(a) a Logística Como Ferramenta Competitiva Para a Melhoria Do Desempenho Produtivo Da Clicheria...

PINTO, Sirleni Martins; FERREIRA, Patrícia de Oliveira. A logística como ferramenta competitiva para a melhoria do desempenho produtivo da clicheria Blumenau. Revista Interdisciplinar Científica Aplicada, Blumenau, v.1, n.2, p.01-11, Sem I. 2007 Edição Temática TCC’s - I ISSN 1980-7031

A LOGÍSTICA COMO FERRAMENTA COMPETITIVA PARA A MELH ORIA DO DESEMPENHO PRODUTIVO DA CLICHERIA BLUMENAU

Sirleni Martins Pinto1

Patrícia de Oliveira Ferreira, M.Sc2

RESUMO

As constantes inovações resultantes da demanda e da atualização tecnológica acarretam adaptações que sugerem uma gestão interfuncional, onde os fluxos de informação, recursos e pessoas sejam orquestrados de maneira sincronizada. Essa situação espelha-se com a técnica sugerida pela logística. O estudo de caso realizado procurou observar a atual situação de uma clicheria especializada em flexografia, analisando seu atual procedimento, mapeando-o e sugerindo melhorias que poderão contribuir para o gerenciamento logístico e assim oferecer a logística do serviço ao cliente, um diferencial competitivo. Palavras-chave: Logística. Serviço ao Cliente. Tempo. Gerenciamento de Fluxo. Clicheria Blumenau. 1 Introdução

Atualmente, as condições estruturais físicas da Clicheria Blumenau não

suportam a demanda que está por vir a partir da aquisição dos novos equipamentos, mas

existe um projeto para a construção de uma nova sede, porém sem flexibilidade para a

adequação futura ao remodelamento logístico necessário em função dessas novas

tecnologias e suas conseqüências de armazenamento.

A demanda está aumentando velozmente, e em conseqüência disso o próprio

processo produtivo necessitará de reformulação para otimizar o fluxo de trabalho e

eliminar gargalos que estão surgindo em função desse crescimento que vem se

desenvolvendo de forma desordenada.

Essa situação está se refletindo na satisfação do cliente, que está cobrando uma

atitude nos procedimentos e manuseios dos produtos bem como na qualidade final da

prestação do serviço. Por isso, o foco desta pesquisa é voltado principalmente para

dentro da empresa, para a otimização operacional e assim, procurar soluções sistêmicas

criativas.

1 Graduanda em Administração pelo Instituto Blumenauense de Ensino Superior – IBES. ([email protected]) 2 Professora Orientadora. Mestre em Engenharia de Produção.


Este artigo procura verificar como o entendimento da logística interna poderá

dar sustentação do crescimento produtivo da Clicheria Blumenau, e tem como objetivo

demonstrar a logística como uma ferramenta competitiva através do Supply Chain

Management.

2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS OU SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT

O gerenciamento da cadeia de suprimentos é bem diferente dos controles

clássicos de materiais e de fabricação.

A cadeia de suprimentos deve ser vista como uma entidade única e não com

responsabilidades fracionadas para áreas funcionais, como compras, fabricação,

distribuição e vendas. Ela deriva da requisição de suprimento, que tem um objetivo

compartilhado por praticamente todas as funções da cadeia e tem significado estratégico

devido ao seu impacto sobre os custos totais e participação de mercado. O

gerenciamento da cadeia de suprimentos é a chave de integração do sistema e ainda

fornece uma perspectiva diferente sobre os estoques, que devem ser vistos como

mecanismo de balanceamento e não como primeiro recurso. É dessa integração que

surgiu o Supply Chain, um moderno conceito da logística integrada que permite o

sincronismo das diversas áreas e departamentos.

Com essas características e com os desafios do ambiente empresarial, a

importância da abordagem do gerenciamento da cadeia de suprimentos só poderá ser

adotada com a percepção da sua significância pela alta gerência. Significado este que

trata dos desbalanceamentos residuais através de uma estratégia de sistemas integrados

que reduz o nível de vulnerabilidade do negócio. Pois, é a alta gerência que poderá

assegurar que os objetivos conflitantes funcionais ao longo da cadeia sejam

reconciliados e balanceados. (CHRISTOPHER, 2002).

A abstração do gerenciamento da cadeia de suprimento foi precedida no período

entre 1980 e 2000 quando houve grandes transformações nos conceitos gerenciais,

principalmente na função de operações, que os conceitos de qualidade total e produção

enxuta trouxeram um conjunto de técnicas e procedimentos como o Just In Time (JIT),

Kanban e engenharia simultânea. Amplamente adotadas em vários países


industrializados, estas técnicas contribuíram para o desenvolvimento da qualidade e

produtividade3.

Neste turbilhão de mudanças, dois conceitos surgiram e vêm empolgando as

organizações produtivas: a logística integrada e o Supply Chain Management.

A logística integrada despontou na década de 80 e evoluiu rapidamente nos anos

seguintes, teve como impulso principal, a revolução da tecnologia de informação e pelas

crescentes exigências de desempenho de serviços de distribuição, que por sua vez é

conseqüência principal dos movimentos da produção enxuta e do JIT.

Mesmo em evolução, o conceito de logística está bem consolidado nas

organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto em nível conceitual

quanto em aplicação.

De acordo com Bowersox e Closs (2001), uma empresa só tem que vender se for

capaz de atender as exigências de prazos e lugar, e para chegar á excelência, todo

trabalho funcional deve ser executado de maneira integrada.

As atividades logísticas têm natureza funcional, pois envolve várias funções

combinadas, como estabelecer a localização das instalações, compartilhar informações

obtidas, providenciar transporte, posicionar estoques, etc.

As atividades da logística integrada se subdividem em três níveis4:

� Atividades estratégicas: Estas atividades estão relacionadas às decisões e á

gestão estratégica da própria empresa. Neste nível, a função logística é participar

das decisões sobre serviços, investimentos, alocação de recursos, produtos,

mercados, alianças, etc;

� Atividades táticas: Já estas atividades têm relação ao desdobramento das

metas estratégicas e ao planejamento do sistema logístico. Compreende decisões

sobre fornecedores, sistemas de controle de produção, rede de distribuição, sub-

contratação de serviços etc;

� Atividades operacionais: Relacionam-se à gestão diária da rede logística.

Estas atividades envolvem a manutenção e a melhoria do sistema, solução de

problemas etc.

3 Expressão de Paulo Fernado Fleury, discutida em Supply Chain Management: Conceitos, Oportunidades e Desafios da Implementação. 4 Expressões de Thomaz Wood Jr e Paulo Knörich Zuffo, discutida em Supply Chain.


O Supply Chain começou a se desenvolver apenas no início dos anos 90. Em

nível internacional, poucas empresas já conseguiram implementá-lo com sucesso. Em

nível acadêmico, o conceito ainda pode ser considerado em construção.

Existem alguns profissionais que consideram o SCM apenas como uma simples

extensão do conceito de logística integrada, uma ampliação da atividade logística para

além das fronteiras organizacionais.

Contrapondo esta visão restrita, há uma crescente percepção de que o conceito

de Supply Chain é mais do que uma simples extensão da logística integrada, que inclui

um conjunto de processo de negócios que, em muito, ultrapassa as atividades

diretamente relacionadas à logística integrada5.

Ching (2001) explica Supply Chain como todo esforço envolvido nos diferentes

processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produto e serviço para

o consumidor final. Para ele, a gestão do Supply Chain é uma maneira integrada de

planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde os

fornecedores até o cliente final, administrando as relações na cadeia logística de forma

cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos.

Para Martins (2003) Supply Chain é o uso de tecnologias avançadas, entre elas

gerenciamento de informação e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma

complexa rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e serviços para a

satisfação do cliente.

Segundo Coronado (2001), existe uma crescente percepção de que o SCM é

muito mais do que uma simples extensão da logística integrada, porque inclui um

conjunto de processos de negócios que ultrapassa as atividades diretamente ligadas á

logística. Por exemplo, compras e desenvolvimento com fornecedores são atividades

que extrapolam funções tradicionais da logística, e são críticas para a implementação do

SCM.

O conceito de Supply Chain Management é melhor compreendido, após o

entendimento do conceito do canal de distribuição, que consiste como o conjunto de

unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e externos, que executam as

funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de uma determinada

empresa. Um ambiente competitivo com pouca coordenação gera aumento dos custos

5 Expressão de Paulo Fernado Fleury, discutida em Supply Chain Management: Conceitos, Oportunidades e Desafios da Implementação.


operacionais nos canais de distribuição. Daí a necessidade de sincronização através de

um processo de cooperação e troca de informação, através dos recursos da informática

combinados com a revolução nas telecomunicações, que cria condições ideais para se

implementar processos eficientes. Este esforço de coordenação de canais de distribuição

através da integração de processos que interligam seus diversos participantes é

denominado de Supply Chain Management6.

A ineficiência sistêmica da cadeia de suprimentos penaliza o produto e sua

qualidade diante do consumidor final. Isto chama a atenção para as perdas relacionadas

a retrabalhos e refugos na produção. Mas olhando para a cadeia como um todo, percebe-

se que não basta buscar apenas a excelência operacional. Todas as interfaces

departamentais e todos os estágios da cadeia devem buscar a mesma eficiência.

Existe uma corrida em andamento para a integração da cadeia logística. Fica

evidente a importância de estender as fronteiras para incluir fornecedores e clientes.

Para obter sucesso na prática do Supply Chain, as áreas de suprimento, pesquisa e

desenvolvimento devem trabalhar na integração do elo com os fornecedores. Assim, os

produtos fluem em direção ao consumidor final e as informações correm em direção

oposta, saem do consumidor e vão até as fontes supridoras. (CHING, 2001).

Para colocar em prática o SCM é necessária uma cadeia de suprimento com um

canal de informação que conecte todos os participantes. Coronado (2001) propõe

inicialmente uma montagem de equipes onde se trabalha uma interligação entre os

participantes externos da cadeia de suprimento (fornecedores, prestadores de serviços,

parceiros e clientes). Quando o cliente efetiva a compra, todas as informações devem

estar disponíveis e devem ser imediatamente compartilhada com os demais participantes

da cadeia. Acrescenta que imprimir visibilidade às informações do ponto de venda, em

tempo real, impulsiona todos atores da cadeia de suprimento a gerenciar a verdadeira

demanda de forma mais precisa.

O Supply Chain Management pode então ser entendido como uma metodologia

desenvolvida para alinhar de forma sincronizada todas as atividades da produção,

visando a redução de custos, minimização de ciclos e maximização do valor percebido

pelo cliente através do rompimento de barreiras entre departamentos e áreas. Esta

metodologia envolve parcerias com fornecedores, sincronização da produção, redução

6 Expressão de Paulo Fernado Fleury, discutida em Supply Chain Management: Conceitos, Oportunidades e Desafios da Implementação.


de estoques em toda a cadeia, revisão do sistema de distribuição, melhoria no sistema de

informação, melhoria da previsão de vendas, cooperação entre membros, redução dos

riscos individuais, etc. Todas estas características melhoram a eficiência do processo

logístico e elimina perdas e esforços desnecessários. Fica evidente que sua

implementação exige mudanças significativas nos procedimentos internos e externos.

Além de gerenciar a cadeia de forma eficaz, o Supply Chain, também focaliza a

satisfação do cliente, por isso, formula e implementa estratégias baseadas na retenção de

clientes atuais e obtenção de novos.

A solução de Supply Chain transforma a rede de fornecedores e clientes em uma

cadeia inteligente de logística baseada no compartilhamento de informações, recursos e

objetivos.

Trata-se de uma pesquisa de abordagem qualitativa, com característica

exploratória e descritiva. (PINHEIRO, 2004). O procedimento de investigação teve

caráter de estudo de caso e utilizou-se de observação pessoal. (MALHOTRA, 2001). A

análise e interpretação de dados foram de caráter pessoal, e teve como base a revisão

bibliográfica e o roteiro utilizado na coleta de dados, com uma transcrição dos

comentários coletados e agrupamento de respostas por tópicos, visando similaridades e

comparações para então gerar um relatório final. (PINHEIRO, 2004)

RESULTADOS E ANÁLISE

A empresa pesquisada encontra-se em plena dilatação produtiva, gerando um

aumento médio anual de 17% nas receitas nos últimos 5 anos. Isso se dá devido ao forte

investimento em tecnologias e desenvolvimento técnico especializado em policromia.

Esse crescimento atraiu a atenção gerencial para a necessidade de suporte de

equipamentos e máquinas, que numa situação de aumento produtivo é a mais acertada.

Porém, examinando a execução do processo produtivo, verificou-se que o entendimento

da cadeia de serviços e de seu funcionamento não é bem compreendido por todos os

colaboradores, e isso refletiu diretamente na qualificação do serviço logístico.

Percebeu-se que cada setor compreende bem a própria atividade, porém

constatou-se um dado curioso: no próprio setor, alguns procedimentos para a mesma

tarefa são praticados de maneira diferente entre os operadores. Ou seja, não há um

padrão de procedimentos. A partir desta constatação, iniciou-se um mapeamento do


processo para que a continuação desta pesquisa fosse possível. Nesta questão, o trabalho

de padronização de processos deverá ser continuado.

Neste ambiente também foram identificadas algumas dificuldades de transição

de informações na interface das etapas. Essas informações se perdiam ou eram mal

compreendidas, e isso comprometia a qualidade final do serviço. Também foram

encontradas deficiências no gerenciamento de estoques Parte desta problemática está

relacionada ao uso do sistema de informação.

O sistema de informação, ClichePro7, dispõe de mecanismos que permitem a

alimentação correta dos dados, pois sua estrutura está baseada no fluxo de trabalho, e

cada pedido pode ser verificado em qualquer tempo, com todas as informações técnicas,

de execução e de posicionamento ou etapa de produção. O fato de usar corretamente

esta ferramenta permite que as informações não se percam e que o andamento de cada

pedido seja monitorado e consultado em tempo real. Futuramente, o próprio cliente

poderá consultar seu pedido através da extranet.

O problema de falta de material se dá pelo método de gerenciamento de estoque.

O sistema de informação (ClichePro) poderá ser a ferramenta que está faltando para que

este gerenciamento funcione no modo kanban. O critério de estoque mínimo deverá ser

praticamente personalizado. Para cada cliente que faz industrialização, o estoque

mínimo deverá ser baseado no seu comportamento conforme histórico de consumo e de

compra de matéria-prima junto ao fornecedor. Pois o período entre a solicitação ao setor

de compras e a entrega no estabelecimento da Clicheria precisará estar de acordo com o

tempo médio de consumo deste saldo mínimo.

Após o estudo realizado sobre a disponibilidade de materiais e seu

gerenciamento, a pesquisa se voltou exclusivamente á operação em si. Foram mapeadas

cada etapa (conforme Apêndice) e suas particularidades e a partir disso, várias sugestões

de melhoria e otimização foram surgindo, em alguns casos, foi possível iniciar a

aplicação dessas melhorias. Nesta fase da pesquisa (procedimento operacional), o

colaborador Lorival Theiss Filho contribuiu ricamente com seu conhecimento adquirido

ao longo de suas visitações a clientes e fornecedores.

Foi também com a colaboração de pessoas que conhecem bem o processo dentro

e fora da Clicheria que algumas sugestões foram elaboradas. Estas sugestões partiram

7 Sistema de Informação projetado e desenvolvido pela Clicheria Blumenau para substituir o anterior em Access, que não oferecia integração entre os setores e também não garantia a integridade das informações registradas. O ClichePro foi implantado em agosto de 2005.


das necessidades de clientes, da própria clicheria e de modelos utilizados pela

concorrência.

Na etapa de “Elaboração do Pedido”, foram encontrados gargalos no período

entre entrada do pedido e saída para a Editoração Gráfica, onde um mesmo operador

efetua todas as atividades de elaboração do pedido enquanto novos pedidos vão

chegando, nestes momentos algumas informações se perdiam ou ficavam mal

esclarecidas. Sugeriu-se então, que as atividades fossem divididas entre os operadores.

Na aplicação dessa mudança foi detectado desequilíbrio no tempo de execução dos

trabalhos, sendo necessária a revisão da solução proposta.

Já na etapa de “Pré-Impressão” aplicou-se um nivelamento de conhecimento

entre operadores da Editoração e Conferência, onde um aprendeu a fazer o trabalho do

outro. Como resultado, obteve-se maior rendimento no processo no que se trata de

tempo e margem de erro.

Analisando essas duas etapas, percebe-se que enquanto uma propõe divisão entre

tarefas e operadores, a outra sugere exatamente o contrário: nivelamento. Como

resultado, a etapa que se dividiu causou um desequilíbrio na execução dos trabalhos e a

que se uniu gerou cooperação e otimização do processo.

Na “Gravação”, verificou-se que a operação de conversão dos arquivos para a

linguagem da gravadora poderia ser efetuada pela “Pré-Impressão” no momento do

fechamento dos arquivos, evitando assim quaisquer tipo de dano aos arquivos bem

como otimização do tempo durante a gravação.

No acabamento dos clichês gravados, a verificação da qualidade antes a olho nu

foi substituída pela eletrônica, que registra e emite relatório da inspeção.

O gerenciamento do fluxo também foi analisado. Verificou-se que não existe um

critério formalizado para a distribuição e priorização dos trabalhos em fluxo, a

alimentação da lista de trabalho do dia é feita pelo setor do Atendimento e pela

Coordenação do setor de Pré-Impressão determinando a data da expedição. Esse critério

poderá estar definido a partir de uma regra previamente estabelecida dentro do

ClichePro. Para isso, propõe-se que o tempo de execução de cada trabalho se dê a partir

do seu nível de dificuldade e complexidade como também o nível de prioridade.

Para cada nível, criar uma medida de tempo para todas as etapas. Na etapa

Atendimento deve-se levar em conta o desenvolvimento do trabalho (reestruturação da


arte, cromo, layout) troca de arquivo com o cliente e a sua aprovação, como também o

prazo prometido/negociado com o cliente.

Na etapa Pré-Impressão, considera-se a necessidade de se fazer o tratamento de

imagem, fechamento de arquivo (esse tempo pode aumentar de acordo com os efeitos,

ex: Coca Cola).

Na CTP, medir o tempo médio de gravação.

No Acabamento, o tempo da lavadora, forno e expositora.

No Controle de Qualidade, ainda não é possível porque falta a aquisição de um

equipamento (microscópio).

Na Expedição, verificar os horários das transportadoras para cada região e

previsão de entrega.

Tendo todas essas medidas, o ClichePro calculará em quanto tempo esse

trabalho estará pronto e entregue. Através dessa idéia será possível a criação de uma

lista automática que determinará as prioridades. Daí então, fica a critério da

coordenação da produção escolher os operadores de editoração/tratamento de acordo

com a habilidade de cada um.

O Cliente poderá consultar seu pedido em qualquer tempo com o máximo de

informação possível. Seja com dados internos ou externos

CONCLUSÃO

Esta pesquisa não se expira aqui. Espera-se que este trabalho seja continuado e

novos estudos sejam desenvolvidos, pois há muito a ser explorado neste campo. A

empresa pesquisada encontra-se com uma estrutura limitada para expansão de

equipamentos e pessoas, mas está aberta a propostas de melhoria que contribua para que

seu plano de Expansão Remota seja exeqüível.

O problema de pesquisa, “como o entendimento da logística interna poderá dar

sustentação ao crescimento produtivo da Clicheria Blumenau?” é respondido de maneira

satisfatória com os resultados verificados que apontam a possibilidade de otimizar o

processo produtivo de uma maneira flexível, gerenciável e sincronizada que permita que

o desenvolvimento de um pedido seja consultado e alimentado em qualquer tempo pelos

operadores da Clicheria Blumenau, pelos seus fornecedores, clientes e prestadores de


serviços com o máximo de informações possíveis, mas para isso, as deficiências devem

ser trabalhadas e transformadas em estratégias de integração de fluxo.

A hipótese levantada de que o desenvolvimento desordenado é a causa do

atendimento inadequado ficou evidente quando percebeu-se falhas no gerenciamento de

estoques e gargalos no processo, comprometendo assim o desempenho do fluxo. A

partir desse estudo, a empresa poderá utilizar-se das técnicas logísticas recomendadas

pelos autores consultados na revisão bibliográfica, como o Supply Chain, a Tecnologia

e Sistema de Informação e Benchmarking, e da projeção de cenários utilizando estas

técnicas conforme objetivados e simulados pela pesquisa para orquestrar essa

engrenagem de informações, materiais e pessoas físicas e jurídicas.

Para isso se tornar possível, esse estudo propõe que seja feito um trabalho de

continuidade, com competência técnica especializada na gestão de custos para poder

mensurar a performance dos resultados do “antes e depois”, também nos recursos

humanos, exercícios que objetive a assimilação de que todos os colaboradores estão

prestando serviço para alguém, e esse alguém é o cliente, seja ele interno ou externo.

Aqui, acredita-se que o nivelamento do conhecimento técnico, o encadeamento lógico

do sistema e a padronização dos procedimentos servirão de base para que o nível de

serviço desejado com o gerenciamento logístico seja elevado a ponto de ser percebido

pelo cliente, e este nível poderá ser o diferencial que a Clicheria Blumenau está

procurando.

Dessa maneira, julga-se que haverá suporte para sustentar o crescimento

produtivo da Clicheria Blumenau, além de servir, futuramente, de base para processo de

normatização com selos internacionais.

REFERÊNCIAS BOWERSOX, Donald J CLOSS, Davis J. Logística Empresarial: O Processo de Integração da Cadeia de Suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2001.


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