9782297040525.pdf

L’entreprise Belle Pomme commercialise du jus de pomme. Ce sont les meilleures pommesde la région, grâce au partenariat avec un producteur exclusif, Henri Pépin, qui produit despommes d’une qualité exceptionnelle. Henri Pépin garantit l’ensemble de sa production àBelle Pomme, en contrepartie d’un prix de vente fixe élevé. Récemment, Belle Pomme aproposé à Henri Pépin, qui va bientôt partir à la retraite, de lui racheter son exploitationet de l’employer pour qu’il puisse transmettre son savoir-faire. Henri Pépin a accepté.Compte tenu de la haute qualité perçue de ses produits, Belle Pomme envisage de lescommercialiser prochainement aux États-Unis et même jusqu’au Japon. Même si sa part demarché, de 13 %, est encore loin de celle de Pomme industrielle, le leader du marché avec22 % de PDM, l’entreprise espère que cette stratégie contribuera à calmer les ardeurs dece concurrent belliqueux.

Pomme industrielle s’intéresse cependant peu à ce concurrent qu’elle juge, dédaigneuse-ment, « régional ». L’entreprise se considère comme le maître du marché. Son usine derniercri lui permet de produire de grandes quantités, sa production étant dix fois plus impor-tante que celle de Belle Pomme. Elle dispose d’importants moyens marketing qu’elle utilisepour convaincre de nouveaux consommateurs d’acheter ses produits. Pomme industriellen’aime pas les non-consommateurs et veut donc les convertir aux bienfaits, supposés, de sesproduits. Pour les récalcitrants, la stratégie est toute trouvée : elle a lancé une nouvelle gammede produits plus sucrés et moins acides, censés toucher une nouvelle clientèle. Mais Pommeindustrielle ne veut pas dépendre de consommateurs volatils. Elle s’est donc lancée dans laproduction et la vente de filets de pêche, qui sont livrés aux clients par camions entiers (ellea d’ailleurs racheté un transporteur pour ce faire).

Les décisions stratégiques en marketing

THÈME 2

EXERCICE 4 Typologie de stratégies

02-(13-30)-ok:Zoom's Exercices de Fiscalité française 2008 avec corrigés 18/07/14 12:50 Page21

•G ZOOM’S – EXERCICES DE MARKETING22

Enfin, deux autres acteurs méritent d’être cités :

– Bio Pomme est le producteur de pommes issues de l’agriculture biologique. Sa part demarché est confidentielle mais ses clients fidèles. Elle propose aussi depuis peu des poireset, en saison, des pêches et des abricots. Elle va aussi lancer l’an prochain une nouvellevariété de pommes bio ;

– Pomme Poirée détient le brevet d’un fruit issu d’un croisement entre une pomme et unepoire. Sa part de marché est très faible et l’entreprise reste à bonnes distances du leaderqu’elle ne souhaite pas affronter. Elle cherche actuellement à faire connaître son produitpour le développer. Elle proposera bientôt des fraises à cueillir soi-même dans un champ.

nQuelles sont les stratégies suivies par les différents acteurs du marché ?

CORRIGÉ

Les stratégies suivies par les différents acteurs sont présentées dans le tableau ci-dessous.

Stratégies BellePomme

Henri Pépin

Pommeindustrielle

BioPomme

PommePoirée

Domination par les coûts xDifférenciation x xConcentration x xIntégration amont xIntégration aval xDiversification pure xDiversification concentrique x xPénétration de marché x xDéveloppement par les marchés xDéveloppement par les produits x xStratégie du leader xStratégie de challenger xStratégie de suiveur xStratégie de niche x x


•GThème 2 • Les décisions stratégiques en marketing 23

La société Borat SA, plus grande société du Kazakhstan, a pour activité principale la produc-tion et la commercialisation de vodka. Surfant sur son immense succès, elle souhaite se lancerdans une stratégie de diversification. Le PDG vous demande d’évaluer la pertinence decette stratégie à partir du dossier prévisionnel qu’il vous remet. Ce dernier contient unedescription des dix activités dans lesquelles l’entreprise souhaite intervenir dans les cinq ans,ainsi que des chiffres prévisionnels.

Concernant ces dix activités, le dossier contient ces données :

Activité Caractéristiques prévisionnelles en N + 5

1. Vodka C’est l’activité d’origine du groupe. Elle est toujours très rentablemais entre en concurrence avec les marques de vodka russes et scandinaves très connues en Occident, principal marché du groupe (80 % des ventes).

2. Cognac La concurrence rude, ainsi que la crise économique, ont affectésles ventes de cette activité qui tend à régresser. Les prix en chutelibre entraînent des résultats financiers déficitaires. À moyenterme, ce marché pourrait paradoxalement devenir très porteur(effet de mode) à condition de ne pas disparaître avant.

3. Verre En dépit de son lancement en fanfare, cette activité n’a jamaisréussi à s’implanter sur le marché et elle collectionne les pertesdepuis cinq ans. Seules les autres activités du groupe semblentencore lui acheter ses produits.

4. Panneaux solaires Cette niche de marché est très rentable, la concurrence étant pour le moment inexistante et l’avance technologique du groupeimportante.

5. Hublots La société s’est lancée récemment dans la commercialisation de hublots pour navettes spatiales, dans l’espoir de voir se développer les vols touristiques. Le décollage de ce marché est attendu pour 2020.

6. Élastiques Cette division est spécialisée dans un micromarché très rentable.

7. Banque Comme tout grand groupe, Borat SA a lancé sa banque, qui propose aussi des produits d’assurance. Elle travaille essentiellement avec les autres divisions du groupe.

EXERCICE 5 Analyse de portefeuille


•G

Les résultats prévisionnels pour l’année N + 5 sont synthétisés dans le tableau suivant :

Vous savez en outre qu’au Kazakhstan, en N + 5 :

– le marché des boissons alcoolisées s’élève à 150 millions d’euros, dont 50 % pour la vodkaet 5 % pour le Cognac ;

– le marché du verre est de 60 millions d’euros, celui des panneaux solaires représentant 10 %de ce montant et celui des hublots 20 % de ce montant ;

– le marché des élastiques s’élève à 12 millions d’euros, comme celui des stylos ;

– le marché des banques est de 5 millions d’euros, soit le quintuple de celui des logiciels ;

– le marché du chocolat a fondu, à peine 13 millions d’euros.

ZOOM’S – EXERCICES DE MARKETING24

Activité Caractéristiques prévisionnelles en N + 5

8. Logiciels Cette division a été créée dans le but de fournir des logiciels pourl’usine de verre du groupe. Elle produit accessoirement d’autreslogiciels qu’elle vend aux autres divisions et obtient, rarement,des contrats en-dehors du groupe.

9. Chocolat Le lancement de cette activité, pêché mignon du président du pays, est principalement dû aux pressions de ce dernier. Il préfère maintenant les glaces.

10. Stylos Les résultats de cette activité fluctuent en fonction des commandes de l’État.

Taux de croissancedu marché

CA de l’activité(en euros)

CA du concurrentprincipal (en euros)

Margenette

11.Vodka 1 % 23900000 2500000 2 %

12. Cognac 1 % 2000000 1750000 – 4 %

13. Verre 0 % 12000000 15000000 – 3 %

14. Panneaux solaires 9,5 % 2000000 2250000 9 %

15. Hublots 1,5 % 1500000 4000000 – 2 %

16. Élastiques 1,5 % 200000 2500000 12 %

17. Banque 1 % 1000000 1750000 – 1 %

18. Logiciels 4,5 % 100000 400 000 1 %

19. Chocolat – 5 % 500000 7000000 – 25 %

110. Stylos 1 % 3500000 4000000 4 %


•Gn Évaluez le portefeuille d’activités du groupe à l’aide du modèle BCG. Quelles conclusions

en tirez-vous ?

n Faites la même analyse à partir du modèle Arthur D. Little.

n Quelles recommandations stratégiques pouvez-vous effectuer pour aider votre client ?

n Quelles limites de la matrice BCG pouvez-vous identifier ?

CORRIGÉ

1 – Les calculs nécessaires pour la matrice BCG

Afin d’établir une matrice BCG, nous avons besoin de deux éléments :– le taux de croissance de l’activité (précisé dans l’énoncé) ;– la part de marché relative de l’activité (à calculer).Le chiffre d’affaires total de Borat s’élève à 46,7 millions d’euros, ce qui nous permet d’obtenirle tableau suivant :

Thème 2 • Les décisions stratégiques en marketing 25

Poids dansle CA

Marchétotal

Part de marché

PDM du concurrent

principal

Part de marchérelative

1. Vodka 51,2 % 75000000 31,8 % 3,3 % 9,60

2. Cognac 4,3 % 7500000 26,7 % 23,3 % 1,10

3. Verre 25,7 % 60000000 20,0 % 25,0 % 0,80

4. Panneaux solaires 4,3 % 6000000 33,3 % 37,5 % 0,90

5. Hublots 3,2 % 12000000 12,5 % 33,3 % 0,40

6. Élastiques 0,4 % 12000000 1,7 % 20,8 % 0,08

7. Banque 2,1 % 5000000 20,0 % 35 % 0,60

8. Logiciels 0,2 % 1000000 10 % 40 % 0,25

9. Chocolat 1,1 % 13000000 3,8 % 53,8 % 0,07

10. Stylos 7,5 % 12000000 29,2 % 33,3 % 0,90


•G2 – L’analyse de la matrice BCGAvant de pouvoir placer les différentes activités sur la matrice BCG, il faut faire le choix des valeursmédianes :– la part de marché relative médiane est toujours fixée à 1 ;– le taux de croissance médian peut être fixé en établissant la moyenne des dix taux de crois-sance, soit ici (1 + 1 + 0 + 9,5 + 1,5 + 1,5 + 1 + 4,5 – 5 + 1)/10 = 1,6 %.

Compte tenu des calculs précédents, la matrice BCG peut être dessinée :

Si l’on observe cette matrice, le constat est le suivant :– il n’existe aucun produit star car les produits leaders sur leur marché se trouvent sur desmarchés à faible croissance ;

– deux activités sont des vaches à lait, dont l’activité principale ;



•G– deux activités sont des dilemmes (les panneaux solaires étant dans une bien meilleure posi-tion que les logiciels) ;

– pas moins de six activités sont des poids morts.Si l’on ne devait établir un diagnostic qu’à partir de cette matrice, il serait à conseiller de renta-biliser les deux activités principales et de ne conserver, outre ces deux activités, que les deuxdilemmes en essayant de les développer. En tout état de cause, il semble que la stratégie dediversification aboutirait surtout à dépenser beaucoup d’argent et d’énergie pour peu de renta-bilité : il y a trop de dispersion dans cette diversification !

3 – La construction et l’analyse de la matrice AD Little

Avant de pouvoir placer les différentes activités sur la matrice AD Little, il faut déterminer le niveaude maturité de l’activité (c’est-à-dire la phase de son cycle de vie) ainsi que la position concur-rentielle de l’entreprise. Compte tenu des données dont nous disposons, nous dessinons la matriceAD Little suivante :



•GSi l’on observe cette matrice, le constat est le suivant :– quatre activités sont à placer en « développement naturel », c’est-à-dire qu’elles possèdentune bonne position concurrentielle ou sont en phase de lancement ;

– une activité (le chocolat) doit être abandonnée ;– les cinq autres activités du groupe sont en position de « sélection », c’est-à-dire qu’il estnécessaire d’en développer certaines rapidement et d’en abandonner d’autres.

4 – Les recommandations stratégiques

Compte tenu des informations dont nous disposons, les recommandations suivantes peuventêtre faites :– l’activité « Vodka » ne peut être abandonnée, c’est à la fois l’activité originelle et l’activité prin-cipale du groupe, ainsi qu’une vache à lait rentable ;

– l’activité « Cognac » perd de l’argent mais demeure leader sur un marché qui va sans doutedevenir porteur, il faut la conserver ;

– l’activité « Verre » est un poids mort, une activité de surcroît non rentable, peu stratégiqueet présente sur un marché qui semble approcher du déclin, elle doit être abandonnée ;

– l’activité « Panneaux solaires » est l’une des rares en forte croissance, elle doit donc êtrefortement développée, d’autant plus qu’elle est déjà très rentable ;

– l’activité « Hublots » est en position de poids mort en raison de son lancement récent, il estdonc naturel que l’activité soit déficitaire et il faut investir dans ce marché ;

– l’activité « Élastiques » est très rentable sur son micromarché, il n’y a aucune raison de l’aban-donner ;

– l’activité « Banque » est un poids mort, elle est non rentable, mais doit être conservée pourson aspect stratégique pour le groupe ;

– l’activité « Logiciels » est un dilemme, elle est très liée à l’activité « Verre » et doit donc elleaussi être abandonnée ;

– l’activité « Chocolat » est évidemment à abandonner (sauf revirement politique…) ;– l’activité « Stylos » possède une rentabilité très fluctuante, ce qui nous conduit à proposer del’abandonner (principe du développement sélectif).

La recommandation finale est donc d’abandonner quatre activités. Le portefeuille d’activités denotre client n’en sera que plus cohérent : il disposera de deux activités vache à lait, de deux acti-vités à développer fortement, peut-être des futures stars, et enfin de deux activités de niche trèsrentables.

5 – Les limites de la matrice BCG

La comparaison de la matrice BCG et de la matrice AD Little laisse entrevoir les limites de la méthodeBCG. La matrice BCG conduit à recommander d’abandonner pas moins de six activités alors que



•Gla matrice AD Little ne recommande d’en abandonner qu’une (le chocolat). À quoi sont dus cesécarts ? Il suffit d’examiner les activités en question :– l’activité « Élastiques » est un très bon exemple des erreurs du modèle BCG, qui oublie ici qu’ilest possible d’avoir une très faible part de marché et d’être tout de même très rentable (prin-cipe du marketing de niche) ;

– l’activité « Hublots » montre aussi une erreur fréquente du modèle BCG, qui conduit àproposer d’abandonner des activités en lancement à fort potentiel (non rentables aujour-d’hui mais peut-être très importantes pour l’entreprise demain) ;

– l’activité « Cognac » montre qu’une activité peut très bien être non rentable et être en posi-tion de vache à lait, infirmant ainsi l’une des hypothèses clés du modèle BCG (en effet, qu’est-ce qui empêche une activité d’être leader sur un marché à faible croissance et de perdre del’argent ?) ;

– l’activité « logiciels » est un dilemme pour BCG, qui pourrait ainsi proposer de la développersans tenir compte des liens entre deux activités, ici les logiciels et le verre, qui devraient plutôtconduire à l’abandonner ;

– l’activité « Banque » est un poids mort pour BCG, elle propose donc de l’abandonner, maiselle oublie l’éventuelle valeur stratégique d’une activité pour une entreprise.

Gérard Membon, PDG français de l’entreprise irlandaise O’Riginal décide d’étudier la posi-tion stratégique de sa nouvelle boisson parfumée à la violette, Violetta, à l’aide des troismatrices classiques de gestion de portefeuille d’activités. Il remarque qu’elle est un poidsmort selon le modèle BCG, que le modèle McKinsey lui conseille de doubler la mise oud’abandonner et que le modèle AD Little affirme, au contraire, qu’il faut un « développe-ment naturel » à cette activité…

nQuelles sont les caractéristiques d’un produit « poids mort » ?

n Quelles sont les caractéristiques de l’activité « boisson parfumée à la violette » pourqu’elle se situe ainsi dans les trois modèles ?

n Quelles limites, illustrées par ce cas, pouvez-vous trouver aux modèles de gestion deportefeuille d’activités ?


EXERCICE 6 Limites des modèles de gestion de portefeuille


•GCORRIGÉ

1 – Les caractéristiques d’un produit « poids mort »

Les activités qui se situent dans le quadrant inférieur droit (croissance faible, part de marché faible)d’une matrice BCG ont, selon ses concepteurs, peu d’intérêt pour l’entreprise : en effet, le tauxde croissance faible implique une situation très concurrentielle en matière de prix, et la part demarché faible suggère une compétitivité faible de l’entreprise sur ce marché. On appelle les produitsse situant dans cette zone des « poids morts » et, selon le modèle BCG, l’entreprise a souventintérêt à les abandonner.

2 – Les caractéristiques de Violetta

Pour le modèle BCG, on sait simplement qu’il s’agit d’un produit à part de marché faible situésur un marché à croissance faible.Le modèle McKinsey nous indique que la position concurrentielle est faible mais l’attrait du marchéfort.Enfin, le modèle AD Little précise que l’entreprise a une bonne position concurrentielle oualors qu’il s’agit d’un segment d’avenir (en phase de lancement).C’est cette dernière hypothèse qu’il faut retenir. Un produit en phase de lancement corresponden effet à ces caractéristiques : généralement, il ne peut avoir une forte part de marché, le marchépeut être en croissance faible (démarrage) mais c’est un secteur d’avenir ayant un attrait élevé.

3 – Les limites des modèles de gestion de portefeuille

Ces modèles fournissent, dans cet exemple, des recommandations contraires pour un cas iden-tique et, de manière générale, sont difficilement capables d’évaluer des activités en phase delancement ou en phase de R&D.



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