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A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO FERRAMENTA PARA O DESENVOLVIMENTO DAS

RELAÇÕES COM FORNECEDORES E CLIENTES. ESTUDO DE CASO EM UM RESTAURANTE DE COMIDA

BALANCEADA.

Gabriela Da Cruz Mello

[email protected]

(LATEC/UFF)

Resumo: A partir da década de 90, o Brasil vem vivenciando o fenômeno do empreendedorismo, onde novos negócios

nas mais diversas áreas vêm surgindo, tendo como força motriz três principais fatores: a redução da burocracia para a

abertura de pequenas e médias empresas; o aumento do desemprego no país e a busca da nova geração do mercado de

trabalho (geração Y) por um emprego que lhe traga qualidade de vida junto à liberdade de ação. Diante do crescente

número de novos negócios e com base nos argumentos apresentados, o presente trabalho visa avaliar o papel da gestão

da cadeia de suprimentos como ferramenta moderna de gestão, a fim de trazer uma visão geral do negócio, onde

melhorias possam ser constantemente identificadas e implementadas. Para isto, foi feito um estudo de caso com um

restaurante de comida balanceada onde foi elaborada a sua cadeia de suprimentos. Além disso, as relações

“empreendimento-fornecedor” e “empreendimento-cliente” foram analisadas a fim de obter informações que

ajudassem na gestão dessa cadeia de suprimentos. A metodologia aplicada foi a de entrevistas com os donos do

negócio e de pesquisa de satisfação com o público. Os resultados apurados mostraram que a gestão da cadeia de

suprimentos ajudou na identificação de um excesso de fornecedores para o restaurante, além da comprovação de que

uma relação de sinergia com o fornecedor traz vantagem competitiva para o negócio. Além disso, foi possível

comprovar a importância da troca constante de informações juntos aos clientes, pois isto traz inovação de forma

objetiva para o desenvolvimento negócio.

Palavras-chaves: gestão da cadeia de suprimentos, empreendedorismo, fornecedor, cliente.

ISSN 1984-9354

mailto:[email protected]

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

O desenvolvimento de novos negócios vem sendo uma prática adotada por grande parte da

população. Questões como redução da burocracia no momento de abertura e fechamento de pequenas e

médias empresas no Brasil talvez seja um dos principais motivos para o crescimento dos novos

empreendedores (RIBEIRO, 2015). Os programas “Bem Mais Simples Brasil” e o “Sistema Nacional

de Baixa Integrada de Empresas”, lançados pelo governo no último mês de fevereiro são exemplos

dessa simplificação (LOURENÇO, 2015).

Outro ponto relevante no contexto do surgimento de novos empreendedores no Brasil está

relacionado ao aumento significativo do desemprego no país, conforme apontam recentes pesquisas. A

taxa de desemprego medida pela Pesquisa Nacional de Amostra em Domicílio Contínua (Pnad) fechou

2014 em 6,8%, abaixo dos anos anteriores (7,1% em 2013 e 7,4% em 2012), segundo o IBGE

(SARDENBERG, 2015). Este cenário favorece o surgimento de pessoas em busca da abertura de seus

próprios negócios como forma de trabalho para sobreviver, já que não conseguem uma colocação (ou

recolocação) no mercado.

Existem ainda novas questões, não relacionadas apenas à estabilidade financeira de

mercado/economia e burocracias do sistema, que, mais do que nunca, devem ser levadas em

consideração. Elas dizem respeito às novas gerações que estão chegando ao mercado e sua relação com

este ambiente de trabalho. A geração que hoje está em sua idade produtiva é a denominada “Geração

Y”, composta por jovens nascidos a partir dos anos de 1980. (EXEC, 2015). Esta geração é composta

por filhos da geração baby boomers (geração X), que foi fruto de um mundo pós 2ª guerra, onde,

portanto, num momento de prosperidade mundial, se saíram melhores do que suas expectativas.

Assim, criaram filhos (da geração Y) com características bem particulares, que cresceram se sentindo

especais e com ambições que ultrapassam uma carreira segura.

Para a geração Y, ser feliz significa tornar reais as suas expectativas. E como suas expectativas

são sempre muito grandes, nota-se, no mundo atual, uma infelicidade generalizada nos profissionais

com relação as suas carreiras. (URBAN, 2013). Esses são pontos de vista atualmente sustentados por

alguns estudiosos com o objetivo de mostrar que a Geração Y, hoje no mercado de trabalho, não está


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satisfeita com sua vida profissional, pois não consegue se adaptar ao modelo de carreira da geração

anterior (X).

Diante disso, uso esses resultados de estudos consolidados como uma 3ª justificativa para a

procura recente das pessoas por serem donas de seus próprios negócios e, assim, empreender. Deste

modo, conseguem conciliar o trabalho com suas expectativas de vida pessoal, produzindo resultados

da forma que acreditam ser correta, atingindo a qualidade de vida com liberdade de ação que tanto

buscam.

1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA

Diante da realidade apresentada acima, é interessante imaginar como estão se estruturando esses

novos negócios que vem surgindo no país. Pesquisas da Endeavor, uma Organização Internacional sem

fins lucrativos que promove o empreendedorismo de alto impacto, indicam que 11% dos

empreendedores cursaram até o ensino superior, 35% até o ensino médio e 46% somente até o ensino

fundamental. Além disso, dentre os empreendedores que empregam no país, 24% já completou o

ensino superior e 35% já completou ao menos o ensino médio. (GROSS, 2013)

Estes dados mostram que ainda é baixo o nível de escolaridade dos empreendedores. Mas também

indicam que os empreendedores que empregam são os que possuem o maior nível de escolaridade.

Este fato, portanto, reforça a ideia de que é importante investir na educação empreendedora, para que

os novos negócios se desenvolvam e ajudem a movimentar a economia do país.

Tendo em vista a percepção apresentada acima, identifica-se a seguinte questão para o

desenvolvimento deste trabalho: quais as práticas mais atuais em gestão que podem ser adotadas como

modelo para a estruturação de um novo negócio, com foco em seu desenvolvimento em um cenário

formado por “fornecedores-empresa-clientes”?

1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO

1.3.1 Objetivo geral

Diante do contexto apresentado, o principal objetivo deste trabalho é analisar a utilização da gestão

da cadeia de suprimentos como ferramenta para obter uma visão geral do negócio e com isto,


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conseguir avaliar o papel dos fornecedores e dos clientes na construção e desenvolvimento de um novo

empreendimento, gerando assim, vantagem competitiva.

1.3.2 Objetivos específicos

Dentre os objetivos específicos desta pesquisa figuram:

Estabelecer, de forma clara e resumida, a cadeia de suprimentos do restaurante de comida

balanceada estudado;

Identificar qual o melhor modelo de relação “empreendimento - fornecedor” para um bom

desenvolvimento do negócio;

Identificar quais as práticas adotadas pelo restaurante que proporcionam o estreitamento da

relação “empreendimento - cliente”;

2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1. Definições de cadeia de suprimentos

O conceito de cadeia de suprimento segundo Novaes (2001) engloba todos os estágios diretos e

indiretos no atendimento de um pedido de um cliente. Não inclui apenas fabricantes e fornecedores,

mas também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. O termo “cadeia de

suprimentos” é bastante amplo e ainda representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo

da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes (CHOPRA EMENDI,

2004).

Turban, Mclean e Wetherbe (2004) definem a cadeia de suprimentos como o fluxo entre

fornecedores, fabricantes, armazéns e clientes. Ou seja, toda e qualquer movimentação entre os

processos da empresa.

Souza, Carvalho e Liboreiro (2006) definem a cadeia de suprimentos como um conjunto de

instalações dispersas geograficamente, interagindo entre si. Exemplos dessas instalações são

fornecedores de matéria-prima, plantas produtivas, estoque em trânsito e produtos acabados entre

instalações


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Uma visão diferente apresentada também por Chopra e Meindi (2004) mostra a cadeia de

suprimentos composta ainda por redes, onde apenas um responsável é envolvido em cada estágio. Na

realidade, um fabricante pode receber material de diversos fornecedores e depois abastecer diversos

distribuidores.

Simchi-Levi e Kaminsky (2003) apresentam uma abordagem mais objetiva e detalhada. Para eles,

a cadeia de suprimentos (também referenciada como rede logística) é constituída por: fornecedores,

centros de produção, depósito, centro de distribuição e varejistas, e ainda por matéria-prima, estoques

de produtos em processo e produtos acabados que fluem entre as instalações.

2.2. Gestão da cadeia de suprimentos

A Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Managment) é uma forma integrada de

planejar, controlar e otimizar o fluxo de bens ou produtos, informações e recursos, desde os

fornecedores até o consumidor final. Isto é feito através da administração das relações de logística na

cadeia de suprimentos, que representa uma rede de organizações, ligado nos dois sentidos, e os

diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que são postos

nas mãos do consumidor final.

O principal objetivo da GCS é integrar todos os processos, desde a fabricação até a

distribuição do produto, com o intuito de otimizar custos para o fabricante e agregar maiores valores

ao consumidor final, por meio de funções que atendam as suas necessidades. Além disso, tudo isso

deve acontecer com um rápido tempo de resposta, desde o atendimento do pedido até a entrega do

produto. (RODRIGUES E SANTINI, 2004)

Yoshizaki (1999) atribui duas visões para o conceito de gerenciamento da cadeia de

suprimentos: uma visão intra-oganizacional e outra visão inter-organizacional. Na primeira delas,

compreende-se as operações de logística e manufatura (produção), sendo restrita apenas a uma única

empresa. Na visão inter-organizacional há a necessidade de selecionar e organizar parcerias que

aceitem o desafio de trabalho integrado, permitindo a integração mútua das organizações obtendo

assim, no final da cadeia produtiva, a satisfação do cliente (consumidor final).

O objetivo final desta parceria é, portanto, criar novos potenciais de sinergia entre as partes da

cadeia produtiva com o foco final no atendimento eficiente da demanda do consumidor final. A

composição e o funcionamento da cadeia de suprimentos estão ilustrados na figura 1.


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Figura 1: Funcionamento da cadeia de suprimentos (RODRIGUES E SANTINI, 2004)

Mais valor tem sido adicionado aos produtos, por meio da criação de bens e serviços

customizados, do desenvolvimento conjunto de competências distintas através da cadeia produtiva e

dos esforços para que tanto fornecedores como clientes aumentem mutuamente a lucratividade.

De forma geral, a GCS vai além da gestão dos processos logísticos. Na verdade ela abrange as

atividades e práticas referentes à fase de desenvolvimento e gestão das relações com os clientes e

fornecedores. A adoção de práticas de avaliação e cadastro de fornecedores pra uma melhor

qualificação é sempre vantajosa, pois se reflete diretamente na diminuição dos custos dos produtos

adquiridos, permitindo o estreitamento das relações entre fornecedores e compradores. (SOUZA,

1997)

Para finalizar resumidamente, um bom funcionamento da Gestão da Cadeia de Suprimentos

depende, principalmente, de quatro variáveis: (1) capacidade de resposta às demandas dos clientes; (2)

qualidade de produtos e serviços; (3) velocidade, qualidade e tempo hábil na inovação dos produtos e;

(4) efetividade nos custos e serviços de produção e entrega.

2.3. Empreendedorismo

De acordo com o dicionário eletrônico Wikipédia, empreendedorismo é o movimento de mudança

causado pelo empreendedor, cuja origem da palavra vem do verbo francês “entrepreneur” que significa

aquele que assume riscos e começa algo de novo (SILVEIRA A.C. et al, 2003). Porém, apesar do

empreendedorismo estar altamente difundido como conceito novo, é apenas um conceito que assumiu

diversas vertentes ao longo dos anos.


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Dornelas (2001) faz uma busca às raízes do empreendedorismo e identifica que Marco Polo

utilizou o termo, sendo o empreendedor para ele aquele que assume os riscos de forma ativa, física e

emocional. Na Idade Média, o empreendedor deixa de assumir riscos e passa a gerenciar grandes

projetos de produção, principalmente com financiamento governamental. No século XVII, surge a

relação entre assumir riscos e o empreendedorismo. Mas somente no século XVIII, que capitalista e

empreendedor foram complemente diferenciados, certamente em função do início da industrialização.

Com o passar dos anos, e seguido pelas mudanças históricas, o empreendedor passa a adquirir

novos conceitos. Segundo Britto e Wever (2003), o economista francês J. B. Say, definiu no século

XIX o empreendedor como aquele que “transfere recursos econômicos de um setor de produtividade

mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento”.

Dornelas (2001), contudo, traz uma das definições mais atuais para o empreendedorismo, que

abrange todos os conceitos das definições anteriores Para ele, “o empreendedor é aquele que detecta

uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ele, assumindo riscos calculados”. Nota-se

que esta definição caracteriza a ação empreendedora em todas as suas etapas, ou seja, fala sobre criar

algo novo mediante a identificação de uma oportunidade, evidencia a dedicação e persistência na

atividade que o empreendedor se propõe a fazer para alcançar os objetivos pretendidos e mostra a

ousadia que o ele deve possuir para assumir os riscos que deverão ser calculados.

Desta forma, observa-se que o conceito de empreendedorismo é muito subjetivo. Todos parecem

conhecer, mas não conseguem definir realmente o que seja. Essa subjetividade pode ser devido às

diferentes concepções ainda não consolidadas sobre o assunto ou por se tratar de uma novidade,

principalmente no Brasil, onde o tema se popularizou somente a partir da década de 90.

2.4. Empreendedorismo no Brasil

Segundo Dornelas (2005), o empreendedorismo ganhou força no Brasil somente a partir da

década 1990, com a abertura da economia que propiciou a criação de entidades como SEBRAE

(Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e SOFTEX (Sociedade Brasileira para

Exportação de Software). Antes desse momento o termo empreendedor era praticamente desconhecido

e a criação de pequenas empresas era limitada, em função do ambiente político e econômico pouco

propício do país.

O Brasil, mesmo tendo pouca experiência no setor do empreendedorismo, apresenta boas

ações, que potencializam o país. Exemplos que podem ser citados são (DORNELAS, 2001):


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Os programas SOFTEX e GENESIS (Geração de Novas Empresas de Software, Informação e

Serviço), que apoiam atividades de empreendedorismo em software, estimulando o ensino da

disciplina em universidades e a geração de novas empresas de software (start-ups).

Ações voltadas à capacitação do empreendedor, como os programas EMPRETEC e Jovem

Empreendedor do SEBRAE. E ainda o programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal,

dirigido à capacitação de mais de 1 milhão de empreendedores em todo país e destinando

recursos financeiros a esses empreendedores, totalizando um investimento de oito bilhões de

reais.

Diversos cursos e programas sendo criados nas universidades brasileiras para o ensino do

empreendedorismo. É o caso de Santa Catarina, com programa Engenheiro Empreendedor, que

capacita alunos de graduação em engenharia de todo o país.

De forma geral, portanto, percebe-se que o início da difusão do empreendedorismo no Brasil, nasce

por conveniência do governo e sobrevivência de muitos trabalhadores que saíram das grandes estatais

após o processo de privatização. A partir disso, o governo se propõe a fornecer subsídios, acima

citados, para que os trabalhadores tivessem a possibilidade de contribuir para o desenvolvimento e a

geração de emprego no Brasil.

É importante citar ainda que, segundo o estudo do GEM (Global Entrepreneurship Monitor) que é

uma pesquisa que mede a evolução do empreendedorismo no Brasil em relação a outros países,

existem dois tipos de empreendedorismo no Brasil. O primeiro seria: O empreendedorismo de

oportunidade, onde o empreendedor visionário sabe aonde quer chegar, cria uma empresa com

planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa a geração de

lucros, empregos e riquezas. (DORNELAS, 2005). E a segunda definição seria: O empreendedorismo

de necessidade, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por

falta de opção, por estar desempregado e não ter alternativas de trabalho. (DORNELAS, 2005)

3. METODOLOGIA APLICADA

O presente estudo não se objetiva a implementar conceitos, ferramentas e estratégias estudadas.

Além disso, os resultados obtidos serão de caráter exploratório e, portanto, não apresentará respostas

como ganho tangíveis, obstáculos práticos, aumento de produtividade, entre outros.


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Portanto, esta pesquisa pode ser classificada como “exploratória”. Entende-se que este é um

método orientado para áreas nas quais há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Este tipo de

pesquisa proporciona maior familiaridade com o problema, de forma que se torne mais compreensível

e normalmente assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso. Nesta pesquisa, será

apresentado um estudo de caso.

A fim de obter resposta aos objetivos específicos citados neste trabalho, foram utilizados os

recursos de entrevistas com os idealizadores do restaurante de comida balanceada estudado, e pesquisa

de satisfação com o público do restaurante.

Entrevistas

Foi realizada com os sócios do empreendimento, a fim de obter informações sobre o conceito do

negócio, histórico da criação, dados para a montagem da cadeia de suprimento e informações sobre o

relacionamento da “Empresa” com seus fornecedores e com o consumidor final. Fora feitas 2

entrevistas: (1) a primeira delas foi feita no início deste trabalho, a fim de obter as informações citadas

acima, para a construção da cadeia de suprimentos e também para a elaboração a pesquisa de

satisfação que foi aplicada aos clientes do restaurante; (2) outra entrevista foi realizada após terem sido

tratados os dados da pesquisa de satisfação com o objetivo de colher a percepção dos donos do negócio

com relação aos resultados.

Pesquisa de satisfação

Foi elaborada uma pesquisa de satisfação (ANEXO) para ser aplicada aos clientes do restaurante e

teve por abrangência questões relevantes ao serviço e ao cardápio do restaurante. Os itens que

compõem a pesquisa foram elaborados em parceria com os donos do restaurante. Para isto, foi levado

em consideração os conceitos que a marca pretende passar para o público, além de pontos específicos

que os donos criaram e/ou acham importantes de serem avaliados na construção da marca do

restaurante. Foram entrevistados 65 clientes. Os dados foram tratados e apresentados nos resultados e

foi utilizado para obter a visão do consumidor final com relação ao negócio.

4. RESULTADOS E AVALIAÇÃO

4.1. Informações sobre o negócio


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O restaurante estudado foi recém inaugurado no centro do Rio de Janeiro, no edifício garagem

Menezes Côrtes. Com menos de um mês de funcionamento, foi o objeto de estudo escolhido pela

possibilidade de identificação de pontos onde, uma orientação focada na utilização de ferramentas

atuais de gestão, pudesse trazer melhorias e ajudasse na identificação de aspectos relevantes para o

negócio. Além disto, o fato do restaurante ser considerado inovador também foi relevante na hora da

escolha, já que o presente trabalho pretende explorar os negócios advindos de empreendedorismo. A

inovação observada vem do fato de que os donos propõem trazer um conceito de alimentação

balanceada para uma localidade onde o comércio de restaurantes inclui todos os vilões da saúde, como

por exemplo, McDonalds, Burger King, entre ouros.

Através da primeira entrevista com os idealizadores do negócio foi possível obter informações

sobre o restaurante, sua gestão e a visão que os donos tem sobre o presente e o futuro do

empreendimento que acabaram de lançar.

Segundo informações dos sócios, o negócio surgiu como uma proposta de trazer comida

balanceada para seus consumidores finais. Na concepção destes donos, a definição de comida

balanceada, está totalmente relacionada com uma alimentação de forma consciente, onde a presença de

todos os nutrientes é essencial, desde que estejam em proporções adequadas de acordo com o valor

nutricional de cada alimento.

Além disso, a apresentação dos pratos é um diferencial para a marca. Os donos apostam em uma

apresentação com cores e beleza, e acreditam que o efeito visual da comida é um fator importante para

que as pessoas passem a aderir uma alimentação mais saudável.

Ou seja, para os idealizadores deste restaurante não é preciso se privar de nenhum nutriente, nem

da beleza, muito menos do sabor para se conseguir uma alimentação balanceada. Tudo é permitido,

inclusive doces. Desde que se consiga um balanço harmonioso, em proporções corretas, a fim de

manter o bem estar e a saúde do ser humano.

4.2. Construção da cadeia de suprimentos

Como proposta aos idealizadores do negócio, sugeriu-se a montagem de uma cadeia de

suprimentos bastante simples, como uma forma de análise das relações entre a empresa (o estaurante) e

seus fornecedores e clientes. O resultado das informações extraídas dos sócios deu origem a cadeia de

suprimentos mostrada na Figura 2.


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Figura 2: Cadeia de suprimentos do restaurante X

A cadeia de suprimentos do restaurante mostra a empresa focal e suas relações com

fornecedores e clientes. A montante (do lado esquerdo), encontram-se as atividades de upstream do

restaurante, ou seja, suas atividades de compra. A jusante estão as atividades de downstream do

restaurante, que neste caso restringe-se apenas à relação com o cliente (consumidor final). Além sido,

estão representados os fluxos da cadeia: (1) de produtos e serviços, saindo das atividades de upstream

seguindo para as atividades de downstream, ou seja, os produtos e serviços são confeccionados através

da construção de relações sólidas com os fornecedores e de aprimoramento de processos com o

objetivo de chegar com o melhor resultado ao consumidor final; e (2) de informação, que sai dos

clientes e chega até os fornecedores, ou seja, deve haver um fluxo constante de informação

proveniente do consumidor final, para que haja de forma contínua melhora nos processos e nas

relações com fornecedores a fim de atender à demanda deste consumidor e assim, gerar lucro para

todas as partes envolvidas na cadeia.


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Desta forma, observa-se que a cadeia construída foi bastante simples, não mostrando nenhuma

relação que não seja direta entre “restaurante – fornecedor” ou “restaurante– cliente”. Este é um forte

indício de que ainda há possibilidades de mudanças nessa rede, incluindo um diálogo mais aberto do

restaurante com seus fornecedores, a fim de descobrir suas relações com terceiros.

Além disso, alguns questionamentos surgiram e foram os alvos de uma busca de informações

mais detalhadas. Esses pontos foram separados entre as categorias de fornecedores e clientes e serão

descritos nos itens subsequentes.

4.3. Relação “empreendimento – fornecedor”

Duas observações chamaram bastante atenção depois da construção da cadeia de suprimentos e

de conversas com os idealizadores do negócio, sendo elas: (1) a quantidade de fornecedores e (2) a

relação estabelecida com o fornecedor de quiches. Foram analisadas a seguir cada uma delas

separadamente.

O primeiro desses fatores sugere que ainda é preciso fazer um estudo detalhado desses

fornecedores. Encontrar 5 deles para a mesma finalidade (bebidas, por exemplo) é algo que certamente

necessita de atenção. Talvez, com uma análise mais detalhada do portfólio desses fornecedores, ou até

mesmo com uma busca mais profunda na região, é possível trabalhar com uma quantidade reduzida,

ou até mesmo com apenas um. Desta forma, uma parceria pode ser estabelecida, com a possibilidade

de redução de preços, já que a quantidade demandada passará a ser maior. Este mesmo cenário pode

ser observado no caso dos fornecedores de material gráfico, nos fornecedores de peixe e nos

fornecedores de hortifruti.

O segundo fator foi de extrema relevância, onde foi possível identificar uma troca interessante

do estaurante com o fornecedor de quiches. Através das entrevistas, descobriu-se uma relação

totalmente colaborativa entre os dois.

A fornecedora de quiches é uma produtora local que está começando o seu negócio, tendo o

restaurante estudado como o seu primeiro cliente. Desta forma, os donos mantem uma comunicação

ativa e frequente com ela, onde assuntos como qualidade do produto fornecido, ideias de novos

produtos e, até mesmo, sugestões para modificações são rotineiros.

De certa forma, esta é a melhor das relações que uma empresa pode ter com seus fornecedores.

De acordo com o que foi mostrado no conteúdo da revisão bibliográfica deste trabalho, incluir de


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forma ativa e participativa o seu fornecedor na gestão de sua cadeia de suprimentos, agrega valor ao

produto final e assim, leva a uma constante melhoria e, por consequência, satisfação do cliente.

Por ter chamado tanta atenção essa relação com a fornecedora de quiches, uma das formas

encontradas para visualizar na prática os benefícios desta colaboração foi analisando os resultados das

vendas do restaurante até o momento da primeira entrevista. O gráfico 1 mostra os dados fornecidos

pelos sócios do restaurante.

Gráfico 1: Percentual de vendas por produto no período de março/2015 (em unidades vendidas)

A análise gráfica mostrou uma informação que surpreendeu bastante os sócios do negócio. As

quiches vendidas tiveram um percentual de vendas bastante expressivo, quase se igualando a venda de

“meia-salada”, que é o produto considerado como carro-chefe do restaurante.

Este fato corrobora com a afirmação de que a relação colaborativa entre empresa e fornecedor

traz vantagens para todos os envolvidos no negócio. O produto se tornou bastante popular pois agradou

o paladar do público. Isto certamente ocorreu pois houve uma troca de informações entre eles.

Um fato que exemplifica isto foi descrito por um dos sócios ao visualizar este resultado.

Segundo ele, por sugestão de uma cliente, solicitaram que a fornecedora criasse uma receita de quiche

de cebola. Assim foi feito, e depois de testes e degustações, a quiche de cebola passou a ser vendida e

com grande aceitação por parte do público.

4.4. Relação “empreendimento – cliente”


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A pesquisa de satisfação (anexo) realizada com os clientes do restaurante estudado foi

desenvolvida, de forma customizada, através de conversas com os sócios. Para isto, foi extraído do

conteúdo da conversa os pontos principais que os donos julgam relevantes na construção do negócio.

Esses fatores foram divididos nas classes referentes a “serviço” e “cardápio”. Tudo o que está no

conteúdo da pesquisa foi citado por eles como pontos devidamente pensados e elaborados com o

objetivo de aproximar o público de forma inovadora e que transmitisse bastante o conceito e a

identidade da marca.

Assim, ao final de uma semana de aplicação da pesquisa, os resultados encontrados podem ser

visualizados nos gráficos 2 e 3.

Gráfico 2: Pesquisa de satisfação dos clientes do restaurante X com relação aos serviços

Os resultados mostram que os itens “entrega pelo whatsapp” e “uso das redes sociais na

comunicação” apresentaram os piores desempenhos, já que, comparados aos demais, o percentual de

satisfeitos foi menor. Mas, é possível notar que na verdade o percentual de respostas “indiferentes”

para esses dois itens aumentou bastante, chegando a quase se igualar às respostas satisfeitas. Diante

disso, uma análise que contou com uma averiguação detalhada dos papéis de resposta da pesquisa e

com conversa com os sócios do negócio foi realizada.

Foi possível observar que o principal motivo que levou os clientes a responderem “indiferente”

foi o fato de que eles não conheciam estes serviços oferecido pelo restaurante. Lendo as pesquisas,


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inclusive o espaço para críticas livres, muitos foram os respondentes que colocaram respostas ou

observações evidenciando o fato de não conhecerem tais serviços. Desta forma, pode-se afirmar que,

para os clientes que conhecem, esses itens estão atendendo de forma eficaz, já que nenhuma resposta

“insatisfeita” foi obtida na pesquisa. Porém, muitos clientes não os conhecem e por isso, não puderam

opinar.

Portanto, escutar os clientes através da pesquisa de satisfação foi uma boa forma de mostrar aos

sócios do restaurante que estes serviços criados por eles são recebidos com bastante aceitação. Em

contrapartida, é preciso que eles melhorem a comunicação com seu público, para que consigam atingir

uma faixa maior de pessoas que os utilize.

Gráfico 3: Pesquisa de satisfação dos clientes do restaurante X com relação ao cardápio

Os resultados da pesquisa de satisfação mostram que, com relação ao cardápio, existe uma

pequena parcela dos respondentes que ficaram “insatisfeitos” com a “variedade” e a “relação

custo/benefício” dos pratos oferecidos no restaurante. Esta informação foi recebida pelos sócios sem

muita surpresa. Segundo eles, o restaurante foi idealizado para preparar comida balanceada e para isto,

investem em bons ingredientes e origem natural e orgânica, o que, de fato, gera um aumento no preço

da refeição, quando comparada com a de outros restaurantes do entorno. Além disso, a variedade na

quantidade de itens servidos é, por escolha deles, reduzida. Isto se deve ao fato de que o projeto dessa

loja é o de se tornar uma franquia e para isto, precisam padronizar os itens e, quanto menor a

quantidade a controlar, mais bem sucedido será esse projeto.


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Segundo os sócios do negócio, o desafio para eles é justamente conseguir modificar, de forma

moderna e descontraída, o hábito alimentar da população. Portanto, diante deste resultado, irão pensar

no preparo de pratos com valores mais acessíveis, como sugestões do dia, para agradar mais aos

clientes locais que ainda não estão inseridos na cultura de comer de forma balanceada e que, portanto,

ainda não acreditam que o preço precisa ser de fato, diferenciado.

Por fim, foi possível observar que a “apresentação dos pratos” está sendo recebida pelo público

de forma positiva, já que mostrou o maior percentual de “satisfeitos”. Isto mostra que o conceito de

beleza e harmonia no prato, apontado pelos sócios na entrevista inicial como característica importante

para a definição da marca, está sendo entendido pelo público.

5. CONCLUSÕES

De forma geral, pode-se concluir que a gestão da cadeia de suprimentos é uma ferramenta bastante

poderosa para o desenvolvimento de um negócio. Foi possível notar como a sua utilização ajudou, até

mesmo quando aplicada para um negócio empreendedor e com uma estrutura organizacional bastante

simples (possuindo apenas fornecedores e clientes de primeira camada).

A elaboração da cadeia de suprimentos do restaurante foi realizada de forma satisfatória e

possibilitou a conclusão de que os donos devem estudar melhor os seus fornecedores, para que seja

possível uma redução em sua quantidade. Isso pode trazer vantagens na negociação, tais como

descontos, no momento em que um fornecedor passar a ter maior contribuição para a construção do

estoque do restaurante. Portanto, a gestão da cadeia de suprimentos se mostrou como uma ferramenta

necessária para melhoria do processo.

Além disso, foi possível identificar que o melhor modelo de relação “empreendimento-fornecedor”

é a relação de sinergia bem gerida entre essas partes. O resultado positivo da relação colaborativa entre

o fornecedor de quiches e o restaurante pode ser comprovado na prática, através do impacto nas

vendas. A quiche passou a ser um dos produtos mais vendidos na loja, perdendo apenas em 3% para a

“meia-salada”, produto considerado pelos donos como principal do cardápio.

Com relação aos clientes a principal conclusão foi o fato de que, uma comunicação constante e

sincera com o público contribui para a melhoria contínua do negócio, gerando portanto, maiores

rendimentos tanto para o cliente quanto para os donos. Através da pesquisa de satisfação aplicada ao


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público do restaurante foi possível concluir, por exemplo, que a comunicação através das redes sociais

e o serviço de entrega pelo whatsapp devem ser divulgados de forma mais efetiva pela marca. Além

disso, o preço e a variedade dos pratos também foram pontos de melhoria identificados para que a

marca tenha um melhor alinhamento com as expectativas do público.

Por fim, a opinião dos donos do negócio com relação a utilização da gestão da cadeia de

suprimentos como ferramenta de desenvolvimento das relações com clientes e fornecedores foi de

grande impacto. Eles concluíram que através do exercício da utilização rotineira desta ferramenta é

possível ter uma visão mais generalizada do processo e, desta forma, propor melhorias contínuas para

o negócio.

6. REFERÊNCIAS BIBLIORÁFICAS

CHING, H.Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada. São Paulo: Atlas, 1999.

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ANEXO

A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO … · Souza, Carvalho e Liboreiro (2006) ... Uma visão...

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