................................................... 30

4.5 Diagrama de Ishikawa .......................................................................... 31

4.6 Brainstorming ....................................................................................... 33

CAPITULO II - TRIUNFO TRANSBRASILIANA .............................................. 35

1 CONCESSIONÁRIA TRIUNFO BRASILIANA .................................... 35

1.1 Sempre Perto, Sempre Juntos ............................................................. 36

1.2 Valores e Visão .................................................................................... 37

1.2.1 Missão .................................................................................................. 37

2 PARTICIPAÇÃO E INVESTIMENTOS ................................................ 37

3 PROGRAMA DE INTEGRIDADE TRIUNFO ....................................... 39

3.1 Código de Conduta Triunfo .................................................................. 39

3.1.2 A Política Anticorrupção Triunfo ........................................................... 39

3.1.3 Comitê Triunfo de Integridade .............................................................. 40

4 POLÍTICA DE SUSTENTABILIDADE ................................................. 40

4.1 Conservação Ambiental ....................................................................... 40

4.2 Ética e Integridade ............................................................................... 41

4.2.1 Satisfação de Usuários e Clientes ....................................................... 41

4.2.2 Inovação e Valorização de Profissionais .............................................. 41

4.2.3 Engajamento Comunitário .................................................................... 42

4.2.4 Gestão Responsável ............................................................................ 42

5 POLÍTICA DE MEIO AMBIENTE ......................................................... 42

5.1 Conformidade e Transparência ............................................................ 43

5.1.2 Uso Racional de Recursos Naturais..................................................... 43

5.2 Gestão de Risco ................................................................................... 43

5.3 Melhoria Contínua ................................................................................ 44

5.4 Atenção às Mudanças Climáticas ........................................................ 44

5.4.1 Responsabilidade Compartilhada ........................................................ 44

CAPITULO III - ESTUDO DE CASO NA CONCESSIONÁRIA TRIUNFO

TRANSBRASILIANA ....................................................................................... 45

1 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA ........................................... 45

1.1 Delimitação do Campo de Pesquisa .................................................... 45

1.2 Método ................................................................................................. 45

1.2.1 Método Estatístico ................................................................................ 45

1.2.2 Método de Estudo de Caso .................................................................. 45

1.2.3 Método de Observação Sistemática..................................................... 45

1.2.4 Método Histórico .................................................................................. 46

2 PLANEJAMENTO................................................................................ 46

2.1 Identificação do Problema .................................................................... 46

2.2 Análise do Problema ............................................................................ 47

2.2.1 Estratificação do Problema .................................................................. 47

2.2.2 Priorização do Problema ...................................................................... 47

2.2.3 Análise do Processo............................................................................. 48

2.2.4 Análise da Demanda Máxima Utilizada para calcular o valor ideal da

Demanda a ser Contratada .................................................................. 49

2.2.4.1 Custos Relativos à Demanda Contratada X Demanda Real (Praça

de Pedágio 04) .................................................................................. 52

2.2.4.1.1 Demanda Contratada paga e Não Aproveitada ................................. 53

2.2.4.1.2 Demanda Real excedida os 5% da Demanda Contratada ................ 54

2.2.4.2 Custos Relativos à Demanda Sugerida X Demanda Real (Praça de

Pedágio 04) ....................................................................................... 54


de Pedágio 03) .................................................................................. 57


Pedágio 03) ....................................................................................... 58


de Pedágio 02) .................................................................................. 59


Pedágio 02) ....................................................................................... 60


de Pedágio 01) .................................................................................. 61


Pedágio 01) ....................................................................................... 62

2.2.4.9 Análise dos Resultados ..................................................................... 64

2.3 Analisar o Processo ............................................................................. 64

2.4 Discussão dos Resultados ................................................................... 66

2.5 Parecer Final ........................................................................................ 67

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 68

CONCLUSÃO ................................................................................................... 70

REFERÊNCIAS ................................................................................................ 72

APENDICES ..................................................................................................... 78

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO ......................................... 79

APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM O COORDENADOR

DO DEPARTAMENTO DE SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA ................... 80

APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM O COORDENADOR

DA ÁREA DE MANUTENÇÃO .......................................................................... 81

INTRODUÇÃO

A busca de melhoria da qualidade nas empresas vem se aprimorando

cada vez mais desde a era industrial, tornando-se uma questão indispensável

para o sucesso de um empreendimento. Em 1980, começou-se a valorizar

mais a relação entre fornecedores e clientes, o que ajudou muito na produção

de bons resultados. Os clientes informavam o que queriam como queriam, e

era comunicado aos fornecedores o que e como deveria ser entregue os

produtos solicitados pela empresa. A opinião do cliente passou a ser um fator

primordial, pois cada vez mais, passou-se a exigir maior qualidade nos

produtos e serviços a um preço menor. Atualmente os mercados estão cada

vez mais competitivos buscando a satisfação e a fidelidade do cliente. Para

conquistar seus clientes, as empresas vêm aderindo à implementação de

técnicas e estratégias que consigam deixar os produtos mais interessantes,

com preços mais baixos e maior qualidade.

Para Eckes (2001), a metodologia Seis Sigma foi criada pela Motorola,

em meados dos anos 80, para padronizar a forma de encontrar defeitos na

fabricação, em um período que houve aumento de reclamações dos clientes

exigindo garantia dos produtos adquiridos. Com essa visão, o gestor da

“Malcolm Baldridge” ganhou, em 1988, o prêmio mais desejado pelas

empresas dos EUA, o prêmio de qualidade. O principal objetivo dentro de uma

empresa era conseguir excelência operacional diminuindo sua variabilidade, ou

seja, quanto maior o número de sigmas, menor a variabilidade, fazendo com

que os processos tivessem melhoria contínua, segundo Basu & Wright (2003)

Segundo Panazzo (2009), o estudo do Seis Sigma tornou-se difundido

depois dos resultados obtidos. Tempos atrás, pensava-se apenas em obter

melhorias em manufaturas, mas com o mercado evoluindo continuamente,

estas melhorias atingiram processos mais amplos, nos mais diversos e

modificados setores, inclusive nas prestadoras de serviços. Muitas empresas

como a General Eletric e a Motorola, já investiram milhões de dólares e

conseguiram triplicar o faturamento depois da implementação do projeto Seis

Sigma. O principal objetivo do método é a diminuição de produtos e processos

defeituosos e o elevado faturamento com seus resultados finais, buscando

atender melhor a necessidade de seus clientes. Identificar o problema e criar

soluções deve se tornar uma rotina de uma empresa.

O objetivo desta pesquisa foi verificar se os conceitos e ferramentas

inerentes ao Programa Seis Sigma possibilitam auxiliar a gestão de qualidade

da empresa, especificamente no que se refere à redução dos custos

relacionados ao consumo de energia elétrica da Concessionária de Rodovias

Tranbrasiliana. A pergunta problema que norteou o trabalho foi: as ferramentas

e conceitos relacionados ao Programa Seis Sigma permitem auxiliar os

gestores da qualidade a detectar e propor melhorias para a redução dos custos

relacionados ao consumo de energia elétrica? Em resposta a tal

questionamento surgiu a seguinte hipótese: para que haja êxito no objetivo de

reduzir os custos relativos ao consumo de energia elétrica é necessário

conhecer o processo de utilização desta fonte de energia, investigando os

fatores que influenciam nos valores a serem pagos por esta utilização. Para

tanto deve-se analisar as variabilidades inerentes a estes gastos e propor

melhorias para a redução destes custos. Neste contexto, os conceitos e

ferramentas utilizadas pelo programa Seis Sigma podem ser um importante

aliado aos gestores para obter o resultado desejado.

O trabalho encontra-se assim estruturado: o Capítulo I descreve os

conceitos de Seis Sigma, sua origem, aborda casos de sucesso de sua

implantação, discorre brevemente sobre programas de qualidade e algumas

ferramentas utilizadas pelo programa;o Capítulo II aborda o histórico e dados

da empresa;o Capítulo III apresenta o estudo de caso da Concessionária

Transbrasiliana, apresenta a identificação e estratificação do problema, estuda

as causas e escolha da causa a ser abordada, levanta e analisa dados para

propor soluções passíveis de serem adotados, discute e apresenta o parecer

final sobre o caso. Por fim, vem a Proposta de Intervenção e a Conclusão.

No que se refere às técnicas de pesquisa foram utilizados:

a) Roteiro de Estudo de Caso (APÊNDICE A).

b) Roteiro de Entrevistas com o Coordenador do Departamento de Sistema de

Gestão Integrada (APÊNDICE B).

c) Roteiro de Entrevistas com o Coordenador da Área de Manutenção

(APÊNDICE C).

CAPÍTULO I

SEIS SIGMA

1 COMO SURGIU O SEIS SIGMA?

Segundo Panazzo (2009), o presidente da Motorola, Bob Galvin,

procurava maneiras eficazes de solucionar problemas que eram constantes em

seus produtos seguindo o exemplo de John Young, que desenvolveu um

programa da Hewllet Packhard (HP) que melhoraria sua empresa chamada

“10x”. Em 1981, Galvin viu grande oportunidade de melhorar os padrões da

Motorola e desenvolveu um programa de qualidade eficaz o suficiente para lhe

trazer um retorno rápido, buscando reduzir os prejuízos da falta de qualidade

na empresa, que chegavam na casa dos U$900 milhões ao ano. Propôs então

que a Motorola fizesse o mesmo, porém em menor tempo. Assim, o que a HP

levou uma década para fazer, foi proposto que fizessem na metade do tempo

suprindo os gastos e melhorando o processo continuamente, mesmo que isso

levasse a empresa a uma “crise” em relação aos seus ganhos iniciais, porém

que trouxesse benefícios para o futuro.

Em 1985, um engenheiro de qualidade, Bill Smith analisando o desempenho da qualidade verificou que os produtos retrabalhados apresentavam um desempenho sensivelmente pior que os produtos que não sofriam o retrabalho durante a sua fabricação. No sentido de homogeneizar os conceitos, permitir uma interpretação sem ambiguidade e comparar diferentes situações e produtos, ele propôs o uso da capacidade sigma, uma métrica comum para avaliação do desempenho de qualidade. Assim, o nome Seis Sigma, baseado na capacidade sigma de um processo, passava a ser utilizado dentro da organização como uma meta para a qualidade e como um guia para todas as iniciativas de melhoria de processos que, na época, envolviam a documentação dos processos-chave, o alinhamento dos processos aos requisitos críticos dos clientes e a implementação de medições e de sistemas de análise. (TONINI, 2006, p. 37-8)

Com o produto sendo fabricado e constantemente observado, poderia

gradativamente ser produzido e montado com menor variabilidade de erros,

chegando a ser usado pelo cliente nas fases iniciais com menos tendências de

falhas.

Se o produto fosse montado livre de erros, a probabilidade de falhas durante o uso inicial pelo cliente seria significativamente reduzida. Ao mesmo tempo, a Motorola descobriu que as melhores organizações (como por exemplo, Hewlett - Packard) fabricavam seus produtos sem necessidade de reparação e retrabalho durante a produção. O desafio de produzir produtos livres de falhas é o desafio fundamental de Seis Sigma. A Motorola fez uma parceria com a Texas lnstruments, a IBM, a Digital Electronies, a Asea Brown Boveri e a Kodak para estabelecer e financiar o Instituto de Investigação Seis Sigma, em Schaumburg, Illinois. O Dr. Mikel J. Harry (hoje da Six Sigma Academy) coordenou esse esforço para esclarecer o significado estatístico de Seis Sigma e desenvolver as ferramentas e estratégias necessárias para sua implementação.” (PANAZZO, 2009, p. 3).

Com isso, a Motorola começou com um processo chave que se

denominou: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar (DMAIC).

Controlando através de documentação dos processos-chaves, alinhando o

andamento de cada etapa e cada passo a ser seguido com os requisitos

cruciais dos clientes para melhor atendimento e melhor qualidade de produtos

e ter uma instalação de sistemas de medição para análise de melhoria continua

do processo.

Segundo Welch (1999), depois do sucesso da Motorola, em 1995, o

presidente da General Eletric, John Ewich, implantou o programa de qualidade,

denominado Seis Sigma, para melhorar o rendimento e o faturamento da

empresa. Depois de dois anos, em 1997, anunciou o maior faturamento nos

105 anos de história da empresa e um lucro fenomenal, houve uma grande

surpresa. Não pelos números do faturamento obtido, mas pelos resultados do

programa de qualidade adotado dois anos antes.

Segundo Pande, Neuman e Cavanagh (2001), na General Eletric (GE)

programa Seis Sigma está incorporado como conceito de qualidade em todos

os níveis dentro da empresa, em todas as operações da empresa pelo mundo

todo. Segundo a empresa, nos anos 90 definiu-se a forma como a empresa

pensava e hoje em dia, os Seis Sigma está definindo a forma como se trabalha,

obtendo resultados mais esperados, tornando-se os clientes mais atraídos pela

marca fazendo com que os clientes da GE sintam seus resultados do jeito

desejado.

Com esse potencial da Motorola tornou-se um marco inicial e seu grande

resultado na obtenção de melhoria no programa de qualidade utilizando a

metodologia Seis Sigma tornou-se ponto central para a estratégia de entrega

de produtos adequados ao uso dos clientes, inspirando tantas outras empresas

que aderiram à metodologia, chegando ao Brasil na década de 90, segundo

Werkema (2002).

1.1 O que é Seis Sigma?

A letra grega maiúscula Sigma, que representava a somatória das forças sociais na integração da nacionalidade, foi escolhida para representar o movimento como símbolo máximo de sua união. Pode ser descrita por várias representações, como a letra com que os primeiros cristãos da Grécia indicaram a palavra de Deus, ou até mesmo como a soma dos finitamente pequenos, o que representaria bem a ação do movimento, já que se trata da integração de seus militantes quando unidos uns aos outros, formando um Estado único e coeso. O Sigma era trazido nos uniformes, acessórios, utensílios, e estampado no centro da bandeira integralista, que trazia consigo uma imagem que traduzida repassava aos integrantes e aos demais a soma e unidade do grupo. (ALMEIDA, 2012, p. 7).

A simbologia sigma vem do Grego desde os tempos antigos, sendo

utilizada estatisticamente para medir o desvio-padrão de uma população, mas

no programa de qualidade é utilizado para medir a variabilidade de um

processo perante a produção ou produto, verificando os parâmetros, tentando

igualá-los, para melhor atender os as exigências de seus clientes, tentando

aperfeiçoar o produto, diminuindo os problemas.

Segundo Rotondaro (2002), a metodologia Seis Sigma serve para medir

o desempenho de uma produção, calculando o quanto a sua variabilidade

interfere no processo, ou seja, quantos sigmas o processo está efetivando,

tentando buscar a satisfação do cliente, no momento em que se é observado o

defeito. O processo é qualificado através de sigmas, quanto maior o sigma do

processo menor sua variabilidade, sendo classificado como Seis Sigma quando

não gerar mais de 3,4 dpmo (defeitos por milhão de oportunidades).

De acordo com Rotondaro (2002) Seis Sigma é uma metodologia que

utiliza ferramentas e métodos estatísticos para definir os problemas e situações

a melhorar; medir para obter dados, analisar a informação coletada, incorporar

e empreender melhorias nos processos e, finalmente, controlar os processos

ou produtos existentes com a finalidade de alcançar as metas estabelecidas de

melhoria continua.

Dessa forma, Wilson (1999), trata o Seis Sigma como meta de

qualidade. A meta do Seis Sigma é chegar muito próximo de zero defeito, erro

ou falha. Tentando aperfeiçoar o processo e sua produção, diminuindo sua

variabilidade e aumentando sua qualidade, a metodologia destaca-se como

programa de variação mínima, erro zero, buscando atender seu cliente e sua

fidelização, atingindo o melhor serviço com o melhor produto, buscando ser

melhor que toda concorrência que o atinja em seu ramo no mercado.

Quadro 1: Significados do Seis Sigma

Os vários Significados do Seis Sigma

Benchmark O Seis Sigma é usado como um parâmetro para comparar níveis de qualidade (processos, operações, produtos, características, equipamentos, etc.)

Estatística O Seis Sigma é uma estatística calculada para cada característica crítica à qualidade, para avaliar o desempenho em relação à especificação ou à tolerância.

Estratégia

O Seis Sigma é uma estratégia baseada na inter-relação que existe entre o projeto de um produto, sua fabricação, sua qualidade final e sua confiabilidade, ciclo de controle, 6M (máquina, mão-de-obra, método, metrologia, matérias-primas e meio ambiente) e redução de sua variabilidade na busca interminável do “zero defeito”.

Medida

O Seis Sigma é uma medida para medir determinado nível de qualidade. Quando o número de sigmas é baixo, tal como nos processos dois sigmas, o nível de qualidade não é tão alto e o número de não-conformidades ou unidades defeituosas pode ser alto. Então, quanto maior o número de sigmas dentro das especificações, melhor o nível de qualidade, isto é, seis.

Meta O Seis Sigma é uma meta de qualidade que, em última instância, postula chegar muito próximo de zero defeito, erros e falhas.

Valor

O Seis Sigma é um valor composto, derivado da multiplicação de 12 vezes um dado valor sigma, assumindo seis sigma vezes o valor do sigma dentro dos limites de especificação para esquerda da média e seis sigma vezes o valor do sigma dentro dos limites de especificação para a direita de uma distribuição normal.

Visão O Seis Sigma propõe à organização a meta de ser a melhor do ramo. É uma viagem intrépida em busca da redução da variação, defeitos, erros e falhas. É estender a qualidade para além das expectativas do cliente.

Fonte: adaptado de Julião, 2003, p. 17-8.

A principal meta de um projeto é chegar o mais perto possível da

eliminação de defeitos, falhas e variabilidades dos processos. Quanto menos

falhas os produtos tiverem, o grau de satisfação do cliente será maior, um

importante fator no mercado. As empresas que estão reformulando suas

estratégias para sustentar suas vendas e lucros saem na frente, sendo mais

competitivas. Uma das principais causas de reclamações dos clientes são os

produtos defeituosos. O Seis Sigma avalia a qualidade do produto e procura

adequá-lo para que satisfaça a necessidade dos clientes, reduzindo seus

principais defeitos. As fábricas não têm apenas que se preocupar com que os

trabalhadores deem o seu melhor, e sim devem mudar o processo de

produção, para que as taxas de erros dos produtos sejam reduzidas.

O número de Sigmas é uma medida da performance do processo. Quanto maior o número de Sigma, menor a variabilidade do processo. Processos com muita variabilidade têm alta probabilidade de se obter produtos fora da especificação do cliente. (GUERRA, 2008, p. 6).

1.2 Principais casos de sucesso

A metodologia Seis Sigma é baseada em uma série de estudos,

cálculos, ferramentas e técnicas que coordenadas adequadamente conseguem

obter de forma rápida e eficiente uma série de benefícios para as corporações,

como: aumento expressivo dos lucros, elevação da satisfação dos clientes,

maior envolvimento da equipe e diminuição da variação dos processos.

No texto abaixo cita-se empresas, que optaram pelo sistema Seis

Sigmas como melhoria na gestão do processo da qualidade e obtiveram

grande sucesso:

- a gigante Allied Signal, que tem faturamento superior a US$ 14 bilhões e estava há alguns anos à beira da falência, iniciou em 1994 a implementação do Seis Sigma e, de lá para cá, reduziu seus custos em US$ 2 bilhões e teve um crescimento, em 1998, de 12% e, no primeiro trimestre de 1999, de 14,1%; - o presidente da General Electric, Jack Welch, descreve o programa Seis Sigma como “a mais importante iniciativa que a GE já empreendeu”. Só em 1999, a GE economizou mais de US$ 1,5 bilhão por causa do programa; - somente em uma única planta da Asea Brown Boveri (ABB), nos Estados Unidos, tem sido gerada uma economia de cerca

de US$ 770 mil por ano com a aplicação dos Seis Sigma; - na Polaroid, a estratégia Seis Sigma tem sido utilizada para a companhia concentrar seu foco nos processos que afetam tanto a qualidade quanto suas margens de lucro, conseguindo com isso adicionar anualmente 6% a sua lucratividade; - a Motorola estima que, em pouco mais de 10 anos, conseguiu economizar mais de US$ 11 bilhões. (HARRY, et. al. 1998)

Figura 1: Ganhos obtidos pelas empresas com o Seis Sigma

Fonte: Souza et al, 2007, p.3.

1.2.1 Seis Sigma no Brasil

A partir da década de 1990 o Seis Sigma começou a ser implantado nas empresas no Brasil. Na pesquisa que realizamos, as primeiras empresas iniciaram em 1999, cerca de cinco anos depois da GE, que foi a empresa que fez a maior divulgação deste programa nos EUA. Algumas empresas obtiveram um grande sucesso, a maioria obteve bons resultados e outras não. Este é o problema principal deste trabalho, ou seja, o porquê e como fazer para que aumente a taxa de sucesso do Seis Sigma nas empresas no Brasil, sejam de capital nacional ou multinacional. (JESUS, 2007, p. 18)

A maioria das empresas brasileiras, antes mesmo de abrirem, não

estuda o mercado em que vivem, e apenas acha que com dinheiro pode

constituir uma empresa que lhes trará um lucro inestimável. Com isso muitos

gestores inexperientes tentam implantar o programa Seis Sigma nos três

primeiros anos da empresa, achando que terão melhores resultados possíveis.

Mas esse é o grande erro, pois a implantação não é tão simples quanto

pensam, leva-se tempo e estudo, e total dedicação.

Acredita-se que a maioria das empresas brasileiras operam num nível de qualidade próximo a três sigmas. Isso representa um enorme custo, de 25 a 40% de seu faturamento bruto. Só para fazer uma comparação: no nível seis sigma, o custo da qualidade não chega a 1% das vendas. Quando a General Electric reduziu seu custo de 20% para menos de 10% - e aumentou seu nível total de qualidade de quatro para cinco sigmas, sua receita líquida cresceu US$ 1 bilhão em apenas 2 anos. Empresas que operam abaixo do nível três sigmas geralmente não conseguem sobreviver. Na Kodak brasileira, houve uma redução de custos de US$ 15 milhões, em 3 anos de implementação do processo. Os projetos Seis Sigma do Citibank na América Latina geraram, no ano 2000, uma economia próxima a US$ 40 milhões. (SOUZA, et al, 2007, p. 4,)

Nos dias de hoje, as empresas brasileiras passaram a ouvir e apreciar

mais seus consumidores, entendendo a principal razão da implementação da

metodologia Seis Sigma, dedicando mais tempo ao projeto, obtendo melhores

resultados, e conquistando cada vez mais seus consumidores.

2 ESCOLHA DA EQUIPE

Quadro 2: Membros da Equipe Seis Sigma

- Champion (Líder): Responsável pela implantação, coordenação e disseminação dos conhecimentos Seis Sigma em toda a organização. A principal responsabilidade é fazer com que equipes determinadas se empenhem no desenvolvimento das metas e projetos de melhoria e de redução de custos.

- Master Black Belts (Líderes de Cinturão Preto): Responsável por assessorarem os “Champions” a identificar metas e projetos de melhoria, além de auxiliar e coordenar todos os ”Black Belts”. A principal responsabilidade é treinar os funcionários da organização fazendo com que eles apliquem integralmente a metodologia Seis Sigma na melhoria de tudo o que fazem.

- Black Belt (Cinturão Preto): Responsável por se dedicar em período integral, ao programa Seis Sigma. A principal responsabilidade é revisar mensalmente os planejamentos estratégicos da organização, definindo metas a serem atingidas e determinando novos membros da equipe de Black Belts, através de treinamentos voltados a profissionais responsáveis pela implementação e apoio a metodologia Seis Sigma.

- Green Belt (Cinturão Verde): Responsável por assessorarem uma ou mais equipes, de acordo com o conhecimento que têm no assunto, não ficando integralmente dedicados à resolução de problemas da organização como os Black Belts.

- YellowBelt (Cinturão Amarelo): Curso designado aos principais executivos da empresa, que não irão se envolver diretamente nos processos, mas precisam de um conhecimento básico sobre a metodologia Seis Sigma.

Fonte Adaptada pelos autores, seguindo conceitos de Figueiredo, 2006, p. 21- 22)

Segundo Rotondaro (2002), devem ser escolhidas pessoas que

conheçam e tenham grande experiência em cada processo que está sendo

melhorado e que consigam acompanhar e se adequar com as novas

mudanças, pessoas que tenham interesse na melhoria do processo dentro das

empresas, e tenham disposição para contribuir, ajudar e investir seu tempo no

desenvolvimento do projeto.A equipe deve também ter boa representatividade,

tanto dos setores envolvidos no projeto como dos níveis hierárquicos da

organização. Também se deve tomar cuidado para que haja o envolvimento e

interesse dos membros, buscando-se integrar à equipe as pessoas que têm

interesse nos resultados do projeto, e que tenham disposição para contribuir.

Inicialmente deve-se definir o que cada um irá fazer dentro do processo.

Formador é aquele que visa alcançar os objetivos e metas estabelecido pela

empresa do melhor jeito possível. Inovador é o colaborador que busca novas

ideias para a empresa ter mais opções na resolução dos problemas. O

Analisador é aquele que analisa a situação e o problema, estuda o melhor jeito

de resolvê-lo usando as ideias do inovador, visualizando os dados e vendo a

melhor opção para a solução do problema. E finalizando, o implementador é

quem é contratado ou instruído para realizar o projeto da maneira proposta, no

tempo determinado e previsto e buscando atingir a excelência operacional nos

resultados obtidos.

A constituição da equipe é fundamental para o sucesso da aplicação da

metodologia Seis Sigma. A estrutura da equipe é diferencialmente usada como

nas artes marciais, através de cores e faixas mostrando os níveis hierárquicos:

3 PROGRAMA DE QUALIDADE

A palavra qualidade tem vários significados, dependendo de como é utilizada. Para um engenheiro, qualidade significa aderência perfeita e conformidade às especificações e padrões de referência do projeto do produto. Zero defeito é o nome atribuído quando essas especificações e padrões são plenamente atendidos. Para um estatístico, qualidade significa o menor desvio padrão possível em relação à média aritmética, mediana ou qualquer medida estatística de posição. Variância zero é o nome atribuído quando isso ocorre. Mas, para uma dona de casa, a qualidade tem um outro significado completamente diferente. Como cliente ou consumidora, a dona de casa não está preocupada com os conceitos do

engenheiro ou do estatístico: ela quer um produto ou serviço que satisfaça as suas necessidades pessoais, algo que resolva seus problemas. O engenheiro e o estatístico formulam conceitos de qualidade que podem ser utilizados internamente dentro das organizações para a produção dos produtos ou serviços. Mas, de nada adianta a qualidade interna se o cliente ou consumidor não está satisfeito com o produto ou serviço que utiliza. Assim, existem dois tipos de conceitos de qualidade: a qualidade interna, que constitui a maneira pela qual uma organização administra a qualidade dos seus processos, produtos e serviços, e a qualidade externa, que constitui a percepção que o cliente, consumidor ou usuário tem a respeito do produto ou serviço que compra e utiliza. Não resta dúvida de que, sem a qualidade interna, não se pode construir e manter a imagem da qualidade externa. (MENDONÇA NETO, 2011, p. 3).

Contraste entre os Seis Sigma e a Gestão da Qualidade Total segundo

Barney (2002):

Quadro 3: Comparação entre Seis Sigmas e Gestão da Qualidade

SEIS SIGMA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

- Liderança Executiva; - Equipes de trabalho auto gerenciadas;

- Sistema de execução da estratégia de negócios;

- Iniciativa da área de qualidade;

- Verdadeiramente interfuncional; - No geral, pertinente a uma única função;

- Treinamento focado, com retorno sobre investimento constatável;

- Sem treinamento em massa nas áreas de estatística e qualidade, com retorno

sobre investimento;

- Resultados orientados. Qualidade orientada.

Fonte: Barney, 2002, p. 22.

Quando se fala a expressão “zero erro”, descreve-se a importância da

qualidade dentro das empresas, a fim de obter resultado o mais perfeito

possível, visando a melhoria de processos, produtos e serviços totalmente

direcionados à satisfação dos clientes. Para que isso aconteça existem

estratégias primordiais no projeto Seis Sigma. Segundo Pande, Neuman e

Cavanag (2001) as estratégias são:

a) estratégia de melhoria de processo;

b) estratégia de projeto/reprojeto de processo;

c) estratégia de gerenciamento de processos.

No mercado atual não se admite tomar decisões em empresas sem uma

análise técnica. As empresas estão inseridas em um mercado que necessita de

constantes pesquisas para um melhor sistema de qualidade. A qualidade não é

temporária e deve ser visto com muito critério. É um produto dentro da cultura

da organização que ajuda na melhoria continua e na produção de mercadorias

de qualidade que satisfaçam as necessidades dos clientes. O nível de

qualidade na elaboração de um produto irá mudar dependendo do mercado

que ele deseja.

A melhoria de processo refere-se à estratégia de desenvolver soluções com a finalidade de eliminar as causas-raiz dos problemas de desempenho de uma empresa, sem, no entanto, interferir na estrutura básica do processo. Na estratégia projeto/reprojeto de processo, o objetivo é substituir uma parte ou todo o processo por um novo. Já na estratégia de gerenciamento de processos, as exigências do cliente são claras e regularmente atualizadas, os processos são documentados e gerenciados com medições em todas as suas etapas. Nesta última estratégia, os gestores também usam as medições e o conhecimento do processo para avaliar os seus desempenhos. (RUTHERS, CERETTA & SONZA, 2006, p. 3)

A partir de sua ampla experiência, a Motorola aprendeu que o Seis

Sigma vai muito além da contagem de defeitos em um processo ou produto. A

próxima geração Seis Sigma consiste em um sistema geral de alto

desempenho que executa a estratégia de negócios. A experiência nos leva a

perceber que o Seis Sigmas exige os quatro passos a seguir, segundo Barney

(2002):

a) alinhar os executivos com os objetivos e metas corretos,

identificando os pontos que tem que ser melhorado e como poderão melhorá-

los, e quais os benefícios terão com a melhora em atender a necessidades de

seus clientes;

b) mobilizar equipes de melhoria, focando não apenas na qualidade

continua do processo, mas em atender a necessidades de seus clientes;

c) acelerar resultados treinando adequadamente suas equipes e

colaboradores, e escolhendo pessoas certas para tais procedimentos, pessoas

que foquem somente na meta de melhora do processo 100%, fornecendo

recursos necessários para que isso ocorra;

d) os líderes patrocinam ativa e visivelmente os principais projetos

de melhoria necessários para se programar a estratégia. Eles analisam

rigorosamente os projetos no contexto das métricas de projeto e das metas da

empresa;

Os donos de processo executivo atentam para o painel geral da

organização, para suas próprias métricas de processo e para a situação dos

projetos de melhoria, planejados para fazer melhorias e garantir que todo o

sistema empresarial esteja funcionando conforme desejado.

A etapa final da liderança consiste em partilhar as melhores práticas e o

conhecimento sobre melhorias com outras partes da organização que possam

ser beneficiadas.

4 MEDIÇÃO COMPARATIVA DO SEIS SIGMA E SEU SIGNIFICADO

Figura 2: Medição comparativa do Seis Sigma

Fonte: Fernandes, 2017, p. 1.

Breyfogle (2003) mostra que dados concentrados dentro dos limites de

especificações e se eles tivessem vários desvios padrões modificando sua

variabilidade, alterando seu resultado final, a taxa identificada fora das

variáveis representaria o número de partes por milhões que estariam fora dos

limites. Então, quando menor sua variabilidade, maior seu desvio padrão,

consequentemente, maior sua taxa na escala sigma.

Campos (2002) diz que a metodologia Seis Sigma busca a perfeição

incorporada no negócio e muda a visão de estratégia na qualidade para quem

está aplicando, e serve como uma prática de abordagem para resolver

problemas, com alvos bem definidos, procurando alcançar os objetivos mais

claramente possíveis. O Seis Sigma exerce métodos estatísticos, a partir da

coleta de dados da empresa, que servem de alicerce na devida tomada de

decisão, garantindo, assim, uma base cientifica consistente, mostrando tanto

as chances de dar certo quanto as chances de dar errado. A abordagem Seis

Sigma muda a forma de gerenciamento, porque as decisões passam a ser

abalizadas em dados e, não apenas, em intuições ou sentimentos.

Segundo Werkema (2002), Seis Sigma não envolve essencialmente

nada de novo: apenas usam dados já coletados e ferramentas estatísticas que

já eram conhecidas e faziam parte do arsenal da qualidade para eliminação de

defeitos.

Quadro 4: Rendimento e defeitos.

Fonte: Trad e Maximiano, 2009, p. 650.

4.1 Histograma

O histograma é uma ferramenta de visualização de uma grande quantidade de dados de uma amostra de uma população. É um método rápido para exame, que por meio de uma organização de muitos dados, permite conhecer a população de maneira objetiva. (KUME, 1993, p. 4)

A principal função da ferramenta histograma é registrar a evolução de

um fenômeno por certo tempo. É m gráfico com várias barras de vários

tamanhos, que servem para mostrar a variação do fenômeno conforme o

tempo determinado pela empresa, através de dados relativos a uma mesma

variável, através da distribuição por frequência. O eixo horizontal mostra a

característica medida em classes e o vertical refere com que frequência o

fenômeno ocorre, segundo Kurokawa e Bonia (2002).

Figura 3: Gráfico de Histograma.

Fonte: Schlittler, 2014, p. 1.

O histograma é um caminho muito direto para observar frequências de ocorrências ou indicadores... Para construir um histograma.... Um número de intervalos ou faixas são selecionados, a largura de cada faixa é especificado, os dados são classificados, e os números são encaixados por faixas, e, então, são plotados, podendo ser representados por valores percentuais. (WADSWORTH; STEPHENS; GODFREY, 1986, p. 300)

Segundo Trivellato (2010), em todos os pequenos intervalos barras

verticais são construídas, indicando a frequência com que o fenômeno ocorre,

mostrando o grau de variedade e picos mais elevados, para que os mesmos

sejam analisados de maneira mais delicada, e com maior enfoque. O

histograma faz com que tenha maior percepção da localização do valor central

e da dispersão dos dados em torno desse valor central.

“O histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal,

subdividido em vários pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos

por uma variável de interesse.” (WERKEMA, 2006, p. 113).

4.2 Gráfico de Controle

Confia nas técnicas estatísticas para monitorar e controlar a variação dos processos. O gráfico de controle é a primeira ferramenta do SPC. As equipes do Seis Sigma usam gráficos de controle para conduzirem o desempenho de um processo em um eixo contra o tempo de outro eixo. O resultado é uma representação visual do processo com três componentes principais: uma linha central, um limite de controle superior e um limite de controle inferior. Os gráficos de controle são usados para monitorar a variação em um processo e determinar se a variação está dentro dos limites normais ou se ela resulta de um problema ou de uma mudança fundamental no processo. (PRADO FILHO, 2009, p. 1)

Figura 4: Gráfico de controle

Fonte: Montgomery e Runger, 2003, p. 463.

A principal função do gráfico de controle (Figura 4), é nos dar através de

modos estatisticamente comprovados, quando o processo ultrapassa sua meta

ou objetivo, e nos mostra o ponto principal no qual devemos observar, para

poder reverter o problema. Segundo Craig (2004), é para mostrar a degradação

da eficiência no processo, ocorrendo quando as inspeções não são 100%

precisas, pois o processo vem sendo falho com frequência, com isso um em

https://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=imgres&cd=&ved=&url=https://www.researchgate.net/publication/289479191_Indices_de_capacidade_do_processo_comparacao_entre_indices_tradicionais_e_indices_para_graficos_de_controle&psig=AOvVaw28NtHkLtXRNcwLgGze2SaQ&ust=1507144621262176

cada cinco defeitos no processo, que chegam até os usuários, é pela falta de

inspeção na amostragem, o que dificulta a localização do fato problema em

questão.

Os gráficos de controle distinguem a variabilidade aleatória da não-aleatória. A base do gráfico de controle é a distribuição amostral, que tende a ter a curva de probabilidades associada a uma distribuição gaussiana. O gráfico de controle tem dois limites - calculados a partir dos dados amostrais - que separam a variação aleatória da variação não-aleatória. O valor maior corresponde ao limite superior de controle (LSC) e o valor menor é chamado de limite inferior de controle (LIC). Uma estatística amostral localizada entre esses dois limites sugere a aleatoriedade da distribuição, enquanto um valor exterior a um dos dois limites sugere a não-aleatoriedade. Nos gráficos de controle é comum a utilização do LSC três sigmas acima da linha média (μ + 3s) e do LIC três sigmas abaixo desta (μ - 3s). (REBELATO et al, 2006, p. 2)

4.3 PDCA

Segundo Werkema (2012, p.24), “O ciclo PDCA é um método gerencial

de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à

sobrevivência de uma organização.”

Existem quatro etapas para conseguir realizar o controle de um processo

dentro de uma organização.

A primeira etapa é o planejamento das ações a serem adotadas, onde

são analisadas e estabelecidas respectivas metas e as metodologias a serem

adotadas para alcançá-las. Porém, antes disto, é necessário observar o

problema a ser resolvido, analisando-o e descobrindo sua causa raiz, sendo

esta, a etapa a mais complexa do processo, pois qualquer erro cometido na

identificação do problema pode dificultar o alcance nos resultados esperados.

(WERKEMA, 2002; AGUIAR, 2006).

A segunda etapa define-se como Execução (D), onde as ações

estabelecidas anteriormente são adotadas e colocadas em prática. Nesta fase

serão coletados os dados para serem utilizados na próxima etapa de

verificação do processo. Nesta etapa é necessário iniciativa, educação e

treinamento dos colaboradores da organização. (WERKEMA, 2012).

Os dados representam a base para tomada de decisões confiáveis durante a análise de qualquer problema. Como todo procedimento de obtenção de dados deve ser seguido por algum tipo de ação, é importante ter bem claros quais são os objetivos da coleta de dados, já que esses objetivos indicarão as características que os dados deverão apresentar. (WERKEMA, 2012, p. 44).

Na etapa de verificação, os dados coletados anteriormente são

comparados com resultado conquistado e a meta desejada. Caso a meta não

tenha sido atingida, é necessário retornar a ação inicial e analisar o problema

novamente verificando se os dados coletados são realmente eficazes para

resolução do problema, elaborando um novo plano de ação com novos dados,

para alcançar o resultado esperado. (BYRNE, LUBOWE e BLITZ, 2007).

A última etapa denomina-se como Ação Corretiva (A), onde se buscam

ações de acordo com os resultados obtidos. Se a meta foi atingida, a ação será

padrão, caso a meta não for conquistada de acordo com o esperado, a ação a

ser tomada será de agir sobre as causas que impediram o sucesso do plano.

Figura 5: O ciclo PDCA

Fonte: Werkema (2002, p. 28 - 29).

Segundo Pande, Neuman e Cavanagh (2001), o modelo de melhoria do

Seis Sigmabaseia-se no PDCA (Figura 6). Uma ferramenta que pode auxiliar

esse ciclo é o FMEA, para o auxílio da análise de falhas.

4.4 FMEA

A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a empresa: • uma forma sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dos produtos/processos; • melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos; • ações de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em dados e devidamente monitoradas (melhoria contínua); • diminuição de custos por meio da prevenção de ocorrência de falhas; • o benefício de incorporar dentro da organização a atitude de prevenção de falhas, a atitude de cooperação e trabalho em equipe e a preocupação com a satisfação dos clientes; (TOLEDO; AMARAL, 2002, p. 4).

Segundo Smith; Keith (2008) FMEA, uma sigla em inglês conhecida

como (Failure Modes and Effects Analysis) a análise de modos e efeitos de

falha, é uma feramente utilizada para identificar as falhas em potenciais nos

equipamentos, sistemas ou processos dispostos na empresa, ajudando a

focalizar, na causa e na verificação de uma possível solução. FMEA é um

sistema lógico que hierarquiza as falhas potenciais e ajudando com

recomendações de ações benéficas que ajudam a evitar por meio de técnicas

de manutenção.

O documento FMEA consiste de uma lista de componentes, funções ou serviços que podem falhar. Para cada um destes itens, são determinadas a ocorrência, os efeitos e os modos de falha para que então o risco inerente a falha possa ser calculado. O valor do risco (RPN) é um múltiplo de 3 variáveis (Ocorrência, Severidade e Detecção), sendo estas três variáveis tabeladas conforme o tipo de FMEA que está sendo utilizado. (SILVEIRA, 2016, p. 1).

A metodologia FMEA, foi desenvolvida principalmente no enfoque de

fazer novos projetos dentro de uma organização, mas apesar do enfoque

principal, pela sua grande utilidade, a mesma passou a ser aplicada de

diversas maneiras dentro de uma organização. Atualmente, a metodologia é

utilizada para diminuir falhas no sistema ou processos existentes, vindo a

diminuir consequentemente falhas nos produtos ou na satisfação do seu

usuário final, visando diminuir as falhas nos processos administrativos. Mas

tem sido crescente a sua incorporação e aplicação nos modelos dos processos

de desenvolvimento de novos produtos, visando assegurar a confiabilidade do

produto já durante as suas fases de desenvolvimento e projeto. (TOLEDO,

2002).

Para se elaborar um documento FEMEA é necessário, segundo Silveira

(2016):

a) falha: perda da função;

b) modo de falha: como a organização reage a falha e ao dano que

ela causa;

c) efeito da falha: o que a falha pode fazer com o sistema e o

processo, consequência da falha;

d) ocorrência da falha: o porquê que a mesma vem acontecendo, e

qual frequência;

e) severidade da falha: qual o nível de gravidade quando a mesma

ocorre dentro da organização, e o que ele pode causar?

f) detecção da falha: como posso identificar a falha antes que ela

ocorra?

O FMEA funciona da seguinte forma: um grupo identifica as funções do produto e processo, as possíveis falhas, as causas e os efeitos derivados desta. Em seguida, é analisado o risco (RPN) que cada falha pode fornecer e então são avaliadas quais medidas de melhoria e ações corretivas podem ser aplicadas de forma a diminuir os riscos analisados. (SILVEIRA, 2016, p. 1).

4.5 Diagrama de Ishikawa

Um efeito, fim, ou resultado é influenciado por um conjunto de causas ou meios. Para um bom gerenciamento é importante separar bem as causas dos efeitos. Pensando nisso os japoneses desenvolveram uma ferramenta bastante simples chamada diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe. Esta ferramenta divide as causas de um efeito em seis famílias principais: mão de obra, matéria-prima, método, meio-ambiente, medidas e máquinas, conhecidas como fatores de manufatura para produtos ou fatores de serviços para serviços, facilitando o entendimento para todos os funcionários. Consiste em listaras causas agrupadas por famílias, para identificação das principais, ou seja, aquelas que devem ser controladas ou eliminadas para não causarem efeitos negativos ou melhoradas para aumentar os efeitos positivos. (SALGADO, 2008, p.18).

Figura 6: Diagrama de Ishikawa e Ilustração dos 6M

Fonte: Campos, 2004, p. 21.

A maioria das organizações trabalha com problemas que muitas vezes

não são identificados, pois não tem um sistema que ajude a se organizar,

atrapalhando cada vez mais a produção. Com a criação do Diagrama de

Ishikawa (Figura 6), ficou mais fácil visualizar cada parte da empresa, e todos

os seus problemas, estipulando suas causas pequenas e maiores, identificando

a causa raiz do problema, propondo diversas soluções, que com elas, focam no

principal erro, eliminando com isso outros de menor importância que estavam

envolvidos.

Este conceito de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo todo. Controlando-se os processos menores é possível localizar mais facilmente o problema e agir mais profundamente sobre sua causa. (CAMPOS, 2004, p.21).

A maioria dos colaboradores de uma organização, quando visualizam

um problema, tende a solucionar do jeito mais fácil, o que é na maioria das

vezes um problema para as empresas. Quando não se aprofunda nos

problemas, não se consegue identificar grandes causas, ou até mesmo a

principal causa do problema, sendo altamente perigoso para uma organização,

pois quanto mais o problema é deixado de lado, maior ele fica, e mais difícil a

resolução. Com a utilização do diagrama ficou mais das pessoas conseguirem

pensar sem ter todo um trabalho de criar alguma alternativa ou programa que

faça isso, facilitando com as direções dadas, ajudando nas análises e

aprofundando nas não conformidades.

No Seis Sigma, todos os efeitos são resultados de entradas específicas. Essa relação de causa e efeito pode ser esclarecida seja utilizando um diagrama de espinha de peixe ou uma matriz de causa e efeito (veja abaixo). O diagrama de espinha de peixe ajuda a identificar quais variáveis de entrada devem ser estudadas posteriormente. O diagrama completo se parece com um esqueleto de peixe (de onde vem o nome). Para criar um diagrama de espinha de peixe, deve-se começar com o problema de interesse, a cabeça do peixe. Então, deve-se desenhar a espinha e, saindo da espinha, seis ossos nos quais devem ser listadas as variáveis de entrada que afetam o problema. Cada osso é reservado para uma categoria específica de variável de entrada, como mostrado abaixo. Após listar todas as variáveis de entrada em suas respectivas categorias, uma equipe de experts analisa o diagrama e identifica duas ou três variáveis de entrada que podem ser a fonte do problema. (PRADO FILHO, 2009, p. 1).

4.6 Brainstorming

“A técnica surgiu na década de 30 com o publicitário Alex Osborn, tinha

o propósito de criar um ambiente onde “chovessem ideias”, daí surgindo seu

nome, que também é “tempestade ou explosão de ideias” (BEHR; MORO;

ESTABEL, 2008)”.

De acordo com Godoy (2001), uma das maneiras mais eficazes para se

identificar as possíveis causas do problema investigado é a realização de

brainstorming, sendo uma forma disciplinada de criação de novas ideias a partir

de discussão em grupo.

“Brainstorming é uma das ferramentas de qualidade mais utilizadas no

mundo, por ser simples e de fácil execução, tornando-se rotina nas principais

empresas do mundo” (ROLDAN et al, 2009, p. 1).

Segundo Meira (2003, p. 80), “Brainstorming é um processo destinado à

geração de ideias sobre um assunto definido, em um clima agradável e

propício á quebra de paradigmas”.

Atualmente, o conhecimento dos colaboradores das organizações é

considerado como matéria-prima fundamental para que a mesma permaneça

inserida no mercado, segundo Carvalho (1999). O autor ainda cita algumas

vantagens na utilização do brainstorming como as idéas espontâneas entre os

colaboradores; assim como a liberdade dada a todos os integrantes do grupo

para que possam expressar suas idéias e opiniões.

Segundo o autor Baxter (2003), o brainstorming pode ser dividido em

várias etapas:

a) orientação: é a fase inicial do brainstorming onde o coordenador

estará orientando a equipe, mostrando o problema ou o briefing a ser

trabalhado;

b) preparação: nessa fase o coordenador estipula um tempo

determinado, geralmente em torno de 30 minutos, para o fornecimento das

idéias por partes dos integrantes da equipe. Todas as informações devem estar

sendo anotadas pelo relator;

c) análise: após o tempo inicial determinado pelo coordenador,

entra-se numa segunda marcação detempo, também flexível, mas usualmente

em torno de 15 minutos para agrupar as idéias propostas segundo algum

critério definido pelo grupo;

d) ideação: ainda dentro do tempo anteriormente determinado pelo

coordenador, inicia-se uma fase de associação, escolha das mais relevantes,

refinamento ou junção das alternativas proposta com vistas a escolher a

alternativa (ou as alternativas) a serem detalhada;

e) incubação: apesar de descrita por Baxter, consideramos que

quando a técnica criativa é corretamente aplicada, essa etapa torna-se

dispensável. Ela consiste na interrupção e retomada da técnica, com intervalo

de horas ou dias, quando o rendimento da mesma não estiver sendo

considerado como satisfatório. Durante essa interrupção, pode-se colher outros

dados, estudar similares, etc;

f) síntese e Avaliação: nessas fases, o coordenador deve

novamente determinar um intervalo de tempo para a sua conclusão,

tipicamente da ordem de 15 a 20 minutos. Os objetivos dessas fases é

detalhar, descrever a solução (ou soluções) escolhida, e confronta-la com o

“briefing”, verificando sua aderência.

Diante do exposto fica evidenciada a importância e utilidade, tanto da

construção do diagrama de Ishikawa para apresentação das causas de

problemas, assim como a realização do brainstorming, na busca pela

identificação destas causas.

CAPÍTULO II

TRIUNFO TRANSBRASILIANA

1 CONCESSIONÁRIA TRIUNFO BRASILIANA

Em setembro de 2014, a Triunfo Participações e Investimentos S.A.

firmou contrato de compra e venda para aquisição de 100% do capital social da

Transbrasiliana Concessionária de Rodovia S.A.. Dessa forma, desde 5 de

janeiro de 2015, o trecho paulista da rodovia BR-153 passou a ser Triunfo

Transbrasiliana.

A Triunfo tem no capital humano um fator fundamental à execução de

sua estratégia empresarial. Por isso, a valorização dos profissionais que

integram seu quadro funcional constitui um dos eixos da Política Triunfo de

Sustentabilidade, estabelecendo como prioridade o desenvolvimento de

competências e a oferta de um ambiente de trabalho saudável e seguro. Em

2015, esse compromisso foi reforçado com a aprovação, pelo Conselho de

Administração, da Política de Gestão de Pessoas, documento que tem a

função de balizar as relações de trabalho em todas as empresas Triunfo, com

base em sete dimensões.

O projeto “Multiplicadores em Educação Ambiental – Caderno do

Professor” da Triunfo Transbrasiliana ficou em terceiro lugar no Ranking

Benchmarking Brasil 2015, anunciado dia 2 de julho em São Paulo. A

certificação concedida pelo programa Benchmarking Brasil, do Instituto Mais,

valoriza as ações voltadas à sustentabilidade no dia a dia das organizações.

Com a conquista, a ação da concessionária que visa capacitar agentes

multiplicadores quanto à proteção ambiental passa a integrar o Ranking

Benchmarking Brasil 2015, o maior banco digital de práticas de

sustentabilidade e com livre acesso do país.

Neste período a concessionária realizou diversos investimentos, além de

gerar emprego e renda para as cidades lindeiras. São 400 trabalhadores que

atuam diretamente na operação e administração da rodovia, sendo 26 os

municípios que originam os funcionários.

Com suas atividades regulamentadas e fiscalizadas pela ANTT (Agência

Nacional de Transportes Terrestres), a Triunfo Transbrasiliana administra o

trecho de 321,6 quilômetros de extensão da Transbrasiliana em São Paulo.

Iniciando no município de Icem, entre os estados de Minas Gerais e São Paulo,

e terminando na cidade de Ourinhos, divisa entre os estados de São Paulo e

Paraná, a rodovia passa por 22 municípios.

Importante corredor para o escoamento de mercadorias e com

interligações a importantes rodovias estaduais, a via recebe em média 27,4

milhões de veículos equivalentes a cada ano.

1.1 Sempre Perto, Sempre Juntos

O Centro de Controle Operacional – CCO da Triunfo Transbrasiliana

conta com profissionais monitorando a rodovia 24h por dia, através de 109

câmeras de segurança, garantindo agilidade no atendimento a emergências. O

usuário também solicita atendimento gratuitamente pelo telefone 0800 72 30

153 a qualquer hora do dia ou da noite.

Buscando estar cada vez mais perto do usuário, a Triunfo

Transbrasiliana disponibiliza sete bases de atendimento ao usuário. São

modernas instalações onde motoristas e passageiros podem descansar, utilizar

sanitários e fraldários, beber água ou café, além de obter informações sobre a

rodovia.

Permitindo a comunicação entre todos os serviços e garantindo agilidade

no atendimento ao usuário, foi implantado um moderno sistema de rádio que

permite a comunicação em tempo real entre o Centro de Controle Operacional

– CCO, as viaturas das Bases de Serviços Operacionais – BSO’s, o

Policiamento Rodoviário Federal e o Corpo de Bombeiros.

A frota da concessionária é completa, garantindo excelência no

atendimento. É composta por sete ambulâncias de resgate, duas UTI’s móveis

tripuladas por médico 24 horas, oito guinchos leves e dois guinchos pesados,

um caminhão de combate a incêndio e outro para captura de animal, além de

onze viaturas de atendimento ao usuário, sete para inspeção da rodovia e

quatro viaturas de controle de tráfego e vigilância patrimonial.

Comprometida com a sustentabilidade e a preservação da natureza, a

concessionária desenvolve nove programas ambientais, que auxiliam nas

principais questões de preservação do entorno da rodovia. Como resultado do

esforço e comprometimento, a Triunfo Transbrasiliana possui a certificação

internacional nas normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001,

respectivamente qualidade, meio ambiente e segurança do trabalho.

1.2 Valores e Visão

O caminho do Grupo será norteado por valores como a inovação,

comprometimento, responsabilidade socioambiental, humanização e

transparência.

Ser uma empresa de referência no segmento de infraestrutura, capaz de

satisfazer seus clientes e acionistas por meio de soluções inovadoras e

sustentáveis.

1.2.1 Missão

Prestar serviços de infraestrutura em rodovias municipais, estaduais,

federais e telecomunicações, promovendo o desenvolvimento social,

econômico e ambiental das comunidades onde atua e a geração de resultados

que superam as expectativas dos acionistas.

2 PARTICIPAÇÃO E INVESTIMENTOS

A Triunfo, fundada em 1999, na cidade de São Paulo, é uma das

principais empresas brasileiras do setor de infraestrutura, considerada pioneira

por sua diversificação nos segmentos em que atua. Oferece serviços nos

segmentos de concessão rodoviária, administração de portos e aeroportos e

energia. Por serem setores de fundamental importância para sustentar o

crescimento econômico nacional, concentra investimentos nessas atividades

para auxiliar no suprimento da demanda logística e energética brasileira. Com

isso, a Triunfo contribui para o desenvolvimento do país.

A companhia possui cerca de 5 mil profissionais diretos e suas

empresas estão localizadas em oito unidades federativas, nas regiões: Sudeste

(São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais), Sul (Paraná, Santa Catarina e Rio

Grande do Sul) e Centro-Oeste (Goiás e Brasília – Distrito Federal). A sede da

companhia fica na cidade de São Paulo (SP).

A Triunfo foi uma das primeiras empresas a assumir a concessão de

uma rodovia no país, em 1995. Atualmente administra 2.140,5 km de rodovias

e figura como uma das empresas de maior expressão nesse segmento, tanto

em número de quilômetros administrados, quanto em receita e volume de

tráfego. Nesse setor, a companhia administra cinco concessionárias de

rodovias: a Concer localizada no Rio de Janeiro e Minas Gerais, a Triunfo

Concepa, localizada no Rio Grande do Sul, a Triunfo Concebra que passa por

Brasília (DF), Goiás e Minas Gerais, a Triunfo Econorte que administra 341 km

de rodovias no Paraná e a Triunfo Transbrasiliana que é responsável por

administrar 321 km da BR-153.

No setor de portos, detêm 50% de participação da Portonave, localizada

em Navegantes, Santa Catarina. É considerado um dos melhores terminais

portuários do ano pela publicação Lloyd’s List Global Awards 2013.

No setor de energia, a Triunfo detém participação de 50,1% da Tijoá,

concessionária responsável pela operação da Usina Hidrelétrica Três Irmãos,

no interior de São Paulo, com capacidade para gerar 807,50 MW.

Em aeroportos, a Triunfo integra a Aeroportos Brasil Viracopos,

responsável pela ampliação e administração do Aeroporto Internacional de

Viracopos, em Campinas/SP, pelo período de 30 anos. O aeroporto está

projetado para receber 25 milhões de passageiros anualmente e é responsável

por transportar 40% de toda carga aérea do país.

Pensando no cuidado com o futuro de milhões de brasileiros a

companhia criou o Instituto Triunfo, uma instituição sem fins lucrativos, que tem

por objetivo promover ações focadas no desenvolvimento sustentável.

A Triunfo foca sua estratégia na busca de negócios gerados pelo avanço

e pelo aprimoramento da infraestrutura nacional, procurando sempre

diversificar seu portfólio, com projetos bem estruturados e que resultem na

geração de valor aos acionistas.

3 PROGRAMA DE INTEGRIDADE TRIUNFO

A Triunfo preza pela integridade e para fortalecer ainda mais sua postura

ética, transparente e idônea, implementou em todas as empresas que detém

100% do capital, um sólido Programa de Integridade. Ele reúne importantes

ações, como a reformulação do Código de Conduta, a elaboração da Política

Anticorrupção Triunfo, além da criação do Canal Confidencial e do Comitê

Triunfo de Integridade, responsável por gerir todas as questões relacionadas

ao tema.

3.1 Código de Conduta Triunfo

O código de Conduta Triunfo tem o objetivo de promover o alinhamento

do comportamento e das atitudes dos profissionais da companhia e das

pessoas que se relacionam com a empresa. Trata-se de um meio eficaz de

integração ética entre as pessoas, as empresas e a sociedade.

Alguns assuntos dos códigos:

a) assédio e abuso de poder;

b) brindes, presentes, hospitalidade e entretenimento;

c) trabalho voluntário;

d) mídia e imprensa;

e) relacionamento com os usuários e fornecedores;

f) lavagem de dinheiro.

3.1.2 A Política Anticorrupção Triunfo

A atuação da Triunfo Participações e Investimentos e de suas

respectivas empresas tem como premissa o respeito à legislação.

A Política Anticorrupção fornece as diretrizes a serem cumpridas por

todos os profissionais e pessoas que agem ou fazem negócios em nome das

empresas Triunfo ou lhes prestam serviços de qualquer natureza, como

representantes, fornecedores, parceiros de negócios e consultores.

Ela registra também definições, tipos e formas de corrupção, com

informações sobre o relacionamento com o setor público, condutas esperadas

em concorrências, licitações e contratação de profissionais, entre outras

informações.

3.1.3 Comitê Triunfo de Integridade

Composto por profissionais da Triunfo Participações e Investimentos o

Comitê Triunfo de Integridade é um órgão independente. Seus integrantes são

responsáveis pelas seguintes atividades:

a) avaliar e decidir sobre as violações ao Código de Conduta Triunfo,

Política Anticorrupção Triunfo e demais políticas corporativas;

b) analisar e direcionar os casos não previstos no Código de

Conduta Triunfo e na Política Anticorrupção Triunfo;

c) recomendar alterações ao Código de Conduta Triunfo e à Política

Anticorrupção Triunfo, sempre que necessário;

d) garantir as adaptações dos procedimentos associados a esses

documentos e;

e) viabilizar as atividades de reforço da cultura ética.

4 POLÍTICA DE SUSTENTABILIDADE

A sustentabilidade constitui parte fundamental da estratégia de negócios

da Triunfo Participações e Investimentos. Como empresa provedora de

soluções de infraestrutura, a companhia se compromete a conduzir de forma

responsável às interações com o meio ambiente e a sociedade, buscando

minimizar os impactos negativos decorrentes de suas operações e contribuir de

modo efetivo para o desenvolvimento sustentável.

4.1 Conservação Ambiental

O respeito ao meio ambiente está entre os valores da Triunfo,

permeando suas atividades em todos os setores e regiões em que atua. Além

de se empenhar em atender à legislação ambiental vigente, a Companhia

busca soluções inovadoras que permitam reduzir os impactos negativos de

suas atividades. Nesse intuito, prioriza o uso racional de recursos naturais, a

redução das emissões e o monitoramento constante de indicadores que

possibilitem diagnosticar seu desempenho ambiental e, assim, propor ações

tanto preventivas quanto corretivas.

4.2 Ética e Integridade

Presentes em todas as ações desenvolvidas pela Triunfo, a ética e a

integridade se expressam, principalmente, no relacionamento com os

diferentes públicos com os quais a companhia interage. O Código de Conduta

da Triunfo norteia a atuação corporativa, orientando a adoção de práticas e

procedimentos que evitem corrupção, conflitos de interesses, abuso de poder e

discriminação, entre outros aspectos. A conformidade legal de todas as

atividades desenvolvidas também está entre os pré-requisitos da conduta ética

e íntegra da Triunfo.

4.2.1 Satisfação de Usuários e Clientes

Prestar serviços de excelência é um compromisso assumido por todas

as empresas Triunfo. O respeito aos usuários e clientes, caracterizado pela

atenção as suas demandas, figura como prática essencial à construção de uma

relação profícua e duradoura com esse público. Em complemento, a

Companhia se compromete com o aperfeiçoamento contínuo de processos que

assegurem a qualidade e a confiabilidade de seus serviços.

4.2.2 Inovação e Valorização de Profissionais

A Companhia propicia um ambiente e uma cultura corporativa que

inspirem soluções inovadoras e eficazes, de modo a garantir a excelência dos

serviços prestados aos usuários. Para tanto, estimula seus profissionais e

fornecedores a compartilharem desafios e oportunidades, buscando meios

criativos para seu enfrentamento.

A Triunfo acredita que a oferta de serviços de excelência depende da

qualificação, do desempenho e da segurança de seus profissionais. Por isso, a

Companhia prioriza o desenvolvimento de competências das pessoas e a

oferta de um ambiente de trabalho saudável e seguro. Dessa forma, busca

estabelecer com seus profissionais uma relação pautada por transparência e

cooperação, tendo como base o respeito aos direitos humanos e à diversidade.

4.2.3 Engajamento Comunitário

A Triunfo se mantêm disposta a estabelecer relações transparentes e

éticas com as comunidades em que está inserida, por meio do diálogo aberto e

do envolvimento com iniciativas de interesse da população local. Respeitada

sua condição de ente privado, procura agir de forma articulada com o poder

público e a comunidade para fomentar a melhoria da qualidade de vida nas

regiões onde atua.

4.2.4 Gestão Responsável

Ciente de que a perpetuidade dos negócios depende fundamentalmente

da qualidade da gestão e do respeito aos interesses dos stakeholders, a

Triunfo dedica especial atenção a aspectos relacionados às boas práticas de

governança corporativa, comprometendo-se a criar valor para todos seus

públicos. Assim, incorpora a sustentabilidade nos processos de gestão dos

negócios, comunica adequadamente às partes interessadas informações

relevantes para a tomada de decisão e avalia de forma sistemática riscos

econômicos, ambientais e sociais envolvidos em suas operações. Visando

tornar-se referência nos setores em que atua a Triunfo busca disseminar os

preceitos do desenvolvimento sustentável, compartilhando conhecimento e

boas práticas com todas as partes interessadas.

5 POLÍTICA DE MEIO AMBIENTE

Conforme preconiza a Política Triunfo de Sustentabilidade, o respeito ao

meio ambiente constitui um valor fundamentalmente da Companhia e permeia

todas as suas atividades, nos diversos setores e regiões em que atua.

Reforçando esse compromisso, esta Política de Meio Ambiente estabelece

diretrizes para assegurar a qualidade ambiental, com foco na minimização dos

impactos negativos decorrentes das operações da Triunfo.

5.1 Conformidade e Transparência

As empresas Triunfo atuam em conformidade com a legislação

ambiental aplicável a suas operações, adotando uma postura de entendimento

e cooperação com as instituições responsáveis por fiscalizar o cumprimento de

suas obrigações legais. Em complemento, a Companhia se mantém atenta aos

compromissos voluntários assumidos em relação ao meio ambiente, a exemplo

do Pacto Global da Organização das Nações Unidas (ONU), do qual é

signatária. Além disso, reporta com frequência o desempenho ambiental de

seus negócios a todos os seus públicos de interesse.

5.1.2 Uso Racional de Recursos Naturais

A Triunfo se empenha para que, em todos os seus projetos e operações,

os recursos naturais sejam utilizados de forma racional, a fim de evitar

desperdícios e impactos desnecessários ao meio ambiente. Para isso, busca

tornar sua atuação cada vez mais eficiente, no intuito de reduzir o consumo de

água, energia e demais recursos naturais essenciais às atividades que

desenvolve.

5.2 Gestão de Risco

Tanto nos negócios em implantação quanto nos operantes, a Triunfo se

dedica a identificar, da forma mais abrangente possível, os riscos ambientais

envolvidos em suas atividades, por meio de estudos de impacto ambiental

adequados. A partir dessa identificação, estabelece ações preventivas e

também planos de contingência para eventuais situações de emergência, os

quais têm por objetivo minimizar as consequências de acidentes e incidentes

ambientais.

5.3 Melhoria Contínua

Ciente dos riscos e dos impactos ambientais gerados por suas

operações, a Triunfo se compromete a estabelecer e monitorar indicadores de

qualidade ambiental em todos os seus negócios. O acompanhamento contínuo

desses indicadores permite avaliar evoluções e involuções, gerando planos de

ação focados no aperfeiçoamento de práticas e processos. Nesse sentido, a

Companhia tem na inovação uma importante aliada para desenvolver técnicas

e procedimentos que permitam aperfeiçoar seu desempenho ambiental.

5.4 Atenção às mudanças climáticas

A Triunfo reconhece que as mudanças climáticas afetam diretamente

suas operações, gerando riscos e oportunidades. Dessa forma, assume o

compromisso de cooperar para a redução e compensação das emissões de

gases de efeito estufa decorrentes de suas operações e, na medida do

possível, de sua cadeia de valor, contribuindo de forma efetiva com a transição

para uma economia de baixo carbono.

5.4.1 Responsabilidade Compartilhada

A empresa Triunfo Transbrasiliana entende que o respeito ao meio

ambiente é um valor a ser compartilhado com toda a sociedade. Assim, investe

em ações de educação ambiental direcionadas aos diferentes públicos com os

quais interage, em especial aos profissionais, às comunidades e aos

fornecedores. A partir da consciência coletiva quanto à importância da

conservação e de uma postura proativa de recuperação, a Companhia espera

manter e, quando possível, elevar a qualidade ambiental nas regiões onde

atua.

CAPITULO III

ESTUDO DE CASO NA CONCESSIONÁRIA TRIUNFO TRANSBRASILIANA

1 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA

1.1 Delimitação do Campo de Pesquisa

Foi realizada uma Pesquisa Descritiva com Revisão Bibliográfica e

abordagem quantitativa na empresa Concessionária Triunfo Transbrasiliana, no

período de Fevereiro a Outubro de 2017.

1.2 Método

1.2.1 Método Estatístico

Segundo Gil (2008), método estatístico é um método que se fundamenta

na aplicação da teoria estatística da probabilidade e constitui importante auxílio

para a investigação em ciências sociais. Há que se considerar, porém, que as

explicações obtidas mediante a utilização do método estatístico não podem ser

consideradas absolutamente verdadeiras, mas dotadas de boa probabilidade

de serem verdadeiras.

1.2.2 Método de Estudo de Caso

Foi realizado estudo de caso, na Concessionária Triunfo Transbrasiliana,

analisando aspectos voltados para área de qualidade visando a diminuição dos

custos relativos ao consumo de energia elétrica.

O Estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de

um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e

detalhado, do tema abordado, segundo Gil (2008).

1.2.3 Método de Observação Sistemática

Foram observados, analisados e acompanhados os procedimentos

aplicados na Concessionária Triunfo Transbrasiliana como suporte para

desenvolvimento do Estudo de Caso.

A observação sistemática é frequentemente utilizada em pesquisas que têm como objetivo a descrição precisa dos fenômenos ou o teste de hipóteses. Nas pesquisas deste tipo, o pesquisador sabe quais os aspectos da comunidade ou grupo que são significativos para alcançar os objetivos pretendidos. Por essa razão, elabora previamente um plano de observação. (Gil, 2008, p. 123).

1.2.4 Método Histórico

Foram observados os dados e a evolução da empresa do fenômeno

pesquisado como suporte para desenvolvimento do Estudo de Caso.

Para auxiliar a melhoria da qualidade dos processos, entende-se que os

conceitos e ferramentas utilizados no Programa Seis Sigma são de

fundamental importância para atingir este objetivo.

O escopo do presente estudo visa utilizar os conceitos e ferramentas do

programa Seis Sigma para orientar os gestores a atingir as metas propostas

pelo planejamento estratégico. No caso em questão, busca-se a redução dos

custos relativos ao consumo de energia elétrica da organização.

Para demonstrar que os conceitos e ferramentas inerentes ao programa

Seis Sigma possibilita detectar e propor possíveis soluções para a redução dos

custos relacionados ao consumo de energia elétrica foi realizado um estudo de

caso na Concessionária de Rodovias Triunfo Transbrasiliana. Verificou-se que

a empresa possui o certificado da norma ISO 9001 que regulamenta a

padronização de um determinado serviço ou produto sendo aplicado nos

processos da empresa para o gerenciamento da qualidade.

A seguir, será iniciada a elaboração do ciclo PDCA.

2 PLANEJAMENTO

2.1 Identificação do problema

Através das informações fornecidas pelo coordenador da manutenção e

do setor de Tecnologia da Informação (TI) da empresa, soube-se que a mesma

estipulou como meta para a redução do consumo global de energia elétrica,

iniciado em 2015.

Inicialmente, procurou-se detectar as possíveis causas que influenciam

os custos relacionados ao consumo de energia elétrica. Para tanto, foi

analisado o histórico do consumo mensal das contas fornecidas pela CPFL

disponibilizados pela empresa. Nesta análise foram detectados os seguintes

pontos: os custos relativos ao consumo referem-se ao trecho de rodovias

administrados pela Triunfo Transbrasiliana, cuja extensão corresponde a 321,6

quilômetros no estado de São Paulo, iniciando no município de Icém entre os

estados de Minas Gerais e São Paulo e terminando na cidade de Ourinhos,

divisa entre os estados de São Paulo e Paraná, passando por 22 municípios.

Foi estabelecida como meta uma redução nos custos de energia elétrica

em 5% ao ano, constante no planejamento operacional do setor.

2.2 Análise do problema

Nesta fase, foram realizadas as seguintes atividades:

a) Levantamento de dados históricos do consumo de energia

elétrica: foram observados dados mensais de Abril de 2015 a Março de 2017.

b) Análise através do gráfico de Pareto para decidir qual ponto

específico iria ser abordado.

2.2.1 Estratificação do problema

Através das planilhas elaboradas pela empresa observa-se que o

controle do consumo é dividido pelos seguintes setores: praças, trevos, bases

operacionais, marginal, radar, torres, galpão, PMV (Painel de Mensagens

Variáveis) e SAT (Subsistema de Análise de Tráfego).

2.2.2 Priorização do problema

Através dos dados foi elaborado um Gráfico de Pareto relacionando a

distribuição do consumo de energia elétrica por setores da empresa conforme

figura abaixo:

Figura 7: Distribuição dos gastos de Energia Elétrica por setores da empresa

Fonte: elaborado pelos autores, 2017.

Por esta estratificação, definiu-se focar o estudo nas Praças de Pedágio

que está dividido em quatro cidades, pelo fato destas praças representarem o

maior peso no consumo de energia elétrica, equivalente a 64,79% dos custos

totais.

Observando a conta de luz detectou-se que o custo de energia elétrica

está ligado essencialmente a três fatores:

a) demanda Contratada;

b) consumo de Energia;

c) fator de Potência.

2.2.3 Análise do processo

Elaborou-se um Brainstorming com os autores desta pesquisa em

conjunto com o Coordenador de Manutenção e Tecnologia da Informação e

pessoas com conhecimentos técnicos da área. Através das discussões,

concluiu-se que dos três fatores citados, o item a ser abordado inicialmente

deveria ser a Demanda Máxima Consumida no mês que está vinculada

diretamente a Demanda Contratada pela empresa, por aparentemente ser um

ponto que poderia trazer resultados positivos mais imediatos decorrente da

presente análise.

A Demanda Contratada representa um valor que a empresa

consumidora de energia elétrica contrata com a CPFL, Companhia Paulista de

Força e Luz. Este valor representa qual o pico de potência, em KW, que a

empresa tem previsão de consumir no mês, pois desta forma a CPFL deixará

esta potência disponibilizada para utilização da Triunfo. Assim, se a empresa

utilizar menos que esta Demanda Contratada, ela deverá pagar o valor da

Demanda Contratada, por uma tarifa pré-estabelecida, atualmente de R$ 11,06

por KW, valor este obtido pelo site da CPFL. Caso a empresa ultrapassar 5%

do valor contratado, o consumidor deverá pagar uma tarifa maior pelo excesso

utilizado, atualmente de R$ 22,12 por KW.

Quadro 5:Tarifa corrente da Demanda Contratada estabelecida pela CPFL.

TUSD Ultrapassagem (R$/KW)

Sub Grupo R$ KW

A4 (2,3 a 25 KV) 11,06 22,12

Fonte: adaptado do site CPFL paulista.

2.2.4 Análise da demanda máxima utilizada para calcular o valor ideal da

demanda a ser contratada

Figura 8: Gráfico de controle da Demanda Máxima Consumida - Praça de Pedágio 01


0

20

40

60

80

100

120

abr/

15

mai

/15

jun

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jul/

15

ago

/15

set/

15

ou

t/1

5

no

v/1

5

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/15

jan

/16

fev/

16

mar

/16

abr/

16

mai

/16

jun

/16

jul/

16

ago

/16

set/

16

ou

t/1

6

no

v/1

6

dez

/16

jan

/17

fev/

17

mar

/17

Praça 1

Figura 9: Gráfico de controle da Demanda Máxima Consumida – Praça de Pedágio 02






0

20

40

60

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abr/

15

mai

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ago

/15

set/

15

ou

t/1

5

no

v/1

5

dez

/15

jan

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fev/

16

mar

/16

abr/

16

mai

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jun

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jul/

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ago

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set/

16

ou

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v/1

6

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/16

jan

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fev/

17

mar

/17

Praça 3

0

20

40

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120

abr/

15

mai

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ago

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set/

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ou

t/1

5

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v/1

5

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/15

jan

/16

fev/

16

mar

/16

abr/

16

mai

/16

jun

/16

jul/

16

ago

/16

set/

16

ou

t/1

6

no

v/1

6

dez

/16

jan

/17

fev/

17

mar

/17

Praça 4

Levantou-se a Demanda Máxima Consumida mensalmente no período

considerado, onde este comportamento é apresentado nas figuras anteriores,

permitindo a observação da variabilidade dos dados.

Com estes dados, procurou-se definir um valor máximo para a

Demanda, em KW (quilowatts) a ser utilizada pela empresa, aqui denominada

de Limite Superior da Demanda Máxima Consumida (LSDMC), com o objetivo

de determinar um valor ideal para estabelecer a Demanda Contratada.

Para tanto, foi utilizado para o cálculo à distribuição t-student. O cálculo

foi realizado da seguinte maneira:

Onde:

= Média da Demanda Máxima Consumida no período

= Desvio Padrão da Demanda Máxima Consumida no período;

tgl= índice proveniente da distribuição t-student obtida através de uma

tabela estatística.

O valor do tgl= utilizado para o cálculo foi de 1,319 para o nível de

significância unilateral de 10% e 23 graus de liberdade.

Foram realizados estes cálculos para as 04 Praças de Pedágio e os

resultados estão sendo apresentados no Quadro 6.

Quadro 6: Demanda Sugerida e Contratada em KW:

Praças Média

(KW)

Desvio padrão

(KW)

Limite de Ultrapassagem (KW)

Demanda Sugerida

(KW)

Demanda Contratada

(KW)

1 53,6 2,5 57,0 54,3 55

2 53,3 2,5 56,7 54,0 54

3 92,8 5,8 100,5 95,7 96

4 56,5 2,9 60,4 57,5 60


O Quadro 6 apresenta os seguintes dados por Praça de Pedágio:

a) Média da Demanda Máxima consumida no período analisado.

b) Desvio Padrão da Demanda Máxima consumida no período

analisado.

c) Limite de Ultrapassagem: limite máximo da Demanda a ser

utilizada, calculado segundo modelo da distribuição t-student, considerando um

nível de significância de 10%.

d) Demanda Sugerida: como há uma tolerância de 5% de

ultrapassagem da Demanda Contratada pela CPFL, este valor foi obtido

dividindo-se o valor do Limite de Ultrapassagem por 1,05.

e) Demanda Contratada: atual valor contratado pela empresa com a

CPFL.

f) Observação: os cálculos foram realizados no Excel e

apresentados com aproximação de uma casa decimal.

g) Inicialmente, será apresentado o estudo da Praça de Pedágio 04

comparando os custos relativos decorrentes da Demanda Atual Contratada e a

Demanda Realmente utilizada no período. Serão abordados somente os custos

relacionados à diferença entre a Demanda Contratada e a Demanda Real.

2.2.4.1 Custos relativos à demanda contratada X demanda real (Praça de

Pedágio 04)

No Quadro 7 é apresentada a Demanda Real da empresa de Abril de

2015 a Março de 2017 na Praça de Pedágio 04.

Quadro 7: Demanda contratada Praça de Pedágio04 – (Abril/15 – Março /17). (continua)

Mês Demanda

Real (A)

Demanda Contratada

(B)

Tolerância 5% (C)

Diferença (D)

(B) – (A)

Diferença 5% (E)

(C)- (A)

(F) (A) – (B)

Abr. / 2015 61 60 63 -1 2 0

Mai. / 2015 60 60 63 0 3 0

Jun. / 2015 58 60 63 2 5 0

Jul. / 2015 57 60 63 3 6 0

Ago. / 2015 60 60 63 0 3 0

Set. / 2015 61 60 63 -1 2 0

(conclusão)

Mês Demanda

Real (A)

Demanda Contratada

(B)

Tolerância 5% (C)

Diferença (D)

(B) – (A)

Diferença 5% (E)

(C)- (A)

(F) (A) – (B)

Set. / 2015 61 60 63 -1 2 0

Out. / 2015 58 60 63 2 5 0

Nov. / 2015 60 60 63 0 3 0

Dez. / 2015 61 60 63 -1 2 0

Jan. / 2016 58 60 63 2 5 0

Fev. / 2016 54 60 63 6 9 0

Mar. / 2016 53 60 63 7 10 0

Abr. / 2016 54 60 63 6 9 0

Mai. / 2016 55 60 63 5 8 0

Jun. / 2016 53 60 63 7 10 0

Jul. / 2016 52 60 63 8 11 0

Ago. / 2016 53 60 63 7 10 0

Set. / 2016 54 60 63 6 9 0

Out. / 2016 56 60 63 4 7 0

Nov. / 2016 55 60 63 5 8 0

Dez. / 2016 57 60 63 3 6 0

Jan. / 2017 57 60 63 3 6 0

Fev. / 2017 56 60 63 4 7 0

Mar. / 2017 54 60 63 6 9 0

Média 56,5 KW Excedido - 0

Desvio Padrão

2,9 KW não Aproveitado 86 -


2.2.4.1.1 Demanda contratada paga e não aproveitada

A coluna (D) apresenta a diferença da Demanda Contratada Atual e a

Demanda Máxima Utilizada. A soma dos valores positivos desta coluna

representa o total de KW pagos pela empresa e não aproveitados

efetivamente. Multiplicando esta soma pelo valor de R$ 11,06 KW, conforme

obtido no Quadro 5, obtêm-se o valor de R$ 951,16 apresentado no Quadro

8.Desta forma obtém-se:

(Demanda Contratada – Demanda Real Utilizada) x R$ 11,06

= 86 KW R$ 11,06

= R$ 951,16

2.2.4.1.2 Demanda real excedida os 5% da demanda contratada

A coluna (E) visa determinar o valor excedido acima dos 5% permitido

pela CPFL, pois essa ultrapassagem onera consideravelmente o custo do KW

consumido. A soma dos valores negativos desta coluna multiplicado pelo custo

de R$ 22,12KW, conforme obtido no Quadro 5, representa o custo relativo ao

valor do KW excedido no mês. Desta forma obtém-se:

(Demanda Utilizada – 1,05 x Demanda Contratada) x R$ 22,12

= 0 KW R$ 22,12

= R$ 0,00

No Quadro 8 é apresentado o resumo dos custos de energia da Praça

de Pedágio 04, relacionado à demanda contratada e não consumida e a

ultrapassagem da demanda contratada no período.

Quadro 8: Demanda Contratada e não consumida – Praça de Pedágio 04

Praça 04

Demanda Atual Contratada

Descrição KW R$ / KW (A)R$

KW Excedido 0 R$ 22,12 R$ 0

KW não Aproveitado 86 R$ 11,06 R$ 951,16

Valor pago - - R$ 951,16


2.2.4.2 Custos relativos à demanda sugerida X demanda real (Praça de

Pedágio 04)

No Quadro 9 é apresentada a Demanda Real da empresa de Abril de

2015 a Março de 2017 na Praça de Pedágio 04.A coluna (D) mostra a diferença

da Demanda Contratada Sugerida obtida através do modelo apresentado neste

trabalho e a Demanda Máxima utilizada. Com isso busca-se determinar o valor

que seria pago pela empresa e não efetivamente utilizado. Na coluna (E) visa

determinar o valor que seria excedido acima dos 5% permitido pela

Concessionária que onera consideravelmente o custo do KW consumido.

Quadro 9: Demanda Contratada Sugerida - Praça de Pedágio 04

Mês Demanda

Real (A)

Demanda Contratada Sugerida

(B)

Tolerância 5% (C)

Diferença (D)

(B) – (A)

Diferença 5% (E)

(C)- (A)

(F) (A) – (B)

Abr. / 2015 61 58 60,90 -3 -0,1 3

Mai. / 2015 60 58 60,90 -2 0,9 0

Jun. / 2015 58 58 60,90 0 2,9 0

Jul. / 2015 57 58 60,90 1 3,9 0

Ago. / 2015 60 58 60,90 -2 0,9 0

Set. / 2015 61 58 60,90 -3 -0,1 3

Out. / 2015 58 58 60,90 0 2,9 0

Nov. / 2015 60 58 60,90 -2 0,9 0

Dez. / 2015 61 58 60,90 -3 -0,1 3

Jan. / 2016 58 58 60,90 0 2,9 0

Fev. / 2016 54 58 60,90 4 6,9 0

Mar./ 2016 53 58 60,90 5 7,9 0

Abr. / 2016 54 58 60,90 4 6,9 0

Mai. / 2016 55 58 60,90 3 5,9 0

Jun. / 2016 53 58 60,90 5 7,9 0

Jul. / 2016 52 58 60,90 6 8,9 0

Ago. / 2016 53 58 60,90 5 7,9 0

Set. / 2016 54 58 60,90 4 6,9 0

Out. / 2016 56 58 60,90 2 4,9 0

Nov. / 2016 55 58 60,90 3 5,9 0

Dez. / 2016 57 58 60,90 1 3,9 0

Jan. / 2017 57 58 60,90 1 3,9 0

Fev. / 2017 56 58 60,90 2 4,9 0

Mar. / 2017 54 58 60,90 4 6,9 0


Desvio Padrão



No Quadro 10 buscam-se prever quais seriam os custos calculados no

item anterior se utilizasse o modelo aqui sugerido para determinar o valor a

Demanda a ser contratada com a CPFL.

Quadro 10: Valores expressos em reais da Demanda Sugerida – Praça 04

Praça 04

Demanda Sugerida

Descrição Valor R$ / KW R$

KW Excedido 9 R$ 22,12 R$ 199,08

KW não Aproveitado 50 R$ 11,06 R$ 553,00

Valor à Pagar

R$ 752,08


Quadro 11: Custos comparativos Demanda Contratada X Demanda Sugerida:

Praça 04

Demanda Atual

Contratada Demanda Sugerida Diferença

Descrição (A) R$

(B) R$

(C) = (A) – (B)

Valor excedido R$ 0 R$ 199,08

Valor não aproveitado R$ 951,16 R$ 553,00

Valor a pagar R$ 951,16 R$ 752,08 R$ 199,08


Na coluna (A) do Quadro 11, a linha “valor excedido” representa o custo

da demanda real utilizada que ultrapassa em 5% a Demanda Contratada, a um

preço de R$ 22,12/KW. A linha “Valor não aproveitado” representa a diferença

entre o valor pago da Demanda Contratada e a Demanda Real Utilizada, pelo

custo de R$ 11,06 / KW. Assim, o valor a pagar da coluna A representa a soma

dos dois custos acima mencionados, considerando a Demanda Contratada

Atuais. O valor a pagar da coluna (B) representa a soma dos custos

considerando a Demanda Contratada Sugerida através do cálculo utilizando o

t-student. Na coluna (C), o valor de R$ 199,08 representa a economia a ser

obtida, caso fosse adotado a Demanda Sugerida proposta neste trabalho.


Pedágio 03)

O cálculo inicial da Demanda Sugerida para esta Praça de Pedágio foi

de 98 KW. Porém, observando as Praças de Pedágio 1, 2 e 4, é possível notar

que a Demanda Máxima utilizada e a sua variabilidade seguem um padrão

previsível, porém, observou-se que surgiu um valor atípico no período de

janeiro de 2016 nesta Praça de Pedágio. Este valor causou um aumento no

cálculo no valor da Demanda Máxima a ser sugerida para contratação. Se for

retirado o valor atípico de 113 KW e refeito o cálculo, a Demanda Contratada

Sugerida será de 96 KW, o que equipara à Demanda Contratada Atual. O

correto é avaliar as causas desta alta variabilidade. Como o evento ocorreu em

janeiro de 2016, portanto há mais de um ano e meio, não foi possível detectar

sua possível causa. Porém, observa-se que no período analisado posterior a

este evento, não foi constatada um valor atípico semelhante. Assim, é possível

crer que, a retirada deste valor é a melhor opção para fazer a estimativa mais

próxima à realidade da praça de pedágio.

Quadro 12: Demanda Contratada Praça Pedágio de 03 – (Abril /2015 – Março / 2017)

(continua)

Mês Demanda

Real (A)

Demanda Contratada

(B)

Tolerância 5% (C)

Diferença (D)

(B) – (A)

Diferença 5% (E)

(C)- (A)

(F) (A) – (B)

Abr. / 2015 97 96 100,80 -1 2 0

Mai. / 2015 90 96 100,80 6 3 0

Jun. / 2015 95 96 100,80 1 5 0

Jul. / 2015 85 96 100,80 11 6 0

Ago. / 2015 98 96 100,80 -2 3 0

Set. / 2015 93 96 100,80 3 2 0

Out. / 2015 101 96 100,80 -5 5 5

Nov. / 2015 85 96 100,80 11 3 0

Dez. / 2015 85 96 100,80 11 2 0

Jan. / 2016 113 96 100,80 -17 5 17

Fev. / 2016 96 96 100,80 0 9 0

(conclusão)

Mês Demanda

Real (A)

Demanda Contratada

(B)

Tolerância 5% (C)

Diferença (D)

(B) – (A)

Diferença 5% (E)

(C)- (A)

(F) (A) – (B)

Mar. / 2016 99 96 100,80 -3 10 0

Abr. / 2016 100 96 100,80 -4 9 0

Mai. / 2016 103 96 100,80 -7 8 7

Jun. / 2016 92 96 100,80 4 10 0

Jul. / 2016 92 96 100,80 4 11 0

Ago. / 2016 100 96 100,80 -4 10 0

Set. / 2016 88 96 100,80 8 9 0

Out. / 2016 92 96 100,80 4 7 0

Nov. / 2016 85 96 100,80 11 8 0

Dez. / 2016 93 96 100,80 3 6 0

Jan. / 2017 88 96 100,80 8 6 0

Fev. / 2017 85 96 100,80 11 7 0

Mar. / 2017 93 96 100,80 3 9 0

Média 92,8 KW Excedido -

29

Desvio Padrão




Pedágio 03)

Quadro 13: Demanda Contratada Sugerida – Praça de Pedágio 03 (continua)

Mês Demanda

Real (A)


(B)

Tolerância 5% (C)

Diferença (D)

(B) – (A)

Diferença 5% (E)

(C)- (A)

(F) (A) – (B)

Abr./ 2015 97 96 100,80 -1 2 0

Mai. / 2015 90 96 100,80 6 3 0

(conclusão)

Mês Demanda

Real (A)


(B)

Tolerância 5% (C)

Diferença (D)

(B) – (A)

Diferença 5% (E)

(C)- (A)

(F) (A) – (B)

Jun. / 2015 95 96 100,80 1 5 0

Jul. / 2015 85 96 100,80 11 6 0

Ago. / 2015 98 96 100,80 -2 3 0

Set./ 2015 93 96 100,80 3 2 0

Out. / 2015 101 96 100,80 -5 5 5

Nov. / 2015 85 96 100,80 11 3 0

Dez. / 2015 85 96 100,80 11 2 0

Jan. / 2016 113 96 100,80 -17 5 17

Fev. / 2016 96 96 100,80 0 9 0

Mar. / 2016 99 96 100,80 -3 10 0

Abr. / 2016 100 96 100,80 -4 9 0

Mai. / 2016 103 96 100,80 -7 8 7

Jun. / 2016 92 96 100,80 4 10 0

Jul. / 2016 92 96 100,80 4 11 0

Ago./ 2016 100 96 100,80 -4 10 0

Set. / 2016 88 96 100,80 8 9 0

Out. / 2016 92 96 100,80 4 7 0

Nov. / 2016 85 96 100,80 11 8 0

Dez. / 2016 93 96 100,80 3 6 0

Jan. / 2017 88 96 100,80 8 6 0

Fev. / 2017 85 96 100,80 11 7 0

Mar. / 2017 93 96 100,80 3 9 0


Desvio Padrão




Pedágio 02)

Quadro 14: Demanda Contratada Praça de Pedágio 02 – (Abril /2015 – Março / 2017)

Mês Demanda

Real (A)

Demanda Contratada

(B)

Tolerância 5% (C)

Diferença (D) = (B) –

(A)

Diferença 5% (E)

(C)- (A)

(F) (A) – (B)

Abr. / 2015 52 54 56,70 2 4,7 0

Mai. / 2015 52 54 56,70 2 4,7 0

Jun. / 2015 48 54 56,70 6 8,7 0

Jul. / 2015 48 54 56,70 6 8,7 0

Ago. / 2015 51 54 56,70 3 5,7 0

Set. / 2015 56 54 56,70 -2 0,7 0

Out. / 2015 57 54 56,70 -3 -0,3 3

Nov. / 2015 55 54 56,70 -1 1,7 0

Dez. / 2015 56 54 56,70 -2 0,7 0

Jan. / 2016 57 54 56,70 -3 -0,3 3

Fev. / 2016 56 54 56,70 -2 0,7 0

Mar. / 2016 53 54 56,70 1 3,7 0

Abr. / 2016 56 54 56,70 -2 0,7 0

Mai. / 2016 54 54 56,70 0 2,7 0

Jun. / 2016 53 54 56,70 1 3,7 0

Jul. / 2016 52 54 56,70 2 4,7 0

Ago. / 2016 50 54 56,70 4 6,7 0

Set. / 2016 51 54 56,70 3 5,7 0

Out. / 2016 53 54 56,70 1 3,7 0

Nov. / 2016 55 54 56,70 -1 1,7 0

Dez. / 2016 54 54 56,70 0 2,7 0

Jan. / 2017 54 54 56,70 0 2,7 0

Fev. / 2017 53 54 56,70 1 3,7 0

Mar. / 2017 54 54 56,70 0 2,7 0


Desvio Padrão




Pedágio 02)

Quadro 15: Demanda Contratada Sugerida – Praça de Pedágio 02

Mês Demanda

Real (A)


(B)

Tolerância 5% (C)

Diferença (D)

(B) – (A)

Diferença 5% (E)

(C)- (A)

(F) (A) – (B)

Abr. / 2015 52 54 56,70 2 4,7 0

Mai. / 2015 52 54 56,70 2 4,7 0

Jun. / 2015 48 54 56,70 6 8,7 0

Jul. / 2015 48 54 56,70 6 8,7 0

Ago. / 2015 51 54 56,70 3 5,7 0

Set. / 2015 56 54 56,70 -2 0,7 0

Out. / 2015 57 54 56,70 -3 -0,3 3

Nov. / 2015 55 54 56,70 -1 1,7 0

Dez. / 2015 56 54 56,70 -2 0,7 0

Jan. / 2016 57 54 56,70 -3 -0,3 3

Fev. / 2016 56 54 56,70 -2 0,7 0

Mar. / 2016 53 54 56,70 1 3,7 0

Abr. / 2016 56 54 56,70 -2 0,7 0

Mai. / 2016 54 54 56,70 0 2,7 0

Jun. / 2016 53 54 56,70 1 3,7 0

Jul. / 2016 52 54 56,70 2 4,7 0

Ago./ 2016 50 54 56,70 4 6,7 0

Set. / 2016 51 54 56,70 3 5,7 0

Out. / 2016 53 54 56,70 1 3,7 0

Nov. / 2016 55 54 56,70 -1 1,7 0

Dez. / 2016 54 54 56,70 0 2,7 0

Jan. / 2017 54 54 56,70 0 2,7 0

Fev. / 2017 53 54 56,70 1 3,7 0

Mar. / 2017 54 54 56,70 0 2,7 0


Desvio Padrão




Pedágio 01)

Quadro 16: Demanda Contratada Praça de Pedágio 01 – (Abril /2015 – Março / 2017)

Mês Demanda

Real (A)

Demanda Contratada

(B)

Tolerância 5% (C)

Diferença (D)

(B) – (A)

Diferença 5% (E)

(C)- (A)

(F) (A) – (B)

Abr. / 2015 54 55 57,75 1 3,75 0

Mai. / 2015 53 55 57,75 2 4,75 0

Jun. / 2015 50 55 57,75 5 7,75 0

Jul. / 2015 51 55 57,75 4 6,75 0

Ago. / 2015 54 55 57,75 1 3,75 0

Set. / 2015 53 55 57,75 2 4,75 0

Out. / 2015 57 55 57,75 -2 0,75 0

Nov. / 2015 55 55 57,75 0 2,75 0

Dez. / 2015 56 55 57,75 -1 1,75 0

Jan. / 2016 53 55 57,75 2 4,75 0

Fev. / 2016 51 55 57,75 4 6,75 0

Mar. / 2016 55 55 57,75 0 2,75 0

Abr. / 2016 52 55 57,75 3 5,75 0

Mai. / 2016 50 55 57,75 5 7,75 0

Jun. / 2016 55 55 57,75 0 2,75 0

Jul. / 2016 51 55 57,75 4 6,75 0

Ago. / 2016 51 55 57,75 4 6,75 0

Set. / 2016 52 55 57,75 3 5,75 0

Out. / 2016 51 55 57,75 4 6,75 0

Nov. / 2016 58 55 57,75 -3 -0,25 3

Dez. / 2016 55 55 57,75 0 2,75 0

Jan. / 2017 59 55 57,75 -4 -1,25 4

Fev. / 2017 55 55 57,75 0 2,75 0

Mar. / 2017 56 55 57,75 -1 1,75 0

Média 53,6 KW Excedido - 0 7

Desvio Padrão




Pedágio 01)

Quadro 17: Demanda Contratada Sugerida – Praça de Pedágio 01

Mês Demanda

Real (A)


(B)

Tolerância 5% (C)

Diferença (D)

(B) – (A)

Diferença 5% (E)

(C)- (A)

(F) (A) – (B)

Abr. / 2015 54 54 56,7 0 2,70 0

Mai. / 2015 53 54 56,7 1 3,70 0

Jun. / 2015 50 54 56,7 4 6,70 0

Jul. / 2015 51 54 56,7 3 5,70 0

Ago. / 2015 54 54 56,7 0 2,70 0

Set. / 2015 53 54 56,7 1 3,70 0

Out. / 2015 57 54 56,7 -3 -0,3 3

Nov. / 2015 55 54 56,7 -1 1,70 0

Dez. / 2015 56 54 56,7 -2 0,70 0

Jan. / 2016 53 54 56,7 1 3,70 0

Fev. / 2016 51 54 56,7 3 5,70 0

Mar. / 2016 55 54 56,7 - 1 1,70 0

Abr. / 2016 52 54 56,7 2 4,70 0

Mai. / 2016 50 54 56,7 4 6,70 0

Jun. / 2016 55 54 56,7 -1 1,70 0

Jul. / 2016 51 54 56,7 3 5,70 0

Ago. / 2016 51 54 56,7 3 5,70 0

Set. / 2016 52 54 56,7 2 4,70 0

Out. / 2016 51 54 56,7 3 5,70 0

Nov. / 2016 58 54 56,7 -4 -1,3 4

Dez. / 2016 55 54 56,7 -1 1,70 0

Jan. / 2017 59 54 56,7 -5 -2,3 5

Fev. / 2017 55 54 56,7 -1 1,70 0

Mar. / 2017 56 54 56,7 -2 0,70 0


Desvio Padrão



No quadro abaixo é apresentado o resumo dos custos relativos apenas

no que se refere à Demanda Contratada e não utilizada e Demanda

Ultrapassada do valor contratado das quatro Praças de Pedágio.

Quadro 18: Economia total

P1 P2 P3 P4 Economia

Total

Contratada (C) R$641,48 R$486,64 R$1736,42 R$951,16

Sugerida(S) R$597,24 R$486,64 R$1736,42 R$752,08

Economia (C – S) R$44,24 R$ - R$ - R$199,08 R$243,32


A média aproximada do consumo de energia elétrica das quatro praças

é aproximadamente de R$ 15.059,26. A economia apresentada de R$ 493,27

representa 3% deste total em dois anos (período desta análise) ou uma média

de 1,5% em um ano.

2.2.4.9 Análise dos resultados

Observa-se que utilizando o modelo apresentado neste trabalho,

alterando-se o valor da Demanda Contratada haveria uma economia de

R$493,27 em relação a atual situação.

2.3 Analisar o processo

A seguir é apresentada a análise do processo para detectar as possíveis

causas que interferem no consumo de energia elétrica para propor possíveis

soluções para a redução deste consumo assim como a sua variabilidade.

Através do Brainstorming realizado, foi montado o diagrama de Ishikawa.

Chegou-se a uma conclusão de que uma das principais causas que

interferem na Demanda Máxima utilizada pela empresa é a potência das

lâmpadas internas e principalmente a da iluminação externa, além dos

equipamentos de ar condicionados instalados e os horários de seus

respectivos funcionamentos. O horário mais crítico observado no relatório diário

de consumo cujas medições são apresentadas a cada 15 minutos, foi de 19:00

horas de um dia às 06:00 horas do dia seguinte, horário em que são acendidas

todas as lâmpadas das Praças de Pedágio.

Figura 12: Diagrama de Ishikawa


Com relação às lâmpadas, concluiu-se que as utilizações de lâmpadas

LED poderão representar um consumo de energia bem inferior as lâmpadas

atualmente utilizadas. Desta forma a troca das lâmpadas atuais por lâmpadas

LED levaria a uma redução não somente da Demanda Máxima utilizada pela

empresa assim como a energia em KWh consumida.

Um estudo elaborado pela empresa apresenta uma análise relacionando

os custos de iluminação externa por vapor de sódio e com a utilização de

lâmpadas LED conforme quadro abaixo:

Quadro 19: Relação do custo da iluminação Vapor de Sódio x LED

Vapor de Sódio-

Existente LED

Economia em 10 anos (R$)

Valor do investimento

inicial R$ 112.852,80 R$ 1.973.280,97

Custo de manutenção

R$ 197.112,34 R$ 0,00

Custo energia elétrica

R$ 6.805.196,19 R$ 2.602.297,49

R$ 7.115.161,33 R$ 4.575.578,46 R$ 2.539.582,86

Fonte: fornecida pela empresa, 2017.

Outro ponto a ser considerado é o fato dos equipamentos de ar

condicionado atualmente instalados serem da Classe “C” e “D”, ou seja, de

menor eficiência de consumo. Assim, a troca destes equipamentos por outros

de maior eficiência, da classe “A”, contribuirá para a redução do consumo de

energia da empresa.

2.4 Discussão dos resultados

Segundo Eckes (2001) a metodologia Seis Sigmas foi inicialmente

originada para padronizar a forma de se encontrar defeitos na fabricação.

De acordo com Rotondaro (2002) Seis Sigma é uma metodologia que

utiliza ferramentas e métodos estatísticos para detectar os possíveis problemas

a serem melhorados que influenciam o desempenho da organização através da

análise de dados obtidos, com a finalidade de alcançar as metas estabelecidas

de melhoria continua.

Através da elaboração do estudo de caso apresentado neste trabalho

observou-se que os conceitos e ferramentas pertencentes ao Programa Seis

Sigma permitem auxiliar os gestores de qualidade a detectar as causas que

interferem nos gastos com o consumo de energia elétrica.

Em uma análise preliminar, observou-se que, dentre os possíveis fatores

que contribuiriam para a redução dos custos de consumo de energia elétrica,

seria importante a análise do valor da demanda contratada, pois caso estivesse

mal dimensionada poderia representar um alto custo para a organização.

Desta forma, foi necessário realizar o planejamento das ações a serem

adotadas, onde é analisado o problema mais profundamente, para ser

encontrado a causa raiz e com ela estabelecer metas e a metodologia

necessária para alcançar o objetivo almejado.

Foi elaborado um modelo para simular o valor ideal da demanda a ser

contratada com base em cálculos estatísticos utilizando os valores históricos

dos consumos de energia elétrica.

O resultado obtido nesta primeira análise foi uma possível redução no

consumo de 0,8 % ao ano no período considerado, lembrando que a meta da

empresa é uma redução do consumo de 5% ao ano, constante no

planejamento estratégico da empresa. Além da análise realizada concluiu-se

que o consumo de energia medido em KWh representa um peso considerável

na conta de luz. Concluiu-se que vários outros pontos podem ser melhorados

em relação à diminuição deste consumo e de sua variabilidade conforme

relacionados a seguir:

a) as lâmpadas de iluminação atualmente utilizadas são a vapor de

sódio. Estas lâmpadas utilizam-se de reatores para a sua ignição que geram

um pico de tensão para o acendimento das mesmas. Isto pode influenciar no

pico de demanda acarretando o aumento do desvio padrão no momento do

acendimento das lâmpadas. A substituição por lâmpadas LED, além de reduzir

o consumo de energia poderá influenciar na diminuição da variabilidade do pico

de demanda pelo fato exposto;

b) os equipamentos de ar condicionados atualmente utilizados são

de baixa eficiência, ou seja, apresentam um alto consumo de energia. A

substituição dos equipamentos por outros de melhor tecnologia podem trazer

bons resultados nos objetivos desejados;

c) nas praças, há uma área para atendimento de usuários, onde

muitas vezes permanecem com iluminação e aparelhos ligados sem que

estejam sendo utilizados. O maior controle para que não haja situações desta

natureza podem auxiliar a empresa a atingir seus objetivos, principalmente em

horários de pico.

d) Os aparelhos de ar condicionados nas cabines de cobrança de

pedágio são controlados pelos operadores, sendo necessária uma

conscientização no uso eficiente do mesmo.

e) Em cada praça de pedágio são utilizadas uma bomba de água

para abastecimento de seus reservatórios. A ativação desta bomba fora do

horário de pico de consumo auxiliaria a redução da demanda máxima

consumida.

2.5 Parecer final

A utilização dos conceitos e ferramentas do Seis Sigma permitiu elaborar

a análise do problema, detectar suas causas e propor possíveis soluções que

contribuam para alcançar a meta estabelecida no planejamento da

organização.

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Com o intuito de atender os objetivos propostos neste trabalho,foi

realizado um estudo de caso onde foi feita uma coleta de dados relativos ao

histórico de consumo de energia elétrica.

As análises permitiram ter uma visão do comportamento dos gastos

relativos ao consumo de energia e os fatores que influenciam estes valores.

Para reduzir tais custos e sua variabilidade, conclui-se que a substituição

de dispositivos elétricos mais eficientes consumiria menos energia. A empresa

atualmente está substituindo alguns destes dispositivos elétricos.

Através deste estudo chegou-se às seguintes propostas de intervenção:

a) refazer a análise acima, acompanhando os consumos dos meses

subsequentes, aproveitando as trocas de algumas lâmpadas já realizadas

como protótipo de análise e verificar a eficiência da melhoria na redução dos

custos de energia elétrica;

b) prosseguir com a substituição das lâmpadas antigas por

lâmpadas LED;

c) prosseguir com a substituição de todos os aparelhos de ar

condicionado da classe “C” e “D” para a classe “A” para melhorar a eficiência

no consumo;

d) continuar o ciclo PDCA a partir da “Definição”, seguindo “Controle”

e “Agir” para acompanhar a melhoria do processo relacionado a redução do

consumo de energia elétrica;

e) estudar a viabilidade de instalação de geradores de energia

alternativos como: placas solares e energia eólica. Neste item, vale lembrar

que há geradores de placas solares que têm duas possíveis vantagens: a

energia gerada e não consumida pode ser vendida para a concessionária de

energia elétrica representando aumento de vantagem financeira e há geradores

associados a dispositivos que acumulam energia para poder ser utilizada nos

horários de pico de consumo, diminuindo a variabilidade da Demanda Máxima

utilizada e por consequência, reduzir os custos relativos à Demanda

Contratada. Esta alternativa, atualmente, aparenta ser inviável, pois os custos

desta instalação são bastantes elevados. Seria necessário um estudo mais

detalhado sobre o assunto;

f) utilizar o controle do consumo de energia elétrica através do

gráfico de pontos do modelo apresentado para monitorar o valor ideal para

estabelecer a Demanda Contratada ficando atento aos valores atípicos

considerando os últimos 24 meses;

g) instalação de dispositivos de acionamento automática em áreas

de descanso para evitar o consumo desnecessário do ar condicionado e dos

demais dispositivos elétricos quando não houver pessoas nestes espaços;

h) criar um mecanismo para que não seja ativada a bomba d’agua

em horários de pico;

i) treinar os colaboradores para a conscientização do uso

responsável dos dispositivos elétricos, especialmente em relação ao

funcionamento do ar condicionado nas cabines.

CONCLUSÃO

Os estudos elaborados neste trabalho permitiram maior conhecimento

sobre o programa Seis Sigma e de suas ferramentas auxiliares. O mercado

atual vem sendo cada vez mais competitivo e globalizado, exigindo que as

organizações se adaptem rapidamente perante as necessidades de seus

clientes. Com isso o programa Seis Sigma vem sendo cada vez mais

importante do mercado atual, otimizando os processos implementando

melhorias nas etapas de produção.

A utilização desta metodologia busca garantir o atendimento das

necessidades dos clientes através de melhoria contínua, procurando oferecer

produtos e serviços com menos falhas, maior qualidade, garantindo por

consequência, maior lucratividade para as empresas, visando o crescimento

frente ao mercado consumidor.

Inicialmente o programa Seis Sigma foi criado apenas para atender a

qualidade da produção, mas seus conceitos vão muitos além de atender os

limites de especificações estabelecidos pelos clientes. Estes conceitos podem

também ajudar a organização a melhorar seu desempenho visando a economia

e maior lucratividade.

A implantação da metodologia exige treinamento de pessoal capacitado,

sendo necessário investimento, tempo e comprometimento dos colaboradores.

É preciso disciplina e treinamento continuo para que se possa sempre ajustar a

metodologia às necessidades e particularidades de cada empresa.

O presente trabalho aplicou conceitos de várias ferramentas como o

PDCA, por meio da realização de um estudo de caso, para conhecimento e

entendimento das principais causas relacionadas aos gastos com consumo de

energia elétrica da Concessionária Triunfo Transbrasiliana para procurar ações

que reduzissem tais gastos.

O estudo de caso visou atender o cliente interno da empresa, o setor

financeiro, propondo a redução dos custos relacionados ao consumo de

energia elétrica. Chegou-se a algumas propostas para a redução destes

gastos. Acredita-se que, adotadas as medidas sugeridas, haverá a redução do

consumo, e isto acarretará não somente vantagem financeira, como também,

auxiliará a gestão ambiental, uma vez que a redução do consumo de energia,

embora proveniente de fonte de energia hídrica, considerada energia limpa,

necessita da utilização da água das barragens das usinas geradoras de

energia, que representam um problema devido à carência deste recurso para

abastecimento de água para a população.

Como limitações deste estudo, há fatores que influenciam o valor da

conta de luz não abordado neste trabalho: bandeiras tarifárias, energia

consumida medida em KWh, o que representa um custo relevante na conta de

energia. Outro ponto a ser observado é o fato de que a Demanda Contratada

baseada em dados históricos não garante que funcionará com dados futuros,

daí a necessidade de acompanhamento e validação do modelo.

Assim, este trabalho permitiu a aquisição do aprendizado sobre o

Programa Seis Sigma, seus conceitos e benefícios de sua utilização, além do

conhecimento do que compõe e afetam os custos relacionados ao consumo de

energia elétrica em uma empresa, permitindo propor melhorias em relação à

redução destes custos, cumprindo com o objetivo inicialmente proposto nesta

pesquisa.

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APENDICES

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO

1 INTRODUÇÃO

Descrição dos objetivos da pesquisa, demonstração dos métodos e

técnicas de avaliação utilizada, caracterização do departamento de Sistema de

Gestão Integrada ligado a área de qualidade.

O estudo foi realizado no período de Fevereiro a Novembro de 2017.

2 RELATO REFERENTE AO ASSUNTO ESTUDADO

2.1 Relato da eficácia da implantação do Programa Seis Sigma perante o

consumo de energia

2.2 Descrição dos processos do Programa Seis Sigma

2.3 Depoimento do Coordenador do Sistema de Gestão Integrada e

Coordenador da Manutenção

3 DISCUSSÃO

Confronto entre a teoria e a simulação da implementação do Programa

Seis Sigma

4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE

IMPLEMENTAÇÃO DE UM NOVO PROGRAMA DE QUALIDADE.

APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM O COORDENADOR DO

DEPARTAMENTO DE SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA

I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Cargo: Escolaridade:

Tempo de Função: Tempo de Empresa:

II PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1 Qual a importância da implantação do Programa Seis Sigma na

empresa?

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2 Qual o retorno esperado pela empresa caso seja adquirido o programa

de qualidade?

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3 O Programa Seis Sigma pode influenciar no desempenho dos

colaboradores na empresa?

( ) Sim ( )Não

4 Como o programa poderia influenciar no desempenho?

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5 Todos os colaboradores da organização tem que se dedicar 100% na

aplicação do Programa Seis Sigma?

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APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM O COORDENADOR DA

ÁREA DE MANUTENÇÃO

I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Cargo: Escolaridade:

Tempo de Função: Tempo de Empresa:

II PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1 Qual a importância da implantação do Programa Seis Sigma na

empresa, perante o consumo de energia?

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2 Há necessidade do conhecimento das metas e objetivos da empresa

para se implantar o programa?

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3 Existem treinamentos necessários para que se possa analisar as contas

para conseguir obter os dados dos mesmos?

( ) Sim ( )Não

4 Quais tipos de treinamentos seriam eficazes nessa situação?

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5 Qual seria a eficácia da implantação do Programa Seis Sigma perante a

redução de custos de energia?

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A UTILIZAÇÃO DOS CONCEITOS E FERRAMENTAS DO PROGRAMA SEIS SIGMA PARA A REDUÇÃO … · 2018. 2....

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