A RELEVÂNCIA DO GERENCIAMENTO HUMANO PARA A...
Transcript of A RELEVÂNCIA DO GERENCIAMENTO HUMANO PARA A...
A RELEVÂNCIA DO GERENCIAMENTO HUMANO PARA A
COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES E PRÁTICAS EMPRESARIAIS
DE SUCESSO
Eliane Marques Cavalcante1
Elisângela Moraes Amorim Mendes2
Emanoela Ribeiro de Souza3
Fernando Ferreira Dias Filho4
Natália Regina Mendes Caldeira5
Thiago Vinicius Nogueira6
Co-autoria
Cood. e prof. Marcos Eugênio Vale Leão7
Resumo: A administração moderna impõe uma nova visão empresarial aos executivos e
gestores. As incertezas da economia mundial, o acirramento da concorrência global e a
rapidez com que ocorrem as mudanças vêem transformando os ambientes de negócios e
impactando diretamente nas capacidades competitivas das organizações, fazendo com
que o foco em processos e tecnologias seja ampliado para as pessoas e suas
competências. Percebe-se que as corporações que possuem cultura e/ou implementam
práticas e políticas internas que estimulam o desenvolvimento e retenção de seus
talentos humanos destacam-se como as mais rentáveis, mais organizadas e financeira e
economicamente mais competitivas. Com este estudo foi possível estabelecer um
comparativo entre empresas, de forma a identificar diferenciais na gestão dos recursos
humanos e conhecer como são aplicadas e sua influência nos resultados dos negócios.
Palavras-chave: administração. práticas empresariais. recursos humanos.
capital humano. gestão de talentos.
1 Gestora financeira pelo Centro Universitário Newton Paiva e pós-graduanda em gestão estratégica de
negócios pelo Centro Universitário Newton Paiva. 2 Turismóloga pela Faculdade Santa Rita - FASAR e pós-graduanda em gestão estratégica de negócios
pelo Centro Universitário Newton Paiva. 3 Bióloga – licenciatura e bacharelado em gestão ambiental pela Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais e pós-graduanda em gestão estratégica de negócios pelo Centro Universitário Newton
Paiva. 4 Contador, mestre em engenharia de produção pela UFSC e coordenador dos cursos de pós-graduação
em perícia contábil e gestão de tributos do Centro Universitário Newton Paiva e pós-graduando em gestão
estratégica de negócios pelo Centro Universitário Newton Paiva. 5 Gestora empresarial e pós-graduanda em gestão estratégica de negócios pelo Centro Universitário
Newton Paiva. 6 Administrador com habilitação em marketing pelo Centro Universitário Newton Paiva e pós-graduando
em gestão estratégica de negócios pelo Centro Universitário Newton Paiva. 7 Coordenador do curso de MBA em Marketing e Vendas e Professor dos cursos de MBA em Marketing
e Vendas e MBA em Gestão Estratégica. Professor de cursos de Graduação da área de Gestão do Centro
Universitário Newton Paiva.
INTRODUÇÃO
As empresas passam por períodos de turbulências e mudanças em relação ao
mundo globalizado e as velozes inovações tecnológicas que influenciam e geram
mudanças comportamentais tanto do cliente interno como do cliente externo. Passam
ainda por alterações comerciais, relacionamento com os stakeholders, com as
legislações e relações de trabalho e as necessidades de adequação da manutenção e
monitoramentos da segurança, saúde e meio ambiente.
Devido aos desafios constantes que surgem diante destas mudanças é
permanente a necessidade de as empresas estarem atualizadas, ágeis, assertivas e
competitivas. Ou seja, necessitam continuamente desenvolver o seu potencial
administrativo por meio de seus executivos, gestores e gerentes. O conhecimento tácito
do capital humano é essencial para que estes desafios sejam superados e as medidas
sejam desenvolvidas com excelência e qualidade. E é necessário que seja estabelecido
um ambiente onde ocorra a comunicação com todos os setores que envolvem o
planejamento estratégico e execuções administrativas.
As organizações, pela necessidade de se manter no mercado competitivo,
estão cada vez mais convencidas de que o sucesso vem por meio de seu capital humano,
seu conhecimento e pela gestão de pessoas, conforme e se comprova pelos dizeres:
O que se pode, no entanto, afirmar com muita propriedade é que a ciência da
Administração vem sendo cada vez mais desafiada a superar um número cada
vez maior de problemas decorrentes da transição pela qual passa o mundo
contemporâneo. Transição essa que corresponde ao declínio da economia de
base industrial e ao surgimento de uma nova ordem econômica caracterizada
por um novo recurso básico: o conhecimento. Dessa forma, a Gestão de
pessoas, mais do que qualquer outro ramo da Administração, vem sofrendo
esses desafios, sobretudo porque sua matéria-prima é exatamente o
conhecimento. (GIL, 2001, p. 31)
Apesar de muitas vezes as pessoas e a gestão não receberem a valorização
merecida, o capital humano é sem dúvida o valor essencial das organizações. O capital
humano se bem capacitado, treinado e motivado enfrentará e suplantará os momentos de
crise ou baixa produtiva por meio de seu conhecimento, prática, liderança,
competências, habilidades e atitudes. Isto pode ser corroborado pela afirmação:
Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas, para obter-
se delas o máximo rendimento possível. Consequentemente, tendem a ser
consideradas parte do patrimônio da organização. Propõem, então, os críticos
que as pessoas que as pessoas sejam tratadas como parceiros da organização.
Como tais, passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de
conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante
aporte para as organizações: a inteligência. Entendidas desse modo, as
pessoas constituíram o capital intelectual da organização, devendo, portanto,
tratar seus empregados como parceiros do negócio e não mais como simples
empregados contratados (GIL, 2001, p.23, apud Chiavenato, 1999, p.7).
A necessidade de desenvolver estudos e atividades acadêmicas, ambientar e
verificar o que as empresas fazem para contratar e reter seus talentos e sobre as práticas
empresariais mais utilizadas para atingirem o sucesso proporcionou o desenvolvimento
deste trabalho. O estudo e análises sobre as valorizações, as motivações e satisfações
disponibilizadas ao capital humano por meio de práticas empresariais é importante, pois
influenciam e elevam os resultados nas empresas, aumenta seus potenciais e
diferenciais, seu prestígio, seu poder e reconhecimento no mercado e estabelece o
estímulo e desenvolvimento dos seus talentos humanos. Por isto é necessário e
importante que profissionais se atualizem e acadêmicos possam saber e entender sobre o
pessoal e técnicas envolvidas, quais os maiores benefícios e possíveis empecilhos.
Para a elaboração deste artigo fez-se necessário realizar pesquisas
bibliográficas e consultas pela internet e periódicos. Considerou-se também, a vivência
e conhecimento dos autores, a fim de desenvolver uma discussão e uma análise
investigativa com posterior demonstração de resultados das práticas empresariais de
sucesso.
Outra fonte de pesquisa muito relevante para a elaboração deste trabalho foi
a Revista Você S/A/Exame, que elege, por meio de critérios elucidados ao longo deste
trabalho, as 150 Melhores Empresas para você trabalhar. Foi possível também verificar
a relevância do gerenciamento humano para a competitividade das organizações
modernas e obter conteúdo para demonstrar os resultados que comprovem sobre a
eficiência, o aumento da produtividade por adotarem tais práticas e por que são sempre
empresas destaque.
2. O GERENCIAMENTO HUMANO, SUAS VANTAGENS COMPETITIVAS,
AS PRÁTICAS EMPRESARIAIS DE SUCESSO E SEUS RESULTADOS
Os critérios de avaliação e classificação das empresas que se candidataram
são formas de se coletar as referências, sintetizar e lançar os resultados. Sobre isto há
destaque no capítulo que trata da qualidade e da produtividade, por Chiavenato (1999)
que refere-se a critérios de excelência avaliativos, sendo que dentre eles estão a
liderança, o planejamento estratégico, o foco no cliente e no mercado, as informações e
análise, a gestão de processo, os resultados do negócio e destaca-se ainda por objeto
deste trabalho:
O desenvolvimento e gestão de pessoas: o sucesso em propiciar a cada
funcionário condições para desenvolver e utilizar seu pleno potencial
alinhado com os objetivos da organização, bem como a eficácia e manter um
clima organizacional para conduzir os funcionários à excelência do
desempenho, à plena participação e ao crescimento pessoal e da organização.
(CHIAVENATO, 1999, p. 682).
Chiavenato (1999) destaca ainda sobre a natureza e os desafios da
administração na atualidade em que o administrador tem que estar aberto a inúmeros
desafios e observações onde:
a administração visa alcançar os objetivos organizacionais de maneira
eficiente e eficaz, e salienta que o administrador precisa saber utilizar os
recursos organizacionais no sentido de obter eficiência e eficácia, bem como
alto grau de satisfação entre as pessoas que fazem o trabalho e o cliente que o
recebe. (CHIAVENATO, 1999, p. 6)
Conforme pesquisa pelo site Portal RH 2010, conquistar novos mercados,
atrair e manter clientes (internos e externos) satisfeitos são grandes desafios das
organizações que, para venderem seus produtos/serviços têm investido em marketing,
que pode ser definido como um conjunto de ações que têm como objetivo atender e
satisfazer as necessidades e desejos do cliente externo e gerar lucros para a empresa.
Entretanto, o endomarketing surgiu como uma ferramenta indispensável para se
trabalhar a satisfação do cliente interno que uma vez treinado, capacitado e motivado
corresponderá com os objetivos da empresa e os resultados cada vez mais ascendentes e
sustentáveis. O objetivo do endomarketing é proporcionar e estabelecer melhorias no
ambiente interno como: relação cordial entre a empresa e o cliente interno e desenvolver
uma comunicação eficaz e diversas formas de benefícios, onde todos se sintam parte
integrante da organização e dessa forma se sentirão envolvidos e comprometidos com os
objetivos organizacionais.
2.1 Os recursos de motivação do capital humano como forma de alcançar o sucesso
empresarial e a competitividade
Um dos maiores diferenciais competitivos para as empresas se constitui de
seu capital humano e intelectual (ativo intangível), pois é a fonte de criação e de
inovação. As pessoas compõem a riqueza e o poder das organizações. Ativo intangível,
segundo Kayo (2002, p. 14), pode ser definido como um conjunto estruturado de
conhecimentos, práticas e atitudes da empresa que, interagindo com seus ativos
tangíveis, contribui para a formação do valor das empresas.
Por isto torna-se necessário, e importante, entender como extrair das pessoas
seus mais altos níveis de criatividade, inovação, participação e interatividade.
Pressupõe-se que a motivação e a satisfação dos empregados sejam responsáveis por
essas variáveis e busca de resultados. Megginson (1998, p. 346) define a motivação no
mundo empresarial como “o processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual
com necessidades e personalidades distintas, a atingir os objetivos da organização,
enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais”. O autor destaca ainda que:
Há pelo menos três objetivos da motivação na administração, cada qual
exigindo diferentes abordagens, táticas e incentivos: 1 – encorajar
empregados potenciais a ingressar na empresa; 2 – estimular os empregados a
produzir mais ou a desempenhar suas funções com eficácia; e 3 – encorajar
os empregados a permanecer na empresa. ... Os administradores estão
continuamente dando origem a respostas positivas ou negativas dos
empregados. O desempenho existe quando os administradores conseguem
uma resposta positiva; não ocorre quando a resposta é negativa. O ponto
principal é saber qual o tipo de ambiente que os administradores podem
proporcionar para estimular um desempenho melhor e um desenvolvimento
mais eficaz do empregado (MEGGINSON 1998, p. 346)
O capital intelectual manifesta-se em todas as ações da vida, nas decisões e
até mesmo na sobrevivência da espécie humana. As organizações, seus administradores
e dirigentes percebem a sua influência, importância e suas implicações nos resultados
empresariais. Segundo o artigo denominado de Capital intelectual: a nova vantagem
competitiva, no site GestioPolis.com, de Kraemer (2004, p. 2) “os ativos intangíveis,
como a qualificação dos funcionários, a tecnologia da informação e os incentivos à
inovação, por exemplo, podem desempenhar papel preponderante na criação de valor
para a empresa”. Este processo de ênfase nas pessoas como recurso determinante do
sucesso organizacional melhora a competitividade, trazendo balanços positivos nos
negócios, além de criar um clima organizacional de satisfação e realização por parte dos
colaboradores. Desta forma as empresas reconhecem que o recurso para uma vantagem
competitiva duradoura passe a ser assumido como inerente e exclusivo de cada uma
dessas organizações: a sua força de trabalho - capital humano - e os processos para a
gestão desses recursos humanos.
É necessário que as empresas se munam de uma estratégia de gestão de
desenvolvimento e aprimoramento do capital humano de forma a ter foco no
levantamento de dados e informações e de como os resultados deverão ser apurados e de
onde serão retirados (setor, unidade, matriz, filial ou todas juntas). É importante criar
um sistema que faça e estabeleça a busca de índices e parâmetros das práticas
empresariais que estão sendo estabelecidas ou implantadas para que possam ser
avaliadas e monitoradas.
As organizações que já têm práticas instituídas e que seu processo de
identificação de necessidades e medição dos fatores mais importantes do capital
humano, evidenciam vantagens competitivas significativas e duradouras. Muitas vezes
a concorrência será incapaz de copiar tais práticas, visto que não poderão dispor das
regras exclusivas destas, das políticas e programas de implantação e, principalmente,
das pessoas que formam essa unidade estratégica de trabalho numa dada empresa. Em
uma primeira análise sobre as “Melhores e Maiores” relacionadas no portal da revista
Exame, fica claro que as empresas listadas neste ranking conseguiram estabelecer, de
maneira assertiva, uma relação entre seu gerenciamento humano e sua competitividade
de mercado, sendo que apresentam indicadores de lucratividade e de crescimento muito
acima da média do segmento em que cada uma atua.
2.2 As 150 Melhores empresas para você trabalhar: indicadores e resultados
Os dados abaixo foram coletados e adaptados para a elaboração deste
trabalho da Edição Especial de 2009 da Revista Você S/A/Exame, que traz um guia com
a seleção e a classificação das 150 Melhores Empresas para você trabalhar no Brasil.
A primeira reportagem desta edição tem como título e subtítulo: Um time
exemplar para o Brasil: as 150 empresas do ano provam que o investimento em pessoas
gera reconhecimento, felicidade e riqueza até nos piores momentos. Esta reportagem
evidencia que 2009, pós-crise econômica de setembro de 2008, foi difícil para as
empresas e para suas áreas de recursos humanos que tiveram que se desdobrar diante da
redução ou enxugamento de recursos e tantas demissões. As empresas tiveram que
negociar outras formas de manter os empregados com os sindicatos de cada categoria,
paralisar setores ou operações e realizar suspensões de contratos por vários meses.
Para entender os números, índices e resultados e até para buscar informações
nesta edição foi necessário pesquisar e buscar pelo site e pela versão impressa da revista.
Para cada uma das 150 empresas, a publicação apresenta um texto e uma tabela com
resumo das boas práticas implantadas, quais os motivos cada empresa teve para
implantá-las e alguns dados em relação ao dia a dia da empresa. Informa ainda outras
medidas e estratégias que podem ter convencido a empresa na implantação destas e de
outras práticas, o que melhorou e o que pode ter influenciado nos pontos negativos ou
pontos positivos e a leitura dos resultados numéricos que são facilmente visualizados.
Para entendimento dos números e índices da pesquisa, os dados do quadro nº
1 abaixo revelam o perfil da empresa e dos empregados, bem como a opinião destes por
meio de um questionário em que puderam opinar sobre a empresa. Revela ainda os
números referentes às práticas da organização e a opinião da própria empresa e do
responsável pelo RH. Os dados ao longo da pesquisa sofrem influência também do Book
de evidências que cada empresa ao se candidatar teve que enviar à redação da Revista
Você S/A/Exame. Aparecem os índices que deram margem para avaliar cada empresa
em quatro categorias (estratégia e gestão, liderança, cidadania empresarial e políticas e
práticas); em quatro subcategorias (nota final – Índice de Felicidade no Trabalho - IFT,
nota do empregado – Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho - IQAT, nota da
própria empresa – Índice de Qualidade e Gestão de Pessoas - IQGP e o desafio do RH).
Tais índices representam:
Cada categoria vale 20 % e cada subcategoria, 10%. São elas:
1. ESTRATÉGIA E GESTÃO – Diz respeito aos mecanismos que a empresa utiliza para disseminar sua
estratégia e fazer com que todos a conheçam e trabalhem de forma alinhada ao negócio.
2. LIDERANÇA – Avalia como as organizações vêm lidando com seu time de gestores. Analisa os
treinamentos para liderança, a preocupação com a sucessão e as competências que a companhia busca
para a formação de novos líderes.
3. CIDADANIA EMPRESARIAL – Verifica a responsabilidade das empresas em relação ao ambiente
em que estão inseridas, assim como em relação a seu público interno e externo.
4. POLÍTICAS E PRÁTICAS
• Carreira – Identifica quais ferramentas a empresa oferece aos funcionários para que eles cresçam
profissionalmente.
• Desenvolvimento – Revela o quanto a empresa investe na capacitação do pessoal e reconhece a
importância da educação para a qualidade e continuidade do negócio e para o desenvolvimento
profissional.
• Remuneração e Benefícios – Expressa a valorização atribuída aos empregados. Os benefícios refletem a
preocupação da empresa com o bem-estar do pessoal. • Saúde – Mais do que um bom plano de saúde,
essa subcategoria busca avaliar a preocupação da organização com a prevenção de doenças e acidentes de
trabalho, assim como o cuidado que tem com a qualidade de vida de seus colaboradores.
4.1 DESAFIO DO RH
uma frase dos executivos de recursos humanos sobre o maior desafio que enfrentam hoje no que se refere
à gestão de pessoas.
4.2 NOTA FINAL NO GUIA – Índice de Felicidade no Trabalho - IFT
Ela é composta de três índices: a percepção do funcionário, que resulta no IQAT (Índice de Qualidade do
Ambiente de Trabalho); as práticas da empresa, representadas pelo IQGP (Índice de Qualidade na Gestão
de Pessoas); e a nota dada pelo jornalista após a visita. A primeira vale 70%; a segunda, 25% (sendo 15%
referentes ao questionário respondido pela empresa e os outros 10% � avaliação das evidências enviadas
pelas organizações); e a terceira, 5%.
4.3 NOTA DO FUNCIONÁRIO
A nota que aparece aqui foi dada pelos funcionários por meio de um questionário respondido por eles. Ela
é chamada e IQAT.
4.4 NOTA DA EMPRESA
As práticas da empresa, representadas pelo IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas).
Fonte: site da revista Você S/A/Exame, Edição especial (2009), SP-SP.
Quadro nº 1: Quadro para entendimento dos números e índices da pesquisa que revelam o perfil da
empresa e dos empregados.
A empresa Caterpillar foi a vencedora dentre as 150 melhores empresas para
você trabalhar no ano de 2009 e por meio da reportagem desta empresa publicada nesta
edição foi inserido um texto-síntese elaborado após análise investigativa de dados e
informações para este trabalho.
A Caterpillar manteve seus 4.527 colaboradores conectados com os
objetivos da companhia e com os seus valores. Subiu no ranking de 4º lugar em 2008
para 1º em 2009, sendo que foi uma das primeiras a sentir os efeitos da crise
internacional no final de 2008, considerando que seu ponto forte são as exportações de
máquinas agrícolas. Os empregados de uma empresa são a cara dela e quando estes são
valorizados e motivados, vestem a camisa e lutam pelos resultados. Prova disso foi o
que aconteceu na Caterpillar, que no auge da crise, demitiu mil empregados e parte dos
colaboradores teve seus contratos suspensos para se dedicar a 60 horas de treinamento
por mês na própria empresa, recebendo inclusive treinamento para outras funções.
“Ninguém reclamou porque não querem sair daqui, sabemos que aqui o foco é o
funcionário” relatou um dos colaboradores. No ano de 2009, a Caterpillar investiu 32
milhões de reais em programas de saúde, sem falar no salário dos empregados que está
acima da média do mercado. A remuneração está vinculada ao desempenho e funciona
como instrumento de atração e retenção de talentos. Pelo menos uma vez por ano, todo
empregado pode ter um aumento salarial compatível com seu desempenho no período.
A Caterpillar estende, além do bem-estar de seus colaboradores, cinco focos prioritários
para a comunidade: saúde, educação, meio ambiente, segurança e ação social. E a
prioridade do RH será desenvolver o espírito empreendedor nos empregados.
A tabela nº 1 mostra a representação e seleção dos índices das dez melhores
dentre as 150 Melhores Empresas para você trabalhar da Revista Você S/A/Exame,
edição especial 2009.
Tabela de índices com destaque para as 10 melhores empresas
para você trabalhar, por ordem de colocação,
Revista Você S/A/Exame, edição especial 2009 – Brasil
INDICE EMPRESA
Ca
terp
illa
r
MA
SA
Vo
lvo
La
b. S
ab
in
Eu
rofa
rma
BV
Fin
an
cei
ra
Ch
em
tec
CP
FL
En
erg
ia
Pla
sca
r
La
nd
is
GY
R
Nota Final - IFT 91,5 91.4 90.9 88.6 87.1 86.9 86.9 85.5 85.4 85.4
Sobre a empresa
Números de funcionários 4527 1059 2335 648 3311 4544 1083 6281 2610 391
Número de executivos 128 49 196 73 391 497 144 409 187 48
Idade média dos funcionários 36.0 32 36.0 31.0 34.0 31.0 28.0 37.0 31.0 35.0
Tempo médio de casa (anos) 12.0 7 10.0 6.0 5.0 8.0 3.0 12.0 9.0 9.0
Homens (%) 94.0 72.0 86.0 28.0 69.0 46.0 71.0 82.0 81.0 74.0
Mulheres (%) 6.0 28.0 14.0 72.0 31.0 54.0 29.0 18.0 19.0 26.0
Nota do funcionário: IQAT (%) 92.1 92.2 90.7 87.2 85.1 86.4 88.7 82.7 87.7 90.7
O que os funcionários dizem
Se identificam com a empresa
(%) 96.4 95.6 96.2 94.4 92,7 93.1 93.0 89,3 92,7 95,5
Estão satisfeitos e motivados (%) 91.8 92.5 91.8 86.8 85.0 86.5 89.0 82.4 87.6 91.5
Acreditam ter desenvolvimento
(%) 90.2 89.6 87.1 84.2 80.9 81.5 85.7 77.5 84.8 85.5
Aprovam seus líderes (%) 91.2 91.4 87.5 85.6 83.4 85.2 87.4 82.9 86.9 89.6
Nota da empresa: IQGP (%) 89.9 89.7 93.6 87.9 88.5 83.5 79.1 88.2 78.9 74.4
O que a empresa oferece?
Estratégia e gestão 91.4 83.1 91.7 93.6 85.8 95,6 82 91,7 85,7 73,2
Liderança 96.0 93.5 97.0 87.6 99.8 95.6 84.9 88.0 68.9 75.2
Cidadania empresarial 85.0 93.5 92.5 83.0 84.2 78.5 69.9 85.1 86.0 76.0
Políticas e práticas 88.5 89.3 93.3 87.7 86.3 79.1 79.4 88.0 76.9 73.9
Carreira Profissional 86.4 86.7 91.8 78.4 77.3 87.7 59.1 85.1 66.2 39.1
Desenvolvimento 91.7 93.5 92.5 98.3 98.8 87.3 100.0 88.7 78.9 87.3
Remuneração e Benefícios 83.9 89.4 93.6 88.9 90.6 67.8 79.8 87.4 78.2 78.8
Saúde 92.2 87.6 95.3 85.3 78.5 73.6 78.7 90.6 84,6 90.6
Fonte: site da revista Você S/A/Exame, Edição especial 2009, SP-SP
Tabela nº 1: Tabela de índices com destaque para as 10 melhores empresas para trabalhar por
ordem de colocação, Revista Você S/A/Exame, edição especial 2009 – Brasil
LEGENDA:
IFT - Índice de Felicidade no Trabalho
IQAT - Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho
IQGP - Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas
2.3 Um líder que priorizou o ser humano com foco na melhoria das pessoas e da
produção.
Com base na pesquisa realizada na Revista HSM Management (nº 67,
março-abril de 2008) apresenta-se a seguir um exemplo interessante de um líder de
sucesso que sempre teve foco nas pessoas, na melhoria da gestão e da produção e que
apresentou resultados inimagináveis.
Por sua própria motivação, conhecimento e estratégia, que aprendeu ao
longo de sua trajetória e dedicação profissional e pessoal, o caso deste líder representa
uma prática empresarial em que é possível constatar o desenvolvimento da valorização e
satisfação do ser humano e que por meio destes estímulos aprendeu a apresentar
resultados positivos nas organizações por onde permaneceu. Conseguiu também
transferir e trabalhar estes resultados como melhoria para os seres humanos, que
diretamente ou indiretamente, estivessem ligados às organizações pelas quais passou.
O líder referenciado é um brasileiro que enfatiza o desenvolvimento de suas
atividades no poder do ser humano e que por isto apresenta resultados exemplares. É
Maurício Botelho, foi o chairman da Embraer, que a assumiu quando estava falida e
sem projeção. Isso ocorreu em 1995 após sair, corajosamente, da diretoria executiva da
holding da Cia. Bozano Simonsen. Tinha o objetivo (e motivação) de trabalhar com
uma empresa nestas condições, aplicar seus conhecimentos e poder contribuir com o
povo brasileiro diretamente.
Ao assumir a Embraer em 1995, Maurício Botelho assumiu também um
quadro de total desmotivação e desconfiança dos empregados, uma hierarquia quase
militar, uma comunicação vertical e o sindicato pressionando pelos empregados e contra
a privatização. As situações econômico-financeira, comercial e de crédito eram caóticas.
Foi estabelecido por ele em 1º lugar uma política da verdade e da transparência e uma
comunicação aberta, livre, espontânea e verdadeira. Nos primeiros seis meses visitou
cada uma das unidades de produção para conhecer mais a empresa e os empregados.
A condução da administração da Embraer por Maurício Botelho a levou a
alcançar nos últimos anos o 3º lugar entre as maiores empresas da indústria da
aeronáutica mundial, ou seja, a elevou a uma player global, após a Boing e a Airbus e
antes da Bombair. A levou a alcançar também o 1º lugar no ranking das maiores
empresas nacionais exportadoras. Atualmente, a Embraer conta com aproximadamente
23 mil empregados, cinco unidades fabris no Brasil, uma na China e uma unidade de
manutenção e reparo de aeronaves civis e militares na Europa. A unidade fabril na
China implantada em 2003 foi uma de suas estratégias cujo principal objetivo era
ampliar o crescimento técnico e comercial da Embraer na região.
É importante lembrar que Maurício Botelho teve seus primeiros anos como
engenheiro recém formado na Amazônia e por sua própria motivação e devido
observação da simplicidade e da pobreza desse povo resolveu ampliar seus anos de
dedicação a esta região. Além de suas atividades como engenheiro na empresa, criou
programas de desenvolvimento e apoio às comunidades e abriu escolas. Na Embraer
não foi diferente. Criou um Programa de Especialização de Engenharia – PEE, tendo
selecionado os melhores professores do Brasil e dos EUA. O foco eram os engenheiros
com até dois anos de formados e que já trabalhavam lá dentro. Por meio deste programa
tornou estes profissionais o diferencial da Embraer, obteve o aval do Instituto
Tecnológico de Aeronáutica – ITA e é citado como exemplo por outras companhias
aeronáuticas mundiais e até em salas de aula em Harvard.
Dentre suas atribuições como administrador, Maurício Botelho teria de
preparar um profissional para lhe suceder. Este profissional deveria estar à sua altura,
dar seguimento ao seu perfil empreendedor e que mantivesse a empresa no ritmo de
produção igual ou melhor, além de a manter como player global. Botelho o fez com
excelência após selecionar por meio da observação de diversos profissionais e de
execução dos trabalhos dentro da própria Embraer. E preparou Frederico Curado para
esta sucessão que ocorreu em 2007 e mais uma vez, privilegiando e elevando o
potencial humano da própria empresa.
Maurício Botelho relata que aprendeu a colocar as pessoas em primeiro
lugar nos seus primeiros anos como profissional de engenharia na Amazônia. Sempre
tratou os empregados de forma carinhosa e se permite utilizar a “licença poética” para
dizer que não se troca as pessoas e sim a música, se referindo à música como as formas
de aplicação de práticas administrativas e condução estratégias das organizações.
O polêmico período no início de 2009 quando a Embraer necessitou fazer
alto número de demissões devido a Crise mundial de setembro de 2008, já fora de seu
período de gestão, mas que este número não foi maior porque seu sucessor negociou
com o governo brasileiro e demais stakeholders, apesar de que estes fatos chegaram a
afetar negativamente os ânimos dos trabalhadores. Atualmente a Embraer classificada
dentro das 150 melhores empresas para você trabalhar, tem como prioridade do RH:
focar na carreira e no desenvolvimento pessoal, para apoiar o negócio, que requer
inovação e know-how específico. E, de acordo com os resultados da pesquisa para
avaliação das 150 melhores empresas, seus pontos negativos referem-se a não clareza
dos critérios para promoções, comunicação ineficaz e não haver subsídios para MBA.
Os pontos positivos são os inúmeros cursos técnicos e comportamentais e um programa
para premiar boas idéias e um pacote de remuneração.
2.4 Gestão de talentos
Outra inovação ou prioridade no tratamento do gerenciamento de pessoas e
práticas empresariais com conseqüentes resultados positivos foi pesquisada e analisada
por meio da reportagem “E os CEOs descobrem o RH”, da Revista HSM Management
(nº 67, março-abril de 2008). Seguem algumas informações retiradas da referida
publicação que serviram de parâmetro para evidenciar uma das práticas atuais aplicadas.
Segundo esta reportagem foi realizado um levantamento pela Revista The Economist,
que apurou que 15 entre 20 Chief Executive Officer CEOs ou principais executivos de
operações em uma ampla gama de setores dizem gastar pelo menos 20% do tempo em
gestão de talentos (ou gestão de pessoas). Sete entre 15 afirmam que dedicam próximo
de 30% ou mais de seu tempo a estas atividades.
A gestão de talentos inclui desde o recrutamento e seleção de empregados
até a manutenção e retenção destes e, em casos específicos desenvolvendo-os como
líderes. Esta gestão é uma estratégia, que cabe aos CEOs e executivos e não ao setor de
RH, pois a manutenção e o desenvolvimento do capital humano é uma vantagem
competitiva que deve ser mantida, trabalhada e exaltada.
Cabe nas melhores práticas nessa área identificar os papéis essenciais da
liderança na organização, estabelecer diálogos, planejar as sucessões, desenvolver
programas de alto potencial, estabelecer rodízio de funções, planejar carreiras, dentre
outras ações de preparação e melhorias do talento ou dos talentos em questão.
Tem que haver boa comunicação entre os CEOs e executivos e o cargo
superior do RH para o efetivo direcionamento e posicionamento dos talentos. Inclusive
nestes casos há valorização do RH, pois ocorre a união de esforços, refinamento e a
aplicação do conhecimento destes profissionais que precisam cada vez mais ter e reter
seus talentos, com suas habilidades para que se encaixam nas necessidades e objetivos
da organização, além de haver a cumplicidade entre os CEOs ou executivos e gestor de
RH, valorização de o capital humano e de outros setores que também possam vir a
contribuir com o desenvolvimento da gestão de talentos.
A gestão de talentos representa ainda menor disponibilidade de tempo para
recrutar e selecionar candidatos, rapidez no direcionamento e promoção de pessoas que
já estão engajadas e determinadas com os objetivos da empresa, aproveitamento do
capital humano que, consequentemente, serão os elaboradores e desenvolvedores de
metas e objetivos. Além de manter estes líderes que já conhecem os processos da
organização e projeção de líderes para o futuro e otimização para enfrentar o mercado
competitivo.
Mudanças e melhorias no topo representam, na maior parte dos casos,
mudanças e melhorias nos setores ou departamentos logo abaixo. Mas até os CEOs e
executivos devem ser e estar motivados a fazer e se conscientizar da importância destas
atividades que se referem à gestão e motivação de pessoas.
Estas práticas administrativas podem ser aplicadas e conduzidas em
qualquer tipo de segmento e porte de empresa, pois utilizando e desenvolvendo o seu
capital humano, por meio de seus dirigentes, estas reverterão em lucros, abertura e
maior abrangência de mercado e maior resistência à concorrência.
2.5 Apresentação de algumas das melhores práticas e os resultados que diferenciam
as empresas que primam pela valorização do capital humano
As empresas que se disponibilizam a participar de classificações do ranking
de melhores e maiores ou para pretender apresentar seus diferenciais de práticas
empresariais ou ainda para testar suas implementações se abrem para o mercado. Ocorre
nestes casos uma exposição considerada benéfica, pois por meio destas avaliações
podem corrigir ou implementar algo que ainda não foi pensado ou cogitado e que possa
estar causando empecilho para outros desenvolvimentos internos.
É importante destacar algumas denominações e caracterizações dadas às
melhores práticas que estão sendo implantadas no mercado e assim poder averiguar
sobre os seus resultados e seu alcance. Algumas empresas focam em aplicar e implantar
diversas práticas como forma de oferecer melhorias e benefícios a seus colaboradores,
desenvolver e reter seus talentos. É importante enfatizar que qualquer medida
implantada na empresa gerará custos e disponibilização de pessoal especializado, mas
em alguns casos ou idéias, os valores são baixos e o retorno pode ocorrer a curto prazo.
Outro fator de destaque é que pode haver investimentos mais altos, com retorno a longo
prazo, mas se bem implantados e monitorados, ocorrerão efetivamente. Estas seleções
foram realizadas baseando-se em pesquisas bibliográficas e pela internet e
principalmente na reportagem denominada “Práticas certeiras”, que é um relato de uma
pesquisa anual realizada pela Great Place to Work Institute Brasil – GPTW e Revista
Época de 2008 e editada pela revista Melhor Gestão de Pessoas. Serão destacadas
algumas destas práticas:
a) premiações para o colaborador ou setor que apresentar soluções práticas e
inovadoras: envolve e motiva colaboradores a desenvolver seu intelecto, auto-
estima e ligação com os processos e soluções da empresa;
b) desenvolvimento da liderança: traz solidez nas tomadas de decisão;
c) remuneração: a empresa estabelece formas diferenciadas de aumentos e
bonificações que são essenciais para a melhoria da qualidade de vida e
financeira do colaborador;
d) comunicação: abertura de canais essenciais e diferenciados estabelecem o
conhecimento de problemas e facilita a realização das soluções. É essencial para
sintonizar os diversos níveis dos setores empresariais;
e) educação e captação: oferta de descontos ou gratuidade na formação
complementar, técnica, universitária, pós-graduação e até mestrados. Ou a
empresa procura uma instituição e promove a inserção direta dos melhores
alunos de cursos pretendidos;
f) práticas diferenciadas para executivos: o retorno virá em forma de implantação
de novas estratégias para enfrentar o mercado e desenvolvimento de produtos;
g) qualidade de vida: gera tranqüilidade ao colaborador e há a oferta de recursos
alternativos como cursos terapêuticos, yoga, ginástica, programas de controle e
manutenção da segurança e da saúde;
h) benefícios: há diversos tipos que complementam e revigoram o poder
econômico do colaborador como 14º salário, acréscimo no valor de férias,
participação nos lucros, prêmio por tempo de permanência na empresa e outros;
i) reconhecimento: pode ocorrer em forma de pagamentos adicionais ou promoção
de cargos;
j) recrutamento e seleção (interna ou externa): oferecer a possibilidade de
crescimento e aprendizado com uma nova função ou a oferta do primeiro
emprego. A empresa pode estabelecer programa de trainees e de estágio com
posterior contratação. A empresa pode também ofertar treinamento, aprendizado
e habilitação e aos que obtiverem melhores resultados efetivar contratação
imediata;
k) colaborações e integração: é um processo que visa a melhor adequação das
pessoas em suas funções e setores. Deverá haver a efetiva indicação,
colaboração e integração de setores ou atividades;
l) o melhor RH ou RH destaque: são selecionados os trabalhos de RH que ativam
melhorias, despertam confiança e que estimulem mais participação dos
colaboradores. Em alguns casos o RH transforma suas atividades em intinerantes
como forma de acessar, ouvir e conhecer os colaboradores;
m) uso de ferramentas tecnológicas como blogs, intranet, e-mails: são utilizadas
como forma de estabelecer comunicação, avaliação de clima, ouvir o
colaborador e buscar soluções;
n) envolvimento dos executivos, gestores e gerentes: como forma de obter a
sintonia e harmonização na realização e implantação dos planos estratégicos;
o) flexibilidade de horários: caso de mulheres grávidas ou aumento da licença
maternidade, ou disponibilização de horários para aleitamento materno e
acompanhamento médico;
p) acompanhamento pré-natal: programa com obstetrícia, cursos para cuidados com
o recém-nascido ou convênio médico especial.
As 150 melhores empresas para você trabalhar da revista Você S/A/Exame
podem ser consideradas a “Tropa de elite” do mercado. São as que apresentam ótimos
resultados, mais bem colocadas nos diversos quesitos de melhoria e qualidade e são
destaques nacionais e, muitas vezes destaques internacionais, de gestão, de produção,
além de obterem retorno e controle econômico e financeiro. E são as mais procuradas
pelos empregados de suas respectivas localidades e incitam e encorajam empregados a
migrarem de suas localidades para outras cidades, Estado ou outro país pela esperança e
reconhecimento de trabalhar em uma empresa de valor e que reconhece e valoriza o
potencial humano.
Foi realizado pela revista Você S/A/Exame, edição especial 2009, um
comparativo entre os resultados das 150 melhores empresas para você trabalhar e a
edição especial das 500 Melhores e Maiores empresas para se trabalhar da mesma
revista. As 150 empresas apresentaram resultados excelentes, e na maioria das vezes
acima das que apareceram em primeiro lugar entre as 500 Melhores e Maiores.
Especificamente, neste ano de 2009, o destaque entre as 150 melhores empresas foi,
apesar de ter havido diversos outros destaques e ofertas em relação às práticas
empresariais, a transparência nas informações aliadas a uma forte ética e uma liderança
com foco no desenvolvimento de equipes.
Por meio destas avaliações e comparativos confirmou-se que as 150
melhores remuneram mais, retêm mais seus colaboradores e talentos, tem um público
interno mais escolarizado e mais diversificado. Ao pesquisar e analisar estes resultados
obteve-se a seguinte apuração:
a) por meio dos resultados financeiros as 150 melhores empresas obtêm
rendimentos de 12, 7% em relação a 3,5% das 500 Melhores e Maiores;
b) segundo análise das empresas listadas na Relação Anual de Informações Sociais
– RAIS, o nível de empregados com nível superior é de 16,8% enquanto todas
que constam das 150 melhores é de 52,3% e parte deste resultado é devido ao
desenvolvimento interno implantado pelas empresas;
c) os salários destas 150 empresas são em média 114% mais altos que a média das
outras empresas brasileiras, isto pode ser explicado devido, provavelmente, a
instituição de políticas de diversidade;
d) a média das 150 melhores empresas empregam mais mulheres em seus
ambientes de trabalho com 38% contra 33% da média das outras empresas no
Brasil;
e) as pessoas são mais comprometidas e a rotatividade é de 23,5% e representa a
metade que na média das empresas brasileiras que é de 47,8% e a taxa de
permanência por um período de dez anos dentro da empresa é de 20% contra 9%
da média das outras empresas brasileiras;
f) a rentabilidade do patrimônio das 150 melhores empresas supera as 500
companhias listadas no anuário Melhores e Maiores.
Por meio destes itens e dos índices analisados, pode-se inferir que investir
em gestão do capital humano é um investimento rentável não só para o clima interno
como para a perenidade e prosperidade das organizações.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao finalizar as pesquisas, buscas e apurações de resultados verificou-se que
a gestão eficiente dos recursos humanos é fundamental para o sucesso das empresas. E
que as pessoas representam o seu capital mais importante e que tais empresas estão se
esforçando e observando a importância de aumentar mais esta valorização e
reconhecimento.
Considerando que uma empresa é um conjunto de indivíduos que
desempenham funções pré-estabelecidas, visando alcançar um objetivo comum
delineado pelo posicionamento e o contexto estratégico organizacional, foi percebido
durante a elaboração deste trabalho, que algumas organizações além de desenvolver
suas atividades fins, preservam e valorizam seus colaboradores e entendem que estes
são peça-chave para a continuidade das atividades com sucesso. Concluiu-se também
que a gestão e retenção de talentos é um desafio estratégico e que reverterá em sucesso e
rentabilidade e suplantação da concorrência.
As pessoas necessitam de motivação para contribuir com empenho e
efetividade com a organização. Os profissionais competentes procuram trabalho em
organizações que têm políticas de gestão de recursos humanos eficientes e que
valorizem os seus empregados, dando-lhes oportunidades de participarem das decisões e
apresentarem suas idéias para a melhoria dos processos, dos procedimentos do trabalho
e para o alcance de metas e objetivos.
Verificou-se que a gestão dos recursos humanos não é tarefa simples e nem
barata, por se tratar de gerenciamento de pessoas e adequação e aplicação do que as
motiva e valoriza. Não se trata de um recurso comum, como vários outros que a
empresa possui, e sim que é importante destacar que as pessoas, diferentemente, destes
outros recursos, pois são os que interelacionam, apresentam suas diversidades e têm
poder de escolhas e preferências. Portanto, a gestão desses recursos, bem como a
aplicação de práticas empresariais, exigem da empresa recursos, políticas éticas, justas,
participativas e motivacionais. Em alguns casos a projeção e o retorno ocorrerão a longo
prazo e a inclusão do colaborador como ativador no processo é prioridade.
Uma empresa que tem políticas eficientes de gestão de recursos humanos
atrai profissionais mais competentes e capacitados, possui um ambiente de trabalho
mais harmônico e solucionador, além de empregados mais motivados. Isso gera maior
qualidade no desempenho das funções, na elaboração das tarefas e conexão entre setores
e idéias e, consequentemente, esses fatores contribuirão para o aumento dos resultados
da organização e suplantação das mudanças de mercado e da ação da concorrência.
A gestão eficiente dos RH com a união e o acompanhamento estratégico dos
executivos e CEOs são recursos utilizados e estão diretamente relacionados com o
sucesso empresarial, a manutenção e reconhecimento de seu capital humano composto
por seus inúmeros talentos e desenvolvimentos. Portanto as organizações modernas
conseguem obter maior competitividade, rentabilidade e melhores resultados quando
cuidam, priorizam e valorizam seus recursos mais importantes: as pessoas.
REFERÊNCIAS
BONVENTTI, Rodolfo C.; CARVALHO, Gumae; Falta alguma coisa; Revista Melhor
Gestão de Pessoas – Revista oficial da ABRH-nacional; São Paulo; nº 248, ano 16,
julho de 2008.
CHIAVENATO, Idalberto; Administração nos novos tempos, 2ª edição; Rio de
Janeiro: Campus, 1999; 15ª reimpressão.
DINIZ, Daniela; Um time exemplar para o Brasil; Revista Você S/A/Exame; São
Paulo, Editora Abril, edição especial 2009, p. 16 – 22, setembro, 2009.
GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE BRASIL – GPTW e Revista Época; O que há de
melhor; Revista Melhor Gestão de Pessoas – Revista oficial da ABRH-nacional; São
Paulo; nº 238, ano 15, setembro de 2007.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São
Paulo: Atlas, 2001.
KAYO, Eduardo Kazuo. A estrutura de capital e o risco das empresas tangível e
intangível-intensivas: uma contribuição ao estudo da valoração de empresas. Tese
(doutorado em administração) – FEA/USP: 2002.
KRAEMER, Maria Elisabeth Pereira, GestioPolis; Capital Intelectual: a nova
vantagem competitiva. Disponível em: http://www.gestiopolis.com/recursos3/
docs/ger/capintel.htm. Acesso em 10/05/2010.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JR, Paul H.; Administração:
conceitos e aplicações; 4ª ed.; São Paulo: Harbra Ltda.; 1998.
REVISTA EXAME, portal exame das melhores e maiores, Revista Exame. Disponível:
http://portalexame.abril.com.br/melhores-e-maiores/criterios.html, acesso em 11 de
maio de 2010.
RH Portal: o mais completo portal de RH. Utilização do endomarketing como
melhoria na competitividade empresarial. Disponível: http://www.rhportal.com.br/;
acesso em 11/05/2010.
ROWH, Mark (colaborador da Human Resource Executive); E os CEOs descobrem o
RH. HSM Management, São Paulo, nº 67, ano 12, vol. 7, março-abril, 2008.
SALIBI NETO, José (CKO do grupo HSM); Mudou a Música; HSM Management,
São Paulo, nº 67, ano 12, vol. 7, março-abril, 2008.
SOBRAL, Jacqueline; Cuidar do hoje e do futuro; Revista Melhor Gestão de Pessoas
– Revista oficial da ABRH - nacional; São Paulo; nº 255, ano 16, fevereiro de 2009.