A cura di Fabio Crapitti1 Change Management (per la nuova classe dirigente locale) Regione Siciliana...

a cura di Fabio Crapitti 1

“Change Management” (per la nuova classe dirigente locale)

Regione SicilianaAssessorato Regionale delle

Autonomie Locali e della Funzione Pubblica

Dipartimento Regionale della Funzione Pubblica e del Personale

Servizio 7 – Formazione e Qualificazione professionale del personale regionale

a cura del Dott.Fabio Crapitti


RIFORMA BRUNETTA

MeritocraziaInnovazioneTrasparenza

Flessibilità

Valutazione del personale (ddl):

Le Pa sono obbligate a predisporre annualmente e a pubblicare su Internet gli indicatori di produttività e i misuratori della qualità del rendimento del loro personale.


Organismi di controllo della valutazione (ddl):

I criteri di nomina dei nuclei di valutazione di ogni singola Amministrazione saranno riformati seguendo tre principi fondamentali: elevata professionalità dei componenti; estensione della valutazione a tutti i

dipendenti; autonomia piena della valutazione.


Merito e premialità (ddl):

I premi non verranno più concessi a pioggia ma legati alla produttività, anche del singolo dipendente. Le progressioni economiche saranno conseguite solo attraverso prove selettive e non più anzianità. Le progressioni di carriera (giuridiche) potranno avvenire solo ed esclusivamente tramite concorso pubblico. Saranno inoltre premiati i dipendenti (dirigenti e non) coinvolti in progetti innovativi.


Riforma della dirigenza (ddl):• La dirigenza avrà più autonomia (è previsto un

accesso alla dirigenza generale di primo livello tramite concorso e non più per nomina politica) ma sarà anche più responsabile dei risultati ottenuti. Il lavoro dei dirigenti verrà valutato anche in relazione alle risorse assegnate.

• Il trattamento economico accessorio dovrà essere più legato ai risultati e dovrà essere differenziato in base ai risultati raggiunti.

• Le Pubbliche Amministrazioni non potranno erogare le retribuzioni di risultato nel caso in cui non abbiano provveduto all'adozione dei sistemi di valutazione.



F. Bassanini - La riforma della P.A in Italia57www.funzionepubblica.it

Riforma del lavoro pubblicoRiforma del lavoro pubblicodistinzione fra Politica e Amministrazionedistinzione fra Politica e Amministrazione

•• “I politici sono responsabili delle scelte politiche”:“I politici sono responsabili delle scelte politiche”:eliminazione di ogni ingerenza politica nella gestione delle pubbliche amministrazioni

•• Compiti dell’autorità politica:Compiti dell’autorità politica:definire politiche e strategie; valutare i risultati; nominare i direttori generali

•• “I dirigenti sono responsabili dell’amministrazione”:“I dirigenti sono responsabili dell’amministrazione”:i dirigenti hanno poteri più ampi, maggiori responsabilità e stipendi adeguati alle responsabilità e ai risultati



Una P.A. Una P.A. performanceperformance--orientedorienteduna rivoluzione culturaleuna rivoluzione culturale

•• PrimaPrima: un approccio giuridico: un approccio giuridico--formaleformale contano solo regole e procedure, non c’è attenzione a qualità e risultati

•• OraOra: al servizio del cittadino: al servizio del cittadino--utenteutente qualità del servizio e customer satisfaction come criteri direttivi

dell’attività delle Pubbliche Amministrazioni

un nuovo controllo sulle performance, accanto a controlli di legittimitàpiù efficaci ma meno invasivi

promuovere la crescita professionale: un piano straordinario per la formazione

maggiore trasparenza: al momento sono registrati presso il Dipartimento della Funzione Pubblica 1700 URP



Dall’inamovibilità del dirigente alla Dall’inamovibilità del dirigente alla valorizzazione del suo ruolovalorizzazione del suo ruolo

•• PrimaPrima: irresponsabilità e inamovibilità dei dirigenti in nome della neutralità dell’amministrazione (con la possibilità, discrezionale, del potere politico di procedere ad “avvicendamenti organizzativi”)

•• OraOra: ampia capacità di scelte gestionali e di autonomia nell’arco dell’incarico; con il contratto è stabilita la durata e il termine dell’incarico; introduzione della cultura della valutazione e del merito con la possibilità di rimuovere i soli dirigenti che si sono dimostrati incapaci



Il sistema di garanzie per i dirigentiIl sistema di garanzie per i dirigentiIl sistema di garanzie previsto dalla riforma evita gli abusi e le

prevaricazioni del potere politico sulla dirigenza attraverso i seguenti strumenti:

• certezza dei criteri e pubblicità nell’affidamento degli incarichi

• indicatori di prestazione oggettivi e trasparenti

• previsione di organi di garanzia (Comitato di Garanti)

• revoca anticipata dell’incarico solo in presenza di una valutazione negativa dei risultati, previo il parere vincolantedel Comitato di Garanti

• valutazione complessiva dei risultati a conclusione del contratto; se la valutazione è positiva conferma nello stesso incarico o in uno equivalente

TRE FILONI DI ATTIVITA’

1. quello primario “Programmatorio strategico” nel cui ambito si esplica :

a) La funzione di collaborazione con gli organi di Governo

b) La funzione di traduzione degli indirizzi politico-amministrativi in progetti e programmi nei riguardi della struttura

c) La funzione di verifica, in rapporto sia con gli organi politici sia con quelli gestionali, dell’andamento e del risultato delle attività (c. d. controlli interni)



2. quello organizzatorio consistente nell’individuare gli strumenti e i moduli funzionali necessari a chi porta la responsabilità della direzione complessiva (che attiene anche al profilo organizzatorio) in rapporto alle attività da svolgere e agli obiettivi che i singoli Enti debbono realizzare


3. Quello, infine, gestionale operativo che implica, a prescindere dalla dimensione degli Enti, la conoscenza approfondita dei vari contenuti regolativi e amministrativi delle molteplici funzioni, servizi e attività dell’Ente (contrattualistica; sviluppo economico e organizzazione dei servizi pubblici; accordi associativi e loro concreta traduzione in figure organizzative e gestionali; pianificazione territoriale; organizzazione e gestione dei servizi del sociale; tecniche organizzative e gestionali nell’ottica della ottimizzazione dell’uso delle risorse in funzione competitività territoriale).


…ed ancora :

- il carattere trasversale dell’alta dirigenza

- l’esigenza di “internazionalizzazione del management”

- l’acquisizione di competenze “relazionali”

La Creatività ?!

Change management

. “Change” con sottotitolo “flessibilità e gestione del cambiamento”, è un percorso di riflessione, lavoro, sperimentazione individuale e di gruppo che ruota interamente attorno ad un tema cruciale per le aziende, istituzioni pubbliche e private, ma anche per ognuno di noi, continuamente al centro di piccoli o grandi cambiamenti



“io e il cambiamento” e “il cambiamento in relazione agli altri”.

“L’ascolto di sè ” e ” Il gusto del cambiamento”

“Le sfide del cambiamento” e “Le

competenze per il cambiamento”.

Allenare e sviluppare una dimensione di efficacia personale (self efficacy) per affrontare le sfide del cambiamento

Acquisire consapevolezza dei propri ostacoli, che frenano l’apertura al nuovo

Favorire una riflessione individuale e fra i colleghi sulle possibilità che possono scaturire dai cambiamenti vissuti inizialmente come ostacolo


Facilitare la percezione del “nuovo” come opportunità di crescita personale e professionale

Sviluppare la capacità di sapersi adattare creativamente all’imprevisto, al fine di affrontare con flessibilità il non ancora conosciuto ed accettarne il rischio

Fornire strumenti e stimoli metodologici per leggere i cambiamenti del contesto e divenirne, così, i registi


“Personal Change” Il manager/dirigente, attore e regista di cambiamento

organizzativo, difficilmente raggiunge risultati se non sa affrontare anche il suo cambiamento personale.

Comportamenti e competenze congeniali ad una fase della carriera, potrebbero essere insufficienti o controproducenti in una fase successiva.

Quanto più un manager ha avuto successo, tanto più difficile sarà che si metta in discussione, che si consideri una delle variabili. Le variabili sono sempre gli altri: tra questi : i colleghi, i collaboratori, i capi, etc…

Io no, io non sono una variabile !.


Gli ingredienti base del cambiamento personale sono tre.

1. La consapevolezza, ossia la capacità di riconoscere,

nell’attimo presente, i meccanismi attraverso i quali agiamo, pensiamo, ci emozioniamo. Riconoscere, distinguendo ciò che è funzionale da ciò che ha effetti negativi.

2. Poi, la motivazione al cambiamento ossia lasciare i comportamenti disfunzionali e rafforzare quelli efficaci. L’origine della motivazione personale può essere esterna, paura di non riuscire o desiderio di successo, o spirituale, come ricerca di senso e di valore.

3. Infine, una buona relazione con noi stessi. E’ difficile per chiunque lasciare la “comfort zone” e affrontare i disagi del cambiamento se non siamo noi i primi a rivolgere a noi stessi un atteggiamento, sollecito, di fiducia e di cura. Anche per noi che facciamo i manager/dirigenti.a cura di Fabio Crapitti 20


Sempre più persone utilizzano internet per interagire con la Pubblica Amministrazione

(Percentuale delle persone di età 16-74 anni)

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2002 2003 2004

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Internet è lo strumento principe utilizzato dalle imprese per interagire con la Pubblica Amministrazione

(Percentuale delle imprese aventi 10 o più dipendenti)

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For obtaining information For obtaining forms For returning filled in formsPer ottenere informazioni Per ottenere modulistica Per restituire modulistica compilata

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For obtaining information For obtaining forms For returning filled in formsPer ottenere informazioni Per ottenere modulistica Per restituire modulistica compilata


La trasparenza dei processi amministrativi e della regolazione varia ampiamente tra i paesi

Regulatory and Administrative Transparency 2003Countries ranked in increasing order of transparency, 0=Most transparent, 4 = Least transparent)

0

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Notes: This indicator is the indicator Regulatory and Administrative Opacity from the Product Market Regulation Indicators. For the purpose of the presentation, it has been presented in reverse order, with the transparent countries on the right side of the chart. This indicator is very much based on explicit policy settings and in no way reflects the enforcement of regulation. For some countries, enforcement may influence public perception of this aspect of the regulatory framework, beyond the values indicated in the chart. Source: Regulatory and Administrative opacity is a low level indicator of the Product Market Regulation Indicators, focused on administrative regulation and aggregating information on licences and permits and on communication and simplification of rules and procedures. For more detailed information see Conway, P., V. Janod, and G. Nicoletti (2005), "Product Market Regulation in OECD Countries, 1998 to 2003", OECD Economics Department Working Paper, No 419 . (www.olis.oecd.org/olis/2005doc.nsf/linkto/ECO-WKP(2005)6)

Trasparenza dei processi amministrativi e delle regolamentazioniI paesi sono elencati in ordine crescente di trasparenza, 0 = Max. trasparenza; 4 = Min. trasparenza

Regulatory and Administrative Transparency 2003Countries ranked in increasing order of transparency, 0=Most transparent, 4 = Least transparent)

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Notes: This indicator is the indicator Regulatory and Administrative Opacity from the Product Market Regulation Indicators. For the purpose of the presentation, it has been presented in reverse order, with the transparent countries on the right side of the chart. This indicator is very much based on explicit policy settings and in no way reflects the enforcement of regulation. For some countries, enforcement may influence public perception of this aspect of the regulatory framework, beyond the values indicated in the chart. Source: Regulatory and Administrative opacity is a low level indicator of the Product Market Regulation Indicators, focused on administrative regulation and aggregating information on licences and permits and on communication and simplification of rules and procedures. For more detailed information see Conway, P., V. Janod, and G. Nicoletti (2005), "Product Market Regulation in OECD Countries, 1998 to 2003", OECD Economics Department Working Paper, No 419 . (www.olis.oecd.org/olis/2005doc.nsf/linkto/ECO-WKP(2005)6)

Trasparenza dei processi amministrativi e delle regolamentazioniI paesi sono elencati in ordine crescente di trasparenza, 0 = Max. trasparenza; 4 = Min. trasparenza


Molti paesi OCSE rendono pubbliche le informazioni riguardanti le performance

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0%

As part of ministry-specific documents

As part of government-wide documents

In ministry-specificperformance reports

In government-wideperformance reports

Percentage of OECD Countries

In report complessivi sulla performance del

sistema PA

In report sulla performance di

specifici Ministeri

Come parte di altri documenti generali

sulla PA

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specifici Ministeri

Percentuale di paesi OCSE

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As part of ministry-specific documents

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In report complessivi sulla performance del

sistema PA

In report sulla performance di

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Come parte di altri documenti generali

sulla PA

Come parte di altri documenti generali su

specifici Ministeri

Percentuale di paesi OCSE


L’attenzione dei paesi OCSE alle performance vanta molti anni

Time of Initial Introduction of Performance Measures

40.7%

14.8%

7.4%

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More than 10 years ago 5-10 years ago 1-5 years ago Now in pilot phase

Periodo di prima introduzione di sistemi di misurazione delle performance

Più di 10 anni fa 5 – 10 anni fa 1 – 5 anni faAttualmente in fase di

sperimentazione

Time of Initial Introduction of Performance Measures

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More than 10 years ago 5-10 years ago 1-5 years ago Now in pilot phase

Periodo di prima introduzione di sistemi di misurazione delle performance

Più di 10 anni fa 5 – 10 anni fa 1 – 5 anni faAttualmente in fase di

sperimentazione


L’esternalizzazione di attività e servizi della PA centrale varia tra I paesi OCSE

Outsourcing of Central Government ServicesRelative Index: 0 = Lowest level of outsourcing; 1=Highest level of outsourcing

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Franc

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L’esternalizzazione di attività e servizi da parte della PA centrale0 = Bassi livelli di ricorso all’esternalizzazione; 1 = Alti livelli di ricorso all’esternalizzazione

Outsourcing of Central Government ServicesRelative Index: 0 = Lowest level of outsourcing; 1=Highest level of outsourcing

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L’esternalizzazione di attività e servizi da parte della PA centrale0 = Bassi livelli di ricorso all’esternalizzazione; 1 = Alti livelli di ricorso all’esternalizzazione


Riflessioni post-analisi su:“Change Management”

Gestione dei processi di cambiamento :

le inerzie organizzative possono rallentare e in

alcuni casi annullare i benefici attesi da un cambio di strategia.


• Saper governare il cambiamento è la chiave di successo in un contesto in continua evoluzione ed elevata incertezza.

• Capacità di anticipare, interpretare, comunicare, facilitare e governare il cambiamento nell’ambito di contesti organizzativi complessi.


• Saper gestire un team di lavoro attraverso l’esercizio di una leadership che promuove lo spirito di gruppo, l’affidabilità, la responsabilità e la capacità di valutare i risultati in rapporto agli obiettivi.

• Conoscere le tecniche di problem solving e le metodologie per la gestione dei processi decisionali.


• Saper programmare le proprie attività e quelle altrui in modo finalizzato al rispetto delle priorità e delle scadenze.

• Saper promuovere e favorire l’apprendimento e l’aggiornamento continuo delle conoscenze, per se stessi, per il proprio gruppo di lavoro e per il proprio Ente.


Dimensione “Change Management”

• Dimensione individuale (gestione delle resistenze, coinvolgimento e promozione di comportamenti innovativi).

• Dimensione organizzativa (analisi del contesto e della cultura organizzativa, comprensione delle leve di cambiamento culturale, leadership per il cambiamento).

• Dimensione manageriale (pianificazione, sponsorship e governo dei processi di cambiamento).


Leadership e

Performance


Obiettivi:

●Comprendere la differenza tra management e leadership e saper affrontare il passaggio da manager a leader

●Conoscere quando e come applicare un particolare stile di leadership: analizzare i processi affettivo-emozionali per poter interloquire in modo efficace

Leadership e Performance



Obiettivi:

● Comprendere il proprio personale stile di leadership

● Migliorare gli standard personali al fine di aumentare la capacità e l’attitudine ad una relazione positiva e di leadership

● Sperimentazione e valutazione dei risultati.



Obiettivo

Comprendere la differenza tra management e leadership e saper affrontare il passaggio da

manager a leader


Leadership e performance

Leader o Manager?



Manager deriva probabilmente dall'italiano "maneggiare",

cioè trattenere, trattare un cavallo.

Dal 1700 il significato si espande: è manager colui

che gestisce un'attività.

Etimologia Management



Leader e leadership derivano dal verbo inglese to lead = condurre.

Dall'inglese arcaico Laeden "colui che sta davanti"

o “colui che va per primo”.

Il leader è quindi colui che conduce

Etimologia Leadership



Caratteristiche personali

MANAGER LEADER✔ Logico e razionale✔ Approccio strutturato✔ Valutazione del rischio✔ Preferisce avere un

piano✔ Usa la negoziazione✔ Definisce la realtà in

base ai dati✔ Orientato al presente

✔ Intuitivo ed empatico✔ Approccio destrutturato ✔ Assunzione del rischio✔ Preferisce avere un

obiettivo✔ Usa la persuasione✔ Definisce la realtà in

base a se stesso✔ Orientato al futuro



Comportamento verso i collaboratori

MANAGER LEADER✔ Controllo✔ Orientamento ai risultati✔ Distacco✔ Nel processo

decisionale orientamento al “come”

✔ Usa la negoziazione✔ Gestisce la complessità

✔ Visione e condivisione✔ Orientamento agli

obiettivi e alle relazioni ✔ Coinvolgimento✔ Nel processo

decisionale orientamento al “cosa”

✔ Usa la persuasione✔ Affronta il cambiamento



Comportamento organizzativo

MANAGER LEADER✔ Fedele alla cultura

aziendale✔ Risultati a breve

termine✔ Predilige gli aspetti

tangibili✔ Riduzionismo✔ Strategie consolidate

✔ Crea la cultura aziendale✔ Risultati a lungo termine ✔ Predilige gli aspetti

intangibili✔ Olismo✔ Nuove strategie



Leadership è il comportamento finalizzato ad attivare,impegnare e

soddisfare le motivazioni dei collaboratori (in un ambiente

caratterizzato dal conflitto, dalla competizione e dal cambiamento), inducendoli ad adottare modalità

d'azione finalizzate al conseguimento di una visione condivisa.



Leadership: Intelletto ed emozione

Amigdala- Sistema Limbico(sede delle emozioni)

Corteccia Prefrontale(sede della razionalità)



Obiettivo

Conoscere quando e come applicare un particolare stile di leadership: analizzare i

processi affettivo-emozionali, per poter interloquire in modo efficace



Stile visionario

Stile coach

Stile affiliativo

Stile democratico

Stile "battistrada"

Stile autoritario

Stili di leadership



LEADERSHIP RISONANTE

La risonanza, l'essere in sintonia amplifica e prolunga l'impatto emozionale di un leader



Leader visionario



Stile• Fà tendere tutti i membri del gruppo

verso un obiettivo ideale condiviso. • Dà un orientamento positivo alla

dimensione emotiva • Identifica l'obiettivo da raggiungere,

pur non indicando il percorso preciso da seguire.

• Lascia gli individui liberi di manifestare la propria creatività

• Crea un'atmosfera di forte coinvolgimento ed appartenenza.

• I collaboratori si sentono in sintonia con obiettivi e modalità e lavorano volentieri.



Caratteristiche

• leadership ispiratrice, ovvero la capacità di ispirare gli altri

• la fiducia in se stesso• la consapevolezza di sé • empatia • la sincerità o trasparenza• capacità di condivisione della

conoscenza e delle informazioni

OK:Situazioni di crisi in cui l'azienda si trova in difficoltà o sull'orlo di un grande cambiamento, anche nel caso ci fosse bisogno di un rinnovamento.

Criticità: Un leader visionario potrebbe diventare prepotente, rovinando così lo spirito egualitario del team e compromettendo il raggiungimento degli obiettivi.



Leader coach



Stile

• Aiuta gli individui a riconoscere le doti ed i limiti, mettendoli in relazione con aspirazioni personali e professionali.

• Il rapporto che si crea tra leader e collaboratori si basa sulla fiducia

• Crea intesa, mentre i ruoli di entrambi sono chiari e condivisi.

• Condivide con i propri collaboratori aspetti privati come i sogni, le aspirazioni e gli obbiettivi

• Si impegna a conoscere anche in modo approfondito le persone che appartengono al gruppo di lavoro.



Caratteristiche

✔ Orientamento allo sviluppo delle potenzialità altrui.

✔ Un autentico interesse nei confronti dei propri collaboratori

✔ Consapevolezza delle proprie emozioni ✔ Empatia

Ok: Se le persone con cui si ha a che fare sono orientate al miglioramento professionale e dotate di un buon spirito di iniziativa e autonomia

Criticità: Uno stile coach improvvisato può sembrare un tentativo di controllare anche gli aspetti extraprofessionali della vita del dipendente



Leader affiliativo



Stile

• Tende a dare una grande importanza alle persone e ai loro sentimenti.

• Meno attenzione ai risultati ottenuti • Atmosfera di aperta condivisione di

sentimenti ed emozioni. • Crea un clima molto positivo che porta

comunque ad ottimi risultati.• Crea un legame molto forte basato

sulla lealtà e stimola la coesione.• Rafforza la comunicazione.



Caratteristiche

• Possiede competenze di tipo collaborativo.

• Coltiva i rapporti personali • Maggiore attenzione alle esigenze di

tipo emozionale dei propri collaboratori.• Empatia • Capacità di risolvere i conflitti nel

momento in cui nuovi individui entrano a far parte del gruppo di lavoro.

Ok: Molto utile quando si tratta di motivare, mantenere alto il morale dei collaboratori anche nei momenti di stress o quando i compiti da svolgere sono prosaici o ripetitivi

Criticità: L'uso esclusivo della leadership affiliativa può essere pericoloso poichè i collaboratori in certi casi non ricevono sufficienti feedback sulle loro prestazioni



Leader democratico



Stile

• Aiuta gli individui a riconoscere le doti ed i limiti, mettendoli in relazione con aspirazioni personali e professionali.

• Il rapporto che si crea tra leader e collaboratori si basa sulla fiducia

• Crea intesa, mentre i ruoli di entrambi sono chiari e condivisi.

• Condivide con i propri collaboratori aspetti privati come i sogni, le aspirazioni e gli obbiettivi

• Si impegna a conoscere anche in modo approfondito le persone che appartengono al gruppo di lavoro.



Caratteristiche

✔ collaborazione (e, naturalmente, la capacità di lavorare in gruppo),

✔ influenza ✔ la gestione dei conflitti.✔ ha eccellenti capacità di ascolto.

Ok: quando il leader ha bisogno di spunti,nuove idee, soluzioni, così raccoglie spunti dai propri collaboratori più capaci

Criticità: se le decisioni da prendere sono urgenti e determinanti non è possibile creare un largo consenso attraverso riunioni e task force.



LEADERSHIP DISSONANTEGli stili "battistrada" e autoritario, se usati in maniera sconsiderata, possono facilmente generare dissonanza e quindi avere un effetto negativo sul clima del gruppo.

Questo non significa che non vadano utilizzati, ma che piuttosto siano utilizzati con attenzione e cautela al fine di sfruttarne il forte impatto in modo positivo.



Leader “battistrada”



Stile

➢ Il leader "battistrada" è un esempio, per il team, di competenza e tenacia e pretende lo stesso atteggiamento da suoi collaboratori. Si sforza di essere il più bravo sia per quanto riguarda la qualità del lavoro, sia per ciò che riguarda la velocità di esecuzione.

➢ Pretende moltissimo dai propri collaboratori e si accorge subito se qualcuno ha dei risultati poco soddisfacenti.



CriticitàOK• I leader "battistrada" sono

totalmente focalizzati sui propri obiettivi che dedicano poche attenzioni ai collaboratori che non sono accompagnati nello svolgimento delle attività: questo per i collaboratori può significare o una pressione troppo forte da sostenere o la sensazione che il leader riponga poca fiducia in loro.

• E' uno stile da gestire con estrema intelligenza e da dosare con buon senso nell'uso, perchè il rischio è quello di creare una grande ansia nel gruppo, facendone precipitare il morale e bloccandone anche il desiderio di innovazione.

✔ Funziona nel momento in cui è necessario motivare il gruppo in prossimità di una scadenza e quando si ha a che fare con collaboratori determinati, molto competenti, motivati ed autonomi.

✔ Questo approccio viene sostenuto dall'utilizzo della leadership visionaria e affiliativa.

✔ La motivazione al risultato deve essere affiancata dall'empatia, per "sentire" il clima del gruppo, dalla consapevolezza di sè, per comprendere i propri fallimenti.



Leader autoritario



Stile

• I leader autoritari partono dal presupposto i loro collaboratori devono eseguire gli ordini e non fare domande o esigere spiegazioni.

• Si focalizzano molto sugli errori dei propri collaboratori e meno sugli aspetti positivi del lavoro, attuando un controllo ferreo sulle attività che affidano.



CriticitàOK• Tendenzialmente

l'approccio autoritario è il meno efficace in quanto il morale del team viene rovinato da questo atteggiamento intimidatorio e poco valorizzante. La motivazione, quindi, non è supportata in alcun modo.

• Questo stile di leadership può essere utile in un momento di cambiamento, quando si tratta di distruggere qualche abitudine negativa o una situazione di emergenza

• Una buona consapevolezza di sè, la capacità di gestire le proprie emozioni e l'empatia sono certamente d'aiuto nel momento in cui si decide di utilizzare questo stile di leadership.



Obiettivo

Comprendere il proprio personale stile di leadership



Per imparare ad essere un leader, è importante conoscere il proprio stile di leadership prevalente.

Compilate il seguente test indicando quali atteggiamenti vi sono propri.

Nella slide successiva scoprirete a quale stile di leadership siete più affini.



✔ __ha la capacità di capire i sentimenti i bisogni, i sentimenti e le prospettive degli altri.

✔ __è aperto alla condivisione delle proprie emozioni

✔ __ crea armonia✔ __sa gestire le diverse

personalità✔ __presta attenzione alle

esigenze emotive dei propri collaboratori

✔ __effettua un controllo molto forte sulle situazioni

✔ __ha autorità✔ __dà ordini e pretende che gli

altri li eseguano senza spiegarne le motivazioni

✔ __ loda raramente✔ __dà maggior rilevanza agli

errori, piuttosto che valorizzare i buoni risultati

✔ __esplora i sogni e le speranze dei suoi collaboratori

✔ __crea rapporti e fiducia✔ __è bravo a delegare e a dare

ai propri collaboratori compiti importanti e ambiziosi.

✔ __incoraggia lo staff a porsi obbiettivi di miglioramento a lungo termine.

✔ __aiuta le persone a scoprire punti forti e debolezze

✔ __è disponibile ad avere input da tutti i membri del gruppo.

✔ __ascolta i dubbi degli altri✔ __ha buona capacità di

gestione dei conflitti✔ __è collaborativo✔ __ha ottime capacità di ascolto

✔ __ cerca di fare le cose sempre meglio e più velocemente

✔ __è esempio di eccellenza e dedizione al lavoro

✔ __ chiede molto ai propri collaboratori

✔ __è focalizzato sugli obiettivi__si aspetta che le persone sappiano sempre cosa devono fare

✔ __condivide le informazioni e la conoscenza cosicchè le persone siano in grado di prendere le decisioni migliori.

✔ __ indica al gruppo l'obbiettivo, ma non come raggiungerlo.

✔ __fà in modo che le persone siano entusiaste nel lavoro.

✔ __aiuta le persone a capire come le loro attività si collochino nei processi aziendale



✔ __ha la capacità di capire i sentimenti i bisogni, i sentimenti e le prospettive degli altri.

✔ __è aperto alla condivisione delle proprie emozioni

✔ __ crea armonia✔ __sa gestire le diverse

personalità✔ __presta attenzione alle

esigenze emotive dei propri collaboratori

✔ __effettua un controllo molto forte sulle situazioni

✔ __ha autorità✔ __dà ordini e pretende che gli

altri li eseguano senza spiegarne le motivazioni

✔ __ loda raramente✔ __dà maggior rilevanza agli

errori, piuttosto che valorizzare i buoni risultati

✔ __esplora i sogni e le speranze dei suoi collaboratori

✔ __crea rapporti e fiducia✔ __è bravo a delegare e a dare

ai propri collaboratori compiti importanti e ambiziosi.

✔ __incoraggia lo staff a porsi obbiettivi di miglioramento a lungo termine.

✔ __aiuta le persone a scoprire punti forti e debolezze

✔ __è disponibile ad avere input da tutti i membri del gruppo.

✔ __ascolta i dubbi degli altri✔ __ha buona capacità di

gestione dei conflitti✔ __è collaborativo✔ __ha ottime capacità di ascolto

✔ __ cerca di fare le cose sempre meglio e più velocemente

✔ __è esempio di eccellenza e dedizione al lavoro

✔ __ chiede molto ai propri collaboratori

✔ __è focalizzato sugli obiettivi__si aspetta che le persone sappiano sempre cosa devono fare

✔ __condivide le informazioni e la conoscenza cosicchè le persone siano in grado di prendere le decisioni migliori.

✔ __ indica al gruppo l'obbiettivo, ma non come raggiungerlo.

✔ __fà in modo che le persone siano entusiaste nel lavoro.

✔ __aiuta le persone a capire come le loro attività si collochino nei processi aziendale

Leader affiliativo Leader autoritario Leader coach

Leader democratico Leader“battistrada” Leader visionario



Obiettivo

Migliorare gli standard personali al fine di aumentare la capacità e l’attitudine ad una

relazione positiva e di leadership

A cura di Fabio Crapitti1 Change Management (per la nuova classe dirigente locale) Regione Siciliana...

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