INTRODUÇÃO À MICROECONOMIA Teoria do Consumidor Teoria da Firma Estruturas de Mercado.
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A Microeconomia da Firma e a
Engenharia de Produção
Geradora de LucroProf. Dr. Eng. Junico Antunes
1
Plano de vôo:
O espírito do
Sistema Toyota
de Produção
Os fatores de
produção e o
conceito de
tecnologia
Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio
Modelo de Gestão Estratégica para Excelência Operacional
Metodologia e Tecnologias de Gestão 2
O espírito do
Sistema Toyota
de Produção
3
Engenharia de Produção Geradora de Lucro
“Qual a diferença entre a Engenharia de produção Tradicional e o Sistema Toyota de produção Tradicional e o Sistema Toyota de
Produção?”
Taiichi Ohno
4
Engenharia de Produção Geradora de Lucro
“A não ser que a Engenharia de Produção resulte em redução de custos ou aumento de ganhos, em redução de custos ou aumento de ganhos,
ela não tem sentido”
Taiichi Ohno
5
O QUE É TECNOLOGIA?
Tecnologia é a maximização da utilização dos recursos abundantes (porque são
proporcionalmente mais baratos) e a minimização da utilização dos recursos minimização da utilização dos recursos
escassos (porque são proporcionalmente mais onerosos)
Bautista Vidal
6
O espírito do
Sistema Toyota
de Produção
Os fatores de
produção e o
conceito de
tecnologia
7
Crescimento lento e aumento de diversificação
Escala de produção da Indústria Automobilística Nacional
Produção – 1957-2008 (unidades)
7 novas montadoras
Fonte: Anfavea
8
Aumento da Diversificação da Produção
582530
408
493
654689
500
600
700
800
Div
ersi
dad
e d
e it
ens
9
57
176
246
306
408
150138
0
100
200
300
400
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Ano
Div
ersi
dad
e d
e it
ens
O caso da Indústria Metal-Mecânica:
Custos de Aquisição de Equipamentos para a Montagem de uma Célula de Manufatura (Base: 2005)
Brasil EUA/Japão
Tornos CNC $ 100,000.00 $ 65,000.00
Tempera Indução $ 350,000.00 $ 228,000.00Tempera Indução $ 350,000.00 $ 228,000.00
Brochadeira $ 500,000.00 $ 325,000.00
Balanceadora $ 80,000.00 $ 52,000.00
Fresadora $ 120,000.00 $ 78,000.00
Furadeira/rosqueadeira $ 60,000.00 $ 38,000.00
Retifica CNC $ 450,000.00 $ 293,000.00
Custo total $ 1,660,000.00 $ 1,079,000.00
10
Custos da Mão-de-Obra (Base: 2005)
País $/HoraBrasil 3.31
EUA 30.33
Japão 25.00Japão 25.00
Fontes:
i) Brasil: sindicato do ABC paulista e fontes internas do setormetal-mecânico de São Pauloii) Exterior: pesquisas internas em uma Empresa transnacionalcom matriz nos EUA e subsidiária em vários locais do mundo,incluindo o Japão
11
Análise Comparativa dos Custos de uma Célula de Manufatura
País Brasil EUA Japão
Mão de obra/mês $ 10.160,28 $ 96.085,44 $ 79.200,00Mão de obra/mês $ 10.160,28 $ 96.085,44 $ 79.200,00
Equipamentos/mês $ 15,500.00 $ 10,075.00 $ 10,075.00
Custo/mês $ 25.660, 28 $ 106.159,44 $ 89.275,00
12
CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE BRASILEIRO- CUSTO DOS TRABALHADORES -
Países US$Noruega $48,50
Alemanha $37,66Bélgica $35,45
Austrália $30,17Reino Unido $29,73
Canadá $28,91França $28,57
+ barato que os países desenvolvidos
(entre 3 e 6 vezes)
França $28,57Itália $28,23EUA $24,59
Espanha $20,98Japão $19,75Coréia $16,02
Singapura $8,35Portugal $8,27Taiwan $6,58Brasil $5,96
México $2,92China $ 0,97Índia $ 0,74
+ caro que os países em desenvolvimento
(6 vezes)
Fonte: U.S Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, 2010.Elaboração; DIEESE
A QUESTÃO DOS JUROS
TAXAS DE JUROS NO BRASIL X TAXAS DE JUROS TAXAS DE JUROS NO BRASIL X TAXAS DE JUROS NOS EUA, EUROPA E JAPÃO
Ambiente Competitivo e os Fatores de Produção
• Mercado Brasileiro:
– escala de produção menor em comparação a outros países
– Alto custo do capital (juros altos, elevados investimentos em
equipamentos em relação aos países do primeiro mundo)equipamentos em relação aos países do primeiro mundo)
– diversificação crescente/alta variedade
– Globalização/internacionalização da economia
– Mão-de-obra barata relativamente aos países desenvolvidos
e cara em relação a China
Acirramento da competição 15
O QUE É TECNOLOGIA?
Exemplo: “Teria sentido a utilização do conceito
proposto por Ohno de Minimização da Força de
Trabalho (MFT) como eixo da estratégia no
contexto da realidade econômica brasileira?”
16
Ativo de Capital:
Ativo de Conhecimento:
É direcionado pelo mercado através de
investimentos diretos (acionistas). Está relacionado
com a capacidade de adquirir máquinas e
equipamentos.
Ativo de Conhecimento: É construído nos quadros da
empresa. Está relacionado com as pessoas e com a
capacidade destas de adquirir e desenvolver
conhecimentos através de treinamentos e metodologias.
Envolve:
� Método (ex: STP, TOC, TQC, 6 Sigma)
� Capacitação de Recursos Humanos 17
Ciclo de Construção do Conhecimento
Conhecimento/Método Aplicação
Treinamento - Capacitação
Resposta
AplicaçãoT
eoria
Resultado
PráticaNovos
Conceitos
18
Melhoria Contínua
ExcelênciaExcelência
19
Capacitação Contínua
OperacionalOperacional
19
O espírito do
Sistema Toyota
de Produção
Os fatores de
produção e o
conceito de
tecnologia
Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio
20
Entradas Saídas
A ‘Visão Geral’ de uma empresa genérica
TransformaçãoEntradas Saídas
Insumos Vendas
Operação
ProdutivaCustos Variáveis
Custos Fixos
Preços de Venda
MercadoFornecedores
21
1. FATURAMENTO BRUTO%
2. DEDUÇÕES3. FATURAMENTO LÍQUIDO
%4. CUSTO VARIÁVEL DE PRODUÇÃO4.1 Matéria-prima
DRE (Visão Geral)
TOTAL %R$ 115.768.476,62
100,00%R$ 21.057.383,49R$ 94.711.093,13 100,00%
81,81%R$ 69.340.130,57 73,21%R$ 49.623.381,67 52,39%
EMPRESA A
Área de impacto da
Matéria-prima4.2 Serviços de terceiros4.3 Comissao de Vendas5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL%
6. CUSTO FIXO DIRETO6.1 Fábrica 16.2 Fábrica 26.3 Fábrica 36.4 Programação da Produção e Materiais7 MARGEM FABRICA DIRETA%
8 CUSTO FIXO INDIRETO9. MARGEM FABRICA TOTAL10. DESPESAS COM ESTRUTURA11. RESULTADO OPERACIONAL
R$ 16.122.997,49 17,02%R$ 3.593.751,41 3,79%
R$ 25.370.962,57 26,79%26,79%
R$ 4.276.141,79 4,51%R$ 1.132.422,33 1,20%R$ 1.606.722,52 1,70%R$ 1.440.095,00 1,52%
R$ 96.901,94 0,10%R$ 21.094.820,77 22,27%
21,91%R$ 5.408.663,01 5,71%R$ 15.686.157,76 16,56%R$ 7.694.403,90 8,12%R$ 7.991.753,86 8,44%
impacto da Excelência operacional
22
Modelando a Empresa em
Unidades Estratégicas de Negócio e
Unidades de Manufatura
MERCADOS
UNIDADE DE NEGÓCIOS 2
UNIDADE DE NEGÓCIOS 1
UNIDADE DE NEGÓCIOS 3
UNIDADE DE NEGÓCIOS 4
UNIDADE DE MANUFATURA 1
UNIDADE DE MANUFATURA 2
FORNECEDORES
23
Transformação
EMPRESA
A ‘Visão de Unidades Estratégicas de Negócio’
Entradas Saídas
Insumos Vendas
Capacidade Produtiva
Custos Variáveis Preços de Venda
UEN - 1
Custos Diretos 1
DESPESAS COM ESTRUTURAEx.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc...
CUSTOS FÁBRICA INDIRETOS
(ÁREAS DE APOIO DA FÁBRICA)
Ex.: Manutenção, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc...
UEN - 2
Custos Diretos 2
UEN - 3
Custos Diretos 3
UEN - 4
Custos Diretos 4
UEN - N
Custos Diretos N
CUSTOS
INDIRETOS
Setores da
indústria
Mercado 1
Mercado 2
Mercado n
24
DRE (Visão por Unidade Estratégica de Negócio)
UEN 1 UEN 2 UEN 3 TOTAL %1. FATURAMENTO BRUTO R$ 34.740.884,85 R$ 64.395.767,78 R$ 16.631.824,00 R$ 115.768.476,62
% 30,01% 55,62% 14,37% 100,00%2. DEDUÇÕES R$ 7.831.289,79 R$ 13.176.942,70 R$ 3.049.151,00 R$ 21.057.383,493. FATURAMENTO LÍQUIDO R$ 26.909.595,06 R$ 51.218.825,08 R$ 13.582.673,00 R$ 94.711.093,13 100,00%
% 77,46% 79,54% 81,67% 81,81%
UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO EMPRESA A
% 77,46% 79,54% 81,67% 81,81%4. CUSTO VARIÁVEL DE PRODUÇÃO R$ 14.436.689,28 R$ 42.264.899,28 R$ 12.638.542,00 R$ 69.340.130,57 73,21%4.1 Matéria-prima R$ 9.466.491,78 R$ 28.049.456,88 R$ 12.107.433,00 R$ 49.623.381,67 52,39%4.2 Serviços de terceiros R$ 3.727.472,54 R$ 12.209.169,95 R$ 186.355,00 R$ 16.122.997,49 17,02%4.3 Comissao de Vendas R$ 1.242.724,96 R$ 2.006.272,45 R$ 344.754,00 R$ 3.593.751,41 3,79%5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL R$ 12.472.905,77 R$ 8.953.925,79 R$ 944.131,00 R$ 25.370.962,57 26,79%% 46,35% 17,48% 6,95% 26,79%
6. CUSTO FIXO DIRETO R$ 1.160.108,60 R$ 1.648.251,92 R$ 1.467.781,27 R$ 4.276.141,79 4,51%6.1 Fábrica 1 R$ 1.132.422,33 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 1.132.422,33 1,20%6.2 Fábrica 2 R$ 0,00 R$ 1.606.722,52 R$ 0,00 R$ 1.606.722,52 1,70%6.3 Fábrica 3 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 1.440.095,00 R$ 1.440.095,00 1,52%6.4 Programação da Produção e Materiais R$ 27.686,27 R$ 41.529,40 R$ 27.686,27 R$ 96.901,94 0,10%7 MARGEM FABRICA DIRETA R$ 11.312.797,18 R$ 7.305.673,87 (R$ 523.650,27) R$ 21.094.820,77 22,27%% 42,04% 14,26% -3,86% 21,91%
8 CUSTO FIXO INDIRETO R$ 5.408.663,01 5,71%9. MARGEM FABRICA TOTAL R$ 15.686.157,76 16,56%10. DESPESAS COM ESTRUTURA R$ 7.694.403,90 8,12%11. RESULTADO OPERACIONAL R$ 7.991.753,86 8,44%
25
( )retosCustosInditosCustosDire +
Resultado Operacional
Ganho Operacional Despesa Operacional
+ -
( )[ ]∑ ×− QuantidademaMatériaPriPreço -
Matéria-prima
TerceirosProdutos
Serviços
Processos ProdutivosTransformação
EMPRESA
UEN - 1
Custos Diretos 1
DESPESAS COM ESTRUTURAEx.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc...
CUSTOS FÁBRICA INDIRETOS
(ÁREAS DE APOIO DA FÁBRICA)
Ex.: Manutenção, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc...
UEN - 2
Custos Diretos 2
UEN - 3
Custos Diretos 3
UEN - 4
Custos Diretos 4
UEN - N
Custos Diretos N
CUSTOS
INDIRETOS26
Plano de vôo:
O espírito do
Sistema Toyota
de Produção
Os fatores de
produção e o
conceito de
tecnologia
Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de empresa e Estratégia de Unidades de Negócio
Modelo de Gestão Estratégica para Excelência Operacional
Metodologia e Tecnologias de Gestão
27
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
MercadosGestão da Competitividade Operacional
Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia
Resultado Operacional por Unidade de Negócio
Ganho Operacional Despesa Operacional+ -
[ ∑(Preços – Matérias Primas) x Quantidades ] - (Custos Diretos + Custos Indiretos)
Sistema de Excelência na Produção
Perspectiva
Processos
de Melhoria
Perspectiva
Aprendizado e
Desenvolvimento
Sistema de Indicadores OperacionaisGestão de Performance Operacional
Gestão da Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical)
CircuitoProdutividade
CircuitoAtendimento
CircuitoLead Time
CircuitoFlexibilidade
CircuitoQualidade
Inovação Industrial
CapacitaçãoSegurança, saúde
e ergonomiaComunicação e
ReconhecimentoTrabalho em
TimesMeio
Ambiente
28
Inovação naGestão
Valor agregado
Valor agregado
Inovaçãode produto
Inovaçãode materiais
Inovaçãode mercado
Inovaçãode mercado
Inovaçãode processo
Agregando Valor com Inovações ao longo da Cadeia de Valor
Gestão da Inovação
Financiamento da Inovação
Estágios das Estágios das atividades atividades na Empresana Empresa
Desenvolvimento de produto
Gestão de marca e design
Desenvolvimento de processo
Logística de materiais
Produção Logística de distribuição
Marketing e comercialização
Valor agregado
Valor agregado
Serviço pós-venda 29
Aspectos Estratégicos Aspectos Estratégicos Relacionados com os MateriaisRelacionados com os Materiais
Análise do impacto de materiais no Análise do impacto de materiais no Lucro Potencial da Empresa através do Lucro Potencial da Empresa através do Retorno Sobre Investimento Retorno Sobre Investimento –– RSIRSI
30
Relação dos Elementos Básicos com Influência no Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento Retorno Sobre Investimento –– RSIRSI
A Empresa pode aumentar seu RSI – Retorno Sobre Investimento de três maneiras:maneiras:
1. Redução dos custos associados as vendas
2. Aumento das vendas com os ativos disponíveis (ou aumento das vendas proporcionalmente mais rápido do que dos investimentos)
3. Estratégia combinada de redução dos custos e aumento das vendas com os mesmos ativos
31
Perfil financeiro típico de uma empresa Perfil financeiro típico de uma empresa industrial metalindustrial metal--mecânicamecânica
8%
70%
11%
11% MateriaisComprados
Salários eBenefícios
OutrasDespesas
Lucro apósImpostos
32
Relação dos Elementos Básicos com Influência no Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento Retorno Sobre Investimento –– RSIRSI
Custos de OperaçãoCustos de Operação
Mão-de-Obra
Vendas
Lucro LíquidoMão-de-Obra
$ 550.000,00
Materiais
$ 3.500.000,00
Despesas Gerais
$ 490.000,00
Outros Custos
$ 60.000,00
++
$ 5.000.000,00
--Custos de Mercadorias Vendidas - CMV
$ 4.540.000,00
Lucro Líquido
$ 400.000,00
Margem de Lucro
8%Vendas
$ 5.000.000,00
÷÷
33
Relação dos Elementos Básicos com Influência no Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento Retorno Sobre Investimento –– RSIRSI
AtivosAtivos
Inventários Ativos Correntes Taxa de Turnover de Ativos
Vendas
$ 5.000.000,00
÷÷$ 500.000,00
Contas à Receber
$ 300.000,00
Fluxo de Caixa
$ 300.000,00
$ 1.100.000,00
Ativos Totais
$ 4.000.000,00
de Ativos
1,25
Ativos Fixos
$ 2.900.000,00
++
÷÷
34
Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento Investimento –– RSIRSI
Mão-de-Obra
$ 550.000,00
Materiais
$ 3.500.000,00
Despesas
Vendas
$ 5.000.000,00
Custos de Mercadorias Vendidas - CMV
$ 4.540.000,00
++
--
Lucro Líquido
$ 400.000,00
Vendas
$ 5.000.000,00
Margem de Lucro
8%
$ 3.325.000,00 $ 4.365.000,00
$ 575.000,00
11,5%÷÷
Inventários
$ 500.000,00
Contas à Receber
$ 300.000,00
Fluxo de Caixa
$ 300.000,00
Ativos Correntes
$ 1.100.000,00
Ativos Fixos
$ 2.900.000,00
Vendas
$ 5.000.000,00
Ativos Totais
$ 4.000.000,00
Taxa de Turnover de Ativos
1,25
++
÷÷
Despesas Gerais
$ 490.000,00Outros Custos
$ 60.000,00
++
Retorno Sobre Investimento
10.0%xx14,5%
$ 475.000,00
$ 1.075.000,00
$ 3.975.000,00
1.26
35
Relação dos Elementos Básicos com Influência no Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento Retorno Sobre Investimento –– RSIRSI
Materiais
$ 3.500.000,00
$ 3.325.000,00- 5%
Inventários
$ 500.000,00
Retorno Sobre Investimento
10.0%
$ 3.325.000,00
14,5%
$ 475.000,00
- 5%
+ 45%
- 5%
36
Relação dos Elementos Básicos com Influência no Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento Retorno Sobre Investimento –– RSIRSI
Cada “centavo” salvo nas atividades de compras é equivalente à um “centavo” a mais lucro da Empresa.lucro da Empresa.
Exemplo Anterior:Os 5% de redução nos custos de materiais($175.000,00) produziram um aumento no lucrode $175.000,00:Situação Anterior = $5.000.000,00 x 0,08 =$400.000,00
Nova Situação = $5.000.000,00 x 0,115 =$575.000,00
37
Relação dos Elementos Básicos com Influência no Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento Retorno Sobre Investimento –– RSIRSI
Porém, um “centavo” adicional proveniente do aumento das vendas não significa um “centavo” a mais no lucro da Empresa.
Exemplo Anterior:Os 5% de redução nos custos de materiais($175.000,00) produziram um aumento no lucrode $175.000,00. Porém, admitindo-se a margemde 8%:Aumento no Lucro = Novas Vendas x 0,08$175.000,00 = Novas Vendas x 0,08Novas Vendas = $2.187.500,00
($2.187.500,00 / $5.000.000,00) X 100 = 43,8%
38
55%
60%
Compensação em Vendas
Simulação de CenáriosSimulação de Cenários
Participação dos Materiais nos CustosParticipação dos Materiais nos Custos
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%
Participação dos Materiais
em Vendas
39
MELHORANDO O GANHO DA EMPRESA
GANHO = f (Preço de Venda, Matérias-Primas,
Quantidades Vendidas)
• Como melhorar o Preço de Venda?
• Como melhorar as Quantidades Vendidas?
• Como reduzir os custos das Matérias-Primas?
• Como melhorar as margens de contribuição?40
Hyundai através das Décadas
Respondendo a questão da crise asiática de 1997/1998 a Hyundai (HPS) passa a adotar uma
abordagem do tipo
ORIENTADA PARA A TECNOLOGIA E DIRIGIDA PELA ENGENHARIA
41
Hyundai através das Décadas
EXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA:
����No HPS os engenheiros graduados são a principal força utilizada nos processos de inovação. Dados e fatos: em 2005 uma média de 4 patentes por engenheiro na Hyundai. Para isto é adotado um sistema de pagamento por mérito
����Liderança da engenharia nos processos de inovação com baixo envolvimento dos trabalhadores neste processo
42
Modularização (Conceitos)
- Consiste em dividir um sistema complexo em um conjunto de módulos gerenciáveis e desacoplados que são fáceis de colocar em funcionamento com uma visão de todo (Ulrich, 1995; Baldwin e Clark, 2000)
- É uma poderosa estratégia de projeto utilizada para diferentes propósitos funcionais como: i) modularização de projeto; ii) modularização da produção; iii) modularização do uso. do uso.
43
Relatório CFAC por UENRelatório CFAC por UEN
< 25% 25 - 50% > 50%
> 3
0%
Melhorar Crescer seletivamente Investir e crescer1
5 -
30
%
FORÇA DA UEN
(Forma de mensuração: participação do faturamento da UEN no
faturamento da empresa)
CO
NTR
IBU
IÇÃ
O D
A U
EN
(Fo
rma
de
me
nsu
raçã
o: m
arge
m f
ábri
ca d
ire
ta d
a U
EN)
CA
PA
CID
AD
E D
A U
EN
(Fo
rma
de
me
nsu
raçã
o: a
nál
ise
CxD
)
2
C>D
15
- 3
0%
Repensar Melhorar Crescer seletivamente
< 1
5%
Descontinuar Repensar Melhorar
Queda Estabilidade Crescimento
CO
NTR
IBU
IÇÃ
O D
A U
EN
(Fo
rma
de
me
nsu
raçã
o: m
arge
m f
ábri
ca d
ire
ta d
a U
EN)
ATRATIVIDADE DO MERCADO
(Forma de mensuração: tendência de mercado)
CA
PA
CID
AD
E D
A U
EN
(Fo
rma
de
me
nsu
raçã
o: a
nál
ise
CxD
)
1
3
C=D
C<D
44
Plano de vôo:
O espírito do
Sistema Toyota
de Produção
Os fatores de
produção e o
conceito de
tecnologia
Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio
Modelo de Gestão Estratégica para Excelência Operacional
Metodologia e Tecnologias de Gestão 45
Conceitos Básicos: Conceitos Básicos: Unidades Estratégicas de Negócio e Unidades de ManufaturaUnidades Estratégicas de Negócio e Unidades de Manufatura
UNIDADE DE NEGÓCIOS 2
UNIDADE DE NEGÓCIOS 3
UNIDADE DE NEGÓCIOS 4
MERCADOS
MERCADOS
Performance
Relação com Mercados
NEGÓCIOS 2
UNIDADE DE NEGÓCIOS 1
NEGÓCIOS 3 NEGÓCIOS 4
UNIDADE DE MANUFATURA 1
UNIDADE DE MANUFATURA 2
FORNECEDORES
FORNECEDORES
Performance Operacional da
Produção
Relação com Fornecedores
46
As diretrizes estratégicas do SPE:
� Redução de custos, � Melhoria do atendimento, � Aumento da velocidade,� Aumento da flexibilidade,� Aumento da qualidade intrínseca,� Inovação tecnológica.� Inovação tecnológica.
SPE – Sistema de Produção Enxuta
Gestão da Competitividade da Produção
Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia
47
SPE – Sistema de Produção Enxuta
48
Custo
SPE – Sistema de Produção Enxuta
Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade
Gestão da Competitividade da ProduçãoAs bases conceituais:
Sistema Toyota de Produção, Teoria das Restrições,
Unidades Estratégicas de Negócio e Foco em Resultados
Unidades Estratégicas de Negócio / Custeio DiretoSistema Toyota de Produção / Teoria das Restrições
SPE – Sistema de Produção Enxuta
Gestão da Competitividade da Produção
Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia
Sistema de IndicadoresADCP
49
Unidades Estratégicas de Negócio / Custeio DiretoSistema Toyota de Produção / Teoria das Restrições
O SPE operacionaliza a Gestão da Melhoria Contínua e é integrado ao Sistema de Indicadores da Empresa
InovaçãoMelhoria Contínua
CircuitoQuantidades
CircuitoAtendimento
CircuitoLead Time
CircuitoFlexibilidade
CircuitoQualidade
Inovação Industrial
SPE – Sistema de Produção Enxuta
Gestão da Competitividade da Produção
Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia
Sistema de IndicadoresADCP
InovaçãoMelhoria Contínua
CircuitoQuantidades
CircuitoAtendimento
CircuitoLead Time
CircuitoFlexibilidade
CircuitoQualidade
Ferramentas/Técnicas/Práticas/Processos/Capacitação/Comunicação
Saúde, Segurança e Ergonomia
Unidades Estratégicas de Negócio/Custeio Direto
Produção Enxuta/Teoria das Restrições
Inovação Industrial
50
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
MercadosGestão da Competitividade Operacional
Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia
Resultado Operacional por Unidade de Negócio
Ganho Operacional Despesa Operacional+ -
[ ∑(Preços – Matérias Primas) x Quantidades ] - (Custos Diretos + Custos Indiretos)
Sistema de Excelência na Produção
Perspectiva
Processos
de Melhoria
Perspectiva
Aprendizado e
Desenvolvimento
Sistema de Indicadores OperacionaisGestão de Performance Operacional
Gestão da Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical)
CircuitoProdutividade
CircuitoAtendimento
CircuitoLead Time
CircuitoFlexibilidade
CircuitoQualidade
Inovação Industrial
CapacitaçãoSegurança, saúde
e ergonomiaComunicação e
ReconhecimentoTrabalho em
TimesMeio
Ambiente51
Metodologias e Tecnologias de Gestão – Visão BSCPerspectiva
MERCADOS
Perspectiva
FINANCEIRA
Unidade A1 – Custo
2 – Qualidade
3 – Atendimento
Unidade B Unidade C1 – Qualidade
2 – Atendimento
3 - Custo
( )retosCustosInditosCustosDire +
Resultado Operacional
Ganho Operacional Despesa Operacional
+ -
( )[ ]∑ ×− QuantidademaMatériaPriPreço -
1 – Velocidade
2 – Qualidade
3 – Custo
F O C A L I Z A Ç Ã O ESTRATÉGICA D A S U N I D A D E S DE NEGÓCIO
Perspectiva
PROCESSOS DE
MELHORIA
Perspectiva
APRENDIZADO E
DESENVOLVIMENTO
Atualização
tecnológicaCapacitação
Segurança, saúde
e ergonomia
Trabalho
em times
S I S T E M A D E P R O D U Ç Ã O
Comunicação e
ReconhecimentoMeio-ambiente
Melhoria daProdutividade
Custo
Melhoria daQualidade
Qualidade
Melhoria daFlexibilidade
Flexibilidade
Melhoria doLead Time
Velocidade
Melhoria doAtendimento
Atendimento
InovaçãoIndustrial
Tecnologia
3 – Atendimento 3 - Custo3 – Custo
52
Síntese dos principais elementos do Sistema de Excelência na Produção
Estratégia de
Unidades de
Negócio
Indicadores
UNIDADE DE NEGÓCIOS 2
UNIDADE DE NEGÓCIOS 1
UNIDADE DE NEGÓCIOS 3
UNIDADE DE NEGÓCIOS 4
UNIDADE DE MANUFATURA 1
UNIDADE DE MANUFATURA 2
FORNECEDORES
MERCADOS
R$ Mil %/RL R$ Mil %/RL R$ Mil %/RL R$ Mil %/RL
RECEITA LÍQUIDA (RL) R$ 2.511,00 100,0% R$ 2.197,00 100,0% R$ 3.453,00 100,0% R$ 8.161,00 100,0%
% sobre Receita Líquida Total
CUSTO DIRETO da UN R$ 1.946,03 77,5% R$ 1.850,97 84,3% R$ 2.013,10 58,3% R$ 5.810,10 71,2%
Matéria-prima (padrão) R$ 1.330,83 53,0% R$ 1.450,02 66,0% R$ 1.381,20 40,0% R$ 4.162,05 51,0%
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO SOBRE MP R$ 1.180,17 47,0% R$ 746,98 34,0% R$ 2.071,80 60,0% R$ 3.998,95 49,0%% da Contribuição sobre MP total
Refugos R$ 80,35 3,2% R$ 2,20 0,1% R$ 72,51 2,1% R$ 155,06 1,9%
Mão de Obra Fabricação (normal) R$ 105,46 4,2% R$ 70,30 3,2% R$ 107,04 3,1% R$ 282,81 3,5%
Mão de Obra Apoio/Gestão (normal) R$ 52,73 2,1% R$ 48,33 2,2% R$ 34,53 1,0% R$ 135,60 1,7%
Mão de Obra Fabricação (extra) R$ 12,56 0,5% R$ - 0,0% R$ - 0,0% R$ 12,56 0,2%
Mão de Obra Apoio/Gestão (extra) R$ 7,53 0,3% R$ - 0,0% R$ - 0,0% R$ 7,53 0,1%
Terceiros R$ 37,67 1,5% R$ 21,97 1,0% R$ - 0,0% R$ 59,64 0,7%
Fretes extras da UN R$ 37,67 1,5% R$ - 0,0% R$ - 0,0% R$ 37,67 0,5%
Depreciação da UN R$ 180,79 7,2% R$ 149,40 6,8% R$ 138,12 4,0% R$ 468,31 5,7%
Manutenção da UN R$ 35,15 1,4% R$ 61,52 2,8% R$ 89,78 2,6% R$ 186,45 2,3%
Engenharia de Produto da UM R$ 12,56 0,5% R$ - 0,0% R$ 110,50 3,2% R$ 123,05 1,5%
Energia Elétrica da UN R$ 12,56 0,5% R$ 9,89 0,5% R$ 20,72 0,6% R$ 43,16 0,5%
Materiais de Consumo da UN R$ 10,04 0,4% R$ 10,99 0,5% R$ 13,81 0,4% R$ 34,84 0,4%
Outras despesas diretas da UN R$ 30,13 1,2% R$ 26,36 1,2% R$ 44,89 1,3% R$ 101,39 1,2%
MARGEM DIRETA DA UN * R$ 564,98 22,5% R$ 346,03 15,8% R$ 1.439,90 41,7% R$ 2.350,90 28,8%% da Margem Direta Total*
CUSTOS INDIRETOS DA UM RATEADOS R$ 100,00 4,0% R$ 10,00 0,5% R$ 490,00 14,2% R$ 600,00 7,4%
R$ 100,00 4,0% R$ - 0,0% R$ 400,00 11,6% R$ 500,00 6,1%
R$ - 0,0% R$ 10,00 0,5% R$ 90,00 2,6% R$ 100,00 1,2%
MARGEM DIRETA DA UN ** R$ 464,98 18,5% R$ 336,03 15,3% R$ 949,90 27,5% R$ 1.750,90 21,5%% sobre a Margem Direta Total**
R$ 579,43 7,1%
R$ 530,47 6,5%
R$ 641,01 7,9%
CUSTOS INDIRETOS DA UN COMPARTILHADOS
CUSTOS INDIRETOS DA ESTRUTURA
RESULTADO OPERACIONAL DA EMPRESA
UNIDADE 1 UNIDADE 2 UNIDADE 3 TOTAL Período: Fevereiro/2009
Unidade de Manufatura Estamparia
Unidade de Manufatura Forjaria
26,56% 19,19% 54,25% 100,00%
20,00% 0,00% 80,00% 100,00%
0,00% 10,00% 90,00% 100,00%
100,00%
100,00%
24,03% 14,72% 61,25% 100,00%
29,51% 18,68% 51,81%
30,77% 26,92% 42,31%
Demonstrativo de Resultado Econômico por Unidade de Negócio
Sistema
Produttare de
Produção
Estrutura
Comunicaçãoe Reconheci-
mento
Capacitação,
Multiplicado-
res e Times
Metodologia
e Tecnologia
de Gestão
Indicadores
e Metas das
UNs x
Mercados( )retosCustosInditosCustosDire +−
Resultado Operacional
Ganho Operacional Despesa Operacional
+ -
Finan
ceira
CircuitoProdutividade
CircuitoAtendimento
CircuitoLead Time
CircuitoFlexibilidade
CircuitoQualidade
CircuitoP&D&I
Processos de
Melhoria
Con
tínua
( )[ ]∑ ×− QuantidademaMatériaPriPreço
-- -
MSA
FM
EA
Po
ka
yo
ke
++
CE
P
Insp
eçõ
es
Ferramentas
da Qualidade
Sistema de Produção Enxuta
Gestão da Competitividade da Produção
Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia
Sistema de Indicadores(Gestão de performance)
Gestão da Inovação (Radical, Semi-radical e Incremental – Melhoria Contínua)
CircuitoProdutividade
CircuitoAtendimento
CircuitoLead Time
CircuitoFlexibilidade
CircuitoQualidade
Inovação
Industrial
CapacitaçãoSegurança, saúde
e ergonomiaComunicação Recompensas
Circuito Quantidades
Circuito Atendimento
Circuito Lead time
Circuito Flexibilidade
Circuito Qualidade
Unidadesde Negócio
e deManufatura
COORDENADORES
RESPONSÁVEIS CIRCUITOS
IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES SPE
COORDENADORES
RESPONSÁVEIS CIRCUITOS
Comitê de Direção
COORDENADORES
RESPONSÁVEIS CIRCUITOS
IMPLEMENTADOR
Áreasde Apoio
(Melhoria Contínua, PCP, Suprimentos,
EngenhariaRH, Custos, ...)
Circuito Inovação Industrial
IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR
APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO
APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO
APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO
Multiplicadores; Grupos de Melhoria; Grupos de Capacitação; Facilitadores de KAIZEN
Comitê de Implantação
Objetivo de
ComunicaçãoTipo de
Informação
Ferra-
mentasRespons. Ações
Públicos
Comitê de Direção1
Coord., Resp.Circuitos,
Facilitadores, Implement.
2
Pessoal daProdução
(UN e Posto
de Trabalho)
3
Pessoal
Administrativo4
A. Revista Suspensys News
B. Boletim Interno (Lean, etc)
C. Janela Suspensys (Mural)
D. Material Impresso
E. Intranet
F. Painel de Gestão (eletrônico)
G. Email (liderança online, etc)
H. Desktop
I. Fórum SPS
J. Encontro com a Direção
K. Reuniões Circuitos/Projetos
L. Reuniões Coord. UNs/Implem.
M. Reuniões Comitês
N. Reuniões “Time Gerenciar”
O. Preleções
P. Capacitação / treinamento
Q. Integração funcionários
R. Gestão à vista
S. Bunner
T. Manual do SPS
U. Matriz de Responsabilidades
V. Matriz de Acompanhamento
W. Ata de Reunião Comitê de
Direção e Implantação
Time de
Comunicação e
Melhoria Contínua
9. Cenários de mercado
8. Benchmarking (melhores
práticas externas)
7. Habilidades interpessoais e
intrapessoais (liderança, time,
motivação, segurança)
6. Estratégia / Objetivos /
Metas do SPS
5. Agenda do SPS
4. Lições apreendidas
internamente
3. Status dos subprojetos do
SPS (indicadores)
2. Conhecimento teórico e
metodológico
1.Indicadores/resultados
Gestão à Vista UN e Posto
Trabalho
Informar
Conquistar
adesão
Tornar
advogados
Desenvolver /
capacitar
Holding, e Alta Gestão0
10. Reunião de P.O.
INOVAÇÃO
LOGÍSTICA
GESTÃO EMPRESARIAL
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - GESTÃO
FORMAÇÃO DE MULTIPLICADORES
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - BÁSICA
SISTEMA DE PRODUÇÃO
GRUPOS
SE
MI-AUTÔN
OMOS
EN
GE
NAR
IA
IN
TR
ÍN
S
EC
AMASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO
DBanco de Dados
C x D
Existe Gargalo?
Monitoramento OEE nos CCR’s
não
sim
AlternativasCurto Prazo?
sim
não Tpi ; µ
µ
Tpi
T ; qi
PCP
Alternativas(Curto Prazo)
EXECUÇÃO
Hora Extra (T)
Outro Recurso (qi)
DDBanco de Dados
C x D
Existe Gargalo?
Monitoramento OEE nos CCR’s
não
sim
AlternativasCurto Prazo?
sim
não Tpi ; µ
µ
Tpi
T ; qi
PCP
Alternativas(Curto Prazo)
PCP
Alternativas(Curto Prazo)
EXECUÇÃO
Hora Extra (T)
Outro Recurso (qi)
Sistema de Excelência na Produção
53
CapacitaçãoSegurança, saúde
e ergonomia
Comunicação eReconhecimento
Trabalho emTimes
Meio Ambiente
GESTÃO DA INOVAÇÃO
LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS
Ti
Tec
SISTEMA DE CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL
PRODUTTARE
Gestão da Competitividade Operacional
Unidade A1 – Custo
2 – Velocidade3 – Flexibilidade
Sistema de Indicadores OperacionaisGestão de Performance Operacional - PDCA
Processos de Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical)
Circuito
Produtividade
Circuito
Atendimento
Circuito
Lead Time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade Inovação Industrial
CapacitaçãoSegurança, saúde
e ergonomia
Comunicação eReconhecimento
Trabalho em
Times
Meio Ambiente
Resultado Operacional por Unidade de Negócio
Ganho Operacional Despesa Operacional+ -
[ ∑(Preços – Matérias Primas) x Quantidades ] - (Custos Diretos + Custos Indiretos)
Sistema Produttare de Produção
Unidade B1 – Qualidade
2 – Atendimento3 – Custo
Unidade ...1 – Tecnologia2 – Qualidade
3 – Custo
SustentabilidadePlano de Capacitação do SPP
LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS
GESTÃO EMPRESARIAL
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - PLENA
FORMAÇÃO DE MULTIPLICADORES E
FACILITADORES – KPOS)
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - BÁSICA
TÉCNICAS E FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA E
DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
mes
de
Melhroia
cnologias
e
MétodosPROGRAMAS DE MASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO
Gestão
Lideranças
operacionais
Operação54
Objetivo de
ComunicaçãoTipo de
Informação
Ferra-
mentasRespons. Ações
Públicos
Executivo,Diretores e1
A. Revista Corporativa
B. Boletim Interno
Time de
comuni-2. Conhecimento teórico e
1.Indicadores/resultados
Informar
CapacitaçãoSegurança, saúde
e ergonomia
Comunicação eReconhecimento
Trabalho emTimes
Meio Ambiente
Gestão da Competitividade Operacional
Unidade A1 – Custo
2 – Velocidade3 – Flexibilidade
Sistema de Indicadores OperacionaisGestão de Performance Operacional - PDCA
Processos de Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical)
Circuito
Produtividade
Circuito
Atendimento
Circuito
Lead Time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade Inovação Industrial
CapacitaçãoSegurança, saúde
e ergonomia
Comunicação eReconhecimento
Trabalho em
Times
Meio Ambiente
Resultado Operacional por Unidade de Negócio
Ganho Operacional Despesa Operacional+ -
[ ∑(Preços – Matérias Primas) x Quantidades ] - (Custos Diretos + Custos Indiretos)
Sistema Produttare de Produção
Unidade B1 – Qualidade
2 – Atendimento3 – Custo
Unidade ...1 – Tecnologia2 – Qualidade
3 – Custo
SustentabilidadePlano de Comunicação do SPP
Diretores eGerentes
1
Gestão Indust., Coord., Resp.
Circuitos,Facilitadores,
Implement.
2
Pessoal daProdução
(UN e Postode Trabalho)
3
PessoalAdministrativo
4
B. Boletim Interno
C. Mural
D. Material Impresso
E. Intranet
F. Painel de Gestão (eletrônico)
G. Email (liderança online, etc)
H. Desktop
I. Fórum SPP
J. Encontros com a Direção
K. Reuniões Circuitos/Projetos
L. Reuniões Coord. UNs/Implem.
M. Reuniões Comitês
N. Reuniões de Direção e Gestão
O. Preleções
P. Capacitação / treinamentos
Q. Integração de funcionários
R. Gestão à vista
S. Bunners
T. Manual do SPP
comuni-
cação
9. Cenários de mercado
8. Benchmarking (melhores
práticas externas)
7. Habilidades interpessoais e
intrapessoais (liderança, time,
motivação, segurança)
6. Estratégia / Objetivos /
Metas do SPP
5. Agenda do SPP
4. Lições apreendidas
internamente
3. Status dos subprojetos do
SPE (indicadores)
2. Conhecimento teórico e
metodológico
10. Gestão à Vista UN e Posto
Trabalho
Informar
Conquistar
adesão
Tornar
advogados
Desenvolver /
capacitar
5W1H
55
Circuito Quantidades
Circuito Atendimento
Circuito Lead time
Circuito Flexibilidade
Circuito Qualidade
RESPONSÁVEIS CIRCUITOS
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES SPE
RESPONSÁVEIS CIRCUITOS
Comitê de Direção
RESPONSÁVEIS CIRCUITOS
Circuito Inovação Industrial
Comitê de Implantação
CapacitaçãoSegurança, saúde
e ergonomia
Comunicação eReconhecimento
Trabalho emTimes
Meio Ambiente
Gestão da Competitividade Operacional
Unidade A1 – Custo
2 – Velocidade3 – Flexibilidade
Sistema de Indicadores OperacionaisGestão de Performance Operacional - PDCA
Processos de Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical)
Circuito
Produtividade
Circuito
Atendimento
Circuito
Lead Time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade Inovação Industrial
CapacitaçãoSegurança, saúde
e ergonomia
Comunicação eReconhecimento
Trabalho em
Times
Meio Ambiente
Resultado Operacional por Unidade de Negócio
Ganho Operacional Despesa Operacional+ -
[ ∑(Preços – Matérias Primas) x Quantidades ] - (Custos Diretos + Custos Indiretos)
Sistema Produttare de Produção
Unidade B1 – Qualidade
2 – Atendimento3 – Custo
Unidade ...1 – Tecnologia2 – Qualidade
3 – Custo
SustentabilidadePlano de Formação de Times do SPP
Unidadesde Negócio
e deManufatura
COORDENADORES
IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADORCOORDENADORES
COORDENADORES
IMPLEMENTADOR
Áreasde Apoio
(Melhoria Contínua, PCP, Suprimentos,
EngenhariaRH, Custos, ...)
IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR
IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR
APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO
APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO
APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO
Multiplicadores; Grupos de Melhoria; Grupos de Capacitação; Facilitadores de KAIZEN
56
O SISTEMA HYUNDAI DE PRODUÇÃO
(SHP)
57
Hyundai através das DécadasEXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA:
����HPS: Automação com foco na redução dos trabalhadores;
����STP: Automação como um mecanismo suplementar para aumentar a eficiência e/ou tornar mais fácil o trabalho
58
Hyundai através das DécadasEXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA:
����HPS: Dispositivos a prova de falhas visando a eliminação de tarefas em que os trabalhadores podem cometer erros;
����STP: Dispositivos a prova de falhas visando prevenir a falha dos operadores no châo-de-fábrica
59
Modularização (Conceitos)
Sako e Murray:
“... É a habilidade de pré-combinar um grande número de componentes em módulos e estes módulos (junto com outros
componentes) serem montados na linha de montagem principal através de tarefas pequenas e simples realizadas em série” através de tarefas pequenas e simples realizadas em série”
60
Modularização (Conceitos)
Modularização pode ser visualizado como um meio prático para a implantação da chamada customização em massa (Starr, 1965; Ahlstrom
e Westbrook, 1999)
Exemplo: Projetos modulares da HP em seus computadores nos anos 90
61
Modularização:
���� Visualizada em primeiro lugar como um método de diminuir o número de postos de trabalho.
���� Permitiu aumentar a facilidade em realocar trabahadores e utilizar trabalhadores de com salários menores.
62
Esta combinação entre modularização e manufatura Lean, é a caracteristica principal do Sistema Hyundai de Produção.
O sistema modular é basicamente uma generalização dos principios do Lean. Assim como, elimina a necessidade de sub-
montagens.
63
Nota: Taxa Sign Off é a multiplicação de taxas em quatros pontos de inspeção – montagem; teste final; teste à prova d`agua; e teste de transporte de minério.
Fonte: HMC Documento Interno
64