84103708 Sig Microfinance

GROUPE CONSULTATIF DASSISTANCE AUX PLUS PAUVRES[PROGRAMME DE MICROFINANCE]

Systmes d'information de gestionpour les institutions de microfinanceGuide pratique

Charles Waterfield

Nick Ramsing

Srie Outil technique n 1

Fvrier 1998

Systmes dinformation de gestion pour les institutions de microfinance Guide pratique

Fvrier 1998, CGAP/World Bank, Groupe consultatif dassistance aux plus pauvres

Traduit en franais par les services de traduction de la Banque mondiale.

Imprim par les Impressions Dumas Saint-tienne (France), aot 1999

ISBN : 2-86844-103-3

Diffus par :

GRET (Groupe de recherche et dchanges technologiques)211-213 rue La Fayette75010 Paris, FranceTl. : 33 (0)1 40 05 61 61Fax : 33 (0)1 40 05 61 10Courriel : [email protected] microfinancement Gret-Cirad : http://www.cirad.fr/mcredit/present.html

TTaabbllee ddeess mmaattiirreess

Structure du guide pratique ixAvant-propos xiPrface xiiiRemerciements xv

Chapitre 1 Introduction 11.1 Pourquoi l'information est-elle aussi importante ? 11.2 Qu'est-ce qu'un systme d'information de gestion ? 31.3 Comment les diffrentes parties du systme dinformation de

gestion sont-elles lies ? 41.4 L'utilisation d'un systme dinformation de gestion doit-elle tre

ncessairement aussi frustrante ? 61.5 Que penser des systmes manuels ou des tableurs ? 81.6 Puis-je trouver des logiciels standards de systmes dinformation

de gestion qui rpondent mes besoins ? 10

Chapitre 2 Le systme de comptabilit 152.1 Les systmes de comptabilit 152.2 Comptabilit de caisse et comptabilit d'engagement 162.3 Comptabilit par origine des fonds 172.4 Le plan comptable 19

2.4.1 La structure du plan comptable 202.4.2 Exemple de plan comptable 222.4.3 Le systme de comptabilit franais 25

2.5 tats financiers 25

Chapitre 3 tablissement de rapports 273.1 Dfinition des besoins d'information 273.2 lments fondamentaux de la conception des rapports 29

3.2.1 Contenu des rapports 293.2.2 Catgories et niveaux de dtail des informations 293.2.3 Frquence et rapidit de la production des rapports 333.2.4 Identification de l'information 333.2.5 Analyse de tendance 333.2.6 Priode couverte 343.2.7 Exploitabilit 343.2.8 Modles de rapports 343.2.9 Analyse graphique 36

3.3 Modle conceptuel des rapports 383.3.1 Rapports destins aux clients 403.3.2 Rapports destins au personnel de terrain 403.3.3 Rapports destins aux directeurs d'agence et

aux directeurs rgionaux 41

iii

3.3.4 Rapports destins au personnel de direction au sige social 423.3.5 Rapports destins au conseil d'administration 433.3.6 Rapports destins aux bailleurs de fonds et aux actionnaires 433.3.7 Rapports destins aux autorits de contrle 43

Chapitre 4 Suivi des rsultats au moyen d'indicateurs 454.1 Interprtation des indicateurs 47

4.1.1 Comprendre la composition des indicateurs 484.1.2 Analyse de tendances 484.1.3 Comparaison des rsultats d'institutions diffrentes 49

4.2 Indicateurs de la qualit du portefeuille de crdits 504.2.1 Les difficults associes au suivi de la qualit du portefeuille 514.2.2 Portefeuille class risque 534.2.3 Taux de provision pour crances douteuses et taux

d'abandon de crances 544.2.4 Taux de rchelonnement des prts 56

4.3 Indicateurs de rentabilit 564.3.1 Rendements retraits de l'actif et des fonds propres 564.3.2 Rendements de l'actif et des fonds propres 584.3.3 Viabilit financire 58

4.4 Indicateurs de solvabilit financire 594.4.1 Multiplicateur des fonds propres 594.4.2 Indicateurs de risque d'illiquidit 594.4.3 Indicateurs du risque de taux 614.4.4 Indicateurs du risque de change 624.4.5 Un indicateur de risque d'inflation le taux d'intrt

rel effectif 634.5 Indicateurs de croissance 634.6 Indicateurs d'impact 64

4.6.1 Clientle touche 644.6.2 pargnants touchs 654.6.3 Emprunteurs touchs 65

4.7 Indicateurs de productivit 664.7.1 Indicateurs de productivit oprationnelle 674.7.2 Indicateurs de productivit financire 674.7.3 Indicateurs d'efficacit 69

Chapitre 5 laboration et mise en place d'un systmed'information de gestion 73

5.1 Phase 1 : Conceptualisation 745.1.1 tape 1 : Constitution d'un groupe de travail 745.1.2 tape 2 : Dfinition des besoins 755.1.3 tape 3 : Dtermination de ce qui est faisable 785.1.4 tape 4 : valuation des diffrentes possibilits 825.1.5 tape 5 : Prparation du rapport d'valuation des besoins 86

5.2 Phase 2 : valuation dtaille et conception du systme 885.2.1 tape 1 : valuation dtaille des logiciels 88

iv SYSTMES DINFORMATION DE GESTION POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE - GUIDE PRATIQUE

5.2.2 tape 2 : Mise au point de la structure du systme 985.2.3 tape 3 : Mise au point du plan du systme d'informationde gestion 99

5.3 Phase 3 : Programmation et installation du systme 995.3.1 tape 1 : Dveloppement du logiciel 995.3.2 tape 2 : Installation du matriel 1005.3.3 tape 3 : Prparation et rvision des documents de rfrence 1005.3.4 tape 4 : Configuration du systme 1005.3.5 tape 5 : Mise l'essai 1015.3.6 tape 6 : Transfert des donnes 1015.3.7 tape 7 : Formation 1035.3.8 tape 8 : Utilisation des deux systmes en parallle 103

5.4 Phase 4 : Maintenance du systme et examen du systmedinformation de gestion 104

Annexes1 Prsentation gnrale des logiciels et des technologies des systmes

dinformation de gestion 1072 Le plan comptable 1253 tudes portant sur les indicateurs financiers et la gestion financire 1354 Logiciels de systmes dinformation de gestion commercialiss sur

une base internationale 139

Section modles de rapportTable des matires 3Catgorie A : Rapports sur l'pargne 4

A1 : Mouvements du compte d'pargne 5A2 : Rapport de guichet sur l'pargne 6A3 : Comptes d'pargne actifs par agence et par produit 8A4 : Comptes d'pargne inactifs par agence et par produit 9A5 : Dpts terme arrivant chance 10A6 : Rapport sur la concentration de l'pargne 11

Catgorie B : Rapports sur l'activit de crdit 12B1 : chancier des remboursements de crdits 13B2 : Mouvements du compte de crdit 14B3 : Situation globale du client 16B4 : Rapport sur les membres du groupe 17B5 : Rapport de guichet sur les crdits 18B6 : Prts actifs par agent de crdit 18B7 : Clients en attente par agent de crdit 20B8 : Rapport sur les versements journaliers par agent de crdit 21B9 : Concentration du portefeuille 22

Catgorie C : Rapports sur la qualit du portefeuille 23C1 : Balance ge dveloppe du portefeuille risque par agence 24C2 : Crdits en retard par agent de crdit 26C3 : Crdits en retard par agence et par produit 26C4 : tat rcapitulatif du portefeuille risque par agent de crdit 28

TABLE DES MATIRES v

C5 : tat rcapitulatif du portefeuille risque par agence etpar produit 29

C6 : Historique dvelopp des crdits en retard par agence 30C7 : Rapport sur les abandons de crances et les montants recouvrs 32C8 : Balance ge des crdits et calcul des provisions 33C9 : Rapport sur lintressement du personnel 34

Catgorie D : Rapports de compte de rsultat 35D1 : Compte de rsultat simplifi 36D2 : Compte de rsultat dvelopp 38D3 : Compte de rsultat par agence et par rgion 40D4 : Compte de rsultat par programme 41D5 : Compte de rsultat simplifi, rsultats et prvisions 42D6 : Compte de rsultat dvelopp, rsultats et prvisions 44D7 : Compte de rsultat retrait 45

Catgorie E : Rapports de bilan 49E1 : Bilan simplifi 50E2 : Bilan dvelopp 52E3 : Bilan par programme 54E4 : Tableau dadquation des fonds propres 56

Catgorie F : Tableaux sur les flux de trsorerie 57F1 : Tableau de flux de trsorerie 58F2 : Projections des flux de trsorerie 59F3 : Rapport sur les impasses de taux 62

Catgorie G : tats rcapitulatifs 63

EncadrsEncadr 1.1 Problmes poss par l'intgration de systmes manuels

et informatiques : le cas de BRAC 9Encadr 1.2 La matrise des rsultats grce aux systmes d'information

de gestion : l'exemple de SHARE 11Encadr 2.1 Dispositions novatrices prises avec les bailleurs de fonds 18Encadr 3.1 Amlioration de la prsentation des rapports du systme

dinformation de gestion de la Workers Bank of Jamaica 30Encadr 3.2 Adaptation de l'information ses utilisations 31Encadr 3.3 Principes respecter pour concevoir de bons rapports 34Encadr 3.4 Jeu minimum de rapports pour une petite institution

de microfinance dont la seule opration consiste effectuer des prts 39

Encadr 3.5 Rapports destins la clientle 40Encadr 3.6 Rapports destins au personnel de terrain 41Encadr 3.7 Rapports destins aux directeurs d'agence et

aux directeurs rgionaux 42Encadr 3.8 Rapports destins au personnel de direction au sige social 42Encadr 3.9 Rapports destins au conseil d'administration 43Encadr 3.10 Rapports destins aux bailleurs de fonds et aux actionnaires 43Encadr 4.1 Suivi de la qualit du portefeuille chez BRAC 52

vi SYSTMES DINFORMATION DE GESTION POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE - GUIDE PRATIQUE

Encadr 5.1 Types de documents runir 76Encadr 5.2 Mme les bons systmes doivent un jour tre remplacs :

l'exemple de l'ADEMI 79Encadr 5.3 L'valuation rigoureuse des besoins conditionne le succs

d'un systme dinformation de gestion : le cas de PRODEM 86Encadr 5.4 Sous-traitance de l'laboration d'un systme personnalis

une socit de services et d'ingnierie informatique :le cas de COMPARTAMOS 87

Encadr A1.1 Stratgie dinformatisation suivie par la FECECAM 108Encadr A1.2 Recommandations concernant le choix dun logiciel de

base de donnes 110Section modles de rapport, encadr 1 tat rcapitulatif des rsultats

dexploitation dESSOR 65

FFiigguurreessFigure 1.1 Entres et sorties d'un systme d'information de gestion 4Figure 1.2 lments d'un systme d'information de gestion 5Figure 2.1 Un systme manuel de comptabilit typique 16Figure encadre 3.1 Caractristiques des donnes et des informations

aux diffrents niveaux d'utilisation 32Figure 3.1 Modle de rapport ponctuel groupements simples 35Figure 3.2 Modle de rapport ponctuel groupements multiples 36Figure 3.3 Modle de rapport de tendance 36Figure 3.4 Diagramme aires 37Figure 3.5 Diagramme de comparaison des tendances 38Figure 3.6 Rapports par catgorie d'utilisateurs 40Figure 4.1 Analyse des provisions pour crances douteuses 55Figure A1.1 Comment une base de donnes stocke les informations 112Figure A1.2 Relations entre les tables de la base de donnes prsentes

titre dexemple 113Figure A1.3 Tables de la base de donnes prsentes titre dexemple 114Section modles de rapport, figure 1 Retraitement du cot bonifi

des ressources 45Section modles de rapport, figure 2 Retraitement de la valeur des capitaux

propres au cot de linflation 46Section modles de rapport, figure 3 Retraitement pour les subventions

en nature 46Section modles de rapport, figure 4 Modle de section regroupant les

indicateurs dactivit 63Section modles de rapport, figure 5 Modle de section regroupant les

indicateurs financiers et de gestion 64

TTaabblleeaauuxxTableau 2.1 Extrait du plan comptable d'ESSOR 18Tableau 2.2 Exemple de structure de plan comptable 20Tableau 2.3 Exemple de plan comptable 22

TABLE DES MATIRES vii

viii SYSTMES DINFORMATION DE GESTION POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE - GUIDE PRATIQUE

Tableau 4.1 Indicateurs financiers et de gestion proposs 46Tableau 4.2 Relation du rendement des fonds propres avec quatre

autres indicateurs couramment utiliss 57Tableau 5.1 Comparaison des options 83Tableau A2.1 Plan comptable inspir de celui de la BCEAO

(Banque Centrale des tats dAfrique de lOuest) destination des systmes financiers dcentraliss 132

Structure du guide pratique

L'laboration d'un systme d'information de gestion est une entreprise complexe quisoulve tout un ensemble de problmes. La longueur du guide pratique et l'ordredans lequel les informations sont prsentes sont lis cette complexit.

Le chapitre 1 fournit un bref expos des grandes questions touchant l'infor-mation. Le chapitre 2 dcrit le systme comptable d'une institution de microfinance :la plupart des donnes suivies par un systme d'information tant de nature finan-cire, les procdures comptables, et notamment le plan comptable, revtent une im-portance cruciale pour le bon fonctionnement du systme dinformation de gestion.Ces aspects sont traits en dbut d'ouvrage, car une grande partie des informationsprsentes par la suite ncessite une bonne comprhension des principes comptables.

Le chapitre 3 fournit des indications sur la manire de concevoir des rapportsutiles la prise de dcision, et est complt par une section prsentant des modlesde rapports parmi les plus importants pour le suivi des performances. Les rapportsincorporant des informations prsentes sur la base de dfinitions prcises, le cha-pitre 4 est consacr l'analyse des indicateurs et leurs dfinitions.

Le dernier chapitre dcrit la marche suivre pour laborer et mettre en uvre unsystme d'information, ce qui met le lecteur en situation d'exploiter les informationsdes chapitres prcdents.

Le guide pratique comporte galement plusieurs annexes. L'annexe 1, qui s'adresseprincipalement aux dirigeants d'institutions de microfinance, donne des informa-tions techniques sur les logiciels de systmes d'information et les technologies infor-matiques. L'annexe 2 dcrit les comptes d'un plan comptable simple, en insistantplus particulirement sur ceux qui sont spcifiques aux institutions de microfinance.L'annexe 3 passe en revue certains ouvrages qui seront utiles aux institutions se do-tant d'un systme d'information ; et, pour finir, l'annexe 4 prsente certaines infor-mations sur des logiciels de systmes dinformation de gestion internationaux.

STRUCTURE DU GUIDE PRATIQUE ix

AAvvaanntt--pprrooppooss

Dans le monde entier, la grande majorit des pauvres se voit refuser l'accs aux ser-vices bancaires institutionnels parce qu'il semble trop risqu ou trop coteux d'ef-fectuer des oprations avec de trs petits clients en utilisant les techniques ha-bituelles. Toutefois, de nouvelles mthodes de microfinance ont t labores aucours des vingt dernires annes, qui rduisent le risque et le cot des oprationsde prt aux entrepreneurs et aux mnages pauvres.

Il existe maintenant des milliers de nouvelles institutions de microfinance de parle monde. Nombre d'entre elles sont de taille restreinte et n'ont que quelques cen-taines de clients. D'autres, de plus en plus nombreuses, ont pu tendre la porte deleurs oprations pour offrir leurs services des milliers, voire des millions de clientspauvres. Certaines d'entre elles russissent galement oprer sur une base rentable,et peuvent ainsi chapper aux contraintes imposes par les rares ressources manantdes bailleurs de fonds ou de l'tat, et financer une forte expansion au moyen des ca-pitaux qu'elles se procurent aux conditions du march. La plupart des institutionsde microfinance sont toutefois des organisations but non lucratif qui poursuiventdes activits financires dans le but de servir la socit. Qu'elles disposent au dpartrarement d'une connaissance approfondie des questions financires et que leursystme d'information soit rudimentaire n'est ds lors gure surprenant. Toutefois,lorsque le nombre de leurs clients atteint plusieurs milliers, elles ressentent gnra-lement le besoin d'amliorer leur systme d'information de gestion. Les dirigeantsd'institutions en pleine expansion perdent peu peu le contact avec les oprationssur le terrain, et ralisent qu'ils ne peuvent grer correctement leur portefeuille et leursoprations financires sans une meilleure information.

Ainsi donc, de nombreuses institutions de microfinance sont nettement incites amliorer leur systme dinformation de gestion. Mais l'art est difficile ! Bien queles logiciels commercialiss de sources diverses ne manquent pas, les programmes stan-dards conus pour la microfinance sont rarement une solution idale, ne serait-ceque parce qu'il n'est pas facile d'obtenir un appui technique sur place. La plupartdes institutions de microfinance en viennent donc laborer une grande partie deleur systme dinformation de gestion pour qu'il rponde rellement leurs besoins ;presque toutes celles qui l'ont fait avouent que la dmarche demande beaucoup plusde temps, d'argent et d'attention de la part de leurs dirigeants que prvu.

Nous esprons que cet ouvrage facilitera la tche des institutions dsireuses dese doter d'un systme dinformation de gestion adapt leurs oprations de mi-crofinance. Le guide pratique n'est pas simple, parce que le sujet trait ne l'estpas. Quelques explications s'imposent ici, pour viter que certains lecteurs nesoient dcourags par son paisseur et son niveau de dtail.

Le jeu de rapports prsents dans le cadre de ce guide pratique est conu pourune institution de microfinance de bonne taille, qui compte des milliers de clients

xi

et envisage de se lancer dans une phase d'expansion soutenue. Il ne faudrait sur-tout pas que les institutions, et les entits qui les financent, voient l les meilleurespratiques universellement applicables : le systme dinformation de gestion gn-ralisable toute institution de microfinance, quelle que soit sa taille, n'existe pas.Il faut, en fait, considrer les lments d'information dcrits dans le prsent guidepratique comme une liste de contrle que chaque institution devra analyser pourdcider de ceux qui sont pertinents dans son cas.

Les institutions qui sont suffisamment importantes pour tre agres par les au-torits financires de leur pays peuvent avoir besoin de systmes plus dveloppsque celui prsent ici, pour satisfaire aux rglementations nationales. D'autres,plus petites ou dont les perspectives de croissance sont plus limites, choisiront uneapproche plus simple, car, dans leur situation, il ne serait gure justifi de consa-crer le temps et l'argent ncessaire la mise en place d'un systme aussi complexeque celui qui est dcrit ici. Elles pourront nanmoins juger intressant d'analyserla manire dont sont conus les systmes d'information et certains des modles derapport prsents dans le guide pratique.

Quelle que soit sa taille, l'institution de microfinance devra, pour dcider ju-dicieusement de la conception du systme dinformation de gestion, se fonder surune tude systmatique des besoins d'information de toutes les parties prenantes,de ses clients son directeur. Et, quelle que soit sa taille, son quipe de directions'apercevra probablement un moment donn qu'il lui faudra investir plus detemps et d'argent qu'elle n'y comptait pour se doter d'un systme dinformationde gestion qui rponde ses besoins.

Ce guide pratique tant le premier de ce type, les observations tires de son ap-plication rvleront certainement des domaines dans lesquels des amliorationsdevront tre apportes. Nous attendons avec impatience les commentaires des di-recteurs des institutions de microfinance qui utiliseront ce guide pratique. Noussavons quel point ils sont occups et qu'il leur sera peut-tre difficile de trouverle temps de nous expliquer ce qu'ils ont tir de cette exprience ; mais nous savonsaussi que, comme nous, ils sont convaincus de l'importance considrable que revtla microfinance sur le plan humain et esprons qu'ils voudront bien contribuer l'amlioration de cet outil aux fins de la prparation de versions ultrieures.

Nous vous saurions gr de faire parvenir vos commentaires ou suggestions parcourrier lectronique Jennifer Isern ([email protected]) ou Richard Rosenberg([email protected]), ou de vous mettre en contact avec eux par l'inter-mdiaire du bureau du Groupe consultatif d'assistance aux plus pauvres (CGAP,tlphone : +1-202-473-9594 ; fax : +1-202-522-3744 ; adresse : Room Q 4-023,World Bank, 1818 H Street NW, Washington, D.C. 20433, tats-Unis).

Ce guide pratique est le premier d'une srie d'ouvrages techniques du CGAP.Les ouvrages qui suivront seront consacrs aux directives pour les audits, la pla-nification stratgique, et aux projections financires.

Ira Lieberman, janvier 1998Directeur excutif

CGAP, Groupe consultatif d'assistance aux plus pauvres

xii SYSTMES DINFORMATION DE GESTION POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE - GUIDE PRATIQUE

PPrrffaaccee

Le systme d'information de gestion est l'une des cls les plus importantes maisles moins bien comprises du succs d'une institution de microfinance. Bien quecet aspect des oprations commence susciter un certain intrt, les tudes qui luisont consacres restent peu nombreuses. Le prsent guide pratique vise donc :

souligner l'importance que revt un systme dinformation de gestion pourune institution de microfinance performante ;

fournir aux quipes de direction et au personnel charg des systmes d'infor-mation des directives de base pour le choix, l'laboration ou le perfectionne-ment d'un systme dinformation de gestion ;

contribuer la mise au point de dfinitions et de termes couramment em-ploys dans le domaine de la microfinance ;

fournir des indications sur les ratios dterminants et les rapports utiles pour as-surer le suivi des rsultats d'une institution ;

combler une lacune au niveau des publications consacres la microfinance,tout en compltant les travaux antrieurement consacrs aux ratios financiers, la gestion des portefeuilles et aux directives en matire de systme dinformationde gestion.

laborer un systme dinformation de gestion est une opration complexe quipeut tre aborde des niveaux trs divers. Bien que le guide pratique fournissede nombreuses informations gnrales, il traite essentiellement des systmes d'in-formation de gestion dont ont besoin les institutions de microfinance de taillemoyenne grande, qui cherchent dvelopper leurs oprations. Il vise essentiel-lement les quipes de direction et le personnel de ces institutions.

Plus prcisment, le guide pratique cible les deux groupes les plus directementintresss par un systme dinformation de gestion, savoir les utilisateurs des in-formations et les dveloppeurs de systmes. L'un des problmes fondamentauxauxquels se heurtent les efforts de mise en place de systmes d'information de ges-tion efficaces tient au manque de communication entre ces deux groupes. Le guidepratique s'efforce d'y remdier en aidant les utilisateurs dfinir les informationsdont ils ont besoin et en expliquant chaque groupe le cadre dans lequel l'autrevolue. Il prsente des concepts et des expressions, dcrit les besoins des respon-sables, et expose les limites des systmes d'information de gestion. Certaines par-ties du guide pratique ont donc t rdiges dans l'optique des directeurs, d'autresdans celle des dveloppeurs de systmes et d'autres encore dans l'optique des deuxgroupes la fois.

xiii

RReemmeerrcciieemmeennttss

La prparation de ce guide pratique a t finance par le Groupe consultatif d'as-sistance aux plus pauvres (CGAP), et sa ralisation est due Deloitte ToucheTohmatsu International en collaboration avec MEDA Trade & Consulting etShorebank Advisory Services. L'quipe charge du projet se composait de RaviRuparel, Irv Bisnov et Christel Morley (Deloitte Touche Tohmatsu International),de Calvin Miller, Chuck Waterfield et Nick Ramsing (MEDA Trade & Consulting),et de Janney Carpenter et Lynn Pikholz (Shorebank Advisory Services).

Les principaux auteurs du guide pratique sont Chuck Waterfield et NickRamsing ; la traduction a t ralise par les services de traduction de la Banquemondiale ; la relecture a t assure par Christine Poursat, Anne-Claude Creusotet Karin Barlet (pour GRET-CIRAD), et par Nathalie dAmbrosio-Vitale etTiphaine Crenn (CGAP). Jennifer Isern et Richard Rosenberg (CGAP) ont co-ordonn llaboration de la version anglaise de cet ouvrage. La mise en page et lesuivi de fabrication ont t assurs par Hlne Gay (GRET).

Les quipes de direction et le personnel de plusieurs institutions de microfi-nance, dont PRODEM (Bolivie), FIE (Bolivie), FINCA (Ouganda), BRAC(Bangladesh) et Buro Tangail (Bangladesh), ont apport leur concours cette ra-lisation. Nous tenons aussi remercier tout particulirement la Women's WorldBanking qui a fourni l'quipe tous les documents et analyses prpars dans le cadred'une tude antrieure des systmes dinformation de gestion, ACCION qui aprsent le systme d'examen CAMEL, ainsi que Robert Peck Christen, TonySheldon, Peter Marion et Bill Tucker qui ont apport de prcieux conseils et ontpermis d'utiliser les rsultats de leurs travaux antrieurs.

Le CGAP tient galement remercier de leurs prcieux commentaires les ex-perts qui ont valu le guide pratique, notamment : S. N. Kairy, BRAC ; FerminVivanco et Cesar Lopez, ACCION ; Elizabeth Rhyne, USAID (Agence des tats-Unis pour le dveloppement international) ; Mark Flaming et Miguel Taborga,Banque interamricaine de dveloppement ; Claus-Peter Zeitinger et Per Noll,IPC Consult ; Graham Perrett ; Tony Sheldon, Women's World Banking ; BobChristen ; Lawrence Yanovitch, Lee Arnette, et Peter Marion, FINCA ; HughScott, Department for International Development, Royaume-Uni ; M. MosharrofHossain, Buro Tangail ; Damian von Stauffenberg et Shari Berenbach, PrivateSector Initiatives Foundation ; Jean-Hubert Gallouet, Horus ; Claire Wavamunno,Bank of Uganda ; Eduardo Bazoberry, PRODEM ; Enrique Soruco, FIE ; IftekharHossain, Acnabin & Co. ; Jacqueline Bass et Pierre Laroque, DesjardinsInternational.

xv

CHAPITRE 1

IInnttrroodduuccttiioonn

Ce premier chapitre, qui sert de canevas au reste du guide pratique,traite de l'importance de l'information dans la gestion d'une institu-tion de microfinance. On y explique ce qu'est l'information et les rai-sons de sa diversit, le rle d'un systme d'information de gestion et aussiles raisons pour lesquelles il est si difficile de grer l'information.

1.1 Pourquoi l'information est-elle aussi importante ?

Les systmes d'information de gestion ? Ce sont nos informaticiens qui s'en occupent.

Je reois tous ces chiffres chaque mois, mais je ne sais pas du tout ce que jesuis cens en faire.

Si seulement j'avais su a il y a six mois !

Vous voulez dire que je pourrais obtenir ces informations chaque semaine ? Maisalors, a changerait le fonctionnement de toute notre institution !

Toute organisation dispose d'un systme d'information d'une forme ou d'uneautre. Un grand nombre d'entre elles peuvent considrer qu'un systme lmen-taire leur suffit par exemple un systme de comptabilit manuel qui produit desrapports avec un dcalage de trois mois. quoi bon consacrer une somme normed'efforts et d'argent pour amliorer un systme d'information ? Parce que, pourfonctionner de manire efficace et conomique, une institution doit disposer d'in-formations de qualit : elle pourra d'autant mieux grer ses ressources que ses in-formations seront bonnes. Dans un environnement concurrentiel, l'institutionqui dtient de meilleures informations dispose d'un net avantage.

Observons ce qui se passe dans une institution de microfinance afflige d'unsystme d'information dficient :

Dans le hall, des clients font la queue la caisse en s'impatientant pendant quedes employs sont la recherche d'un livre de comptes gar. Un autre client seplaint du calcul apparemment arbitraire de ses intrts et pnalits.

Dans le dpartement du crdit, plusieurs agents de crdit passent les livres decomptes au crible pour dterminer qui a pay et qui n'a pas pay. Plus tard, s'illeur arrive de rendre visite un client dfaillant pour discuter d'un retard depaiement, ils ne sauront rien de l'historique de son compte. Deux clients ont prisrendez-vous avec des agents de crdit. La premire se plaint de devoir encoreattendre l'approbation d'un nouveau prt alors qu'elle a rembours son em-prunt depuis plusieurs semaines dj. Le second se plaint, quant lui, de de-voir attendre plus d'une semaine pour obtenir le contrat et les documents du prtqu'on lui a dj accord, ce qui l'empchera d'acheter l'appareil d'occasion qu'il

1

Une institution pourra

d'autant mieux

grer ses ressources que

ses informations seront

bonnes

voulait. Au fond de la pice, les responsables du dpartement du crdit, commetoujours occups faire face aux urgences, ne savent rien ou presque de la faondont fonctionne leur service ni de la performance de leurs employs.

Dans le dpartement de la comptabilit, les piles de papier sont lgion. Des as-sistants comptables vrifient le solde des comptes d'pargne en se rfrant augrand livre des comptes, tandis que d'autres calculent l'intrt d sur les diff-rents livrets d'pargne. De leur ct, les commis comptables principaux rap-prochent des comptes bancaires datant de plusieurs mois et s'efforcent de prparerune balance gnrale pour la prochaine runion du conseil d'administration tche qu'ils seront incapables de mener bien dans les dlais impartis.

Dans le bureau du directeur de l'exploitation, les cadres de direction participent,comme chaque semaine, leur runion oprationnelle. Le directeur financierannonce que le compte bancaire de l'institution n'est plus approvisionn et qu'ilfaut suspendre les dcaissements de prts pendant une semaine. Le directeur del'exploitation prsente la nouvelle proposition de projet en cours d'laboration :une grande partie des informations demandes par le bailleur de fonds ne sontpas disponibles ou sont ridiculement obsoltes. Le directeur de l'exploitationnumre les informations requises par un nouveau membre du Conseil d'ad-ministration pour la prochaine runion : rapport financier et d'activits com-par au budget, nombre de clients par taille de prt, et prsentation d'un rap-port sur le portefeuille de crdits risque. Lorsqu'il demande ses employscomment runir ces informations pour le vendredi suivant, ces derniers se conten-tent de hausser les paules.

Un bon systme d'information pourrait transformer cette institution. Une or-ganisation peut disposer d'un personnel capable et motiv, mais si ce dernier nepossde pas l'information voulue, il lui sera impossible de donner la pleine me-sure de son savoir-faire. Un bon systme d'information peut rvolutionner le tra-vail des membres du personnel d'excution en leur permettant d'assurer un meilleursuivi de leur portefeuille et de mieux servir leurs clients, tout en travaillant avecune clientle de plus en plus nombreuse. Il peut permettre aux responsables de mieuxsuivre les tches dont ils sont chargs, de mieux conseiller leur quipe et d'iden-tifier les aspects exigeant le plus d'attention. Enfin, il peut aider les cadres de di-rection orchestrer le travail de toute l'organisation en leur permettant de sur-veiller l'tat de sant de leur institution grce une srie d'indicateurs choisis avecsoin et de prendre, en connaissance de cause, des dcisions critiques dans les do-maines oprationnels et stratgiques.

Un nombre croissant d'institutions de microfinance largissent leur champd'activit, et leurs responsables sont de plus en plus conscients de la ncessitd'amliorer leurs systmes d'information. Pour beaucoup d'institutions, les ques-tions de mthodologie, la formation du personnel et mme la mobilisation de res-sources ne sont plus des obstacles fondamentaux la croissance. Il est par contresouvent crucial pour elles d'avoir un systme qui leur permette de dterminer, en

2 SYSTMES DINFORMATION DE GESTION POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE - GUIDE PRATIQUE

Un nombre

croissant d'institutions

de microfinance

largissent leur champ

d'activit, et leurs

responsables sont de

plus en plus conscients

de la ncessit

d'amliorer leurs

systmes d'information

temps opportun et avec exactitude, la situation de leur portefeuille. La fiabilitde ce systme peut faire la diffrence entre le succs et l'chec des oprations decrdit et donc d'une institution.

Un systme qui gre correctement un volume moyen d'activit peut s'effon-drer sous l'effet d'une masse de plus en plus grande d'informations. terme, lessystmes manuels donnent lieu l'accumulation de quantits normes de donnesnon traites. Les systmes de gestion de portefeuille qui emploient des tableurspeuvent devenir ingrables lorsque la dimension de ces derniers augmente. Uneinstitution mal prpare une croissance rapide mettra, en fin de compte, la qua-lit de ses services et sa sant financire en pril. l'inverse, une institution quimet en place un systme capable de produire en temps voulu et de faon prcisedes informations compltes sur ses oprations, et en particulier son portefeuille decrdits, amliorera ses performances financires et rpondra mieux aux besoins desa clientle. L'laboration d'un systme d'information de gestion reprsente l'unedes tches les plus importantes que doivent accomplir les institutions de micro-finance, en particulier celles qui largissent leur champ d'activit.

Le prsent guide pratique explique comment laborer un bon systme d'in-formation de gestion pour une institution de microfinance. Les difficults sont nom-breuses, complexes et troitement lies les unes aux autres. La mise en place d'unbon systme d'information peut ncessiter, entre autres, la restructuration de l'ins-titution, la redfinition des tches du personnel (et parfois mme de ses qualifi-cations), la refonte des procdures de travail et de transmission des informations,la rvision et la rationalisation des stratgies financires, l'achat d'outils informa-tiques, etc. L'information tant la base du fonctionnement de toute organisa-tion, il n'est pas surprenant que l'introduction d'un nouveau systme d'informa-tion puisse avoir un impact sur les fondements mmes de l'institution en question.

L'normit de la tche accomplir explique pourquoi la plupart des institu-tions de microfinance ont un systme dficient : elles ne peuvent consacrer ni lesefforts ni l'attention voulus pour mettre en place un systme de qualit. Pourtant,les responsables des institutions qui ont fait cet investissement et qui ont main-tenant accs des informations fiables en temps opportun dclarent, pour laplupart, qu'il s'agit l de l'une des meilleures dcisions qu'ils aient jamais prises.

1.2 Qu'est-ce qu'un systme d'information de gestion ?

Qu'entend-on exactement par systme d'information de gestion ? Dans le contextedu prsent guide pratique, un systme d'information de gestion est une srie deprocdures et d'actions effectues pour saisir des donnes brutes, les transformeren information utilisable et transmettre cette information aux utilisateurs sousune forme adapte leurs besoins.

Un systme d'information de gestion est bien plus qu'un programme infor-matique et ne sert pas uniquement effectuer des calculs. La gestion de l'infor-mation a pour but essentiel et primordial de permettre diverses personnes de

INTRODUCTION 3

Un systme

d'information de

gestion est une srie de

procdures et d'actions

effectues pour saisir

des donnes brutes, les

transformer en

information utilisable

et transmettre

cette information aux

utilisateurs sous

une forme adapte

leurs besoins

communiquer au sujet d'vnements qui touchent au travail de leur organisation.Le plan comptable, l'ensemble des formulaires qu'utilise une institution aussibien les reus que les demandes de prts ou celles de cong du personnel les ru-nions, les rapports, les stratgies et les procdures, la composition des effectifs, lesdescriptions de postes, les procdures de planification, jusqu'aux logiciels infor-matiques tous ces facteurs et bien d'autres encore influent sur la circulation del'information au sein d'une institution et composent, de ce fait, le systme d'in-formation de gestion.

Notons ici la distinction qui est faite dans la dfinition d'un systme d'infor-mation de gestion entre donnes et informations. Les donnes sont des faits quin'ont pas encore t traits et dont on ne peut, ce stade, tirer aucun enseigne-ment. Par exemple, une simple opration de paiement ne nous dit pas si le paie-ment a t effectu en temps voulu et ne nous claire pas sur la situation du prt.Les informations sont des donnes traites ou transformes qui aident quelqu'un prendre une dcision ou tirer des conclusions (figure 1.1). La comparaisonentre les paiements effectus et le calendrier des versements nous renseigne sur lasituation du prt et sa chronologie informations qui peuvent tre utilises pourprendre une dcision concernant le suivi ou le provisionnement du prt en ques-tion. Une institution peut tre noye sous les donnes, sans pour autant avoirbeaucoup d'informations.

1.3 Comment les diffrentes parties du systme d'informationde gestion sont-elles lies ?

Un systme complet d'information de gestion regroupe tous les systmes mis enuvre par une institution pour produire les informations qui guident la directiondans ses choix et ses actions. Une institution de microfinance utilise en gnral deuxgrands systmes : un systme de comptabilit, qui s'appuie sur le plan comptableet le grand livre, et un systme de suivi du portefeuille, qui examine l'tat descomptes de chaque produit financier propos par l'institution1. Certaines institutionsont en outre recours un troisime systme qui leur sert collecter des donnesrelatives l'impact sur la clientle, bien souvent la demande des donateurs. Lesinstitutions de microfinance ont d'autres besoins en matire de gestion de l'in-formation, notamment pour la gestion des ressources humaines. Ce sont toute-fois les activits financires et les oprations avec la clientle qui produisent, in-contestablement, le volume le plus important de donnes traiter. Dans les


FIGURE 1.1

Entres et sorties d'un systme d'information de gestion

Donnes(entres)

Information(sorties)

Systme d'informationde gestion

Une institution de

microfinance utilise

en gnral deux

principaux systmes :

un systme de

comptabilit et un

systme de suivi du

portefeuille

institutions de grande taille, le systme d'information de gestion est en gnralessentiellement ou entirement informatis et ncessite des programmes infor-matiques pour saisir et fournir les informations requises.

La figure 1.2 dcrit le lien entre le systme de comptabilit et le systme de suividu portefeuille, et les autres lments entrant en compte dans le systme d'infor-mation de gestion. Le systme de comptabilit est avant tout influenc par le plancomptable (chapitre 2), tandis que le systme de suivi du portefeuille l'est par la strat-gie, les procdures et la mthodologie (chapitre 5). Les donnes sont transformesen informations ensuite prsentes dans des tats financiers et des tableaux de bord(chapitre 3). Les indicateurs choisis par l'institution pour suivre la marche des af-faires influencent la forme et le contenu de ces rapports (chapitre 4).

Un grand nombre d'indicateurs et de rapports sont le produit du regroupementd'informations manant, d'une part, du systme de comptabilit (telles que lesrecettes et les dpenses) et, d'autre part, du systme de suivi du portefeuille (tellesque le nombre et le montant des prts, ou le nombre d'employs). Bien qu'ilssoient indpendants, les deux systmes partagent des donnes et doivent donctre compatibles (pour de plus amples renseignements sur les liens entre le systmede comptabilit et le systme de suivi du portefeuille, se rapporter au point 5.2.1).

Les systmes comptables doivent tre conformes aux normes comptables in-ternationales de base tablis par des organismes tels que le Comit internationalde normalisation comptable (International Accounting Standards Committee -IASC). Les logiciels labors pour la tenue des grands livres tiennent compte deces normes et conventions comptables, de sorte qu'il est relativement facile de seprocurer un programme de comptabilit capable, au minimum, de remplir lesfonctions lmentaires qu'on attend d'une institution de microfinance et de four-nir les rapports comptables indispensables.

INTRODUCTION 5

FIGURE 1.2lments dun systme dinformation de gestion

Plancomptable

Systme decomptabilit

Systme de suividu portefeuille

Directives etprocdures

EntresDonnes sur les prts

et lpargne

EntresDonnes comptables

Mthodologie

Indicateursslectionns

tatsfinanciers

Tableauxde bord

Information

Donnes

l'inverse, les systmes de suivi du portefeuille ne peuvent s'appuyer sur au-cune norme ou principe communment accept. Ils doivent en outre tre adaptsaux procdures de travail et aux oprations, qui varient fortement d'une institu-tion une autre. Chaque logiciel de suivi des prts est diffrent, tant du point devue de l'information qu'il vise que du type de rapports qu'il produit et, surtout,des possibilits qu'il offre. Les principales caractristiques de ces programmes,c'est--dire les diffrents modes de prts qu'ils peuvent grer 2, la mthode de cal-cul des intrts et des commissions, la frquence et la composition des paiementsau titre des prts et la prsentation des rapports, sont extrmement varies.

tant donn qu'aucune norme reconnue n'est applicable aux systmes de suivides prts et que la nature des informations recherches et rapportes est complexe,les institutions qui envisagent d'amliorer le volet gestion des prts de leur systmed'information sont confrontes plusieurs questions essentielles (traites en dtailtout au long du prsent guide pratique) : doivent-elles acheter un logiciel prt l'emploi ? Et, dans ce cas, devraient-elles s'assurer les services d'un programmeurpour adapter ce logiciel leurs propres besoins ? Cette adaptation est-elle possible ?Ce programmeur doit-il tre un consultant ou un salari temps plein ? De nom-breuses institutions, peu satisfaites des caractristiques et du service aprs-vente dessystmes de suivi des prts, ont t amenes laborer leur propre logiciel.

Parce qu'il est souvent effectu la demande des bailleurs de fonds plutt quepour rpondre aux besoins de la direction, le suivi de l'impact sur la clientle estencore moins normalis et se prte donc mal l'emploi de logiciels commerciaux.Les institutions qui suivent l'impact de leurs oprations sur leur clientle peuventutiliser les informations recueillies dans les demandes de prt ou envoyer des ques-tionnaires un chantillon de clients. Les donnes qu'elles collectent ont en gn-ral trait aux activits de leurs clients : nombre d'employs pour les entreprises deproduction, volume des ventes pour les commerces de dtail, modification du re-venu du mnage pour les clients ruraux, et augmentation des actifs commerciauxpour les clients urbains. La diversit de l'information recherche est telle que l'ins-titution doit adapter sa mthode de collecte et d'analyse des donnes chaquegroupe de clients 3.

1.4 L'utilisation d'un systme d'information de gestion doit-elletre ncessairement aussi frustrante ?

Il est de plus en plus gnralement admis dans les milieux de la microfinancequ'un bon systme d'information est crucial pour le succs d'une institution.Nanmoins, les histoires d'chec et de frustration abondent. Dans bien des cas,elles concernent des systmes informatiss qui ne fonctionnent jamais tout faitcorrectement ou qui ont tendance tomber en panne juste au moment o l'ins-titution a pris l'habitude de s'y fier.

Les grandes rgles respecter pour laborer un bon systme d'information sontau nombre de trois. Il faut en effet :


Il est relativement

facile de se procurer

un programme de

comptabilit capable,

au minimum, de

remplir les fonctions

lmentaires

qu'on attend d'une

institution

de microfinance

Identifier prcisment les besoins en matire d'information. Les cadres de direc-tion, le personnel de terrain, les membres du conseil d'administration et lesresponsables du systme d'information sont rarement au fait de tous les be-soins de leur institution : mme s'ils savent qu'il est ncessaire de surveillercertains indicateurs cls qui ne sont pas toujours dfinis avec suffisammentde prcision ils peuvent ignorer l'existence d'autres indicateurs qu'ils de-vraient pourtant galement surveiller. Qui plus est, les systmes sont souventconstruits de faon arbitraire et fragmentaire, sans que les besoins aient tpleinement valus. Le guide pratique prsente, de faon dtaille, le type d'in-formations qu'utilisent les institutions les plus performantes et propose desmthodes pour identifier les besoins et les mcanismes de transmission d'in-formations spcifiques.

Assurer une bonne communication entre la direction et les responsables du systme.En rgle gnrale, la direction et le personnel charg des systmes d'informa-tion au sein d'une institution financire ne parlent pas le mme langage. Lalourde charge de travail des employs et la tendance cloisonner les opra-tions aggravent encore ce problme de communication. Mme s'ils font preuvede la meilleure volont du monde, ils interprtent souvent mal les souhaits dela direction et le systme ne rpond pas aux besoins des utilisateurs. Le prsentguide pratique s'adresse aux deux groupes d'intresss les utilisateurs des in-formations et les concepteurs des systmes en employant les concepts et laterminologie de base de ces deux auditoires, sans lesquels toute communica-tion s'avre impossible.

Avoir une vue raliste de ce que l'informatique peut offrir. Dans un monde do-min par l'informatique, les utilisateurs s'tonnent souvent de ne pas pouvoirdisposer de l'information dsire au moment voulu. Il leur semble qu'il ne de-vrait pourtant pas tre difficile de rpondre leurs questions, surtout s'ils sa-vent que toutes les donnes requises se trouvent dans l'ordinateur. Le prsentguide pratique explique les problmes d'ordre technologique que posent lessystmes informatiques de gestion, en s'adressant essentiellement au gestion-naire qui ne possde pas de connaissances techniques (voir l'annexe 1), dansle but de faire comprendre aux utilisateurs ce qui est possible et la somme d'ef-forts ncessaires pour tirer de bonnes informations d'un systme.

La direction d'une institution peut sensiblement accrotre les chances d'abou-tir un bon systme d'information en tant prte valuer et modifier la faondont elle opre. Un systme d'information ne peut pas fonctionner mieux quel'institution qu'il dcrit. Si les stratgies, les procdures, les organigrammes, lesdescriptions de poste, la charge de travail et autres n'ont pas t dfinis correcte-ment, aucun systme d'information de gestion ne donnera de bons rsultats.L'laboration et la mise en oeuvre d'un nouveau systme d'information de gestion,ou la refonte d'un systme existant, peuvent avoir des effets sur tous les rouagesd'une institution - c'est d'ailleurs ce qui doit en gnral se produire pour quel'opration soit couronne de succs.

INTRODUCTION 7

Le prsent guide

pratique s'adresse aux

deux groupes

d'intresss

les utilisateurs

des informations et

les concepteurs

des systmes en

employant les concepts

et la terminologie

de base de ces deux

auditoires, sans lesquels

toute communication

s'avre impossible

1.5 Que penser des systmes manuels ou des tableurs ?

Certaines institutions de microfinance utilisent des systmes manuels et des tableurs(comme Excel ou Lotus) pour suivre les comptes de leur clientle et produire desrapports d'activit du portefeuille. Ces outils sont plus faciles laborer, modifieret mettre jour que des bases de donnes, mais leur utilit est beaucoup plus li-mite, notamment pour les tablissements qui grent plus de 500 prts en cours.De plus, les systmes manuels et les tableurs ne permettent ds lors plus d'absor-ber toutes les donnes, de sorte que des informations se perdent lorsque la struc-ture de l'institution devient plus complexe. Il est aussi difficile de consolider lesinformations de plusieurs agences, manuellement ou sur un tableur (voir lenca-dr 1.1, page 9).

Les non-spcialistes de la programmation informatique jugent les tableursconviviaux, car ce sont essentiellement des livres de comptes informatiss dont ilspeuvent facilement modifier la prsentation et refaire les calculs. Les tableurs ontt conus pour analyser des donnes. Mais les bases de donnes permettent destocker et de retrouver des informations ou de prparer des tats partir de vo-lumes importants de donnes bien plus efficacement que les tableurs grce leurmode d'organisation des donnes (voir l'annexe 1). Les tableurs ont en gnraldeux dimensions lignes et colonnes de sorte qu'il leur est difficile de repro-duire ou de maintenir des relations complexes entre les donnes. Ils emploient eneffet des formules places dans des cellules spcifiques plutt que dans des champscls qu'il serait possible de trier et de rechercher rapidement, comme le fait unebase de donnes. Un tableur n'est donc pas l'outil idal pour enregistrer les op-rations de la clientle et prparer des descriptions chronologiques du portefeuille,mais est trs utile lorsqu'il s'agit d'analyser des indicateurs financiers et de porte-feuille, et de prsenter des informations. Un systme d'information de gestionpeut donc utiliser un tableur pour complter la base de donnes qui gre l'essen-tiel des donnes.

Un systme manuel, certes plus facile comprendre, est le moyen le plus sujet erreur et le plus inefficace de stocker et d'extraire des donnes financires. Il seprte des abus et la fraude, des erreurs mathmatiques et la perte d'infor-mations du fait d'un mauvais stockage, et ne permet de produire de rapports qu'aubout d'un temps considrable et moyennant d'normes ressources humaines.Enfin, ce type de systme ne permet pas facilement de procder une analyse sta-tistique des tendances et de leurs causes.

Pour une institution ayant un fort volume d'activit, une base de donnes in-formatise est de loin prfrable. Beaucoup d'institutions utilisent encore dessystmes manuels, en particulier dans certaines rgions d'Asie, mais la plupartd'entre elles informatiseraient immdiatement leur systme si elles pouvaient as-sumer le cot de cette opration, avaient le personnel comptent requis et pou-vaient se procurer des logiciels rpondant leurs besoins. Au fur et mesure quela technologie de l'information s'amliorera, que le cot de l'informatisation bais-sera, que le volume de leurs oprations augmentera et que la concurrence s'in-


L'laboration et la mise

en uvre d'un nouveau

systme d'information

de gestion peuvent

avoir des effets sur tous

les rouages d'une

institution c'est

d'ailleurs ce qui doit

en gnral se produire

pour que l'opration

soit couronne de succs

tensifiera et, partant, favorisera les institutions de microfinance qui ont plus faci-lement et plus rapidement accs l'information, les institutions prouveront deplus en plus la ncessit de passer d'un systme manuel un systme informatis.Dans l'intervalle, les responsables de la conception ou de l'amlioration des systmesmanuels pourront tirer profit d'un grand nombre des concepts exposs dans leprsent guide pratique.

INTRODUCTION 9

ENCADR 1.1Problmes poss par l'intgration de systmes manuelset informatique : le cas de BRAC

BRAC est une institution bangladaise qui sert plus de 1,5 million de membres parl'intermdiaire de 330 agences. Le sige a besoin de rassembler un volume normede donnes mais, comme les agences ne sont pas en mesure d'informatiser leurs ac-tivits, BRAC utilise la fois le systme informatique du sige et les systmes ma-nuels de ses agences. Cette manire de procder pose de nombreuses difficults, maisune refonte du systme devrait permettre d'en surmonter la plupart.

Les rgles et procdures de BRAC sont en grande partie normalises, de sorte queles systmes manuels fonctionnent bien au niveau des agences. Les problmes de cen-tralisation et les retards bureaucratiques surgissent lorsque l'information quitte l'agence.

Chaque semaine et dans chaque agence, les agents de crdit remplissent ma-nuellement un formulaire d'encaissement qui est ensuite vrifi par les responsablesde l'agence et des services comptables avant d'tre expdi au bureau rgional, ce quiprend trois jours. Le bureau rgional vrifie de nouveau les formulaires qui lui sontenvoys avant d'en reporter les donnes communiques sur un nouveau formulaire,ce qui entrane un dlai supplmentaire de cinq jours. Lorsque les donnes parvien-nent au sige, il faut au dpartement informatique en moyenne trois semaines pourles traiter, prs de la moiti de cette priode tant consacre la recherche et la cor-rection des erreurs, commises pour la plupart au niveau des numros de compte oud'identit des emprunteurs. Malgr cela, selon un consultant externe, 40 % desdonnes reprises sont errones.

Le volume d'information brass est considrable parce que BRAC saisit chaquesemaine sur ordinateur les donnes relatives aux emprunts et l'pargne de chaqueemprunteur (et non des groupes ou des centres). L'effort requis est d'autant plus im-portant que trois services informatique, comptabilit et systme d'information degestion participent l'opration, ce qui ncessite de vrifier rgulirement les chiffreset entrane des irrgularits chroniques. Au bout du compte, les informations sont peufiables, tardives, et coteuses.

BRAC envisage de mettre l'essai un nouveau systme d'information de gestionpour rsoudre ces difficults. Les services informatiques prpareront l'avance, pourchaque membre, un fichier o figureront les remboursements d'emprunts et les dptsd'pargne prvus chaque semaine. Les employs des agences n'auront qu' inscrire lesexceptions. Comme la majorit des membres paient la date prvue, ce systme r-duira considrablement le volume d'informations que le dpartement de la compta-bilit devra saisir. Il permettra aussi d'liminer les erreurs relatives aux numros d'iden-tit des emprunteurs.

BRAC s'est rendu compte que, pour informatiser des donnes, il lui fallait orga-niser avec soin les systmes de saisie afin de limiter au mieux les possibilits d'erreur.Une fois introduites, ces erreurs sont difficiles liminer, sans compter qu'une telletche peut demander beaucoup de travail et retarder la transmission des informa-tions aux dcideurs.

Pour une institution

ayant un fort

volume d'activit, une

base de donnes

informatise est de

loin prfrable

1.6 Puis-je trouver des logiciels standards de systme d'informationde gestion qui rpondent mes besoins ?

Aucun systme d'information de gestion n'a encore t jug idal par les milieuxde la microfinance, en partie du fait de l'absence de normes (voir l'introductiondu chapitre 4). Il n'existe aucun programme du type WordPerfect ou Lotus 1-2-3qu'une institution puisse commander, installer et utiliser pour satisfaire 80 90 % de ses besoins d'information. Aprs plus d'une dizaine d'annes d'efforts,il n'a pas t possible d'tablir une liste restreinte de logiciels prometteurs, oumme de trouver quelques programmes fonctionnant bien dans certaines cir-constances. En fait, il arrive que des institutions oprant dans la mme ville de-mandent des socits de logiciels locales diffrentes d'laborer leurs systmes,et que les filiales de rseaux internationaux aient chacune leur propre systme ou n'en aient pas du tout.

Si l'on considre tous les logiciels personnaliss que les institutions ont fait laborer,les logiciels de comptabilit et de suivi du portefeuille de crdits ne manquent pas.Mais, en rgle gnrale, ces logiciels personnaliss ne fonctionnent pas comme on lesouhaiterait et bien souvent ne fonctionnent pas du tout. Et mme lorsqu'un pro-gramme de suivi des prts donne des rsultats acceptables dans une institution, il nepeut gnralement tre employ ailleurs, car il est difficile d'adapter un systme d'in-formation de gestion conu pour une institution aux besoins d'une autre.

Ce guide pratique aborde un grand nombre de difficults souleves par le trans-fert d'un systme informatique d'une institution une autre. Parmi les plus im-portantes d'entre elles on notera :

l'emploi de dfinitions diffrentes pour le calcul des ratios financiers ; les complications engendres par les changements de mthode ; l'utilisation d'une multitude de techniques pour le traitement des questions

de portefeuille (calcul des taux d'intrt et des pnalits, liens entre l'pargneet les prts, dtermination d'un dfaut de paiement) ;

les problmes de langue l'chelon local ; les questions d'chelle, et de centralisation ou de dcentralisation ; les rglementations bancaires et comptables nationales ; les prfrences personnelles des cadres de direction ou du personnel charg du

systme d'information ; l'absence de socits locales fiables, capables d'laborer des systmes et de four-

nir une assistance technique en continu.

Pour ces raisons, et bien d'autres encore, la plupart des spcialistes estimentqu'aucun logiciel de systme d'information de gestion ne peut, lui seul, satisfairetous les types de besoins. Les besoins d'information diffrent non seulement d'uneinstitution une autre, mais aussi dans le temps.

Il est possible de regrouper les institutions de microfinance en trois catgoriesdfinies en fonction de leurs besoins de gestion de l'information et de leur phasede dveloppement. Dans la premire catgorie, on trouve les institutions rcentes


Aucun systme

d'information de

gestion n'a encore t

jug idal par

les milieux de la

microfinance, en partie

du fait de l'absence

de normes

INTRODUCTION 11

et de petite taille qui ont, disons, moins de 2 000 clients4 et n'envisagent pas, brvechance, d'accrotre sensiblement leur clientle ou d'largir la gamme de leursproduits. Il s'agit frquemment d'organisations non gouvernementales (ONG)qui offrent, entre autres, des services financiers. Leurs besoins sont simples et ellespeuvent se contenter d'un systme lmentaire pour suivre la qualit de leur por-tefeuille. Ce type de systme est d'ailleurs, dans bien des cas, le seul qu'elles puis-sent se permettre eu gard leurs ressources humaines et financires.

La deuxime catgorie englobe les institutions de taille moyenne qui ont entre2 000 et 10 000 clients et entrent dans une phase d'expansion. Nombre d'entreelles connaissent des problmes de croissance ; elles doivent se restructurer pour yfaire face, recruter de nouveaux cadres de direction pour grer l'accroissement desactivits et des ressources et rationaliser leurs procdures. Ces institutions ont d-sormais besoin d'un systme d'information de gestion beaucoup plus rigoureux,dot de mcanismes de scurit fiables, donnant lieu des audits dtaills, et ca-pable de traiter des comptes pargne ainsi qu'un grand volume d'oprations (voirlencadr 1.2 ci-dessous). Cependant, beaucoup d'entre elles n'ont ni le personnelncessaire pour exploiter un systme d'information de gestion complexe et rigou-reux, ni les ressources financires requises pour acheter un systme commercial ouconcevoir un systme d'information rpondant leurs besoins. Autrement dit,elles ont besoin d'un systme haut de gamme de nombreux gards sans tre tout fait en mesure de l'exploiter.

ENCADR 1.2La matrise des rsultats grce aux systmes d'information de gestion :l'exemple de SHARE

SHARE est une institution de microfinance qui travaille dans le sud de l'Inde, dansl'tat de l'Andhra Pradesh. Cre en 1993, elle compte aujourd'hui prs de 3 500membres, et envisage de porter 11 000 le nombre de ses clients actifs au cours desprochaines annes en doublant le nombre de ses agences (il en existe aujourd'huiquatre) et en multipliant par deux ses effectifs.

L'un des lments fondamentaux de sa stratgie d'expansion consiste rempla-cer son systme manuel d'information par un systme informatique qui permettra la direction de suivre systmatiquement le droulement des oprations. SHARE adcid de crer de toutes pices et sur place un systme prsentant un bon rapportcot-efficacit. la fin de l'anne dernire, elle a engag un informaticien local quia t charg de concevoir et dvelopper le systme, d'installer des ordinateurs dans lesagences et de former le personnel l'utilisation du nouvel outil. Ce spcialiste a vcusur place et a travaill pendant quelques mois dans l'une des agences de SHARE pourse familiariser avec les oprations de l'institution et pour concevoir un systme adapt.En outre, le spcialiste a su tirer parti des renseignements que lui fournissaient enpermanence la direction et le personnel au sujet de l'information ayant besoin d'trecommunique au sige.

SHARE envisage d'installer un ordinateur Pentium dans chacune de ses agencespour dcentraliser le systme. Les employs en cours de formation collaborent troi-tement avec l'informaticien pour corriger les ventuels dfauts du systme, aprs

La plupart des

spcialistes estiment

qu'aucun logiciel de

systme d'information

de gestion ne peut,

lui seul, satisfaire

tous les types de besoins.

Les besoins

d'information diffrent

non seulement d'une

institution une autre,

mais aussi

dans le temps

.../...

La troisime catgorie englobe les grandes institutions qui ont plus de 10 000clients et envisagent de continuer se dvelopper.

Ces institutions, qui ont dj fait leurs preuves, ont, en rgle gnrale, desprocdures internes bien tablies et un personnel comptent, notamment dansles domaines de la comptabilit et des systmes d'information. Elles sont telle-ment grandes qu'elles peuvent gnralement justifier le cot d'une modifica-tion substantielle de leur systme d'information de gestion ou de l'laborationd'un nouveau systme pour mettre en place un systme qui rponde mieux leurs besoins.

Le cot d'une telle opration peut facilement dpasser 100 000 dollars, maisl'institution n'a le choix que de s'excuter ou de ne plus pouvoir automatiser cer-taines fonctions, ce qui ne manquerait pas de lui poser de graves difficults.


quoi celui-ci sera install dans toutes les agences. Ces employs aideront alors for-mer leurs collgues l'utilisation du systme d'information de gestion. On prvoitque l'ancien systme manuel et le nouveau systme informatis coexisteront pendantsix mois, pour laisser au personnel le temps de s'adapter au nouvel outil.

Le systme d'information de gestion de SHARE fonctionne sur la base d'un rap-port hebdomadaire tabli par chaque agence, dans lequel le directeur d'agence com-mente brivement les principales statistiques de la semaine : nombre de groupesconstitus, nombre et montant des prts dcaisss, taux de remboursement, positionde trsorerie, prvisions pour la semaine suivante et problmes apparus pendant la se-maine coule. Les agences prparent aussi des rapports concis qui rendent comptedes principales activits en cours, traitent de la prsence du personnel et de son com-portement professionnel et donnent la liste des nouveaux membres et des nouveauxgroupes. Ces rapports parviennent au sige le lundi matin ; ils sont alors informatisspar le dpartement de la planification et du suivi qui doit tablir des tats consolidspour le mercredi. Ces informations sont utilises principalement par le dpartementde la planification et par le directeur excutif.

Outre le rapport hebdomadaire, les directeurs et les comptables des agences ta-blissent des bilans mensuels et des rapports sur les encaissements et les dcaissements,sur la position du fonds mutuel (pargne des membres), sur la ralisation des objec-tifs dans le mois, sur les prvisions de trsorerie pour le mois suivant (par semaine),sur les demandes de prts approuves et sur les valuations du personnel. Une ana-lyse des ratios financiers pour chaque agence traite chacune comme un centre deprofit et pour l'institution dans son ensemble est tablie et examine tous les mois.Des rapports trimestriels et annuels sont tablis par consolidation des statistiques fi-gurant dans les rapports hebdomadaires et mensuels.

Le systme de contrle interne est conu de faon ce que la documentation etl'information concernant chaque groupe et chaque membre soient contre-vrifies pardeux ou trois personnes, dont le directeur de l'agence. Au sige, le dpartement dusuivi et celui de l'audit interne contrlent priodiquement les flux de trsorerie et v-rifient l'exactitude des registres.

L'efficacit d'un systme informatique de gestion dpend, en dernier ressort, dela faon dont il est utilis. SHARE se sert des informations que lui fournit son systmepour aider ses cadres et ses employs s'acquitter de leur mission, celle-ci tant de four-nir des services financiers aux femmes les plus pauvres.

ENCADR 1.2 (suite)

Notes

1. Les institutions de microfinance ont tendance offrir surtout des produits de cr-dit, mais peuvent assurer bien d'autres services, du type comptes d'pargne, dpts terme,comptes courants, transferts, cartes de crdit et polices d'assurance, qui peuvent tre d-composs en sous-catgories. Pour une tude approfondie de la prparation des tats re-latifs ces diffrents produits, se reporter la section modles de rapport.

2. Les institutions ont recours diverses mthodes de prts (prts des groupes decrdit solidaire, prts individuels, et oprations bancaires villageoises) qui soulvent des pro-blmes de gestion de l'information diffrents. Les concepteurs de systmes devraient se rap-porter aux tudes consacres la microfinance, pour bien comprendre les mthodes les pluscouramment employes et leurs implications sur la structure des systmes. Voir, par exemple,le chapitre 6 de CARE Savings and Credit Sourcebook (New York : PACT Publications,1997) de Charles Waterfield et Ann Duval.

3. La validit et l'importance des donnes relatives l'impact des oprations sur laclientle sont trs controverses. Pour nombre d'experts, la collecte de donnes de ce type,qui soient la fois fiables et clairement imputables aux services de l'institution de micro-finance, est encore beaucoup trop coteuse pour pouvoir tre assure par la plupart desinstitutions. Il vaudrait mieux, leur avis, que les institutions de microfinance se conten-tent de suivre l'impact de leurs activits seulement si cela est exig par leurs bailleurs defonds ou autres parties prenantes.

4. Le nombre de clients n'est que l'un des facteurs dterminants de la quantit dedonnes traiter ; parmi les autres on peut citer le type de prts (prts des particuliersou prts collectifs) et la frquence des versements. Les chiffres retenus pour classer les ins-titutions de microfinance ont un caractre purement indicatif.

INTRODUCTION 13

CHAPITRE 2

LLee ssyyssttmmee ddee ccoommppttaabbiilliitt

Le systme d'information de gestion d'une institution de microfi-nance se compose de deux systmes fondamentaux, le systme de comp-tabilit et le systme de suivi du portefeuille. Bien que le prsent ou-vrage ne soit pas un manuel de comptabilit, il examine, dans cechapitre, les lments d'un systme de comptabilit qui influent surla conception et l'utilisation d'un systme d'information de gestion.Il y prsente les concepts fondamentaux de la comptabilit de caisse,de la comptabilit d'engagement et de la comptabilit par origine desfonds, et donne un exemple de plan comptable pour une institutionde microfinance.

2.1 Les systmes de comptabilit

De nombreuses directives et normes rgissent l'enregistrement et la prsentationdes oprations1. Le journal des oprations et les livres comptables sont des com-posantes d'un systme complexe et vaste, tabli en vue de contrler la situation desfonds et d'en dterminer les origines et les emplois. Dans le cadre de ce systme,les comptables doivent indiquer les mouvements de fonds l'intrieur de l'insti-tution toute entire, et enregistrer la manire dont ces fonds sont reus et les res-sources utilises pour produire ou fournir des biens et des services. Ils ont, pource faire, besoin d'un plan comptable.

l'instar du modle conceptuel d'une base de donnes, la structure du plancomptable permet aux comptables d'enregistrer les oprations dans des compteset des livres diffrents. Elle dtermine galement ce qui apparat dans les tats fi-nanciers. En rgle gnrale, le plan comptable identifie chaque compte :

par un numro de compte ; par une description, du type compte courant de la Banque nationale ou

salaires verser, personnel du sige ; par type de compte, savoir actif, dettes, fonds propres, produits ou charges.

Par exemple, un compte bancaire est class dans les comptes d'actif tandis queles salaires sont des charges.

Dans le cas des institutions de microfinance, le systme de comptabilit peuttre un simple systme manuel bas sur le journal (les oprations sont alors enre-gistres par ordre chronologique sous forme de dbits ou de crdits), le grand livre(dans lequel l'activit dcrite dans le journal est rcapitule par numro de compte)et d'autres journaux ncessaires pour grer la marche des affaires, tels que les jour-naux des achats, des paiements, des ventes, des recettes et des salaires (comme il estcoteux d'en tenir jour plusieurs manuellement, les institutions ne prparent pas,

15

Ce chapitre prsente les

concepts fondamentaux

de la comptabilit de

caisse, de la comptabilit

d'engagement et de la

comptabilit par

origine des fonds, et

donne un exemple

de plan comptable pour

une institution

de microfinance

en rgle gnrale, ces derniers journaux). En pratique, un systme de comptabilitmanuel se compose habituellement, au moins des lments suivants (voir la figure2.1 ci-dessous) :

Plan comptable Journal Grand livre Livres auxiliaires (comptes recevoir, stocks, immobilisations) Registre des oprations tats financiers

Un systme de comptabilit informatique donne lieu la saisie directe desoprations dans le grand livre et permet l'utilisateur de produire tous les rap-ports dont il a besoin grce la fonction requte.

2.2 Comptabilit de caisse et comptabilit d'engagement

Il est possible d'utiliser un systme de comptabilit de caisse (les recettes sontcomptabilises au moment de l'encaissement des produits et les dpenses au mo-ment du dcaissement des charges), de comptabilit d'engagement (les recettes etles dpenses sont comptabilises lorsqu'elles sont gagnes ou engages) ou decomptabilit de caisse modifie (mthode hybride tenant, pour l'essentiel, de lacomptabilit de caisse, sauf pour ce qui est de certains comptes qui sont tenus surla base de la comptabilit d'engagement).


Toutes les institutions

de microfinance

devraient utiliser

un systme

de comptabilit

d'engagement

pour les dpenses

importantes

FIGURE 2.1Un systme manuel de comptabilit typique

Saisiedes oprations

Registre des oprationset rapports de gestion

Autresjournaux

tatsfinanciers

Grandlivre

Journal

Plancomptable

CRITURE

Toutes les institutions de microfinance devraient utiliser un systme de comp-tabilit d'engagement pour les dpenses importantes, telles que le paiement desprestations sociales au personnel et des intrts payer, qui peuvent n'exiger qu'unversement annuel, car, sinon, leurs tats financiers ne donneront pas une imageexacte du flux rel des dpenses.

Il est plus difficile de comptabiliser les intrts recevoir sur les prts consen-tis la clientle. Il faut en effet, dans ce cas, calculer la fin du mois ou la fin del'exercice les intrts exigibles mais non encore reus. Les intrts ainsi accumulssont considrs comme un produit pour la priode considre parce qu'ils ont tencourus pendant ladite priode. Si un client effectue un remboursement au titrede son emprunt la priode suivante, une partie du montant vers couvrira lesintrts courus. Des prts improductifs peuvent continuer d'accumuler des intrtsqui ne seront jamais perus, ce qui a pour effet de gonfler le revenu comptabilis.Il est donc ncessaire d'tablir une balance ge des intrts courus, tout commepour les prts dfaillants : on passe certains pourcentages des crances chues en pertespour parvenir une estimation plus raliste du montant que l'institution finira parrecevoir. Nombre d'institutions cessent d'enregistrer les revenus accumuls au titredes intrts sur leurs prts dfaillants aprs un dlai dtermin.

Bien que la comptabilisation des intrts recevoir soit une opration cou-rante pour les institutions financires commerciales, elle est de toute videncecomplexe, surtout lorsque l'institution traite des milliers de prts. Certains logi-ciels perfectionns peuvent calculer automatiquement les intrts courus. Il seraitbon, toutefois, que les institutions de microfinance qui ne disposent pas de telsprogrammes vitent, en rgle gnrale, d'utiliser cette mthode. Pour les institu-tions dont les oprations sont stables et donnent lieu de frquents versementspar les clients (sur une base hebdomadaire ou mensuelle), les diffrences entrecomptabilit de caisse et comptabilit d'engagement ne sont gure importantes.

2.3 Comptabilit par origine des fonds

Les bailleurs de fonds exigent souvent que les institutions de microfinance leur four-nissent des rapports dtaills sur l'emploi des fonds qu'ils leur octroient (enca-dr 2.1, page 18). Comme on le verra ci-aprs, le plan comptable peut tre struc-tur de faon faciliter la prsentation de ces rapports. L'important est de crerdes numros de compte analytiques. Les techniques exposes dans l'exemple quisuit peuvent tre utilises dans le cadre d'un systme de comptabilit par originedes fonds informatique ou manuel, mme si l'exemple en question suppose l'uti-lisation d'un systme informatis. La structure du plan comptable a t simplifiedans un souci de clart mais aussi pour prsenter une mthode diffrente.

ESSOR, une institution fictive de microfinance situe en Afrique de l'Est, vientde recevoir des fonds de la NewSystems Foundation, qui doivent lui permettrede moderniser son systme informatique, de rmunrer les informaticiens etd'acheter de nouveaux logiciels de comptabilit et de tenue des comptes clients.

LE SYSTME DE COMPTABILIT 17

Le plan comptable

peut tre structur de

faon faciliter

la prsentation des

rapports sur lemploi

des fonds des bailleurs

de fonds

ESSOR a judicieusement tabli son plan comptable de manire organiser lescomptes par emploi et par origine des fonds. Le numro de compte se composed'un chiffre et d'une lettre : le chiffre indique l'emploi qui est fait des ressourcesqui y sont enregistres et la lettre le bailleur de fonds des ressources en question.Par exemple, le compte 5010B se rapporte aux dpenses au titre des salaires fi-nances par NewSystems (voir l'extrait du plan comptable d'ESSOR au tableau2.1, ci-dessous). Si la comptable souhaite connatre le montant total des fraissalariaux, elle peut interroger le systme pour obtenir le solde du compte 5010*,l'toile indiquant au logiciel qu'il doit tendre la recherche tous les comptesportant le numro 5010.

La subvention de NewSystems est pris en compte par ESSOR par le biais detrois oprations. La premire donne lieu au dpt des fonds reus de NewSystemsdans un compte bancaire 2. La comptable d'ESSOR dbite le compte 1010B (lecompte bancaire de la fondation) et crdite le compte 4100B (le compte dessubventions d'exploitation de la fondation).


ENCADR 2.1Dispositions novatrices prises avec les bailleurs de fonds

Il peut tre difficile de tenir une comptabilit par origine des fonds, mme en em-ployant les techniques dcrites ici. Lorsqu'une institution compte un grand nombrede bailleurs de fonds, l'emploi d'un systme de comptabilit par origine des fonds peutconsidrablement alourdir la charge de travail administratif et les frais d'exploitation.

Afin de rduire cette charge, certaines institutions de microfinance ont convenuavec leurs bailleurs de fonds de regrouper toutes les ressources que ces derniers leurfournissent et d'en assurer le suivi dans un fonds unique. Bailleurs de fonds et insti-tutions de microfinance devraient envisager de recourir davantage ces pratiques.

TABLEAU 2.1

Extrait du plan comptable d'ESSOR

1010 Banque Actif circulant1010A Banque, aliment par le bailleur de fonds A Actif circulant1010B Banque, aliment par NewSystems Actif circulant1010Z Banque, fonds gnral Actif circulant1910 quipement Immobilisation1910A quipement, aliment par le bailleur de fonds A Immobilisation1910B quipement, aliment par NewSystems Immobilisation1910Z quipement, aliment par le fonds gnral Immobilisation4100A Fonds verss par le bailleur de fonds A Produits, subventions4100B Fonds verss par NewSystems Produits, subventions5010 Charges salariales Charges de personnel5010A Charges salariales finances par le bailleur de fonds A Charges de personnel5010B Charges salariales finances par NewSystems Charges de personnel5010Z Charges salariales finances sur fonds gnral Charges de personnel

La deuxime correspond l'achat par ESSOR de nouveaux ordinateurs pourmoderniser ses systmes d'information. La comptable dbite le compte 1910B(matriel, aliment par NewSystems) et crdite le compte 1010B.

La troisime reprsente la rmunration, par ESSOR, des techniciens chargsde moderniser les quipements informatiques et d'installer le systme d'infor-mation. Cette fois-ci, la comptable dbite le compte 5010B (salaires financspar NewSystems) et crdite le compte 1010B.

l'issue de la priode comptable, la comptable souhaite imprimer un rapportpour NewSystems. Pour ce faire, elle donne l'ordinateur l'instruction d'im-primer le solde de tous les comptes intituls ****B. Les caractres gnriques toiles servent reprsenter tous les comptes dont le numro se termine par B 3.

La cration d'un plan comptable utilisant des caractres gnriques pour in-clure ou exclure des comptes dont le numro contient certains chiffres accrot lescapacits d'enregistrement et de prsentation des informations et facilite norm-ment la prparation de rapports sur l'emploi des fonds des bailleurs de fonds.

2.4 Le plan comptable

La conception du plan comptable est, pour chaque institution, une dcision fon-damentale. La structure et le niveau de dtail du plan en question dterminent eneffet le type d'informations que les gestionnaires de l'institution pourront obte-nir et analyser. Il faut donc que ces derniers dfinissent clairement leurs besoinset trouvent un juste milieu. Un plan comptable trop peu dtaill ne fournit pasd'informations suffisamment prcises pour qu'il soit possible de produire les in-dicateurs complexes ncessaires un suivi adquat des oprations. l'inverse, ten-ter de rassembler des donnes volumineuses un niveau de dtail trop pouss im-plique la cration d'un nombre de comptes excessif : le service de la comptabilitest alors submerg de travail et ne peut produire l'information suffisamment ra-pidement pour qu'elle serve prendre des dcisions, ou la prsente un niveaude dtail tel que la direction ne peut identifier et interprter correctement l'vo-lution de la situation.

Presque tous les indicateurs financiers utiliss dans les rapports de systmed'information de gestion sont fonds, au moins partiellement, sur des informa-tions enregistres conformment au plan comptable. Il incombe donc la direc-tion de dcider des indicateurs qu'elle souhaite suivre et de s'assurer que le plancomptable permet de les calculer.

Le plan comptable doit avant tout rpondre aux besoins de la direction. Si cesderniers sont satisfaits, les besoins, gnralement moins dtaills, des organismesde financement, des responsables de la rglementation et des auditeurs le serontaussi. Il peut toutefois arriver que des organismes de rglementation exigent desinstitutions qui relvent de leur comptence qu'elles utilisent un type prcis deplan comptable.


2.4.1 La structure du plan comptableLa structure du plan comptable dtermine la facilit avec laquelle les informa-tions provenant des diffrents centres de cots (agences et programmes) peuventtre tires des donnes comptables. Le tableau 2.2 ci-dessous dcrit un plan uti-lisant un numro 10 chiffres subdivis en quatre groupes, ABCC-DD-EE-FF 4,qui permet de suivre le droulement des oprations par agence, par programme(ou service) et par bailleur de fonds.

Les quatre premiers chiffres sont des numros de comptes gnraux. En prin-cipe, le premier chiffre indique la catgorie de compte (1 pour les comptes d'ac-tif, 2 pour les comptes de dettes, 3 pour les fonds propres et ainsi de suite). Ledeuxime identifie, de manire gnrale, des comptes ayant des caractristiques com-


TABLEAU 2.2Exemple de structure de plan comptable

ABCC-DD-EE-FF, o :ABCC = compteA = type de compte (actif, passif ) DD = programmeB = groupe (caisse, portefeuille, recevoir) EE = agenceCC = comptes individuels FF = source de financement

Codes des programmes (DD) Codes des sources de financement (FF)00 Comptes de bilan 00 Bilan (suppose qu'il n'existe aucun fonds01 Sige distinct)

01 Trsorerie gnrale10-19 Programmes de crdit10 Prt, groupe 1 20-29 tat/organismes multilatraux et bilatraux11 Prt, groupe 2 (fonds affect)12 Prts individuels 21 Fonds de crdit de l'Agence pour le13 Crdit aux petites entreprises dveloppement international (USAID)14-19 (codes non attribus) 22 Fonds de dveloppement national

20-29 Programmes d'pargne 30-44 tat/organismes multilatraux et bilatraux21 Livrets d'pargne (fonds non affects)22 Club d'pargne 31 Banque interamricaine de dveloppement23 Certificats de dpt 90 jours (BID)24-29 (codes non attribus)

50-59 Sources prives (fonds affects)30-39 Programmes de formation31 Formation la gestion 60-69 Sources prives (fonds non affects)32-39 (codes non attribus)

70-99 (codes non attribus)40 Aide la commercialisation41-99 (codes non attribus)

Codes des agences (EE)01 Sige10 Bureau rgional central11 Agence 1, rgion centrale21 Agence 1, rgion nord30 Bureau rgional ouest31-99 (codes non attribus)


munes (par exemple, caisses, encours et charges payer). Les deux chiffres sui-vants caractrisent certains comptes appartenant la catgorie considre : lescaisses principale et secondaire, le compte courant n 1 et le compte courant n 2sont ainsi tous des comptes appartenant la classe des disponibilits de la catgoriedes comptes d'actif.

Ce groupe de quatre chiffres est suivi de deux groupes de deux chiffres et dedeux groupes d'un chiffre. Ces groupes peuvent tre placs dans n'importe quelordre et ne comporter qu'un chiffre au lieu de deux si l'on n'envisage pas de pous-ser trs loin la dcomposition du groupe en question5. Dans notre exemple, lepremier groupe deux chiffres indique les cots par programme. Les programmessont dcomposs en programmes de crdit, d'pargne, de formation et de com-mercialisation. Comme toutes les oprations ne peuvent pas tre identifies partype de programme, deux chiffres sont rservs pour dsigner les comptes de bilan(00), et les comptes d'activit ou les frais gnraux du sige qui ne sont pas lis un programme (01). Les frais de personnel lis un programme donn sont af-fects du code de ce programme. Les cots encourus au titre de plus d'un programmepeuvent tre rpartis de faon proportionnelle entre les programmes, mais unetelle opration complique considrablement l'encodage des oprations et devraitpar consquent tre ralise le moins souvent possible.

Le deuxime groupe deux chiffres permet de sparer les recettes et dpensespar agence, de la mme manire que les codes des programmes. Il est gnralementplus facile de ventiler les cots par agence que par programme, car les agences onten gnral des immobilisations et des employs qui leur sont spcifiquement af-fects ; elles peuvent galement avoir une liste dtermine de clients et de prts.

Le groupe de chiffres suivant permet de suivre les recettes et les dpenses parorigine (voir le point 2.4.2). L encore, 0 identifie un compte de bilan et 1 la tr-sorerie gnrale pour les ressources non associes un bailleur de fonds donn. Lesautres codes caractrisent chacun un bailleur de fonds diffrent.

Quelques exemples de la manire dont fonctionne cette structure sont pr-sents ci-aprs :

Si 1012 identifie le compte en banque, destin aux prts, le code 1012-00-01-21caractrise les ressources dtenues au sige (code 01) qui ne peuvent tre affectesqu' des oprations de crdit et qui ont t fournies par l'USAID (code debailleur de fonds 21). Comme ce compte bancaire est un compte de bilan, 00est le code du programme.

Si 4120 identifie les commissions perues sur les prts, le code 4120-12-11-01 ca-ractrise le produit des commissions sur les prts aux particuliers (code de pro-gramme 12) de l'agence 1 de la rgion centrale (code d'agence 11) qui sont af-fectes au fonds de trsorerie gnrale (code de bailleur de fonds 01).

Si 5212 identifie les rmunrations du personnel, le code 5212-31-21-31 ca-ractrise les salaires verss au personnel charg de la formation la gestion(code de programme 31) dans l'agence 1 de la rgion nord (code d'agence 21)au moyen des ressources verses par la BID (code de bailleur de fonds 31).

2.4.2 Exemple de plan comptableDe toute vidence, chaque institution de microfinance doit tablir son plan comp-table en fonction d'oprations, de structure et de besoins d'information qui lui sontpropres. L'exemple donn dans le tableau 2.3 (pages 22 24) peut toutefois ser-vir de point de dpart (bien qu'il puisse ne pas cadrer avec les systmes de comp-tabilit utiliss dans certaines rgions du monde, comme le systme de compta-bilit franais ; voir le point 2.4.3). Pour une description dtaille des comptesprincipaux du plan comptable cit en exemple, se reporter l'annexe 2.


Les comptes principaux

de l'exemple de plan

comptable sont dcrits

en dtail dans l'annexe 2

TABLEAU 2.3Exemple de plan comptable

Comptes d'actif

1000 Disponibilits et comptes assimils 1500 Autres crances1000 Caisse 1510 Comptes clients*1005 Caisse secondaire 1520 Avances pour dplacement1010 Banque 1525 Autres avances au personnel1011 Banque, exploitation 1530 Autres sommes recevoir*1012 Banque, prts1013 Banque, pargne 1600 Placements long terme1050 Rserves la banque centrale 1610 Placement A1100 Placements court terme 1612 Placement B

1200 Portefeuille de crdits 1700 Immobilisations corporelles1210 Portefeuille, type A 1710 Constructions1220 Portefeuille, type B 1711 Amortissement, constructions !1240 Prts restructurs 1720 Terrains

1730 Matriels1300 Provisions pour risques et charges 1731 Amortissement, matriels !1310 Provision pour crances douteuses ! 1740 Vhicules1320 Provision pour pertes sur intrts 1741 Amortissement, vhicules !

(pour les systmes de comptabilit 1750 Amliorations locativesd'engagement uniquement)*! 1751 Amortissement, amliorations

locatives !1400 Intrts et commissions recevoir1410 Intrts recevoir, prts jour* 1800 Autres lments de l'actif1420 Intrts recevoir, prts improductifs* 1810 Charges payes d'avance1440 Intrts recevoir, prts rchelonns*1450 Commissions recevoir*1459 Autres commissions sur prts recevoir*

Comptes de passif

2000 Dettes court terme 2200 Dpts des clients2010 Comptes fournisseurs 2210 pargne garantie2012 Dettes envers des membres 2220 pargne volontaire2014 Dettes envers des employs 2230 Dpts terme

2100 Intrts payer 2300 Emprunts payer, court terme2110 Intrts payer, emprunts* 2320 Emprunts payer, banque 12120 Intrts payer, livrets d'pargne* 2322 Emprunts payer, banque 22130 Intrts payer, dpts terme* 2330 Emprunts payer, autres2150 Autres intrts payer* 2350 Bail payer


TABLEAU 2.3 (suite)Exemple de plan comptable

Comptes de passif (suite)

2400 Emprunts payer, long terme 2600 Produit constat d'avance, programme2420 Emprunts payer, banque 1 2610 Intrts constats d'avance2422 Emprunts payer, banque 2 2620 Commissions constates d'avance2430 Emprunts payer, autres 2622 Commissions sur prts constates2450 Bail payer davance

2500 Charges payer 2700 Produit constat d'avance, subventions2510 Salaires payer* 2710 Subvention 12520 Charges sociales payer* 2712 Subvention 22530 Charges sociales payer, assurances*2540 Charges sociales payer, congs*2550 Impts fdraux payer*2590 Autres charges payer*

Comptes de fonds propres

Institution constitue en socit Organisation non gouvernementale

3000 Capital social 3000 Sol

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