9. gfo Regionalmeeting an der Fachhochschule Stralsund...Quelle: eigene Darstellung nach Banzhaf,...

9. gfo Regionalmeeting an der Fachhochschule Stralsund

„Das DISG-Modell als Unterstützungsinstrument für die

Projektteamzusammenstellung und seine Anwendung im IT-Projektmanagement in

der Automobilindustrie“

22. September 2009

Vortrag 1: Dr. Bernd Bitzer

„DISG-Persönlichkeitsprofil“

Vortrag 2: Dieter Bock

„Effizientes Projektmanagement“

DISG-Persönlichkeitsprofil


per sona = lat.: das, wodurch der Ton kommt

Im alten Rom nannte man die MASKE, die die Schauspieler für ihreRolle aufsetzten und durch die dann der Ton bzw. die Stimme des

Schauspielers kam „persona“.

So wussten schon die alten Römer:

Persönlichkeit heißt Maske


„Maske“(Chance zum besseren Verständnis)

(Privatsphäre)

Unausgeschöpfte„Potenziale“

„Blinder Fleck“(erweiterungsfähig durch Feedback

und dessen Akzeptanz)

„Arena“(Hier stehe ich im Schaufenster)

bekannt unbekannt

MIR

bekan

nt

un

bekan

nt

AN

DE

RE

N

Johari-Fenster


Verhaltenist beobachtbarist situativist flexibelist dynamischbasiert auf Gedanken und Überzeugungen

Reaktion auf die Umwelt =


Stärke

Stärke

Situation

Situation

StärkeSituation

ERFOLG =Stärke und Situationenzusammenbringen

Copyright 1992, Inscape PublishingCopyright der deutschen Ausgabe 2001, DISG-Training GmbH, Remchingen. Alle Rechte vorbehalten


Fakten zu DISG

• In Amerika entwickelt (zwischen 1930 durch den Psychologen William Marston und seit 1950 durch den Professor für Verhaltenspsychologie und Kommunikation John Geier)

• Einsatz in über 80 Ländern mit weltweit über 30 Millionen Teilnehmern


Menschen sind unterschiedlich

Unterschiede führen zu Konflikten, wenn wir nicht über ein System zum Verständnis von Unterschieden und über Verhaltensstrategien zum Umgang mit Unterschieden verfügen.

(Quelle:Pamela Cole.Für den deutschsprachigen Bereich; DISG-Training GmbH, Alle Rechte vorbehalten)


Andere managen

Es gibt nicht eine, sondern vier Arten um:

• zu fördern, zu entwickeln• zu motivieren• Anerkennung zu geben• zu coachen, zu beraten• Probleme zu lösen • zu delegieren• zu korrigieren• Entscheidungen zu treffen• zu kommunizieren(Quelle:Pamela Cole.Für den deutschsprachigen Bereich; DISG-Training GmbH, Alle Rechte vorbehalten)


Möglichkeiten/Ziele

• Sich und andere besser verstehen• Grundsätzliche Verhaltenstendenzen verstehen• Stärken der Menschen in meinem Umfeld erkennen und fördern

• Vorschläge zu Leistungsverbesserung erhalten• Abbau von Konflikten• Verbesserte Kommunikation


offensiv

defensiv

aufg

aben

ori

enti

ert

men

schen

orien

tiert

D I

SG

• redestark• optimistisch

• willensstark• entscheiden

• genau• hoher Standard

• teamorientiert • Regelmäßigkeit

ominant nitiativ

tetigewissenhaft


Choleriker(gelbe Galle)

Phlegmatiker(Schleim)

Sanguiniker(Blut)

Melancholiker(schwarze Galle)


Schiziod Hysterisch

Depressiv Zwanghaft

Quelle: eigene Darstellung nach Riemann, Fritz: Grundformen der Angst,

München/Basel 1987


Luft Feuer

Erde Wasser

Quelle: eigene Darstellung nach Banzhaf, Hajo: Die vier Elemente in Astrologie und Tarot,

München 1994


Dominant Initiativ

Gewissenhaft Stetig


Dominant Initiativ

Stetig


D I

SG

KontrolleAbwechslungVeränderung

AnteilnahmeGemeinschaftSpontaneität

ProzedurenOrdnungZurückhaltung

BerechenbarkeitStrukturenTeamgeist

Arbeitsstile



D I

SG


Stärken

ZielorientierungProblemlöser

begeistert,motiviert, gewinnt Menschen

ausdauernd undgenau in derAnalyse

gutes Teammitgliedguter Teamleiter


D I

SG


EinseitigKein guter ZuhörerKann Gesprächein Gang bringen

Oft einseitigInspirierendAnregendBegeisternd

Gute gegenseitige KommunikationGute/r ZuhörerIn

Sehr gute/r ZuhörerInKann „zwischen denZeilen lesen“ –besonders bei Sachgesprächen

Kommunikation


D I

SG


Bei Verlust der Kontrolle über sein UmfeldBei Bedrohung der persönlichen Ziele

Verbindliche ZeitvorgabenDruck von Vorgesetzten

Bei unerwarteten EreignissenBei Einmischung von Vorgesetzten

Bei Veränderung der PlanungBei Kritik an der Arbeit

Jeweiliges Stressverständnis


D I

SG


Schritte für die Persönlichkeitsentfaltung

Zuhören lernenMehr um Menschen kümmernPersönliche Beziehungen mehr betonenMit Menschen flexibler seinBeweggründe erläuternMehr Offenheit und Warmherzigkeit

Weniger ImpulsivitätMehr ZielorientierungEmotionen und Handlungen besser kontrollierenLangsamere Gangart wählenWeniger reden, mehr zuhören

Aufmerksamkeit auf Wichtigkeit statt RichtigkeitSchnelle AntwortenIntuition vertrauenNicht nur tatsachenorientiertNach vorn schauen statt zurückBeziehungen entwickelnMehr Offenheit und Flexibilität

Weniger Empfindlichkeit bei Äußerungen andererKonfrontationen nicht ausweichenAufgaben ernst nehmenMehr Entscheidungsfreudigkeit und InitiativeTempo beschleunigen„Nein“ sagen lernen


Grundsätzliches zum Schluss

1. Ähnliche Verhaltensstile tendieren dazu (gesellschaftlich imEinklang zu sein.

2. Die Mischung verschiedener Stile erhöht die Effektivität der Arbeit(Aufgaben).

3. Die Mischung verschiedener Stile kann zu zwischenmenschlichenKonflikten führen.

4. Wir können mit allen Stilen zusammenarbeiten, vorausgesetzt,bestimmte Bedingungen werden beachtet.a) gegenseitiger Respektb) gegenseitiges Vertrauenc) Bereitschaft, sich anzupassen

EffizientesEffizientesP R O J E K T -

Soft Skills machen den UnterschiedSoft Skills machen den Unterschied

P R O J E K T -MANAGEMENT

Dieter Bock

[email protected]

Effizientes Projektmanagement

Projektperformern lässt sich lernen. Deutschlands Unternehmen sind Projektfriedhöfe. Jedes dritte Projekt endet im Nirwana.Oft fehlt es an Sorgfalt und –vor allem- an Führung. Von Top-Projektperformern lässt sich lernen.

Preview:

�Achillesferse Projektstart, was machen erfolgreiche Projektteams in der Planungs –undVorbereitungsphase anders.Vorbereitungsphase anders.

�Wie Verantwortlichkeiten im Risikomanagement gestaltet werden.

�Was sich von erfolgreichen Projektteams in Sachen interner Kommunikation lernen lässt.

�Wie sämtliche Stakeholder in den Projektprozess eingebunden werden.

�Führungskultur ist Trumpf in der Projektarbeit, wie sich Projektleiter als Führungskraft und als Vorbild sehen.

Projekt-

management


Ermittlung des Problems

Analyse des Problems

Ermittlung von Alternativen

Einschätzung des Erfolges

Projektart

Projekteinbindung

Projektbetreuung

Projektleiter

Projektgruppe

Recherchieren, Lösen

Kommunizieren, Verhandeln

Präsentieren, Visualisieren

Protokollieren, Berichten

Lösungseinführung

Abschlussarbeiten

Aufgaben

Personal

Termine

Ergänzende Planung

Projektentscheidung

Projektauftrag

Projektbegründung

Projektstart

Teambildung

Mitarbeiterführung

Projektsteuerung

Projektkontrolle

Protokollieren, Berichten

Dokumentieren

Charta des Projektmanagements

Professionelles Projektmanagement

Präzision der Projektanforderungen

• Kundenwünsche /-forderungen

• Klare Projektziele


• Hauptmeilensteine definieren

• Technische Möglichkeiten

• Erforderliche Ressourcen

• Spezifikationen und Lastenheft

• Pflichtenheft (Statement of Work)

• Risiken und Alternativen


Realistische Projektziele

• Anforderungen

• Machbarkeit

• Lastenheft erstellen


• Lastenheft erstellen

• Pflichtenheft erstellen

• Projektstrukturierung

• Teilziele festlegen

• Arbeitspakete definieren

• Meilensteine definieren


Planungsprozesse festlegen• Lebenszykluskosten• Rentabilitätsbetrachtung (Return on Investment)


• Projektphasen

• Projektmeilensteine• Projektstrukturplan (PSP)• Arbeitspakete• Abläufe und Termine• Ressourcenplanen (einschl. Schlüsselpersonal)• Mengen- & Kostenplan (MKB)


Einplanung von Ressourcen

• Personal

• Maschinen


• Maschinen

• Anlagen

• Material

• Dienstleistungen

• Finanzierung


Machbarkeitsprüfung

• Technische Machbarkeit

• Verträglichkeitsuntersuchungen


• Verträglichkeitsuntersuchungen

• Planungsanalyse

• Planungslogik und Abläufe

• Einzeltermine und Reserven

• Kritischer Pfad

• Vorgezogene Aktivitäten


Projektziele, Termine und Kosten optimieren •Das magische Dreieck des Projektmanagement

Kippt eines der Ziele,

so sind die anderen Ziele


Leistung

(L)

Termine

(T)Kosten

(K)

Abhängigkeitder Parameter

so sind die anderen Ziele

mitbetroffen


Regelmäßige Projektüberwachung einführen

• Basisplanung (L, T, K)

Projektfreigabe


• Projektfreigabe

• Ist-Daten-Erfassung

• Soll/Ist-Vergleich

• Abweichungsanalyse

• Korrekturmaßnahmen

• Managemententscheidungen


Änderungsmanagement einführen

• Basiskonfiguration

• Spezifikationsbasis


• Zeichnungsbasis

• Anforderungs- Änderungen (Kunde/Lieferant)

• Prozess- Änderungen

• Änderungserfassung (Beschreibung)

• Auswirkungen (L, T, K)

• Vertrags- Änderung


Welches Personal wird benötigt?Welches Personal wird benötigt?

• Mitarbeiter (Ingenieure / Physiker) mit Kenntnissen in Systemtechnik

• Mitarbeiter die gewillt und in der Lage sind,


• Mitarbeiter die gewillt und in der Lage sind, systemtechnische Zusammenhänge mit wirtschaftlichen Faktoren (Kosten, Vertrag und Termine) zu verknüpfen

• Mitarbeiter die über ausreichende Kenntnisse / Erfahrung von Organisationsfragen verfügen

• Mitarbeiter die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen

• Mitarbeiter mit guten Führungseigenschaften


Qualifikation der Projektmitarbeiter

• Fachliche Qualifikation (Branche)

• Managementqualifikation


• Managementqualifikation

• Organisationskenntnisse

• Planungskenntnisse

• Controlling - Kenntnisse

• Vertrags - Kenntnisse

• Führungsverhalten


Typische Wesenszüge von Projektmitarbeitern

• Pioniergeist


• Pioniergeist

• Abwägbare Risikobereitschaft

• Teamfähigkeit

• Dynamik

• Gelassenheit

• Flexibilität


Motivation - Schlüssel zum Erfolg

Typische Motivationsfaktoren (Herzberg) die für das

Projektmanagement bedeutungsvoll sind:


Projektmanagement bedeutungsvoll sind:

• Erfolg• Anerkennung

• Selbständige Arbeit

• Verantwortung

• Fortkommen

• Entwicklungsmöglichkeiten


Projektziele – ein iterativer Prozess

• Vermeidung von „Nice to Have“ - Zielen

• „Good Enough“ Strategien anwenden• Überzogene Anforderungen vermeiden


• Überzogene Anforderungen vermeiden• Anwendung erprobter Technologien • Anwendung erprobter Prozesse•Verwendung vorhandener HW, SW und Standards • Risikominimierung

• Optimierung des Projektziels• Vergleichsanalysen• Technik/Qualität, Termine & Kosten


Typischer Produkt - Lebenszyklus (Phasen) und Hauptmeilensteine

SCRSRR SSR CDR FACI SPRPDR

A B CKONZEPT-

PHASEDEFINITIONS-

PHASEENTWURFS- UND ENTWICKLUNGS-

PHASED E

Betriebsphase

Fertigungsphase FAussonderungs -

Phase


Anforderungs -Basis

Entwurfs -Basis

Produktions -Basis (Prototyp)

Spezifikations -Basis

Entwicklungs -Basis

Anwender-Basis (Vorserie)

SCR - System Concept ReviewSystem-Konzeptüberprüfung

SSR - System Specification ReviewSystem-Spezifikationsüberprüfung

PDR - Preliminary Design ReviewVorläufige Entwurfsüberprüfung

SRR - System Requirements ReviewSystemanforderungsüberprüfung

CDR - Critical Design ReviewKritische Entwurfsüberprüfung

FACI - First Article Configuration InspectionKonfigurationsinspektion der Systemeinheit

SPR - System Production ReviewSystem Produktionsüberprüfung


Planen ist eine Hauptaufgabe der Projektleitung

• Definition der Projektziele(Was ist zu erreichen?)


(Was ist zu erreichen?)

• Erstellung von Ablaufplänen(Wie soll es erreicht werden?)

• Einsatzmittelplanung(Einzusetzendes Personal, Maschinen, Material und Anlagen)

• Kosten- und Finanzplanung(Erforderliche Kosten & Finanzierung)

• Managementplanung(Erforderliche Organisation, Methoden, Prozeduren, usw.)


Kontrollfähige Meilensteine definieren

• Messbarer Inhalt

• Erfüllungsstand


• Erfüllungsstand

• Lieferung Hardware

• Lieferung Software

• Lieferung Dokumentation

• Reviews

• Entscheidungen


Typischer Projekt - Terminplan



Planungsvorgaben (targets) prüfen

• Realisierbarkeit

• Machbarkeit prüfen (bench marking)


• Machbarkeit prüfen (bench marking)

• Referenzdaten

• Planungsangebote einholen

• Wettbewerb

• Verbindlichkeit

• Zusicherung


Einplanung von Ressourcen

• Schlüsselpersonal

• Fachkapazitäten


• Anlagen

• Vorrichtungen

• Material

• Unterauftragnehmer

• Lieferanten


Mengen- Kostenplan

Firm a

Abteilung

Personal / K ostenplanProjekt: PSP-No.:

Planerstellung

M aier 01.07.XX

Zeitachse

K ostenelem enteM onate Q uartale %G esam t-

K osten (TD M )


200 300400400300300

1 5 6 4 2 3

300200200100100......

300 600

600 900

600600600400400200 9001.500

30 40 40 30 30 20 30 60

45 30 30 15 15 .... 90 135

75 70 70 45 45 20 120 195

.... 10 30 .... .... 50 10 ......

5 10 15 5 5 10 10 30

10 5 5 5 5 5 15 30

90 95170 55 55 85 155 255

2 .800

2 .900

5.200

280

360

640

100

90

80

910

11

10

9

100

- A bt. DEF

- A bt. ABC (100 DM /Std)

IV . Sonstige Kosten (TDM )

G esam tkosten (TDM )

- A bt. DEF (150 DM /Std)

I.b Personalkosten (TDM )

I.a Personal (Std.)

- A bt. ABC

II. M ateria lkosten (TDM )

III. R eisekosten (TD M )

III IV

70


Überwachungsprozesse

• Statuskontrolle !!!!!

• Soll/Ist Vergleich


• Soll/Ist Vergleich

• Abweichungsanalyse?????

• Ressourcen- und Kostenkontrolle

• Arbeitswertbestimmung

• Integrierte Projektüberwachung• Korrekturmaßnahmen

• Arbeitsfreigabe

• Managemententscheidungen !!!!!!


Hauptelemente der Terminüberwachung

• Terminerfassung (Statuserfassung aller geplanten Tätigkeiten)

• Abweichungsanalyse:


• Abweichungsanalyse:Feststellung eventueller Terminverzüge und Analyse des kritischen Pfades sowie der noch erforderlichen Zeit bis zur Fertigstellung (Time To Completion - TTC) bezogen auf den jeweiligen Stichtag

• Einleitung von Korrekturmaßnahmen (Änderung der Ablauflogik, Überprüfung der Zeitschätzungen, usw.)

• Durchführung von Projektüberprüfungen (Projekt Reviews)


Überwachungsprozesse

Aufgaben 1 2 3 4 5 6 7 8 9 121110

-2


Konstruktion

Fertigung

Zusammenbau

und Test

- 4

+2


Aktionskontrolle• Identifikation der Aktion (Name, Nr.)• Aktionsbeschreibung


• Aktionsbeschreibung (genaue Beschreibung der Aktionsmaßnahme)• Aktionsnehmer (Name des Verantwortlichen)• Fertigstellung (Datum, revidiertes Datum)• Aktionsdurchführung (Maßnahme, Datum)• Aktionskontrolle (Erfüllungsstatus)


Kostenstatus (einschl. Obligo)

• Budget

• Änderungskosten


• Ist-Kosten

• Obligo


• Verbleibende Restkosten

• Erforderliche Restkosten


Earned Value Methodology

500

700Statuskontrolle ( 01.07.XX )

Akkumulierte Kosten (TDM)

Cost to Completion ( CTC )

600

Accumulated

Costs

Time Now (TN)

BCWSACWP


e:\pmt\seminare\s_10\s_10gf02.cdr Fo-03

100

300

Plankosten ( PK )

Zeitplan

Kostenplan

Akk. Kosten

Ist-Kosten

Akk. Ist-Kosten

Term inplan

Ist-Kosten ( IK )

Cost to Completion ( CTC )

Arbeitswert ( AW )200

400

1 10 115 153 1372 126 164 148 9

20 45 45 70 70 75 65 65 40 --65 40 --40 -- --65 110 180 250 325 390 520 600 --455 560 --640 -- --

15 40 40 45 50 6055 95 140 190 250

BCWS

BCWP

Cost Plan

Actual Costs

Time Schedule

ACWP – Actual Cost Work Performed

BCWP – Budgeted Cost Work Performed

BCWS – Budgeted Cost Work Scheduled


Gutes Kostenmanagement spart Kosten

• Erfahrungswerte/Kennzahlen

• Sorgfältige Budgetierung

• Kostenzuständigkeit


• Kostenzuständigkeit

• Kostenüberwachung


• Änderungsüberwachung

• Realistische Kostenermittlung

• Kostenhochrechnung

• Rechtzeitige Gegensteuerung


Reaktionszeit in der Projektüberwachung

VerspäteteProblem erkennung

Aktions-Zeitraum


GeplanterEndterm in

Kontrollbasis

Aktions-Zeitraum

FrühzeitigeProblem erkennung

Sta

tus

ind

ex

Planverzugbei verspäteterProblem -feststellung

Quelle: NASA


Einführungshindernisse

• Man scheut Neuigkeiten

• Neuheiten sind unbequem


• Das Neue erfordert Veränderungen

• Man hat Angst vor zu viel Transparenz

• Mangelhafte Bedienerfreundlichkeit

� Falsche SW-Auslegung (z.B. zu groß)


InformationsströmeKommunikation zwischen allen Beteiligten aller

Ebenen eines Unternehmens


Managementebene

Mitarbeiter

Vertikale

Informations-

ströme (up)

Horizontale

Informations-

ströme

Vertikale

Informations-

ströme (down)


Formale und zufällige Kommunikation

• Informelle Kommunikation erfolgt durch:−Freundschaften−Bekanntschaften


−Bekanntschaften−Zufälle−usw.

• Formelle Kommunikation erfolgt durch:−Besprechungen−Berichte−Anweisungen−Mitteilungen,−usw.


Strukturierte Informationsinhalte

• Verbale Information• Einzelgespräch• Vortrag• Besprechungen


• Vortrag• Besprechungen

• Schriftliche Information• Mitteilung• Bericht

• Veröffentlichung

• Visuelle Information•Präsentation•Graphiken


Standard Tagesordnung einer Projektbesprechung

(Beispiel)

• Überprüfung des letzten Protokolls

• Überprüfung der Aktionsliste

• Terminplanung und Status


• Terminplanung und Status

• Ressourcen - und Kostenstatus

• Technische Probleme

• Identifizierte Probleme

• Potentielle Probleme

• Lösungsvorschläge

• Eingeleitete Maßnahmen

• Sonstiges


Regelmäßige Berichterstattung

• Technischer Status

• Status der Qualitätssicherung


• Terminstatus

• Kostenstatus

• Finanzstatus (Zahlungsplan)

• Sonstige Berichte

Effizienzsteigerung durch Neuorganisation

der IT- Systeme für die BM-Prozesse

24.04.2006 1

Projektauftrag

Unterstützung der MCG BEST(2) Kosten -30% àweitere 15% (W212),Durchlaufzeit -50%



24.04.2006 2

Organisation, Stand 1.04.2006

Lenkungsaussschuss

Projektleitung

Bock, KT/B1

AP5, Integration,Querschnitts-Koord.-,

AP6, IT-Integration

AP7, Controlling/Savings

Bock,

AP1-Langfrist. Termin- undKapaplanung,-Zeiten- und Kostenkalk., -Projektabschl.-Quality Gates

AP2-Beschaffung-Materiallog.-Stückliste undFertigungsplan-Anbindung

AP3-Anbindung

CATIA-SteuerungNC/CNC/DNC-Operative Pl.und Steuerung

..

AP4-Fertigungsplan-Fertigungsst.-Fließfertigungund TryOut

KernteamBock ,,

IT-Sponsoren



24.04.2006 3

Terminplan

Wetzel Proleis8.Geometrie –Installation inkl. DNC-VW / BDE

Reese1.Konfiguration

Reese2.Schnittstellen Gestaltung

Dez

Bock/

Reese9.Einführung / Dokumentation

Koch Proleis7.Planung und Steuerung Funktionen inkl. Rückmeldung

Häfner Proleis6.Langfrist.- und Grobplanung

Friedrich SAP

/ Nacos5.Beschaffung

Friedrich SAP

/SRM4.Materialdatenbank Konstruktion + Beschaffung

Nowak3.Stückliste aus Catia inkl. Übergangslösung

2007Nov OktSepAugJuliJunMaiApr Verantw. SystemTermine

Wetzel Proleis8.Geometrie –Installation inkl. DNC-VW / BDE

Reese1.Konfiguration

Reese2.Schnittstellen Gestaltung

Dez

Bock/

Reese9.Einführung / Dokumentation

Koch Proleis7.Planung und Steuerung Funktionen inkl. Rückmeldung

Häfner Proleis6.Langfrist.- und Grobplanung

Friedrich SAP

/ Nacos5.Beschaffung

Friedrich SAP

/SRM4.Materialdatenbank Konstruktion + Beschaffung

Nowak3.Stückliste aus Catia inkl. Übergangslösung

2007Nov OktSepAugJuliJunMaiApr Verantw. SystemTermine

W50

Aufgaben

W67

W67

W50

LA LA LA LA

15.06X 204

8.11W 212



24.04.2006 4

Produkt-entwicklung

Methoden,Konstruktion,

Modell-abnahme

NC-Programmierung

Tryout

getakteteFließfertigung

Materiallogistik

operative Kapa.-planung u.-steuerung

Beschaffung

Fertigungs-planung / AV

Zeiten- undKosten-

kalkulation

LangfristigeTermin- u. Kapa.-

planung u. -steuerung

Übergabe /Projektabschluss

Stück-listen

Steuerung vonNC-, CNC-,

DNC-Maschinen,

Roboter

Betriebsdaten-erfassung

CAE

CAE

CAM

Arbeits-pläne

Produkt-entwicklung

Methoden,Konstruktion,

Modell-abnahme

NC-Programmierung

Tryout

getakteteFließfertigung

Materiallogistik

operative Kapa.-planung u.-steuerung

Beschaffung

Fertigungs-planung / AV

Zeiten- undKosten-

kalkulation

LangfristigeTermin- u. Kapa.-

planung u. -steuerung

Übergabe /Projektabschluss

Stück-listen

Steuerung vonNC-, CNC-,

DNC-Maschinen,

Roboter

Betriebsdaten-erfassung

CAE

CAE

CAM

Arbeits-pläne

Smaragd

CATIA V5

PROLEIS

SAP/NACOS

Y-ModelleStand 15.12.2005 Empfehlung April 2006



24.04.2006 5

Systembewertung Standardanwendungen: Variante I und Variante II

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

lfd. Betriebskosten(incl. Lizenzen)

Einsatztermin

Offenheit der Schnittstellen

Betreuungsaufwand(Hotline)

Einfluß auf Weiterentwicklung

Workflow, Berechtigungen

CAD-DatenhandlingStandardanwendungen

Systemlieferant

Systemkomplexität

Benutzerfreundlichkeit

Funktionalität

CAD-Viewer

SAP-BemiNACOSProleis

ProleisNACOS

Variante I Variante II



24.04.2006 6

Projektkostenvergleich

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

900.000

1.000.000

1

Projektkostenvergleich

Projektkosten lfd. Kosten

SA

P-B

em

i/N

AC

OS

/Pro

leis

Fu

nkt

ion

sab

de

cku

ng

SA

P e

ing

esc

hrä

nkt

Proleis NACOS

Proleis SAP-Bemi

NACOS Proleis NACOS

Variante I

Variante II

300 - 400 T€Anpassungen

Details



24.04.2006 7

Bewertungskriterien

lfd. Betriebskosten(incl.

Lizenzen)

Einsatztermin

Offenheit der Schnittstellen

Betreuungsaufwand

Einfluß auf Weiterentwicklung

Workflow, Berechtigungen

CAD-Datenhandling

Systemlieferant

Systemkomplexität

Funktionalität

CAD-Viewer

Benutzerfreundlich

Standardanwendung



24.04.2006 8

Kostenvergleich I

zurück

V1 V2 V1 V2SAP 520.000 170.000 255.000 30.000Proleis 400.000 460.000 136.000 180.000HW 30.000 30.000 10.000 10.000

Gesamtkosten 950.000 660.000 401.000 220.000

V1 V2 V1 V2SAP-Server 40.000SAP-Lizenzen 70.000 15.000SAP-Betrieb 140.000 30.000SAP-Beratung 240.000SAP-Prg. 140.000 140.000 100.000SAP-SST 30.000 30.000Proleis-Lizenzen 230.000 290.000 66.000 110.000Proleis-Anpasungen 100.000 100.000Proleis-Server 70.000 70.000Proleis-Betrieb 70.000 70.000

HW-Client 30.000 30.000 10.000 10.000

Gesamtkosten 950.000 660.000 401.000 220.000

Projektkosten Lfd. Kosten

Projektkosten lfd. Kosten



24.04.2006 9

Kostenvergleich II

SAP-Server

SAP-Lizenzen

SAP-Beratung

SAP-Prg.

SAP-SST

Proleis-Lizenzen

Proleis-Anpasungen

Proleis-Server

HW-Client

SAP-Prg.

SAP-SST

Proleis-Lizenzen

Proleis-Anpasungen

Proleis-Server

HW-Client

SAP-Lizenzen

SAP-Betrieb

SAP-Prg.

Proleis-Lizenzen

Proleis-Betrieb

HW-Client

SAP-Betrieb

Proleis-Lizenzen

Proleis-Betrieb

HW-Client

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

900.000

1.000.000

V1 V2 V1 V2

Einzelkostenvergleich



24.04.2006 10

Mittelbedarf GMK



24.04.2006 11

Zusammenfassung

Ø Mit Proleis-Standard und NACOS-Anpassungen sind die BM-Funktionen erfüllt

Ø Aus Besuchen/Austausch mit BMW/AUDI wurden diese Aussagen bestätigt

Ø Termin BR X204(teilw. Geometrie) und W212 ist nur mit Variante II einzuhalten

Ø Mit SAP-Standard sind die Projektziele nicht zu erreichen

Ø Die Projektkosten und laufenden Kosten sind mit Variante II wirtschaftlicher

2005 2006 2007

38

52

0

10

20

30

40

50

1 2

SAP-BemiNACOSProleis

NACOSProleis

Funktionsbewertung

Projektkosten

0

10 0.00 0

20 0.00 0

30 0.00 0

40 0.00 0

50 0.00 0

60 0.00 0

70 0.00 0

80 0.00 0

90 0.00 0

1.000.00 0

1

EFFI P rojektkostenvergleich

Projektkosten lfd. K osten

Pro

leis

, S

AP

/NA

CO

SF

un

ktio

ns

ba

de

cku

ng

SA

P e

ing

esc

hrä

nkt

Proleis NACOS

Proleis SAP/NACO S

Prole is NACOS

Va riante I

Varian te II

NACOS/Proleis

SAP-Bemi, NACOS, Proleis

Termin

Einbindung Powertrain erfolgt erst nach Einführung (nicht Bestandteil des Projektauftrages)



24.04.2006 12

Weiteres Vorgehen

Ø Projekt-Reports Verantwortlich/Termin Ø Erstellen Meilensteinplan je AP und Gesamtprojekt 18.KW

Standardreports an LA nach HoustonØ Genehmigung der Beauftragungen (BANF) durch Dr.N und Dr.A Ø Regelkommunikation LA: Stand/Termine nach Meilensteinplan, montl. Termin

Ø Einbeziehung Mitarbeiter, Information und SchulungØ Erarbeitung Feinkonzept und Meilensteinplan je Arbeitspaket AP-Leiter Ø RollOut ProleisØ Hardware-BeschaffungØ BetriebskonzeptØ SAP-Anpassung in NACOS-Modul MM, Materialdatenbank ( Nacos ), Schnittstellen

v Realisierung Stüli aus CATIA V5v Erstellung und Pflege neue Materialdatenbank

v Gleichzeitige Beauftragung technischer und kaufmännischer Daten von PP an BM(W-Datensatz/PM-Auftrag)

Prozessstörungen

9. gfo Regionalmeeting an der Fachhochschule Stralsund...Quelle: eigene Darstellung nach Banzhaf,...

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