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PAULO PEDRO GOMES PEREIRA

A LOGISTICA DESEMPENHANDO O SEU PAPEL NO

MERCADO GLOBALIZADO

RIO DE JANEIRO

2003

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS

CURSO PÓS-GRADUAÇÃO DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL

A LOGISTICA DESEMPENHANDO O SEU PAPEL NO

MERCADO GLOBALIZADO

RIO DE JANEIRO

2003

Monografia apresentada ao Curso de PósGraduação em Logística Empresarial daUniversidade Cândido Mendes, comorequisito parcial à obtenção do Título deEspecialista em Logística. Orientador: Prof. Celso Sanches

11

À Deus que sempre está ao meu lado, protegendo-me e orientando-me nas decisões as quais tenho certeza, são as mais corretas;

Aos meus Pais, Manoel Pereira Morgado (em memória) e Laura Fátima Morgado, que me indicaram o caminho da dignidade e perseverança;

Aos meus irmãos, Mario Gomes Morgado e Jose Manoel Gomes Morgado, que estiveram sempre ao meu lado;

Ao meu amigo Vitor Fernando Cardoso, por todo o apoio e companheirismo.

Esta conquista é nossa!

12

AGRADECIMENTOS

Aos meus familiares e amigos que sempre me incentivam a

continuar crescendo na vida, seja ela pessoal ou profissional;

Aos mestres e companheiros da Universidade Candido Mendes,

que não mediram esforços para compartilhar seus conhecimentos.

13

“...mas os que esperam do Senhor,

renovarão as suas forças, subirão com

asas como águias, correrão e não se

cansarão, caminharão e não se

fatigarão...’’

(Bíblia Sagrada, Livro de Isaias cap. 40)

14

RESUMO

Muito se tem discutido recentemente, no atual ambiente econômico,

caracterizado pelos fenômenos da globalização e da interação tecnológica, a logística

vem se transformando num dos principais instrumentos para o aumento da

competitividade empresarial. A cada dia surge novas tecnologias e abordagens

gerenciais que impulsionam e tornam mais importante a logística empresarial. Tal

dinâmica impõe às empresas a necessidade de reversão contínua de suas práticas

gerenciais e operacionais, com o objetivo de expandir as fronteiras da produtividade

e atingir a excelência no atendimento aos clientes. Acompanhar estas mudanças e

liderar o processo de transformação necessária para aperfeiçoamento da capacitação

logística é um dos maiores desafios dos executivos de topo das organizações

vencedoras. Contudo alcançar a excelência logística é um desafio que poucas

organizações estão capacitadas a enfrentar, e a principal barreira, não é tecnologia ou

de capital, mas de gente e conhecimento, isso resulta de um conjunto coordenado de

decisões de natureza complexa, onde é necessária uma visão estratégica e, ao mesmo

tempo, o domínio de novas ferramentas.

15

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

09

1 O VERDADEIRO PAPEL DA LOGISTICA EMPRESARIAL

14

1.1 EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS

11

1.2 LOGISTICA EMPRESARIAL E SEUPAPEL NA EMPRESA

12

1.3 A CADEIA LOGÍSTICA INTEGRADA 16DISTRIBUIÇÃO FÍSICA 2 DISTRIBUIÇÃO FISÍCA

19

2.1 SOLUÇÕES GLOBAIS EM DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

20

2.2 TRANSPORTE

21

2.2.1 Modalidades de Transporte

22

2.2.2 Multimodalidade 2.3 CASE: EXEMPLO DE PROJETO DESENVOLVIDO PELA SOUZA CRUZ

26

3 PLANEJAMENTO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E PARCERIAS COM FORNECEDORES

28

3.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

28

3.1.1 Um exemplo de sistema de administração de materiais: o just-in-time

29

16

3.2 LOGISTICA NA EMPRESA

33

3.2.1 A estrutura logístico-organizacional

34

3.2.1.1 Definições de metas e padrões de desempenho

36

3.2.1.2 Medida de desempenho

36

3.2.1.3 Tomada de ações corretivas

37

3.3 PARCERIA COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES

39

3.4 CASE: EXEMPLO DE PROJETO DESENVOLVIDO PELA KAISER

41

4 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA EMPRESA

43

4.1 O PAPEL DA INFORMAÇÃO NA INDÚSTRIA LOGÍSTICA

43

4.2 INTEGRAÇÃO DE INFORMAÇÃO NA CADEIA LOGÍSTICA

45

4.3 AS POSSIBILIDADES DE UTILIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO (TI) EM BENEFÍCIO DO FLUXO INFORMATIVO

46

4.4 ESTRUTURA INFORMACIONAL PARA O PLANEJAMENTO E A OPERAÇÃO DA EMPRESA

47

5 RELAÇÃO CUSTO E CADEIA DE VALOR COM A QUALIDADE DOS SERVIÇOS NA BUSCA DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE

49

5.1 CUSTOS E CADEIA DE VALOR LOGÍSTICOS

49

17

5.1.1 Case: exemplo de projeto desenvolvido pelo Boticário

53

5.2 A QUALIDADE DO SERVIÇO LOGÍSTICO E A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

54

5.2.1 Nível de Serviço

55

5.2.2 Logística de serviços

58

5.3 CASE: EXEMPLO DE PROJETO DESENVOLVIDO PELA PETROBRÁS

60

6 CONCLUSÃO

63

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 64

18

INTRODUÇÃO

A logística foi redescoberta entre os anos 80 e início dos anos 90,

impulsionada por uma série de setores, dentre os quais destaca-se a

desregulamentação dos mercados de frete, redução de custos e disseminação das

tecnologias de informação, preservação dos aspectos de qualidade ao longo da

distribuição física e formação de parcerias e alianças estratégicas, fortalecendo as

cadeias de suprimentos.

A logística tem ocupado um espaço cada vez mais crescente entre o

“marketing” e a produção nas empresas modernas, desempenhando funções que

anteriormente eram de sua exclusiva responsabilidade.

A moderna atividade logística pode e deve, por exemplo, interferir no

planejamento e controle da produção, disponibilizando produtos no momento certo

para serem expedidos ao mercado, “enxugando” os armazéns de produtos acabados

e de matéria-prima. Diversos aspectos logísticos devem ser levados em consideração

durante a comercialização de produto acabados e de matéria, a disponibilidade de

transporte numa determinada região, em muito casos é o fator redutor do custo de

materiais.

Contudo, a logística, deve ser vista com uma atividade que relaciona a

empresa com seus clientes e fornecedores. Existe um fluxo de informações sobre

seus clientes, que se traduz em previsões de demanda e em ordens de venda

penetrando na empresa, que se refina em ordens de produção e de compra de

materiais pelo processamento.

Em sentido contrário ocorre o fluxo material, onde materiais originados dos

fornecedores penetram no interior da empresa, transformando-se em produtos

acabados que atenderão a demanda requerida, gerando os resultados financeiros

esperados, com relação à distribuição física a logística atua no sentido de

proporcionar o nível de serviço ao cliente, projetado pela organização.

Em relação a fabricação, atua coordenando o planejamento e controle de

produção, sendo responsável pelo estoque de materiais que se fizerem necessários,

com relação a compra de materiais seu objetivo principal é suportar a produção ou

19

revenda, colocando produtos ou matérias-primas no tempo correto e a menor custo

total.

As empresas devem expandir seu comportamento integrador, trazendo para

dentro de suas fronteiras clientes e fornecedores. A crescente globalização da

atividade econômica, combinada com um elevado ritmo de inovações tecnológicas,

tem contribuído para o aumento da competição. Essa competitividade gerou os

sistemas de produção flexíveis, cobrindo extenso leque de opções de produto, o que

podemos notar nos dias de hoje é a produção em massa. Cedendo cada vez mais

lugar a produção personalizada, ou seja, manufatura de acordo com as necessidades e

desejos dos clientes de forma individual. Ao invés de se ter como meta a venda de

um mesmo produto para uma gama ampla de produtos das mais variadas

especificações, para atingir este objetivo a logística tem se tornado uma função

essencial na empresa, ou melhor dizendo, um dos principais instrumentos para o

aumento da competitividade empresarial, tal dinâmica impõe às empresas a

necessidade de reversão contínua de duas práticas gerenciais e operacionais, com o

objetivo de expandir as fronteiras da produtividade e atingir a excelência no

atendimento aos clientes.

Acompanhar estas mudanças e liderar o processo de transformação necessária

para aperfeiçoamento da capacitação logística é um dos maiores desafios dos

executivos de topo das organizações vencedoras.

Com as argumentações explicitadas acima, este trabalho tem o intuito de

mostrar de uma forma direta e transparente o verdadeiro papel da logística no

mercado global.

Buscando assim, o novo reconhecimento como a nova fronteira do

conhecimento gerencial, a logística se destaca pela capacidade de alcançar

simultaneamente, dois objetivos aparentemente conflitantes: melhoria dos serviços e

redução de custos. Ela consegue isso através da sua agilidade, confiabilidade,

facilidade de comunicação e flexibilidade, são características proporcionadas pela

logística é um desafio, que poucas organizações estão capacitados a enfrentar. E a

principal barreira, não é tecnológica ou de capital, mas de gente e conhecimento.

20

1 O VERDADEIRO PAPEL DA LOGÍSTICA

EMPRESARIAL

1.1 EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS

A concepção logística de agrupar conjuntamente as atividades relacionadas

ao fluxo de produtos e serviços para administrá-las de forma coletiva é uma evolução

natural do pensamento administrativo. Entretanto, a administração de empresas nem

sempre se preocupou em focalizar o controle e a coordenação coletivas de todas as

atividades logísticas.

A Logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem,

que facilitam o fluxo de produtos desde a ponta de aquisição da matéria-prima até o

ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os

produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço

adequados aos clientes a um custo razoável. Portanto, o Gerenciamento Logístico

exige que todas as atividades que ligam o mercado fornecedor ao mercado

consumidor sejam vistas como um sistema interligado, pois o impacto de uma

decisão tomada em qualquer parte do sistema afetará o sistema financeiro. Dessa

forma seu objetivo é unir o mercado, a rede de distribuição, o processo de fabricação

e a atividade de aquisição, de tal forma que seus clientes sejam servidos por níveis de

serviços cada vez mais elevados.

O campo de atuação da logística tem sido bastante ampliado, devido à

mudanças no mercado que têm intensificado a pressão competitiva, dentre as quais

podemos citar:

As empresas estão explorando fontes mais baratas de trabalho e material, para

assim conseguir penetrar na demanda de novos mercados. Todavia aproveitar

estas oportunidades levam à maior complexidade da cadeia logística (mais

participantes na cadeia, maior fluxo de informações e materiais, etc.);

Com o nível de informação dos consumidores aumentando, e ao mesmo tempo

estes sendo contemplados com um maior número de alternativas de oferta de um

determinado produto, cresce a demanda por produtos que tenham qualidade

superior e ao mesmo tempo preço baixo (competitivo);

21

A necessidade de estar de acordo com as mudanças de preferência do

consumidor, conduz a inovar rapidamente para manter-se a frente dos

consumidores;

Tempos reduzidos de “lead-time” para reabastecimento levam as empresas a

terem menores estoques no sistema e aumentar a flexibilidade reduzindo custos.

A vantagem competitiva de uma organização é um conceito relacionado com

a sua posição em relação às suas concorrentes, representa a diferenciação dos seus

serviços, possibilitando um melhor posicionamento no mercado.

1.2 LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SEU PAPEL NA EMPRESA

Para tirar o melhor proveito destas vantagens, é necessário planejar e

implementar estratégias adequadas organização e ao ambiente no qual está

envolvida, visando estabelecer uma posição lucrativa e sustentável em relação às

forças provenientes da concorrência.

A grande dificuldade está em definir as estratégias competitivas e o modo de

implantá-las. As técnicas tradicionais para formulação de estratégias logísticas

consideravam a logística como um sistema de suporte para a estratégia global da

organização, tornando-se desta forma uma ferramenta para a estratégia global,

ficando subordinada a esta. O controle do fluxo de materiais, hoje, constitui o fator

chave para o sucesso em vários casos, justificando desta forma esta técnica

descendente.

A logística também abre novas linhas estratégicas, assim como outros

departamentos (marketing, informática, etc.). Para formular estas novas linhas é

necessário reverter o quadro atual, pensando na logística de forma ascendente,

fazendo-a presente durante o processo de planejamento estratégico, criando desta

maneira novas alternativas de ação que advém da filosofia logística, e que devem

estar presente durante o processo de formulação estratégica, para que possam criar

meios para operacionalizá-los eficientemente. É esta logística, focada não só nas

operações mas também na estratégia que chamamos de Logística Empresarial.

Para utilizar desta visão da logística devemos considerar dois pontos clássicos

da estratégia: o desempenho e a missão. Para definir o alcance da direção tomada,

como produzir, para quem direcionar e as necessidades a serem satisfeitas.

22

Deve-se extrair a vantagem competitiva a partir da compreensão das regras de

concorrência, que nos levam a determinar a atratividade e a rentabilidade a longo

prazo. A globalização do mercado nos permitiu verificar um considerável

crescimento na exigência da prestação de serviços por parte do cliente, o que

conseqüentemente aumenta a necessidade de controle de toda uma cadeia logística

(suprimentos, produção e distribuição física) planejada para uma organização,

devendo ser considerada com ênfase na determinação de sua estratégia.

• Liderança nos Custos

A liderança nos custos é a estratégia na qual a organização objetiva reduzir ao

máximo possível seus custos logísticos, desde a obtenção da matéria-prima, seu

transporte, a produção, o transporte do produto acabado e finalmente a entrega do

produto ao cliente. Exemplo: A centralização de distribuidores de uma companhia de

bebidas. Uma determinada área que era coberta por dez distribuidores passou a ter

somente um distribuidor, maior, mais forte, devido a parceria com a companhia

através de financiamento à juros baixos ampliou sem armazém, recebeu apoio

logístico da companhia, através de programação de distribuição, roteirização de

frotas, etc...Com isso a companhia conseguiu reduzir seus estoques e ao mesmo

tempo os custos financeiros de capital imobilizado.

A liderança de custos busca reduzir os custos globais através da logística.

Exemplo: Uma indústria automobilística, através de uma técnica logística, pode obter

um melhor controle do fluxo externo reduzindo o número de fornecedores e

reduzindo seus custos da cadeia de suprimentos

• Diferenciação

A diferenciação objetiva melhorar a qualidade do serviço logístico oferecido,

obtendo vantagem sobre os concorrentes desta maneire. Exemplo: A Mory-Protect,

um fornecedor logístico francês, tem se especializado na logística de produtos

perigosos (químicos) e se tornou um especialista reconhecido.

23

• Inovação

Obter através da logística um suporte para que se produza uma inovação. Exemplo:

Uma organização de entregas via correio promete aos seus clientes um serviço de

entrega em no máximo 48 horas, que é usado como seu marketing. Essa inovação

comercial depende muito de uma forte integração do fluxo físico e de informações e

da automatização do centro, de distribuição fornecido à organização pelo serviço

postal.

Utilizar a logística como um recurso ou meio para alcançar esta inovação.

Exemplo: A IBM em Montpelier (França) começou a usar uma rede EDI de trabalho

com os seus fornecedores. Uma estação de trabalho poderia requisitar diretamente do

fornecedor, que tinha 48 horas para efetuar a entrega. Com isso a IBM conseguiu

reduzir seu ciclo de produção em 70% (melhor reação), reduzir custos e obter

grandes vantagens desta inovação tecnológica. Ao mesmo tempo a IBM pode

produzir produtos sob encomendas para os seus clientes.

• Parceria

Utilizar a logística como alavancador de parceria. Exemplo: A IBM fez uma

aliança com uma companhia transportadora francesa. Na parceria estabelecida

criaram uma nova firma, da qual a IBM possui 49% das ações. Esta nova firma ficou

responsável pela distribuição física dos microcomputadores IBM e se tomou uma

especialista em entregas just-in-time com armazéns completamente automatizados.

• Expansão

Utilizar a logística como um suporte para obter sucesso nos planos de expansão da

missão da organização. Exemplo: Grandes organizações multinacionais têm que

possuir um grande e forte sistema logístico para poderem controlar com habilidade

suas instalações complementares em outros países.

24

Utilizar a logística para conseguir novos clientes. Exemplo: Continent, uma

grande cadeia de supermercados francesa, abastece seus armazéns na Grécia com a

mesma ferramenta logística utilizada por seus armazéns no sul da França.

• Diversificação

Emprega o uso da sinergia logística. Exemplo: As indústrias de automóveis

estão se tornando verdadeiras projetistas de veículos (criando mais combinações

atrativas para os seus clientes) e montadoras (convergindo tudo necessário para

produzir o veículo solicitado pelo cliente com base just-in-time) utilizando a sua

grande capacidade (comercial e logística) de mobilizar recursos (industriais e

tecnológicos) de seus fornecedores.

Diversificar seus objetivos através da logística. Exemplo: Telemarket, uma

subsidiária de uma cadeia de lojas francesa oferece à seus clientes o serviço de

compras por telefone ou minitel (sistema de vídeo) com entrega pontual. Esses

clientes são obviamente diferentes daqueles que vão aos centros comerciais da

cidade.

A Logística Empresarial possibilita vantagem competitiva, uma vez que os

exemplos citados acima evidenciam que uma organização não pode centrar sua

estratégia somente na logística operacional e que também não podem estreitamente

objetivar somente um resultado (diferenciação por exemplo).

O conceito de logística que apresentamos é o resultado do esforço dos

diversos setores de uma organização, no tocante ao fluxo de materiais/ou serviços,

estando aí o motivo pelo qual organizações que utilizam administração estratégica

estão mais habilitadas a elevar o nível do serviço logístico prestado. Pode ser um

fator relevante na busca de uma boa posição no mercado em relação aos seus

concorrentes para as organizações, principalmente através da oferta de um serviço

adequado aos seus clientes, do aumento de produtividade, do canal logístico e da

melhoria da rentabilidade dos capitais envolvidos.

É grande a importância da participação de um sistema logístico na obtenção

de melhores posições de empresas em relação aos seus concorrentes no mercado,

visto que atualmente os custos logísticos estão intimamente relacionados, não só com

o seu sucesso no mercado, mas com a manutenção de sua posição e melhoria

25

contínua de seu gerenciamento de cadeia de suprimentos, tanto no transporte, na

confiabilidade, na integridade, na pontualidade e na qualidade de seu produto. Pois

para que se tenha um baixo custo global não necessitamos somente de mão-de-obra

barata e material barato, necessitamos sim de infra-estrutura para a eficiência no

controle e manutenção de uma cadeia logística bem estruturada para que os custos

logísticos, que estão realmente pesando nos custos globais, sejam reduzidos sem que

haja perda no nível de serviço.

1.3 A CADEIA LOGÍSTICA INTEGRADA: DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

A Logística é normalmente associada, ou considerada sinônimo de atividades

como distribuição física, suprimento ou administração de materiais, e a falta de um

entendimento correto de suas funções, muitas vezes resulta numa sub-utilização da

sua capacidade em otimizar processos.

Os elos da cadeia devem trabalhar de forma integrada, com a logística

gerenciando as relações com os fornecedores através das atividades de Suprimentos,

e na outra ponta da cadeia, gerenciando as relações com os clientes, através da

Distribuição Física.

Ao longo da cadeia logística vários tipos de valor ou utilidades são agregados

ao produto, principalmente a saber:

• Forma - especificação demandada, em termos de qualidade e quantidade;

• Espaço - local desejado de disponibilização;

• Tempo - momento desejado de disponibilização;

• Posse - informação e efetiva troca de titularidade do produto disponibilizado.

Fica patente nesta análise algumas características de agregação de valor

básicas na cadeia que merecem ser realçadas:

• A Utilidade Espaço só pode ser agregada pelo Transporte;

• A Utilidade Forma só pode ser agregada pelo Produção ou Fornecedor;

• A Utilidade Tempo pode ser agregada por qualquer elemento da cadeia;

• A Utilidade Posse só pode ser agregada pela coordenação de ações de vários

elementos, mas é mais facilmente identificada ao processo de Distribuição Física.

Historicamente, os conceitos de logística aqui discutidos surgiram no pós- II

Guerra Mundial e mais especificamente nos Estados Unidos. A mobilização para a

26

guerra naquele país foi caracterizada pela produção em massa de produtos únicos

para uma população que agia em uníssono, voltada para o esforço bélico. Assim,

oferta e demanda foram de alguma forma atreladas, visando otimização do todo,

minimizando custo e maximizando resultado que no caso seria a obtenção da vitória.

Ao final, obteve-se um parque industrial montado e ajustado para as necessidades de

uma população altamente mobilizada e demandando produtos padronizados.

Neste cenário desenvolve-se a logística, passando por algumas fases

evolutivas marcantes:

1ª fase - As funções da cadeia de atendimento eram vistas como estanques, com

fábrica, armazém, varejista etc., atuando isoladamente, sub-sistemas otimizados

separadamente, com os estoques servindo como pulmão e garantia de atendimento.

A demanda era padronizada, havendo pouca ou nenhuma oferta de opções de

produtos, o que tomava planejamento e produção meras repetições sistemáticas do

passado. Havia ênfase no controle de custo individual de cada função, preocupação

com despachos econômicos e no controle de estoque baseado no modelo de pedido

econômico, numa visão de redução de custos de transporte.

2ª fase - O aumento apreciável do preço dos combustíveis e da mão de obra durante a

década de 70 impacta o custo do transporte, que em conjunto com o

congestionamento crescente dos centros urbanos, incorre no aumento do custo de

distribuição. Concomitantemente, mudanças culturais provocam alteração no perfil

da demanda, devido ao seu desdobramento por grupos heterogêneos de

consumidores. Isto provoca uma variação no perfil de produtos demandados, levando

à introdução de processos produtivos mais flexíveis, para permitir maior variedade

na oferta. Influenciam também o desenvolvimento da informática e o aumento das

opções de transportes. Começa a acontecer uma integração rígida entre os mesmos

sistemas da 18 fase mas com alguma preocupação de otimização parcial nas

interfaces, visando redução do custo operacional. Isto se traduz pela maior integração

entre pedidos de fabricação e despacho e processos de decisão mais integrados.

27

Aumenta a importância do profissional de logística e inicia-se o uso da informática

na cadeia produtiva.

3ª fase - As já citadas pressões por resultados aumentam muito a concorrência e a

competição. Uma série de movimentos econômicos e sociais trazem a ênfase para a

satisfação absoluta do cliente com a Qualidade Total, aumento do nível de serviço e

prazos de entrega mais curtos possíveis. Para melhorar resultados, aumenta a pressão

sobre redução dos custos ao mínimo possível, levando a programas de estoque - zero.

Para possibilitar estas metas adota-se o uso intensivo da informação e da informática.

As fronteiras entre as, até então, rígidas funções da cadeia começam a ser menos

visíveis, internas e externas às empresas, com o desenvolvimento de parcerias com

atores especializados em alguns elos como transporte, distribuição etc.

4ª fase - As fronteiras menos visíveis na fase anterior, desaparecem, havendo total

superposição entre as funções da cadeia logística. Surge o conceito de integração

total da logística. Crescem o uso da postergação na finalização de produtos visando

atendimento de demandas específicas. Começam a surgir a combinação de hardware

e software, com produtos sendo fabricados praticamente no ato da compra, como

livros e talões de cheque entre outros. Cresce o uso das compras eletrônicas para

diminuir estoques como os pedidos de carro "on-line", dentro das especificações do

cliente. A diminuição de 'intermediários no ciclo do pedido leva a uma aceleração na

entrega e os transportes passam a ser otimizados praticamente em tempo real,

demandando sistemas informatizados e eficientes para atualização de dados e

reprogramação, como o GPS (Global Positioning System). A garantia de qualidade e

a legislação demandam uma série de certificações do sistema logístico para que este

prove sua adequação neste processo, como a série de normas ISO 9000, 14000 entre

outras. Atendimento da satisfação do cliente passa a ser um processo totalmente

gerenciável e passível de certificação prévia.

2 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

A distribuição física preocupa-se principalmente com bens acabados ou semi-

acabados. É o ramo da Logística Empresarial que trata de todas as etapas necessárias a esse

processo de disponibilização do produto, desde a movimentação e a estocagem dos

produtos acabados, até o processamento de pedidos e sua entrega. Além disso, a

distribuição física é a atividade mais importante em termos de custos logísticos, já que é

responsável por cerca de 2/3 do total desses custos, e portanto deve ser entendida e

controlada como um dos sub-sistemas fundamentais da gestão logística

A distribuição física guarda estreito relacionamento com a produção, processo pelo

qual bens e serviços são criados. Devemos ampliar o conceito de produção para não apenas

incluir a atividade de manufatura, mas também atividades geradoras de serviço. Alguns

sugerem que as atividades logísticas são parte da produção, ou que elas deveriam ser

incluídas nos conceitos de produção. Ela ocorre pelo menos de duas maneiras: (1) na

programação de ordens de ressuprimento dos armazéns e (2) na definição da carga de

produção das fábricas. Simplesmente, quanto a administração da distribuição física, a

programação da produção e a movimentação de bens devem ser planejadas como um

problema conjunto.

Muitas configurações estratégicas de distribuição podem ser empregadas, como por

exemplo; entrega direta do fornecedor passando por uma central logística apenas para

desembaraço operacional e/ou alfandegário, entrega feita utilizando um sistema de

depósitos onde as mercadorias ficam armazenadas aguardando uma solicitação do cliente

ou aguardando fretes de cargas completas para a mesma localização, a fim de reduzir o

custo total de transporte. Por motivos como estes, que a distribuição física deve

preocupar-se com localização estratégica, porque custos adicionais de estocagem podem ser

compensados por menor custo global de transporte ou vice-versa. Tudo isso, é claro

focando nos clientes e na melhora do nível de serviço.

A administração da distribuição física é tarefa desenvolvida em três níveis: (1)

estratégico; (2) tático e (3) operacional.

Estratégico - como deve ser nosso sistema de distribuição?

Tático - como o sistema de distribuição pode ser utilizado da melhor maneira

possível?

Operacional - vamos fazer as mercadorias sair!

Para alcançar estes três níveis devem ser consideradas a compensação (trade-offs)

nos custos, o conceito do custo-total e o conceito do sistema-total. Foi o reconhecimento

destes princípios fundamentais que levou ao reagrupamento das atividades logísticas tais

como elas são hoje definidas.

O marketing e a distribuição física são duas funções complexas que se

complementam e não podem ser bem desempenhadas isoladamente. Marketing envolve

definições de market mix (preços, promoção, forma de distribuição, características dos

produtos, atendimento e inovações), além de conhecimentos de mercado internacional.

Distribuição física envolve conhecimentos de marketing, transportes e produção. São

necessários elementos altamente capacitados para essas funções.

2.1 SOLUÇÕES GLOBAIS EM DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

Atualmente, pode-se identificar muitas formas - abordagens, metodologias,

sistemas, etc. - para intervenção na função produção das empresas, principalmente após o

entendimento que pela manufatura é possível atingir as aspirações estabelecidas nas

estratégias de negócios.

A transformação dos mercados regionais e protegidos em oportunidades globais de

negócios desencadeou um processo em que as empresas concentraram esforços na busca

por excelência em manufatura. Esse processo foi gerado pela percepção da defasagem entre

o poder competitivo das empresas regionais em relação àquelas que já estavam preparadas

para atuar no mercado global. Assim, as empresas manufatureiras devem fazer alguma

coisa para eliminar essa defasagem diante do processo de globalização inescapável.

As soluções globais, ou sistemas integrados, embasadas no uso intensivo da

tecnologia da informação e possibilitando a disponibilização da informação em base de

dados comum surgem como uma ferramenta para um contexto globalizado.

A opção por esses sistemas, que têm um escopo amplo (inclui módulos para todas

as atividades de uma empresa), como recurso para a gestão da manufatura requer, além do

alto investimento na forma de desembolso financeiro, um esforço de implementação muito

significativo quanto a disponibilização de recursos humanos e de instalações.

Muitas questões podem ser discutidas sobre a adoção, implementação e utilização

desses sistemas. Mas uma análise interessante é verificar a presença de elementos como o

enfoque em processo. É razoável admitir que uma análise a partir de elementos da gerência

por processos pode ajudar a identificar se os sistemas integrados apresentam ou consideram

esse enfoque em sua proposição, ou suportam uma implementação onde a gerência por

processos já está presente. A necessidade de revisão e redefinição de processos e negócios é

um pressuposto da adoção dos sistemas integrados.

As soluções globais se apóiam no conceito de integração da produção. Entretanto,

sua base principal são os aspectos lógicos e objetivos, o que não pode ser considerado

suficiente para permitir a compreensão da realidade-total das empresas, sendo necessário se

considerar os aspectos subjetivos do mundo organizacional.

Assim, uma investigação da prática de implementação dos sistemas integrados que

considere os aspectos relacionados à visão por processos e o pensamento sistêmico pode

identificar características contempladas nos sistemas mas não valorizadas na aplicação, ou

não presentes nos sistemas mas que podem (ou não) serem suportadas por eles.

2.2 TRANSPORTE

Para a maioria das empresas, o transporte é a atividade logística mais importante

simplesmente porque ela absorve, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. A

área de transportes tem importância fundamental no desenvolvimento econômico de um

país. No Brasil o transporte rodoviário é o mais utilizado atualmente. O péssimo estado de

conservação das rodovias e a possível privatização das mesmas são assuntos de extrema

importância para estudo.

A partir da década de 1950, com o estímulo que houve à industria automobilística,

as rodovias passaram a ser, em escala cada vez maior, o meio mais utilizado para o

transporte de mercadorias, tendo uma participação muito importante na economia do Brasil.

2.2.1 Modalidades de Transporte

Os cinco modos de transporte mais utilizados individualmente ou, combinados em

um único despacho são:

Ferrovia: A ferrovia é basicamente um transporte lento de matérias-primas ou

manufaturados de baixo valor para longas distâncias. Oferecem diversos serviços especiais

aos contratantes. Podem ser movimentação de granéis, como carvão ou cereais, ou produtos

refrigerados e automóveis, que requerem equipamento especial. Existem também serviços

expressos, que garantem a entrega dentro de um prazo limitado; privilégios de parada,

permitindo carga ou descarga parcial entre origem e destino e, flexibilidade para variação

de roteiros ou alteração do destino final quando ainda em trânsito. Segundo dados do

Ministério de Transporte, as ferrovias levam cerca de 20% da carga transportada no Brasil.

Nos Estados Unidos, 37% de tudo o que é transportado são puxados por locomotivas. No

Canadá, a participação é ainda maior, 57% das cargas.

Rodovia: O transporte rodoviário serve rotas de curta distância de produtos acabados ou

semi-acabados. As vantagens inerentes do uso de caminhões são o serviço porta a porta, de

modo que não é preciso carregamento ou descarga entre origem e destino, como

freqüentemente ocorre com os modos aéreo e ferroviário; a freqüência e disponibilidade

dos serviços e sua velocidade e conveniência no transporte porta a porta. Outra vantagem, é

que o transporte rodoviário é capaz de manipular menor variedade de cargas, devido

principalmente às restrições de segurança rodoviária, que limitam tamanho e peso de

carregamentos. Apesar de razoavelmente seguro, o transporte rodoviário é afetado pelas

condições do tempo e dás grandes distâncias do território, no caso particular do Brasil. De

todas as modalidades de transporte no Brasil, o rodoviário é o que mais tem respondido ao

mercado. É o modal menos restrito por regulamentações e burocracia desnecessária, e o que

tem maior contato direto com seus clientes. Seu maior problema é a situação das estradas,

onde a falta de investimento infra-estrutural encarece os custos por quilômetro rodado.

Aéreo: O transporte aéreo tem tido uma demanda crescente pela vantagem da velocidade,

principalmente para longas distâncias. A disponibilidade do serviço aéreo pode ser

considerada boa sob condições normais de operações. A variabilidade do tempo de entrega

é baixa, apesar de o tráfego aéreo ser bastante sensível a falhas mecânicas, condições

meteorológicas e congestionamentos.

Hidrovia: O serviço hidroviário tem sua abrangência limitada por diversas razões. As

hidrovias estão confinadas ao sistema hidroviário interior, exigindo que o usuário ou esteja

localizado em suas margens ou utilize outro modal de transporte, combinadamente. O

transporte é em média mais lento e, a disponibilidade e confiabilidade são fortemente

influenciadas pelas condições meteorológicas.

Marítimo: O transporte marítimo é mais vantajoso para longas distâncias, objetivando

transporte mais rápido e mais econômico entre os pontos do globo. A operação eficiente de

navios mercantes está intimamente associada à existência de portos e terminais adequados,

tanto do ponto de vista físico como sob o aspecto operacional.

O modal de transporte mais adequado varia com as atividades da rede logística,

devendo ser determinado por alguns critérios, tais como: custo, tempo médio de entrega e

perdas e danos:

• Custo: envolve os custos de transporte mais as taxas adicionais.

• Tempo médio de entrega: tem relação direta com o nível de serviço oferecido, é o tempo

de transporte da carga da origem até o destino.

• Perdas e danos: reduz o nível de serviço através das quebras, extravios, entregas atrasadas,

representando custos adicionais.

Outros fatores também influenciam na escolha do modal tais como, fatores externos

à distribuição direta (infra-estrutura, sistemas de comunicação, barreiras ao comércio),

fatores relacionados ao consumidor (nível de serviço, pontos de entrega, assistência técnica

pós-venda, importância ao cliente), fatores relacionados ao sistema de distribuição

(localização do produto, pontos de suprimento, armazéns, políticas de marketing, existência

de sistemas de entrega) e fatores relacionados às características do produto.

Para garantir uma eficiência na operação de transporte efetuada pela empresa ao

longo da rede logística, decisões devem ser tomadas no que diz respeito à administração do

tráfego. Talvez a decisão mais importante, seja a seleção do transportador. A seleção pode

ser pelo uso de serviço de terceiro ou de frota própria, para isso devem ser avaliados o custo

e o desempenho do serviço.

A administração da função de transporte contratado de terceiros é diferente da

movimentação realizada por frota própria. Para serviços contratados, a negociação de

fretes, a documentação, a auditoria (conferência dos preços acertados previamente) e

consolidação;de fretes (reunir pequenas cargas para reduzir fretes) são assuntos relevantes.

Para transporte próprio, o despacho, o balanceamento de carga (evitar viagem de retorno

sem carga) e a roteirização são outros assuntos que devem ser gerenciados. Muitas vezes

deve-se administrar uma mistura de transporte próprio e de terceiros. Estas decisões devem

ser de responsabilidade do operador logístico (de transporte), que escolherá o melhor

serviço, rota, etc.

2.2.2 Multimodalidade

Existe hoje na Europa, uma mobilização para integrar o transporte rodo-ferroviário. Este

interesse vem das várias vantagens que a integração proporciona; dentre elas, o

descongestionamento dos principais eixos de comércio com o tráfego de caminhões

pesados, questões ambientais como poluição do ar e sonora e, riscos de acidentes. Além

disso, o dilema entre a rodovia e a ferrovia não é mais a tônica entre os usuários clientes.

Numerosos são os clientes, tanto empresários agro-industriais, industriais quanto

transportadores que vêem na multimodalidade ou uma possibilidade de aumentar a

eficiência global de seus produtos e do sistema global de circulação de mercadorias.

Entretanto, a multimodalidade dos transportes, não é a solução para todos os

problemas de circulação de mercadorias pois, é preciso satisfazer a demanda no tempo e no

espaço. Mas, para o desenvolvimento da integração rodo-ferroviária, a França assinou em

1995, um acordo de engajamento financeiro dos poderes públicos para que o transporte

rodo-ferroviário se imponha como uma alternativa à circulação de mercadorias. E países

como a Itália, a Alemanha, a Holanda e a Bélgica, possuem programas federais para a

criação de terminais rodo-ferroviários e programas locais de responsabilidade pelos custos

da infra-estrutura de plataformas logísticas com esta finalidade integradora.

Os investimentos para isto são enormes: adaptação da infra-estrutura e dos gabaritos

ferroviários para transporte dos contêineres fora do padrão, construção dos terminais

rodo-ferroviários chamados "chantier" (canteiro) cujos custos são da ordem de 50 milhões

de dólares, e a instalação de outras infra-estruturas operacionais intermodais. O objetivo a

atingir é o de dobrar a capacidade de transporte integrado rodo-ferroviário em sete anos.

A Lei n.° 9.611 - De 19 de fevereiro de 1998, dispõe sobre o Transporte Multimodal

de Cargas, transporte este que, regido por um único contrato, utiliza duas ou mais

modalidades de transporte, desde a origem até o destino, e é executado sob a

responsabilidade única de um operador de Transporte Multimodal.

O Transporte Multimodal de Cargas é:

• Nacional, quando os pontos de embarque e de destino estiverem situados no território

nacional;

• Internacional, quando o ponto de embarque ou de destino estiver situado fora do território

nacional.

Compreende, além do transporte em si, os serviços de coleta, unitização,

desunitização, movimentação, armazenagem e entrega de carga ao destinatário, bem como

a realização dos serviços correlatos que forem contratados entre a origem e o destino,

inclusive os de consolidação e desconsolidação de cargas.

O Operador de Transporte Multimodal é a pessoa jurídica contratada como principal

para a realização do Transporte Multimodal de Cargas da origem até o destino, por meios

próprios ou por intermédio de terceiros. O exercício desta atividade depende de prévia

habilitação e registro no órgão federal designado na regulamentação desta Lei, que também

exercerá funções de controle. O Operador poderá ser transportador ou não transportador.

Integrar os diversos modais de transporte é condição para diminuir o tempo de

viagem de uma carga, cortar custos e aumentar a eficiência procurando otimizar toda a

cadeia de transporte. Um operador de transporte deverá gerenciar estrategicamente uma

cadeia logística, atuando com competência e visão global.

2.3 CASE: EXEMPLO DE PROJETO DESENVOLVIDO PELA SOUZA CRUZ

• SOUZA CRUZ - Análise de Custos de Distribuição

- Estrutura de Distribuição da Regional Rio

Atende diretamente mais de 22.600 clientes distribuídos pelos estados do Rio de

Janeiro e do Espírito Santo, realizando por volta 5.000 entregas/ dia.

Para isso a regional conta com:

- 1 Centro Integrado de Distribuição (CID)

- 1 Centro Operacional de Distribuição (COD)

- 20 Postos Avançados

- Cerca de 200 veículos próprios para venda, entrega e transferência

Para atender esta grande e pulverizada carteira de clientes, a Souza Cruz opera com

4 diferentes sistemas de atendimento, oferecendo um elevado nível de serviço aos seus

clientes.

- Objetivos do projeto

Foi desenvolver um diagnóstico do sistema de distribuição física da Regional Rio,

avaliando os trade-offs entre o nível de serviço prestado e os custos logísticos envolvidos e

os processos operacionais e gerenciais do ciclo de pedido-entrega.

A SOUZA CRUZ pretendia obter informações para responder às seguintes questões:

- Qual é o custo de servir a base de clientes Souza Cruz?

- Como a estrutura de custo de servir ao cliente varia considerando diferentes níveis

de serviço?

- Quais são as oportunidades de segmentação da base de clientes?

- Quais são as prioridades e os níveis de serviço a serem oferecidos por segmento de

mercado?

- Quais são as oportunidades de melhorias de eficiência nos processos associados ao

ciclo pedido-entrega?

- Etapas do Projeto

- Análise do perfil de pedidos, baseado em dados históricos,

considerando: tamanho e freqüência dos pedidos, dispersão geográfica e tipo

de clientes

- Análise da base de segmentação atual de mercado, considerando as políticas e

padrões de atendimento

- Avaliação da percepção da qualidade do serviço prestado ao cliente através de

pesquisa de campo Nesta etapa, foi desenvolvida e aplicada uma pesquisa piloto,

que avaliava a satisfação dos clientes, abordando diferentes dimensões de serviço

- Análise da estrutura de custos de servir a base de clientes Souza Cruz. Nesta etapa,

foi desenvolvido um sistema piloto para custear os clientes, considerando o sistema

de atendimento, a região geográfica, a freqüência e o volume de entrega.

- Análise dos processos do ciclo do pedido-entrega, com base no levantamento e

registro dos fluxos físico e de informação

- Resultados

O sistema piloto de custos permitiu a Souza Cruz

- O levantamento dos custos das atividades de distribuição, incluindo vendas

- Identificar o comportamento dos custa de entrega em cada região e em cada sistema

de atendimento

- Analisar a rentabilidade de sua carteira de clientes, apoiando a segmentação do

serviço, como a definição do sistema de entrega e a freqüência de entrega

A pesquisa realizada com os clientes da companhia apontou o serviço da Souza

Cruz como Benchmarking em atendimento.

Operacionalmente a companhia Souza Cruz possui uma estrutura de distribuição

bastante sofisticada e eficiente. As maiores oportunidades estavam voltadas ao

desenvolvimento de sistemas de monitoramento e controle de desempenho.

3 PLANEJAMENTO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

E PARCERIAS COM FORNECEDORES

3.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Os custos da movimentação de suprimento das firmas tendem a ser menores do que

os custos de distribuição, sendo em média de 3 a 7% das vendas, enquanto a distribuição

física tem custos duas a três vezes maiores do que o limite superior da média do

suprimento.

A motivação da administração de materiais é satisfazer às necessidades dos sistemas

de produção da cadeia de suprimento. Essas necessidades provém das curvas de demanda

dos clientes, das atividades de promoção e dos programas e planos de distribuição física.

Estas são convertidas nos programas e planos de produção ou operação.

A boa administração de materiais significa coordenar a movimentação de

suprimentos com as exigências da produção. Isto significa aplicar o conceito de custo total

às atividades de suprimento de modo a tirar vantagem da oposição das curvas de custo. O

objetivo da administração de materiais deve ser prover o material certo, no local de

operação certo, no instante correto e em condição utilizável ao custo mínimo. Sob o aspecto

operacional e de controle a administração de suprimento é semelhante à administração da

distribuição física. As atividades-chave para a administração de materiais são

processamento de pedidos, transportes e controle de estoques - as mesmas da distribuição

física. A administração de materiais atende apenas poucos clientes ou mesmo um único,

enquanto a distribuição física atende muitos. O cliente da administração de materiais é o

sistema de produção. Devido a esta semelhança, a logística empresarial procura agregar o

suprimento e a distribuição dentro do possível numa única parte da organização, para

realçar a responsabilidade compartilhada de ambos no atendimento ao cliente final e

possibilitar o efetivo ganho de redução dê custos com a utilização da mesma filosofia e

ferramental logístico.

Neste enfoque, a administração de materiais tem a conotação de gerenciar as

atividades de movimentação e estoque no lado do suprimento da organização. Seu objetivo

é ter os materiais requeridos no lugar certo e no instante certo, providenciando o

movimento de materiais ao custo mínimo relativo ao nível de serviço necessário. O

suprimento é administrado através da escolha da localização das fontes de abastecimento,

dos serviços de transporte utilizados, do nível de estoque mantido e dos meios pelos quais

as ordens são processadas e transmitidas.

Definimos armazenagem como a administração do espaço necessário para manter

estoques. Engloba todas as funções de localização, dimensionamento de área, arranjo físico,

recuperação do estoque, projeto de docas ou baias de atracação e configuração do armazém.

O manuseio de materiais apóia a manutenção de estoques. Engloba diversos

aspectos a saber:

Movimentação do produto no local de estocagem, seleção do equipamento de

movimentação, procedimentos para formação de pedidos e balanceamento de carga de

trabalho.

Embalagem, determinação das dimensões adequadas de empacotamento encorajam

manuseio e armazenagem eficientes.

Obtenção e seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da

programação das compras e da forma pela qual devem fluir, mas não deve ser

confundida com a função de compras.

3.1.1 Um exemplo de sistema de administração de materiais: o Just-In-Time

O Just-in-Time (JIT) é um modelo de gestão da produção, em que os insumos são

fornecidos apenas no momento em que serão processados. Este sistema veio substituir o

Just-in-Case, no qual grandes quantidades de materiais e produtos ficavam estocados para

estarem disponíveis quando fossem necessários ao processo produtivo. O principal objetivo

do JIT é a diminuição dos estoques e a conseqüente redução de custos, pois, com ele,

torna-se necessária menos área disponibilizada e menor capital empatado.

A produção baseada no JIT é puxada (pull system). Isto significa que um produto só

é fabricado quando é feito um pedido de compra por parte do cliente. É desencadeada,

então, uma reação em cadeia para trás que vai até a requisição dos insumos necessários à

produção junto aos fornecedores. Ao contrário, no sistema de empurrar (push system) os

produtos são fabricados e depois vão para um estoque onde aguardam até serem vendidos

ou entrarem em uma etapa seguinte de processamento.

A implantação de um sistema de produção JIT requer uma grande flexibilidade na

programação da linha de produção e, acima de tudo, uma ótima sincronia de trabalho entre

cliente e fornecedores.

Uma das principais dificuldades que surgem na adoção do JIT consiste no tempo de

transporte do produto entre fornecedor e cliente. Uma grande distância entre os dois pode

inviabilizar totalmente o fornecimento do produto dentro do tempo necessário para que ele

seja utilizado na linha de montagem.

Just-in-Time pode ser definido como produzir as unidades necessárias em

quantidades necessárias no tempo necessário. Este conceito, juntamente com a

Autonomação (controle autônomo de defeitos), são os suportes do Sistema de Produção da

Toyota, cujos principais propósitos são reduzir os custos e a aumentar o giro de capital,

para propiciar melhoria da produtividade total da companhia.

O principal objetivo do sistema JIT é a melhoria contínua. Os estoques têm sido usados

para evitar descontinuidades no processo produtivo, as quais são causadas por três tipos de

problema: de qualidade, de quebra de máquina e de preparação de máquina. Reduzindo os

estoques intermediários, estes problemas tomam-se cada vez mais visíveis. Desta forma, o

JIT contribui para a identificação dos problemas, tornando mais fácil eliminá-los. Coloca-se

como elementos mais importantes no fornecimento JIT os lotes de fornecimento reduzidos,

recebimentos freqüentes e confiáveis, lead time de fornecimento reduzidos e altos níveis de

qualidade.

Para viabilizar o fornecimento nestes moldes, é necessário desenvolver uma relação

de parceria e ajuda mútua com os fornecedores. O primeiro passo neste sentido consiste em

reduzir o número de fornecedores, estabelecendo compromissos de mais longo prazo com

eles.

O JIT proporciona a redução de custos pela eliminação de estoques. Em relação à

qualidade, o sistema evita que os defeitos se propaguem ao longo do fluxo de produção. O

JIT aumenta, ainda, a flexibilidade de resposta, a velocidade do fluxo de produção e a

confiabilidade das entregas, através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade

dos trabalhadores.

Por outro lado, as principais limitações do JIT referem-se à necessidade de que a

demanda seja razoavelmente estável, para que se consiga balancear os recursos, e à

complexidade dos roteiros de produção, caso haja grande variedade de produtos. Por fim,

aumenta o risco de interrupção da produção em função de problemas com a mão-de-obra

(greves, por exemplo) ou com os equipamentos, tanto na montadora quanto nos

fornecedores.

Uma evolução do Just-in-Time tradicional é o chamado Just-in-Time Sequenciado

(JITS). Neste tipo de JIT, as peças são entregues pelo fornecedor diretamente na linha de

montagem, já na seqüência em que serão utilizadas. Este tipo de fornecimento é

considerado o mais enxuto que existe. Com o JITS as entregas tornam-se mais freqüentes

ainda, em lotes cada vez menores.

A introdução do JITS exige um aprofundamento na parceria. O compromisso entre as

partes toma-se, também, maior. Uma das principais causas de sucesso do JIT na Toyota é o

bom entendimento que ela possui com seus fornecedores. De novo, um fator crítico para o

sucesso do JITS é a localização geográfica do fornecedor. Para que seja viável realizar

várias entregas em um único dia, é necessário que o fornecedor esteja cada vez mais

próximo fisicamente da fábrica. A grande vantagem do JITS está na economia conseguida

com a eliminação de estoques e, neste caso, também, com a eliminação das embalagens dos

componentes. Por outro lado, a fábrica fica muito mais vulnerável, pois qualquer fator que

afete sua perfeita sincronia com o fornecedor pode paralisar a produção. Apesar disto, cada

vez mais se caminha nesta direção no planejamento de logística porque a economia

compensa o risco.

Outra variação do JIT é o Just-in-Time por kits. Este modelo foi desenvolvido com

o objetivo de eliminar os estoques junto à linha de montagem. Em um sistema de produção

tradicional, existem nas empresas dois tipos de estoque de peças e matérias-primas: um

localizado no depósito ou armazém e outro, junto à linha de produção. Evidentemente,

neste caso, os custos com materiais estocados, que já são altos, ficam maiores ainda. Além

disto, cria-se um grande congestionamento de produtos próximo aos postos de trabalho,

dificultando a movimentação e a comunicação dentro da planta. Uma alternativa para

minimizar esta duplicidade de estoque é a introdução do JIT por kits. Neste sistema, as

peças são preparadas no armazém em pequenos kits que somente são transportados para a

linha de montagem poucos instantes antes de serem processados. Os kits são constituídos

de poucas peças (entre duas e dez) e servem para suprir, no máximo, dez minutos de

produção. Nas linhas de montagem, existe um espaço demarcado no chão, onde só há

espaço para o kit que está sendo montado. Quando um kit se esvazia, isto por si só já

constitui uma requisição para que um novo kit seja trazido para aquele posto. Desta forma,

temos um kanban "visual", que dispensa o uso de cartões. Funcionários específicos são os

responsáveis por receber as requisições e transportar os kits do armazém até a linha em

pequenos carrinhos. Cabe a eles, também, montar os kits, enquanto que a desmontagem é

feita pelos próprios operadores de linha, a medida em que vão montando as peças. É

importante destacar que os kits são padronizados, com posições adequadas para se colocar

as peças, facilitando em muito a sua montagem.

Este tipo de fornecimento é adequado para peças de tamanho médio e de valor

agregado, também, intermediário. Componentes de maior valor, em geral, são fornecidos

por empresas de maior porte, o que viabiliza a implantação do JIT Seqüenciado, com os

produtos entregues diretamente na linha. Por outro lado, peças muito pequenas não

justificam o custo de preparação dos kits, sendo recomendado, então, o JIT tradicional.

Uma condição essencial para o bom funcionamento do JIT é um eficiente sistema

de informação entre a fábrica e seus fornecedores. As tecnologias utilizadas nesta área têm

sido objeto de constante evolução. Primeiramente, utilizava-se o sistema de cartões

colocados em um painel, conhecido como "kanban". Periodicamente, o fornecedor ia até a

fábrica e verificava os cartões colocados no seu respectivo quadro, indicando os produtos

que o cliente estava necessitando. Este sistema apresentava o grande inconveniente de o

fornecedor ter que ir constantemente à fábrica para receber os pedidos de compra.

Atualmente, este sistema já está em desuso, sendo substituído pelo uso do computador.

Neste, as requisições são transmitidas através de protocolos EDI ou, mais recentemente,

pelo correio eletrônico da Internet.

A necessidade de reduzir os custos com armazenagem de materiais e peças e de

tomar a produção mais ágil e flexível tem levado as indústrias a buscarem o sistema de

fornecimento Just-in-Time. Desenvolvido primeiramente na fábrica japonesa de automóveis

da Toyota, ele espalhou-se rapidamente por todo o mundo, chegando até o Brasil. Hoje em

dia, pode-se dizer que todas as fábricas instaladas no nosso país utilizam algum tipo de JIT

na sua produção.

É importante destacar que cada tipo de JIT se adequa mais a alguns determinados tipos de

fornecedores e produtos. O JIT Sequenciado exige um grande investimento do fornecedor,

que precisa desenvolver um sistema de produção flexível e pronto a responder rapidamente

à requisição do cliente. Além disto, são necessários sofisticados meios de transporte,

capazes de descarregar diretamente na linha de montagem da fábrica.

Já o JIT por kits, como foi dito anteriormente, é adequado para aqueles fornecedores

que ainda não têm condições de implantar um sistema como o JITS, mas cujos produtos

possuem razoável valor agregado, justificando procurar-se minimizar os estoques dos

mesmos.

Por outro lado, alguns produtos não justificam, ainda, os investimentos para a

implantação destes modelos e, por isto, recomenda-se para eles o uso do JIT tradicional.

Finalmente, existem os produtos para os quais a melhor política, em muitos casos, continua

sendo manter elevados níveis de estoque.

Por fim, é importante ressaltar que a introdução do JIT pode trazer alguns

problemas. Congestionamentos no trânsito, distâncias geográficas entre as fábricas e os

fornecedores, baixa oferta de mão-de-obra para trabalhar no chão de fábrica, excessiva

variação de produtos e o "stress" causado nos fornecedores têm levado várias fábricas a

repensar sua filosofia de busca do estoque zero.

3.2 LOGÍSTICA NA EMPRESA

O Gerenciamento Logístico enfatiza a idéia de fluxo, tanto o fluxo físico quanto o

financeiro e o de informações. Todas as atividades de movimentação, armazenamento,

transporte, devem ser planejadas visando suas otimizações, com as decisões sendo tomadas,

tendo em vista os seus impactos nos custos totais de toda a cadeia.

O tipo de estrutura organizacional necessária a logística depende da natureza da

firma, dos locais onde os custos logísticos acontecem e onde as necessidades de serviço

logístico são maiores. A organização pode centrar-se na administração de materiais, na

distribuição física, ou em ambas, em cada um desses casos, o tipo de organização a ser

planejada irá variar de caso para caso.

3.2.1 A estrutura logístico-organizacional

A estrutura organizacional define como as tarefas dentro da organização serão

alocadas, quem se reporta a quem e quais os mecanismos formais de coordenação e padrões

de interação a serem seguidos. Devemos lembrar que não existe uma melhor maneira de

estruturar e organizar a empresa, tudo depende das variáveis ambientais. A partir desse

enfoque, pode-se concluir que a definição do desenho organizacional, depende da

percepção da empresa acerca do ambiente no qual se situa e deve estar alinhada às suas

estratégias.

Uma forte tendência oriunda da visão da logística integrada é a superação de

modelos hierarquizados de organização com sua rigidez e tarefas centralizadas e o

aparecimento de sistemas mais flexíveis, em que imperam a participação e os processos

decisórios de grupo. Sai de cena o controle coercitivo, autoritário; entra o controle através

da cultura organizacional. Sai de cena a estrutura usual funcional, entra em cena modelos

mais adaptados a mudanças contínuas do ambiente.

Seja qual for a forma básica escolhida, as organizações devem desenvolver

mecanismos formais de interligação interna, minimizando a sua diferenciação natural

ocasionada pela especialização crescente, que propiciem a criatividade, inovação e o

aprendizado contínuo. Observam-se nas empresas em que esta visão de integração é

alcançada esta é feita através de:

equipes, comitês ou forças-tarefa, aglutinando indivíduos de diversas áreas para

trabalhar em oportunidades ou problemas comuns;

gerentes de projeto, desempenhando um papel interligador formal, buscando a

integração e a coordenação no desenvolvimento de um novo produto e/ou processo;

reuniões formais, propiciando um ambiente regularmente programado para que

indivíduos de diferentes áreas possam compartilhar informações e trocar idéias.

As características dessa proposta apontam para a estrutura matricial, onde ocorre

uma descentralização administrativa e as equipes são formadas em torno de objetivos

comuns, coordenando os esforços por toda a empresa.

Essa formação de equipes, integrando diversas áreas, é uma estratégia que propicia

a melhoria da comunicação dentro da empresa, possibilitando um maior fluxo de

informações interdepartamentais e conseqüentemente agilidade na tomada de decisão por

consenso.

Outro benefício observado é a aprendizagem gerada nas discussões entre os

indivíduos, gerando a troca de conhecimentos enriquecedores para todos os envolvidos.

A questão da criação de uma gerência de projetos se torna importante, uma vez que

as questões muitas vezes abordadas pela equipe, podem gerar conflitos entre os

participantes, devendo haver um líder para servir como mediador e representante final da

solução escolhida pelo grupo.

A formalização das reuniões é outro elemento chave neste processo, com o intuito

de implementar a aprendizagem contínua na cultura da empresa, via encontros periódicos

não necessariamente ocasionados por uma motivação formal.

Nesse sentido, essas três estratégias podem contribuir em muito para o

desenvolvimento da logística nas organizações, uma vez que essa filosofia reúne atividades

dos diversos departamentos da empresa, que necessitam estar em perfeito alinhamento.

No entanto, na estrutura matricial ainda persiste uma visão departamentalizada da

organização, podendo ocasionar certas dificuldades de coordenação. Para a sobrevivência

das empresas, é necessário que as atividades empresariais sejam vistas não em termos de

funções, departamentos ou produtos, mas em termos de processos-chave. Essa teoria é

conhecida como gerenciamento de processos.

Através desse modelo, a geração de um produto ou serviço é realizada através de

uma cadeia de processos interligados, que atravessa os departamentos, existindo uma

relação de clientes e fornecedores internos, mas a orientação é sempre para o cliente final.

A seleção dos processos prioritários devem partir da estratégia da empresa,

utilizando a perspectiva do cliente, visualizados de forma sistêmica, incluindo todos os

fatores chave do negócio, começando nos insumos e terminando no uso dos produtos pelo

cliente final.

Pelo seu escopo o gerenciamento de processos parece ser, senão a estrutura mais

adequada, pelo menos aquela que tem na sua filosofia uma combinação de características

facilitadoras das atividades logísticas.

A estratégia para efetuar-se um controle das operações logísticas, envolve a

execução das seguintes etapas:

3.2.1.1 Definições de metas e padrões de desempenho

Etapa fundamental, define até que ponto a empresa pretende se posicionar no mercado. No

caso de desejar ser líder de desempenho em alguma medida, deve alcançar um nível de

desempenho superior a todos seus concorrentes, e muitas vezes isto implica em custos

elevados. Por isso, é fundamental planejar estes padrões de desempenho de acordo com a

estratégia da empresa, isto é, compatível com o modo como a empresa pretende ser líder do

mercado.

3.2.1.2 Medida de Desempenho

O objetivo da medida de desempenho é obter. informações sobre o desempenho das

atividades logísticas, aferindo a performance do sistema, percebendo pontos falhos e

gerando dados para conhecer melhor a estrutura do processo. A avaliação das atividades

logísticas pode ser feita por meio de algumas medidas de desempenho e/ou por

benchmarking, neste caso, comparando o resultados com os indicadores das empresas que

possuem a excelência neste item.

A determinação dos indicadores de desempenho a serem avaliados, constitui-se uma

das principais questões a serem resolvidas pela gestão das operações. Estes indicadores

devem abranger todas as atividades logísticas, e o nível de detalhamento alcançado deve ser

definido. em função da estratégia da empresa, e do nível de controle que se pretende obter

das operações logísticas. Alguns exemplos de indicadores são: prazo para entrega, custo de

aquisição, percentual de produtos defeituosos, tempo de processamento, tempo de

movimentação, tempo de entrega, tempo do ciclo do pedido, custo de estoque, etc...

3.2.1.3 Tomada de ações corretivas

De posse dos resultados obtidos pela medição do desempenho das atividades, compara-se

com as metas e padrões de desempenho definidos anteriormente. Caso seja necessário

executa-se uma ação corretiva.

A aplicação do modelo para o controle logístico, englobando as etapas descritas

anteriormente, possibilita o constante acompanhamento das atividades logísticas, através de

medições de desempenho e comparação com padrões estabelecidos ou através de

benchmarking. Isto fornece aos administradores da organização uma transparência de todo

o processo produtivo.

Cada vez mais há a necessidade de se trabalhar com fluxo de materiais e serviços ao

longo de toda a cadeia de valores, bem como na melhoria de seu inerente fluxo bidirecional

de informações e nas relações fornecedor/cliente, tanto interno quanto externo. Vale

ressaltar que entendemos como cadeia de valores todos os estágios envolvidos na produção,

desde a obtenção da matéria-prima até e entrega do produto final ao cliente.

Qualquer organização sobrevive se conseguir conciliar, em suas estratégias de

desenvolvimento e de produção, uma boa interação com o ambiente no qual está inserida e

desenvolve suas atividades. Entendemos aqui como ambiente, o conjunto de fatores

políticos, econômicos e sociais que dinamizam o mercado.

O mercado está cada vez mais se fragmentando em segmentos mais estreitos,

enquanto a concorrência está se globalizando. As novas tecnologias da informação estão

tomando vagos os limites entre mercados e organizações, ao mesmo tempo em que

aceleram o ritmo das decisões. Mudanças tecnológicas continuam encurtando o ciclo de

vida dos produtos, enquanto os clientes exigem níveis cada vez mais elevados de

atendimento e qualidade. Acrescente a isso uma rica mistura e rearranjos organizacionais,

que cria redes e parcerias entre fornecedores, canais de comercialização e clientes, e os

gerentes descobrem que têm menos espaços para erros do que nunca. O ritmo de mudança

no mercado claramente ultrapassou a velocidade com a qual uma empresa gerenciada de

forma convencional pode reagir.

Dos muitos problemas estratégicos que as empresas vêm sofrendo, talvez o mais

desafiante seja o da logística. Acontecimentos como a explosão do serviço ao cliente, a

compressão do tempo, a globalização da indústria e a integração organizacional vêm

alterando profundamente o mercado de maneira que está se tornando fundamental rever as

estratégias que a empresa vem seguindo e procurar criar novas.

É neste novo cenário que se necessita de novas estratégias de controle e

planejamento da produção. Muito tem se reconhecido a importância da administração

logística em uma empresa. A logística é o processo de gerenciar estrategicamente os fluxos

de materiais e informações de uma organização da melhor maneira possível visando obter

uma maior competitividade e lucratividade para a empresa e conseqüentemente uma

posição de liderança no mercado. Alcançar uma posição de liderança e obter vantagem

competitiva no mercado atual é básico para a sobrevivência de uma empresa.

A fonte da vantagem competitiva é encontrada, primeiramente na capacidade de a

organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar,

pela capacidade de operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior. Uma posição de

superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência de cliente, pode

ser alcançada através da Logística.

O gerenciamento das atividades através de conceitos logísticos, constituindo o que

costumou-se definir como Gerenciamento Logístico, em muito pode contribuir para o

aumento da competitividade das empresas . A ênfase nas idéias de fluxo de produção, com

a integração dos setores da organização e valorização do uso da informação, possibilitam

um maior agilidade, flexibilidade e eficácia na gestão dos processos.

No entanto, a escolha da estrutura organizacional é peça fundamental para facilitar a

implantação desta nova forma de gerenciamento, e obter os resultados esperados. Qualquer

empresa que queira modificar sua forma de gestão para um modelo voltado para a logística,

precisa necessariamente planejar a estratégia de implantação para evitar desperdícios de

tempos, esforços e recursos.

Além disso, o controle das operações logísticas, através da definição de metas e

padrões de desempenho, associadas a escolhas de indicadores adequados e posterior

avaliação das atividades, garantem a melhora continua do processo

Dessa forma, conclui-se que a estrutura organizacional que possibilita e privilegia a

melhoria contínua, a integração dos setores, e a visão sistêmica do processo é a estrutura de

gerenciamento de processos.

3.3 PARCERIA COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES

Uma outra estratégia forte na Logística é a de parcerias. O modelo de competição

em que freqüentemente se busca o enfraquecimento do comprador ou do fornecedor para

garantir maiores margens de lucro pode trazer vantagens imediatas. Mas a médio e.longo

prazos deteriora a capacidade produtiva da outra empresa em todos os setores (produção,

P&D, projeto do produto e processo, marketing, vendas, etc.) por falta de recursos. E a

troca constante de fornecedores, o que poderia parecer uma solução, provoca na verdade

interrupções e reinícios que atrapalham profundamente o processo de aprendizagem das

empresas. Com o sistema de parcerias, as empresas podem obter maiores ganhos de escala,

e ao mesmo tempo aumentar sua criatividade e flexibilidade, e ainda reduzir seus custos,

através da utilização de forma mais intensa e eficiente das competências de cada um dos

elementos que compõem a cadeia de suprimentos e dá maior integração entre estes

elementos. Por outro lado é importante lembrar num regime de parceria que as empresas

devem sempre manter uma porta aberta para que em uma eventual necessidade de quebra

de parceria ela não venha a fechar as portas e arcar com grandes prejuízos.

A "associação" de empresas interdependentes, define um meio de se obter

diferenciais competitivos, dentro destes novos fatores determinados como ganhadores de

mercado. Porém cabe às empresas estabelecer, de acordo com o seu produto e o seu

mercado, quais os fatores essenciais à competitividade e focalizar os esforços sobre ele. No

modelo de parceria, fornecedor e cliente devem manter relações transparentes, um deve

saber o que o outro planeja, devem trabalhar juntos para maximizar as economias e traçar

estratégias de produção. Esta relação de parceria é vantajosa para ambos os lados:

economia de cooperação, redução de estoques, melhor controle e planejamento, demanda

estável, proteção contra forças competitivas entre outras. A principal relevância para

fornecedor e cliente é a capacidade de ambos crescerem e desenvolverem juntos.

Um outro conceito de parceria é o da co-produção. A abordagem de co-produção

considera o fornecedor como uma extensão da fábrica do cliente, com ênfase num fluxo

contínuo e num canal de suprimentos integral.

Para competir por custos as empresas podem buscar a racionalização do seu

processo de produção e identificar fontes de vantagem competitiva. A presença do

fornecedor pode proporcionar um maior domínio dos custos de produção, pois a existe uma

diminuição da quantidade de fatores gerenciados. A fonte de ganho para as empresas que

buscam competir por custos pode ser entendido como o domínio total dos custos e a

garantia de um produto uniforme, garantindo maior controle da qualidade do produto. Os

custos devem ser entendidos não de uma forma direta como custo do novo processo pelo

custo do processo tradicional. Algumas etapas deixam de existir e a simplificação do

processo pode trazer ganhos de produtividade, refletidos diretamente no custo final da obra.

As parcerias devem ser buscadas pois podem trazer benefícios diretos as empresas.

Externalizar parte da produção pode ser benéfico, na medida que o desenvolvimento de

determinada atividade pode ser feito por "especialistas" pode possibilitar a confecção de um

produto de boa qualidade, influindo em diminuição de custos de manutenção e

desperdícios. A empresa precisa, porém, ter um sistema de gestão para desenvolver esta

parceria ou possuir canais de ligação para melhorar a qualidade e a produtividade.

A presença do fornecedor/parceiro pode ajudar a empresa a obter vantagem

competindo por diferenciação em qualidade total e na redução dos prazos. Delegar o

serviço para "especialistas", em tese, abre a possibilidade de se conseguir um produto final

de melhor qualidade e com características mais homogêneas. A qualidade tem alguns

componentes indispensáveis para o bom resultado final, e o controle de todo o processo,

bem como a identificação das exigências dos clientes em termos do que esperar do produto

final podem ser exemplificados.

A identificação das atividades de valor de uma empresa, e a elaboração de sua

cadeia de valores pode ser de grande auxílio no conhecimento e na identificação de fontes

potenciais de ganhos em relação aos concorrentes. A percepção da importância dos elos,

bem como sua relações verticais com outras cadeias, embora difícil, é fundamental.

É possível aumento da produtividade, uma vez que este tem relação direta mas não

depende somente dos fatores controlados pelo fornecedor. O repasse de responsabilidade,

sem um objetivo em comum como no sistema de parceria, pode não trazer os resultados

esperados. Embora haja a elevação dos custos diretos, decorrentes da adoção da nova

tecnologia, o custo global pode decrescer pois o novo sistema beneficia indiretamente

muitas outras atividades relacionadas ou interferentes no sistema de produção.

Uma vez que se opta pelo sistema de parceria, onde existe um troca real e repasse

de responsabilidades voltadas a um bem comum, pode-se notar o incremento nas seguintes

áreas:

Execução: maior eficiência no controle de execução e recebimento de materiais;

Estocagem: maior racionalização pela diminuição dos espaços de estocagem;

Aplicação: maior domínio tecnológico sobre a etapa de execução;

Transporte: melhor gestão dos fluxos físicos da argamassa na obra;

Manutenção: diminuição dos custos de manutenção da edificação em fase de uso.

Dessa forma, ao se fazer uma análise estratégica, pode se dizer que as empresas que

competem tanto por custo como por diferenciação têm possibilidades de obter vantagens

competitivas desenvolvendo parcerias com as empresas, reduzindo custos e agregando

valor ao produto com o aumento da sua qualidade.

3.4 CASE: EXEMPLO DE PROJETO DESENVOLVIDO PELA KAISER

• Cervejarias Kaiser - Projeto de Alocação de Demanda

- Objetivo do Projeto

Desenvolvimento de um sistema automático de alocação de demanda às fábricas e

de distribuição da produção para apoiar o processo de planejamento da empresa.

- Descrição

As Cervejarias Kaiser operam um sistema multi-plantas de abrangência nacional,

atendendo cerca de 70 distribuidores além de clientes diretos, a partir de 7 fábricas. Para

apoiar o planejamento de curto prazo da fabricação, envase e distribuição de seus produtos,

foi desenvolvido conjuntamente com o Centro de Estudos em logística, um sistema de

apoio à decisão para alocação dos pedidos dos clientes às fábricas.

- O processo de planejamento

A empresa recebe os pedidos dos distribuidores e tem que alocá-los a cada unidade

de produção. A partir desta definição são feitos os planejamentos de produção e de

suprimento.

- A ferramenta utilizada

Foi desenvolvido um sistema de otimização, utilizando programação matemática,

que considera os custos totais de distribuição e produção, as restrições de capacidade e as

demandas a serem atendidas. O sistema então as aloca de forma ótima. Os resultados do

sistema, depois de uma análise, são transferidos para os sistemas ERP da empresa.

- Resultados Obtidos

- redução de 5% do custo de transporte

- rapidez no processo de planejamento

- a criação de uma ferramenta que permite avaliar diferentes alternativas de produção

e distribuição, servindo com uma ferramenta de auxílio ao planejamento tático e

estratégico.

4 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA EMPRESA

4.1 O PAPEL DA INFORMAÇÃO NA INDÚSTRIA LOGÍSTICA

A informação permite acrescentar valor ao produto ao longo de sua cadeia de

produção, desde a sua concepção quando são captadas as necessidades dos clientes,

produção onde é realizado um fluxo retroalimentador para novos projetos e assistência

pós-venda. Enquanto fator de sinergia, a informação aumentou a capacidade de interação

entre os diferentes atores internos e externos de uma empresa permitindo a elas associar

esforços e criar partes de um produto a ser montado em um outro país e vendido em um

terceiro, possibilitando-lhes a presença e a competição em diferentes mercados.

Como já mencionado, um dos principais motivos para o gerenciamento da cadeia de

suprimentos é aumentar a competitividade. A idéia básica do efetivo e eficaz

gerenciamento é derivado de dois paradigmas. O primeiro paradigma é relacionado com o

compartilhamento de informações entre os diversos participantes da cadeia de suprimentos.

Já o segundo, refere-se a eliminação do desperdício e esforço duplicado.

Com relação ao primeiro paradigma, acredita-se que uma parceria, como citada no

capítulo anterior, irá reduzir riscos e melhorar a eficiência de todo o processo logístico.

Para se obter um alto grau de parceria é necessário para os participantes-chaves da cadeia

compartilhar informações. As informações compartilhadas não devem ser limitadas aos

dados da transação. Igualmente ou até mesmo mais importante é a voluntariedade em

compartilhar informações estratégicas para que as empresas possam planejar conjuntamente

os melhores meios para satisfazer os requerimentos dos consumidores. Este paradigma da

cooperação/parceria é baseado na crença em que as informações são essenciais para

permitir que os participantes da cadeia façam as coisas certas, mais rápida e eficientemente.

O grande desenvolvimento e avanço da tecnologia de informação (TI) vem sendo utilizado

como uma ferramenta para construir e sustentar novos relacionamentos com fornecedores e

clientes e, como resultado, obter uma vantagem competitiva significativa. No mundo

competitivo de hoje, o uso efetivo da TI como um elemento da estratégia competitiva é

crítico e esta pode ser entendida através dos conceitos de:

comunicação eletrônica: troca eletrônica de informação entre duas ou mais partes.

intermediação eletrônica: disponibilização de informação de fornecedores para clientes

e vice-versa.

integração eletrônica: permite que todos os participantes da cadeia de suprimentos

estejam conectados eletronicamente.

A TI pode ser utilizada para eliminar canais intermediários e ligar diretamente os

clientes finais; simplificando a complexidade dos produtos, aumentando a participação no

mercado e expandindo oportunidades para criar relacionamento de parcerias entre

compradores e vendedores. Através do tempo, o escopo da integração evoluiu de simples

sistemas ligando compradores e vendedores para uma rede de relacionamentos eletrônicos,

integrando fornecedores, produtores, canais intermediários e clientes, isto é, o comércio

eletrônico (CE). O CE envolve mais do que apenas comprar e vender. Ele inclui esforços de

pré-vendas e pósvendas, assim como um.conjunto de atividades auxiliares.

Um dos impactos mais interessantes do CE na intermediação na cadeia de

suprimentos é a mudança na estrutura de distribuição de uma indústria, principalmente em

relação aos intermediários. O CE pode substituir algumas das funções tradicionalmente

desempenhadas pelos intermediários.

Nessa nova era de CE, novos procedimentos apareceram com a tendência de se

reduzir custos e melhorar os serviços, tais como o uso de EDI (Eletronic Data

Interchange), do ECR (Efficient Consumer Response), DSD (Direct Store Delivery), CRP

(Continuous Replenishment Program), ERS (Evaluated Receipt Settlement), VMI (Vendor

Management Inventory), entre outros.

O "Efficient Consumer Response" visa apreender as informações sobre os clientes

objetivando a padronização dos serviços. A troca automática de dados e documentação

entre empresas é feita através da infovia, o que permite a eliminação total de redigitação de

notas fiscais entre as partes envolvidas na transação comercial. Permite ainda que varejistas

conheçam, "on line", o comportamento das vendas, propiciando ainda um acompanhamento

histórico da demanda e identificação de pontos de sazonalidade, efeitos de promoções

concorrentes, ou de campanhas de propaganda. A iniciativa do ECR tem demonstrado que

ganhos substanciais podem ser adquiridos através da parceria entre varejistas, distribuidores

e produtores.

O CRP é um elemento auxiliar importante desse processo que permite a reposição contínua

de produtos conforme a necessidade, .enquanto que o ERS automatiza a cobrança e as

demais funções da tesouraria.

O DSD possibilita processos de compra global sem a intermediação de centrais de

abastecimento, com vendas diretas ás lojas. Já o VMI permite que o gerenciamento de

estoque do cliente seja processado pelo fornecedor.

4.2 INTEGRAÇÃO DE INFORMAÇÃO NA CADEIA LOGÍSTICA

A presença de inúmeros agentes, com níveis diferentes de formação, geram

informações provenientes de suas atividades que fluem continuamente dentro da empresa.

São informações das mais diversificadas com origem, processamento, utilização e destino

ocorrendo de forma imprópria dentro da organização. Quando se menciona a forma

imprópria de estruturação .destas informações, salienta-se a pouca importância dada a estas

por parte de quem as produz e utiliza e consequentemente a despreocupação de torná-las

integradas.

A integração é a habilidade de partilhar informações entre os diferentes atores

usando um modelo comum desenvolvido dentro de uma estrutura segura e confiável. Este

compartilhamento integrado das informações refere-se às necessidades dos clientes,

especificações de projeto e representações gráficas, estimativas de custos, programação e

documentos requeridos pelas autoridades.

O principal benefício resultante do tratamento integrado das informações para os é a

melhora na comunicação das várias partes envolvidas num projeto ou processo, fazendo

com que melhores produtos e serviços sejam disponibilizados a custos mais baixos.

Os problemas enfrentados neste processo são devidos a lacunas de integração e de

comunicação eficiente. Entretanto, esta comunicação deve ser realizada por um canal

eficiente de tal sorte que se disponibilize a informação em tempo real aos seus potenciais

usuários.

4.3 AS POSSIBILIDADES DE UTILIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO (TI) EM BENEFÍCIO DO FLUXO INFORMATIVO

Os benefícios que a tecnologia da informação tem proporcionado à indústria em

geral representa ponto passivo. A TI oferece oportunidades estratégicas para ganhar em

competitividade e aumentar a produtividade e o desempenho, permitindo novos modos de

gerenciamento e organização e desenvolvimento de novos negócios.

A informatização do fluxo de informações, aquisição, processamento e distribuição

de informações com o auxílio de computadores, pode justificar-se economicamente

considerando um ou mais dos seguintes fatores:

Qualidade - a informatização não assume simplesmente a tarefa antes executada pelo

homem, mas sim, passa a executar um trabalho muito mais amplo, resultando em uma

melhoria do desempenho e qualidade do sistema de informação. Um maior número de

dados pode ser manipulado por um sistema informatizado abrangendo e integrando

diversos aspectos que influenciam a tomada de decisões. Redução de tempos -de

planejamento e diminuição de informações incorretas ou atrasadas permite melhorar a

qualidade e, conseqüentemente, melhorar as decisões que refletir-se-ão em aumento da

produtividade.

Flexibilidade - um sistema informatizado de informações fornece a capacidade de reagir

rapidamente às mudanças nas condições de atendimento a novas demandas. Um sistema

assim projetado elimina burocracia de papéis e toma mais ágil o processo decisório,

permitindo aos funcionários um acesso imediato à informação atualizada.

Produtividade - a informatização favorece .o uso mais eficiente de recursos produtivos.

Informação certa no momento certo ajuda a tomar melhores decisões, evitando

desperdício de matérias-primas, diminuindo os estoques de materiais e permitindo o uso

eficiente de equipamentos e mão de obra.

Viabilidade Técnica - com o desenvolvimento de novas tecnologias de hardware e

software é possível na atualidade, processar grandes quantidades de dados e interligar

diferentes centros produtivos com altos níveis de complexidade. A viabilidade técnica de

informatizar o fluxo de informações estará intimamente ligada à capacidade econômico-

financeira da empresa e a um criterioso estudo das necessidades reais da informação.

As vantagens de se informatizar o fluxo informativo são visíveis como rapidez na

transmissão da informação, ajuda na minimização da diminuição dos erros cometidos por

interpretação dos dados, acesso a informação adequada a todas as pessoas envolvidas no

processo e, fundamentalmente, disponibilidade em tempo real de informação sobre a

situação da produção.

Contudo devemos evitar o enfoque da informatização a qualquer preço como

solução mágica, tentando solucionar os problemas de competição pela aplicação de alta

tecnologia a um sistema ineficiente e desnecessariamente complexo, não funciona. Um dos

pressupostos básicos para a informatização de um processo é conhecê-lo a fundo, para

então, implementar as soluções mais simples e confiáveis.

A real necessidade de dispor das informações de forma clara, precisa e ordenada a

fim de promover melhorias no processo como um todo devem conduzir as empresas a

buscarem soluções para seus problemas de integração e comunicação na TI. O objetivo não

está centrado em implementar o que há de mais novo na tecnologia da informação e sim

dispor do que existe em TI fazendo-se as devidas adaptações e adequações às necessidades

da empresa. Entende-se, portanto que a necessidade de aprimorar o processo visando

ganhos em qualidade, produtividade, competitividade e redução de custos deve desencadear

a intervenção tecnológica na empresa e não subordinar a empresa à utilização de tecnologia

da informação em si mesmo.

4.4 ESTRUTURA INFORMACIONAL PARA O PLANEJAMENTO E A

OPERAÇÃO DA EMPRESA

Entendendo-se o fluxo de informações como um dos fatores de integração da cadeia de

produção, implica necessariamente fazer-se um estudo minucioso de seu comportamento

dentro da mesma. Para tanto, faz-se necessário esclarecer a abrangência deste fluxo que se

inicia no cliente com a captação das suas necessidades a cerca do produto, percorre dentro

da empresa pelos diversos setores como vendas, marketing, finanças, projetos,

planejamento, recursos humanos, suprimentos e produção e faz a interface com os

fornecedores.

Esta abrangência do fluxo mencionada está suportada pela visão sistêmica da cadeia

logística, estando subdividida em: atividades de logística interna que compreendem as

atividades desenvolvidas internamente na empresa (vendas, marketing, finanças, projetos,

planejamento, recursos humanos, suprimentos e produção) e atividades de logística

externas que compreendem as atividades ligadas à relação com clientes e fornecedores. A

logística pode ser caracterizada como a gestão dos fluxos físicos de produção através do

fluxo de informações, associando-o mais a uma logística das atividades físicas que se

desenvolvem. Na verdade o fluxo de informações opera como gestor do fluxo físico (ou de

materiais), fazendo com que materiais, equipamentos e mão de obra desloquem-se de modo

racionalizado em termos de tempo, espaço e custo.

Portanto, o diagnóstico do fluxo de informações constitui etapa essencial para

reconhecer se o mesmo está operando de forma eficiente, como também detectar os

percursos das informações ditos desnecessários a fim de eliminá-los, tomando o fluxo mais

enxuto. Importante perceber também é que se a estrutura em que o fluxo se encontra seja a

adequada para a organização em questão, pois a informação é algo invisível e somente será

possível perceber se o esquema de funcionamento é adequado quando diagnosticá-lo.

A integração das informações deve ser um dos objetivos pelos quais as empresas

devem concentrar esforços de tal sorte que se consiga otimizar o fluxo informativo na etapa

de disponibilização de seus produtos e serviços. O estudo do fluxo informativo constitui

passo primordial para a integração das informações referentes à produção, pois através do

diagnóstico deste fluxo poder-se-á perceber a eficiência do seu funcionamento através da

avaliação do tempo de cicio e caminhos pelos quais as informações estão sendo conduzidas,

pois muitas informações fluem por setores desnecessariamente.

Introduzir TI objetivando otimizar o fluxo de informações também consiste no

processo de integração das informações, pois pode-se de maneira mais abrangente

disponibilizar as informações em tempo real aos usuários a partir do momento em que as

mesmas estejam inseridas em um sistema.

5 RELAÇÃO CUSTO E CADEIA DE VALOR COM A QUALIDADE

DOS SERVIÇOS NA BUSCA DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE

5.1 CUSTOS E CADEIA DE VALOR LOGÍSTICO

Atualmente a logística já é trabalhada de forma mais intensa pelas empresas, pois

estas perceberam na integração produção-distribuição, na otimização de sistemas de

transporte e de armazenagem formas de economias de custos. E formas de garantir

expectativas promissoras de vendas e de se ter um diferencial competitivo, com a melhoria

do nível de serviço oferecido aos seus clientes. O novo paradigma competitivo é a cadeia de

suprimentos, e o sucesso de qualquer companhia dependerá da maneira como gerencia seus

relacionamentos no fluxo logístico.

Esta compensação de um tipo de custo por outro ficou conhecida como o conceito

do custo total. Tem sido um importante argumento para um reagrupamento lógico de

atividades.

Os custos logísticos podem ser estimados como 15% do produto nacional bruto. O

produto nacional bruto (PNB) é o valor de todos os bens e serviços produzidos no País.

Cerca de 19% dos ativos totais de uma nação qualquer estão investidos em atividades

logísticas e estas atividades empregam cerca de 13% da força de trabalho. Deste total,

atividades de transporte respondem por 46%, armazenagem por 28%, manutenção de

estoques por 18% e administração por 6%.

Apesar do custo ser um fator básico, deve ser enfocado na análise da cadeia

logística, o valor econômico desenvolvido em cada uma destas atividades deverá estar

quantificado, com destaques especiais às parcelas de custos, gastos gerais, receitas e o

conjunto de ativos utilizados direta/indiretamente em seus respectivos processos.

Destaca-se a necessidade de cada empresa construir uma cadeia de valor global,

destacando nesta, o valor total da cadeia logística correspondente às suas respectivas

oportunidades de gerar valores econômicos. Considerando-se que não existem duas ou mais

empresas exatamente iguais, onde cada empresa constitui somente um conjunto de

atividades, fica a percepção de que esta análise possui implicações estratégicas potenciais e

inerentes à todos os concorrentes do setor em questão.

É importante ressaltar que as atividades, isoladas em sua individualidade, possuem

um conjunto de direcionadores de custos único, que vem explicar as variações de custos

naquela atividade. Ao contrário do que poderia estar sendo percebido no momento em que

se trabalhe em função de critérios de rateio para "custos fixos", quase sempre arbitrários e

comprometidos com a tendenciosidade.

Desta forma, pode ficar o entendimento de que uma atividade capaz de produzir

valor possui uma única fonte de vantagem competitiva. O que reforça o fato de que as

empresas que lidam com logística são passíveis de enfrentar um conjunto diferente de

concorrentes em cada estágio específico de sua atividade operacional.

Com o propósito de fazer ilustrar o melhor entendimento sobre a metodologia,

destaca-se de forma bastante concisa, o conjunto das atividades componentes da cadeia de

valor em seus vários segmentos. É evidente que ao longo de estudos para se identificar

cadeias específicas de valores, necessário se faz, uma grande abertura de cada

atividade-macro, em função da necessidade de se identificar todos os fatores envolvidos,

bem como da sua capacidade em gerar valores.

Destacam-se abaixo as variáveis capazes de potencializar a melhor lucratividade,

objetivo fim de qualquer empresa que desenvolve atividades logísticas integradas:

Identificação com os clientes - potencializa a percepção de maiores taxas de retorno;

Relação com os fornecedores - destaca a visão do nível de interatividade;

Interação de processos componentes da cadeia de valor de uma unidade empresarial;

Posição de cada unidade empresarial através das cadeias de valor da empresa.

Para implantar uma metodologia voltada para a construção de uma cadeia de valor

logístico, consciente de sua necessidade de interagir com o mercado no qual atua, deve-se

observar as seguintes etapas:

Mapear a cadeia de valor do setor específico, identificando os fatores a serem alocados,

bem como da potencialidade de ativos exigidos e o respectivo retomo das atividades que

produzem o valor.

Deve ser observado que cada atividade precisará estar isolada das outras, no

momento em que:

• Aloca para si parcela significativa dos custos totais da cadeia;

• Exige direcionador de custo específico;

• É desenvolvida por concorrentes, de forma diferenciada;

• Apresenta-se na condição de potencial para diferenciação.

Identificar os direcionadores de custos referentes a cada atividade é capaz de

produzir valor.

Nesta etapa, os direcionadores de custos que se encontram relacionados com as

variações dos fatores de produção consumidos em cada atividade, devem estar configurados

em conformidade com os critérios que os determinam. Em função de consistência da

abordagem estes podem estar classificados em: estruturais e de execução.

Os direcionadores de custos (cost-drivers) são determinados em função da

necessidade de apropriação dos fatores de produção às atividades. Propiciam a percepção

do comportamento dos fatores de produção a cada atividade componente da cadeia de

valor. Nesta concepção, é importante se compreender que:

Cada direcionador de custos exige uma metodologia particular para a análise dos fatores

de produção, de tal modo, que seja possível posicionar a empresa em função diferenciais

competitivos de suas atividades produtivas;

Os direcionadores de custos relativos a atividades estratégicas da empresa nem sempre

são importantes ao longo dos processos produtivos. Pode acontecer contudo, que um em

particular seja imprescindível a todo o processo, independente da atividade a qual se

encontre relacionado;

A cadeia de valor é uma estrutura bastante ampla uma vez que aglutina as atividades gerais de uma empresa - segmento de um setor.

Em processos decisórios fundamentados em análise estratégica, o volume de produção e

de venda não se constituem em uma forma útil de explicar o comportamento dos fatores

de produção na forma simplista de custos;

Nesta abordagem de gestão estratégica, deve ser atribuída a devida importância aos

fatores de produção que se relacionam às escolhas estruturais e capacidade produtiva,

responsáveis pela posição competitiva da empresa;

As atividades que geram valores no conjunto da cadeia de valor, são influenciadas de

forma direta pelos diferentes direcionadores de custos na conformidade com a qual estes

possam se fazer presentes.

Reconfigurar a cadeia de valor, ou fazer buscar a vantagem competitiva mediante

análise e interpretação dos direcionadores de custos em relação aos principais concorrentes

e mediante o mapeamento da cadeia de valor a empresa deve escalonar os direcionadores

de custos inerentes a cada atividade geradora de valor. Desta forma, poderá obter a sua

vantagem competitiva sustentável nos seguintes parâmetros:

A gestão dos direcionadores de custos para as atividades relevantes de forma mais eficaz

que os seus concorrentes;

Considerando o fato de que a vantagem competitiva se fazer em relação ao

mercado. A empresa deve conseguir vantagem competitiva de diferenciação com custo,

mediante a análise sistemática dos seus fatores logísticos, e os respectivos retornos

operacionais. Além da possibilidade de melhorar a sua performance estratégica

comparando a sua cadeia de valor com as cadeias de valor de seus principais concorrentes.

• Redimensionamento da Cadeia de Valor

Deve ser entendido na condição da necessidade de se adaptar às mudanças dos

referenciais.

É importante ressaltar as dificuldade próprias à implementação da metodologia da

cadeia de valor, até porque, o acesso ao conjunto de informações que normalmente se

exige, é bastante restrito. Além do que, existe uma enorme carência de conhecimentos

específicos aos meandros da gestão em uma sociedade que já sofreu significadas

transformações, e que o processo decisório das organizações ainda se encontram presos aos

paradigmas da gestão mais convencional.

Nas condições de limitações de cunho técnico-operacional podem-se destacar entre

outras, algumas abaixo da maior significância:

A identificação dos direcionadores de custos relacionados à atividades relevantes

chaves;

O rastreamento das atividades globais e suas correlações ;

O mapeamento da estrutura de custos dos concorrentes;

O desenvolvimento operacional do Benchmarking;

A determinação das margens dos fornecedores e clientes em potencial.

Em um contexto de mercados cada vez mais globalizados, é importante que os gestores de

sistemas logísticos, se encontrem engajados no processo decisório voltado para a

interatividade. Ou seja, que a potencialidade do mercado, características inerentes à clientes

e fornecedores estejam inseridos no contexto do planejamento estratégico, voltado para a

diferenciação conjugada, quando a inovação tecnológica se constitui um importante aliado

ao processo global de produzir, e não o elemento fim de uma gestão competente.

5.1.1 Case: exemplo de projeto desenvolvido pelo Boticário

O Boticário - Sistema de Balanceamento e Monitoramento de Linha

- Objetivo do Projeto

Desenvolver um sistema automático para balanceamento da carga de trabalho das

estações de picking by light. Balanceamento, neste contexto, refere-se à determinação da

posição de produtos nas várias localizações das estações de picking.

- Descrição

O Boticário realizou grandes investimentos em modernização e ampliação da

capacidade de armazenagem. Um ponto fundamental era a definição da posição dos

produtos na linha de picking de forma a minimizar e balancear a carga de trabalho entre as

estações. Entretanto, as variações da demanda dificultam o encontro do ponto ótimo para o

posicionamento dos produtos nas prateleiras da linha de picking. Um excelente

posicionamento hoje pode ser um péssimo posicionamento amanhã, o que influencia

diretamente a produtividade. Tornou-se necessário o desenvolvimento de um sistema capaz

de monitorar as variações da carga de trabalho e balanceá-la.

- Etapas do Projeto

Detalhamento do problema de balanceamento, identificando o impacto da

sazonalidade da demanda na operação de picking e as restrições operacionais envolvidas

elaboração da definição funcional, determinando todas as funcionalidades, os menus e os

mecanismos de entrada e saída de dados do software a ser desenvolvido. O

desenvolvimento do método de balanceamento é capaz de maximizar a capacidade de

processamento dos pedidos e teste do sistema, realizados em conjunto com uma empresa

parceira responsável pela parte de programação e implementação do sistema na empresa,

treinamento dos usuários e acompanhamento.

- Resultados Obtidos

O sistema desenvolvido permite a realização do balanceamento de forma rápida,

aumentando a eficiência da linha, diminuindo os riscos de fadiga dos operadores, assim

como as lesões por esforços repetitivos. Serve ainda, para controle da operação, fornecendo

as estatísticas necessárias. Possui dois módulos:

Módulo de Balanceamento - onde são definidas as posições dos produtos de forma que

a carga de trabalho seja distribuída entre as estações de acordo com a meta. Além disso,

os produtos de maior demanda são alocados às posições de mais fácil acesso.

Módulo de Monitoramento - tem a função de monitorar e controlar a atividade de

picking, dando subsídios para o recalibramento do balanceamento dos produtos.

Fornece estatísticas como: linhas de pedidos separadas por hora, caixas e unidades

separadas por hora, tempo de atravessamento, carga de trabalho por estação etc.

5.2 A QUALIDADE DO SERVIÇO LOGÍSTICO E A SATISFAÇÃO DOS CLIENTE

A produtividade e a qualidade continua a ser prioridade para as grandes empresas.

Recentemente, um periódico de grande circulação publicou reportagem que mostra o

resultado (parcial) da pesquisa desenvolvida por uma das maiores empresas de consultoria

do mundo; a americana Mckinsey. O estudo sobre a capacidade econômica brasileira foi

realizado entre 1995 e 1997 e revela que o Brasil pode crescer 8,5 % ao ano em uma década

sem a necessidade de grandes investimentos. Nesta matéria afirmava-se que os empresários

brasileiros, não se relacionam da melhor maneira com seus fornecedores, não utilizam a

capacidade de sua fábrica ou loja com a máxima eficiência, projetam e lançam novos

produtos sem levar em conta, muitas vezes, a dificuldade de fabricá-los ou a receptividade

do mercado consumidor. A pesquisa leva à conclusão de que com a correção destes

quesitos, ganha-se mais 34 % em produtividade.

Conclui-se que para a resolução destes problemas as corporações com certeza

devem procurar o desenvolvimento de novas formas de gestão e a enfatizar as necessidades

do consumidor.

5.2.1 Nível de serviço

A missão básica que o Marketing executa na maioria das empresas é gerar lucro, através de

duas ações básicas: obter e atender a demanda. Conseguir demanda é resultado dos esforços

promocionais, assim como do preço e da composição da carteira de produtos oferecidos ao

público. Uma vez conseguida a demanda, esta deve ser atendida e é quando a distribuição

física age e é reconhecida como agente estimulador da demanda. Disponibilidade de

produto, pronta entrega e atendimento correto dos pedidos são apenas alguns dos serviços

que agradam ao cliente, e vendas podem ser geradas por bons serviços.

É o nível de serviço que une os esforços de promoção e distribuição, e a qualidade

com que o fluxo de bens e serviços é gerenciada, resulta no nível de serviço logístico da

empresa. Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover esse

serviço, é necessário que o seu planejamento se inicie com as necessidades de desempenho

exigidas pelos clientes no atendimento do seus pedidos.

O produto oferecido por qualquer empresa pode ser naturalmente descrito pelas

características de preço, qualidade e serviço. Compradores selecionam fornecedores

baseados numa combinação dessas características para satisfazer suas necessidades.

Vendedores inteligentes procuram criar diferentes combinações dessas 3 características

básicas para atingir diferentes classes de compradores e segmentos de mercado.

Neste contexto, o nível de serviço oferecido pode ser o grande diferencial

competitivo, podendo ser um elemento promocional tão importante como desconto no

preço, propaganda, vendas personalizadas ou condições de vendas favoráveis. Além disso

transporte especial, maior disponibilidade de estoque, processamento rápido de pedidos e

menor perda ou dano de transporte, geralmente afetam positivamente os clientes e, logo, as

vendas.

Na identificação das necessidades de serviços dos clientes é importante ter em

mente que dois clientes jamais serão iguais, porém haverá grupos de clientes com objetivos

semelhantes, e baseando-se neles, pode-se propor uma segmentação de serviços baseada em

um processo de três estágios:

1. Identificar os componentes-chave do serviço ao cliente, tais como são vistos pelos

próprios clientes. Neste estágio é importante procurar identificar a fonte de influência

relativa sobre a decisão de comprar, são os tomadores de decisão: O problema que

ainda perdura é saber quais os elementos da oferta do marketing total do fornecedor que

afetam a decisão de compra. Através de pesquisas deve-se procurar identificar a

importância que os clientes atribuem ao serviço e outros elementos combinados como

preço, qualidade do produto, promoção, etc.

2. Estabelecer a importância relativa que os clientes atribuem aos componentes do serviço.

3. Identificar "grupos" de clientes, conforme a similaridade das preferências de serviços.

Após identificado as importâncias que os clientes atribuem a determinadas

características do produto, deve-se agrupar clientes que tenham preferências

semelhantes ou próximas.

Quanto a definir os objetivos do serviço ao cliente temos que o principal é reduzir

os custos de aquisição do cliente. De maneira simples o serviço representa um

deslocamento de custos do cliente para o fornecedor, e como tal, gerenciado de maneira

eficiente ele pode transformar em um diferencial de competitividade.

O serviço ao cliente pode ser examinado sob três títulos:

1. Elementos da pré-transação;

2. Elementos da transação;

3. Elementos da pós-transação.

Os elementos da pré-transação do serviço ao cliente relacionam-se às políticas ou

programas da corporação, ou seja, declarações escritas da política de serviços, adequação

da estrutura organizacional e flexibilidade do sistema e treinamento. Estabelecem um

ambiente para bom nível de serviço.

Os elementos da transação são aquelas variáveis do serviço ao cliente diretamente

envolvidas no desempenho da função de distribuição física, como a confiabilidade do

produto e da entrega. São diretamente envolvidos nos resultados obtidos com a entrega do

produto ao cliente.

Os elementos da pós-transação são geralmente aqueles que apóiam o produto

enquanto este estiver em uso, por exemplo, garantia do produto, peças e serviços para

assistência técnica, procedimentos para reclamações do cliente e substituição do produto.

Representam a gama de serviços necessários para apoiar o produto no campo, para proteger

consumidores de produtos defeituosos, para providenciar o retorno de embalagens.

A aplicação destes conceitos propiciou o aparecimento de algumas técnicas já

citadas como o "Efficient Consumer Response" (Resposta Eficiente ao Consumidor). O

ECR surgiu nos EUA no início da década e, é um modelo estratégico de negócios no qual

fornecedores e distribuidores/varejistas trabalham de forma integrada, visando melhorar a

eficiência e produtividade da cadeia logística, possibilitando a entrega de produtos com

maior valor agregado ao consumidor final. A idéia central desta estratégia é integrar todos

os processos ao longo da cadeia de forma à responder a demanda real do consumidor.

Para se ter uma idéia das vantagens advindas da aplicação do ECR, nos EUA os

ganhos provenientes da aplicação deste, são estimados em US$ 30 bilhões por ano,

divididos entre fornecedores, distribuidores e consumidores. No Brasil este tipo de serviço

iniciou a pouco tempo, de 2 a 3 anos e estes valores são calculados em US$ 7 bilhões até

1999.

O ECR está fundamentado/baseado entre outros nos seguintes pontos chaves:

reposição eficiente/contínua de mercadorias "Efficient Replenisment" - ER - é uma

ferramenta que tem como objetivo repor os produtos na gôndola de forma rápida e

adequada à demanda. Isto é obtido fazendo com que as informações de compra dos

consumidores, que são coletadas pelos leitores de código de barra nos pontos de fatura ou

caixas, sejam organizados e repassados aos demais elementos da cadeia de distribuição

através do EDI "Eletronic Data lnterchange" (transferência eletrônica de dados). É

interessante observar que o EDI, junto com o código de barra, leitores óticos, computadores

e sistemas de informações, são considerados a base sobre a qual se constroem os demais

componentes do ECR. Existe ainda o Gerenciamento de Categorias "Category

Management" - CM. Este é um processo colaborativo entre fabricante e o distribuidor para

gerenciar em comum as categorias de produtos como se fossem unidades estratégicas de

negócios. O responsável pela CM tem responsabilidade integral por decisões sobre o mix de

produtos, níveis de estoques, alocação de espaços em lojas, promoções e compras.

5.2.2 Logística de serviços

O termo "serviços" abrange grande variedade de indústrias que desempenham muitas

funções para compradores, mas não envolvem ou quando envolvem, o fazem

eventualmente, a venda de um produto concreto. Embora ainda não se possa dizer que

existe uma definição padronizada para serviços, considera-se que o setor de serviços inclui

todas as atividades econômicas cujo resultado não é um produto físico; é geralmente

consumido no momento da disponibilização e apresenta agregação de valor sob formas

essencialmente intangíveis para o consumidor.

Quando a preocupação é com o valor percebido pelos consumidores, que é o que vai

realmente determinar se eles vão utilizar um serviço específico, é preciso fazer algumas

considerações. Com a concorrência acirrada que hoje o mundo presencia, torna-se cada vez

mais difícil satisfazer as necessidades dos clientes e, por isso, verifica-se que a

segmentação dos mercados aumenta a cada dia.

Tudo seria muito mais fácil se o consumidor conseguisse dizer às empresas o que

realmente ele quer e se esses seus desejos não fossem passíveis de mudança. A

complexidade reside exatamente no caráter volátil dos mercados e nas novas características

do ambiente de marketing, com mercados globalizados, fatias de consumo especializadas,

comércio eletrônico e marketing baseado na percepção do mercado.

Uma das estratégias de sucesso de uma empresa é a qualidade. Esta qualidade não

está relacionada somente ao serviço oferecido, mas principalmente à amplitude deste

serviço. Se atualmente os mercados se pautam na entrega de valor ao cliente, cada vez mais

se procura combinar qualidade e preço para obter valor, o que nos permite verificar como

reage o consumidor.

Os serviços podem ser divididos nos que são prestados a indivíduos e famílias e os

oferecidos a empresas e instituições.

A escolha do consumidor depende do valor relativo da oferta do vendedor, levando

em conta as maneiras alternativas desse consumidor satisfazer suas necessidades. Logo, o

valor percebido na perspectiva do consumidor é o diferencial de preço entre duas ofertas

aceitáveis em relação às quais o consumidor é indiferente. O que vai determinar a opção, é

a análise comparativa de uma série de atributos componentes de cada uma das ofertas.

Além do valor percebido pelo consumidor, a partir de sua avaliação pessoal da

amplitude de um serviço, a empresa pode quantificar todas as propriedades de seu serviço

em comparação com as ofertas da concorrência, chegando assim a um valor econômico

relativo. Se ela conseguir passar este valor ao mercado, conseguirá vender seu serviço pelo

valor máximo a ele atribuído. Se o valor percebido não for equivalente a este valor, haverá

um valor perdido, correspondente à esta diferença.

Devido ao desenvolvimento econômico e a elevação do padrão de vida das famílias

proporcionado pelo desenvolvimento tecnológico, empresas e famílias estão, cada vez

mais, contratando fornecedores de serviços especializados para realizar tarefas que elas

mesmas costumavam executar, refletindo a crescente necessidade de desintegrar as

atividades, combinada com crescentes vantagens competitivas dos fornecedores de serviços

especializados, em comparação com os custos de manter determinadas unidades no interior

das empresas.

Hoje, nota-se, que a necessidade do uso de capital nas empresas de serviços está

aumentando. A cadeia de valores da indústria de serviços vem sendo modificada,

principalmente, devido à introdução da Tecnologia de Informação na empresa, o que

consome grande quantidade de capital em investimentos. As empresas de serviços passaram

a utilizar cada vez mais os computadores para realizar funções antigas e, ao mesmo tempo,

acabaram criando funções novas, controlando melhor as suas operações e tomando os seus

empregados mais produtivos.

A introdução da nova tecnologia pode ser considerada tanto causa como efeito de

mudanças na estrutura da indústria e na fonte de vantagem competitiva em muitas

indústrias de serviços. As economias de escala foram, tradicionalmente, modestas na

maioria dos serviços, em parte porque o serviço tinha de ser realizado no local onde o

comprador encontrava-se e usava mão-de-obra intensivamente. Em conseqüência, a maioria

das indústrias de serviços eram altamente fragmentadas, com numerosas firmas pequenas

operando em bases locais. Ao contrário, atualmente, as indústrias de serviços utilizam a

tecnologia de comunicação e informação para a realização de forma remota destes serviços,

consolidando-se, portanto, rapidamente, como se pode ver nas grandes empresas de

serviços do setor hoteleiro e da administração de hospitais.

Utilizando estas novas tecnologias, verifica-se o surgimento de grandes empresas de

serviços de unidades múltiplas em campos variados. Este crescimento é conseqüência da

sistematização e, em certos casos, da padronização do processo de prestar o serviço. A

empresa é capaz de reproduzir serviços de maneira constante e eficiente em muitos locais

porque cria instrumentos, metodologia e procedimentos padronizados que orientam o

comportamento dos empregados e automatizam as tarefas individuais, obtendo substancial

vantagem competitiva em relação às empresas de unidade única, tanto no processo de

prestação do serviço como, especialmente, nas atividades de apoio. A empresa de unidades

múltiplas tem sido a grande responsável pela introdução de inovações na prestação de

serviços, o que antes era inviável para a empresa de unidade única.

5.3 CASE: EXEMPLO DE PROJETO DESENVOLVIDO PELA PETROBRÁS

Petrobrás - Modelo de Simulação de Operações Portuárias

- Objetivo do Projeto

- Desenvolver uma ferramenta de apoio à decisão que permita;

- Dimensionar os recursos utilizados no porto tanto na área portuária quanto na área

portuária;

- Testar e avaliar o nível de serviço prestado pelo porto para vários cenários de

demanda.

- Descrição

O porto atua principalmente na operação de suprimentos a plataformas de petróleo

situadas na Bacia de Campos.

Duas questões estão diretamente relacionadas ao gerenciamento deste tipo porto:

- Alto custo

- diárias pagas por embarcação;

- recursos e instalações do porto.

- Alto nível de serviço

- Plataformas demandam carregamentos com muita freqüência: pouco espaço para

estocagem nas plataformas alto custo de parada de produção

- Resultados Obtidos

Identificação da configuração mais adequada para vários cenários de demanda;

- berços

- píeres

- carretas

- guindastes

- empilhadeiras

- perfil de frota

Estabelecimento de níveis de serviço de acordo com a configuração utilizada.

- tempo de permanência das embarcações

- tempo de carregamento

- tempo de descarregamento

- tempo e tamanho na fila

Terminal de Containers - Dimensionamento de Recursos

- Objetivo do Projeto

Dimensionar o número de recursos a serem utilizados no Terminal de Containers de

modo atender adequadamente a demanda atual;

Testar o comportamento do terminal quando submetido a uma demanda maior que a

atual;

Identificar a mudança no desempenho do sistema de acordo com a implementação

de novas rotinas de planejamento da alocação de containers no pátio (yard

planning).

- Descrição

O terminal de containers é um terminal retroportuárío alfandegado e tem como

principal função armazenar containers utilizados na importação de produtos enquanto o

processo de nacionalização estiver sendo realizado pela Receita Federal.

Um dos principais problemas encontrados num terminal está associado ao

dimensionamento de recursos.

A utilização de recursos em um terminal depende basicamente de 3 fatores:

- Taxa de entrada de containers

- Taxa de saída de containers

- Modus operandi do terminal

A simulação foi escolhida para tratar deste tipo de problema devido a complexidade do

sistema que, se tratado por métodos analíticos, traria respostas pouco precisas e

inadequadas.

O modelo de simulação desenvolvido contemplou aspectos relacionados com a

utilização dos recursos de movimentação (reach stackers e pórtico), tais como:

- Horários de operação

- Política de manutenção

- Quantidade e tipos de recursos

- Demanda (entrada e saída de containers)

- Resultados Obtidos

O modelo apontou para a redução do número de recursos em operação e mostrou que a

adoção de um novo sistema de planejamento de pátio possibilitaria a diminuição do número

de remoções e a conseqüente redução em até 30% do tempo de manuseio. Ainda foram

avaliados os níveis de utilização dos recursos para vários cenários relativos ao

comportamento futura da demanda, sempre tendo em vista o custo da operação e o nível de

serviço prestado, que foi medido sobre dois aspectos:

- tamanho da fila de carretas;

- tempo de espera para carga e descarga.

6 CONCLUSÃO

Em virtude dos fatos mencionados, a Logística Empresarial tem como objetivo

prover o cliente com os níveis de serviço desejados. A meta de nível de serviço logístico é

providenciar bens ou serviços corretos, no lugar certo, no tempo exato e na condição

desejada ao menor custo possível.

Eventos fundamentais para a necessidade de integração da administração de

materiais, distribuição física e outras atividades de logísticas para formar o que se chama

hoje de logística empresarial. As mudanças foram, o embargo petrolífero e a súbita

elevação do preço do petróleo realizado pelos países da OPEP em 1973. A medida que os

preços do petróleo quadruplicaram nos sete anos seguintes e o crescimento de mercado

começou a diminuir, a inflação começou a aumentar ao mesmo tempo que a produtividade

crescia mais devagar.

As funções logísticas foram mais afetadas do que as outras áreas das empresas. Os

preços do petróleo afetaram diretamente os custos de transporte, ao mesmo tempo que

inflação e forças competitivas impulsionaram custos de combustíveis crescendo de 2 a 4%

acima do custo de vida e juros preferenciais variando entre 10 e 20%, os assuntos logísticos

tornaram-se relevantes para a alta administração.

Hoje, a logística é entendida como a integração tanto da administração de materiais

como da distribuição física. Entretanto, esta integração leva a ligações muito mais estreitas

com a função de produção/operação em muitas firmas, de modo que se pode esperar no

futuro que produção e logística se aproximarão muito mais em conceito e prática.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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