7.MAKALH -BPR KEL 7

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu

SEMABI

THE REENGINEERING BUSINESS PROCESS TO IMPROVE RESPONSIVENESS

4/9/2015

KELOMPOK VII • Aristio Mayuza 1210532026 • Atika Fathulrahmi 1210533031

• Fauziati Rahmi 1210532058

1 | R e e n g i n e e r i n g B u s i n e s s P r o c e s s T o I m p r o v e R e s p o n s i v e n e s s - k e l o m p o k 7

Re-Engineering Business Processes to Improve Responsiveness

Dengan semakin ketatnya persaingan perusahan harus menjadi lebih responsive terhadap pelanggan. Strategi yang paling efektif dalam meningkatkan respon adalah untuk menghilangkan waktu noncontributing oleh proses bisnis rekayasa ulang. Waktu noncontributing kapan saja dalam total produk atau layanan siklus hidup yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi nilai produk atau nilai service. Waktu adalah unsure persaingan, perusahaan dapat mengelola waktu lebih baik jika analisis akuntansi dan analisis keuangan mendukung tujuan mengurangi atau menghilangkan waktu non contributing. Metode untuk menghilangkan waktu noncontributing termasuk mengkonsolidasikan kegiatan berlebihan, penekanan siklus rantai pasokan dan sinkronisasi lead time dan kapasitas. Makalah ini menunjukkan bagaimana data keuangan dapat digunakan untuk metode ini, tetapi analisis sering harus diperluas untuk mencakup penghematan biaya yang manajer dan akuntan kadang abaikan. Jika perusahaan tidak mengelola waktu dlam siklus produk mereka, daya saing dan profitbilitas akan terancam oleh pesaing yang melakukannya.

Lingkungan kompetitif saat ini telah memaksa perusahaan untuk mempertimbangkan kembali tujuan dan rencana strategis daripada mencoba bersaing hanya berdasarkan biaya, banyak perusahaan sekarang mempertimbangkan komponen kunci kualitas dan respon daya saing. Meskipun kualitas dan respon biasanya telah didekati secar terpisah, meningkatkan salah satu biasanya memiliki efek pada yang lain. Untungnya, efeknya sering saling melengkapi misalnya menjadi lebih responsive terhadap pelanggan membutuhkan produk yang berkualitas tinggi dikirim lebih awal ketika pelanggan menginginkannya. Sebaliknya memproduksi produk-produk berkualitas rendahmeningkatkan waktu inspeksi dan pengerjaan ulang yang menunda menanggapi pelanggan. Dengan demikian kualitas dan respon dapat berkorelasi positif, dan keduanya berkaitan dengan manajemen waktu, maka mengelola waktu sangat penting untuk kmpetitif. Makalah ini mebahas teknik yang dapat digunakan untuk membantu mengelola waktu. Makalah ini mengilustrasikan bagaimana data akuntansi dapat digunakan untuk mendukung investasi untuk meningkatkan manajemen waktu. Untuk menunjukkan mengapa akuntansi untuk waktu tersebut penting kami membahas pentingnya waktu dalam lingkungan yang kompetitif saat ini dan mempertimbangkan bagaimana waktu noncontributing dapat diidentifikasi dan dihilangkan, kemudian itu menggambarkan bagaimana akuntansi untuk mendukung pengahpusan waktu yang tidak berkontribusi, teknik ini meliputi :

Pengaplikasian elektronik data interchange Memodifikasi evaluasi investasi modal Meningkatkan komunikasi dengan pemasok

Makalah ini menyimpulkan dengan meringkas alas an mengapa adanya noncontributing waktu dengan menyadari waktu noncontributing dan dampaknya pada perusahaan harus tanggap mempelajari bagaimana mengelola waktu yang lebih baik untuk meningkatkan daya saing mereka.

Unsur dasar kompetitif baru

Waktu telah menjadi elemen penting yang kompetitif bagi perusahaan yang mencoba untuk bersaing di pasar global. Filosofi manajemen banyak saat ini, misalnya Just In Time(JIT), yang didasarkan pada manajemen efektif tepat waktu. Perusahaan mengadaptasi filosofi tersebut untuk 2 | R e e n g i n e e r i n g B u s i n e s s P r o c e s s T o I m p r o v e R e s p o n s i v e n e s s - k e l o m p o k 7

produk khusus mereka, manajer dan akuntan perlu mengenal implikasi filosofi untuk hubungan antara pemasok dan pelanggan perusahaan. Hubungan sekarang akan didasarkan sebanyak respon seperti pada biaya, manajemen waktu akan mengkritik untuk keberhasilan perusahaan.

Penulis manajemen dan akuntansi baru-baru ini mulai menyadari pentingnya manajemen waktu. Sebagai contoh, dalam catatan Stalk dan Both dijelaskan bahwa waktu adalah alat manajemen yang lebih berguna daripada biaya. Mereka mendukung pentingnya waktu sebagai berikut.Mengelola waktu…membuka perusahaan dalam menganalisis. Waktu adalah sebuah aliran arus yang diukur secara objektif, bukan perhitungan yang dibentuk oleh konvensi akuntansi, manajer dapat mengukur dan menghitung kegiatan aliran langsung dan bertanya dengan menghormati satu sama lain apakah itu menambah nilai riil. Misalnya, persediaan bahan di gudang yang berisi informasi belum terpakai. Pengerjaan ulang adalah melakukan sesuatu dua kali. Memegang sebuah keputusan karena waktu yang diperlukan hilang. Secara umum, waktu sebagai aliran langsung.

JIT. Filosofis just in time merupakan salah satu cara dari pemikiran ulang bagaimana proses tersebut dikelola. Dalam catatan Dodd, waktu adalah elemen penting.

Terus menerus berfokus pada siklus waktu. Hal tersebut menekankan kebutuhan untuk mengurangi waktu setup, menghilangkan waktu tunggu, mengurangi atau menghilangkan buffer stock, dan mengurangi waktu pindah dan jarak. Semua praktek ini terus meningkatkan

Pengukuran kinerja. Waktu juga merupakan salah satu pengukur kinerja yang diidentifikasi dengan pendekatan balanced scorecard untuk mengevaluasi perusahaan. Catatan Maisel sebagai berikut:

Sejak penciptaan nilai dimulai dengan pelanggan, adalah wajar bahwa pengukuran kinerja harus dimulai dengan melihat produk atau jasa melalui mata pelanggan. Untuk itu, tindakan pelanggan sering dapat dibagi ke lima atribut: waktu, kualitas, servis, biaya, dan pangsa pasar. Perusahaan kini menetapkan langkah-langkah untuk melacak atribut-atribut tersebut.

Contoh langkah-langkah waktu tertentu diidentifikasi meliputi pengembangan produk untuk siklus ke siklus pengiriman dari siklus layanan.

Waktu dan Umur keunggulan kompetitif

Menurut pengamatan penulis, waktu merupakan elemen penting yang kompetitif berlaku untuk kedua manufaktur dan pengecer. Ketika perusahaan mulai bersaing atas dasar waktu, bagaimanapun, perilaku mereka berubah. Ini efek perubahan semua perusahaan dalam rantai pasokan, termasuk pemasok, manufaktur , distribusi dan pengecer.

Misalnya, ketika pengecer mengakui pentingnya waktu, mereka menunda mengirim pesanan kepada pemasok mereka, menunggu untuk mengkonfirmasi pesanan sampai sebelum pengiriman dan bahwa produsen memenuh pesanan segera, kecuali mereka dapat menjadikan waktu yang lebih kompetitif, produsen terjebak di tengah, mereka kecewa untuk melanjutkan pemesanan produksi selanjutnya, tapi mereka dipaksa untuk mempertahankan persediaan yang lebih tinggi untuk menjadi lebih responsif. Tentu saja, persediaan yang lebih tinggi menyebabkan biaya persediaan yang lebih tinggi, contohnya karena waktu penyimpanan lama dan barang usang meningkat dan pembusukan.

Kecuali semua pihak dalam rantai pasokan mengadopsi persaingan berbasis waktu, pelanggan perilaku menggeser risiko persediaan yang lebih tinggi dan kapasitas servis kepada pemasok. Untuk


menghindari risiko meningkat, pemasok perlu untuk merekayasa ulang proses mereka untuk memroduksi dan menyampaikan untuk memesan. Jika perusahaan tidak melakukannya, mereka akan dikenakan hukuman karena lambat untuk merespon kepada pelanggan, orang-orang hukuman termasuk kehilangan pelanggan, penurunan keuntungan, kemungkinanan kebangkrutan perusahaan.

Data keuangan dapat memainkan peran penting dalam memanbantu perusahaan mengulang proses mereka daripada hanya berfokus pada biaya, namun analisis tersebut harus mencapai factor-faktor lain, seperti kualitas dan responsive. Meskipun bagian akuntan dan keuangan belum terlatih untuk mengukur kualitas dan mengevaluasi tanggap, perusahaan memerlukan informasi untuk mengelola unsure persaingan yang lebih baik, lingkungan kompetitif yang berbasis waktu, salah satu tujuan utama dari informasi keuangan harus mendukung rekayasa ulang bisnis proses untuk mengelola waktu lebih untuk membuat perusahaan lebih responsive terhadap pelanggan.

Mengidentifikasi noncontributing time

Untuk mengelola waktu secara efektif, perusahaan harus membedakan antara waktu yang memberikan kontribusi dan tidak memberikan kontribusi waktu. Dimana menyumbang waktu akan menambah nilai produk. Misalnya, fungsi order entry, transformasi bahan, perakitan bagian, packaging produk dan pengiriman produk semua assentialto nilai suatu produk.

Noncontributing time setiap saat dalam siklus hidup produk total yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi nilai produk.itu termasuk waktu produk akan menunggu untuk nilai berikutnya menambahkan proses untuk diterapkan. Noncontributing time juga mencakup waktu-waktu pada proses yang bernilai tambah yang dapat dieliminasi untuk proses yang lebih efektif.

Mengeliminasi atau mengurangi noncontributing time

Metode several merupakan metode yang memungkinkan digunakan untuk mengurangi atau mengeliminasi noncontributing time, sebagai berikut :

1. Menggunakan informasi pada rantai supply untuk menghindari kegiatan yang berlebihan.Dalam setiap proses yang melibatkan kegiatan sekuensial, ada kemungkinan bahwa beberapa kegiatan redundant bisa dihilangkan. Sebagai contoh, rekeying informasi pesanan dari order pembelian kertas yang dihasilkan oleh computer pelanggan yang memesan berlebihan. Jika EDI sistem jaringan dapat digunakan. Dengan EDI pelanggan bisa menghindari waktu untuk menyortir, mencetak, pengisian dan memberikan kertas orderan dan pemasok dapat menghindari waktu untuk pembukaan dan penanganan. Dengan demikian, pertukaran elektronik informasi bermanfaat bagi pemasok dan pelanggan.

2. Penekanan siklus rantai supply internal dan eksternalMetode ini melibatkan pengurangan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu kegiatan dalam rangkaian kegiatan. Contohnya, investasi yang sederhana dalam peralatan dalam membuat waktu setup secara substansial seringkas mungkin, yang mana memproduksi batch yang lebih kecil memungkinkan produsen lebih responsive terhadap costumers sementara penurunan persediaan jadi baik. Contoh bagaimana siklus supply dapat dikurangi melalui cara-cara eksternal adalah mengkoordinasikan tingkat buffer stock dengan seorang pemasok dan pelanggan untuk mengurangi waktu siklus dan persediaan.

3. Sinkronisasi lead time dan kapasitas dalam rantai supply


Apa yang diinginkan oleh pelanggan dari semua bagian pesanan untuk diterima secara bersamaan untuk siap digunakan. Jika kedatangan komponen dalam waktu yang berbeda, menunggu komponen yang terakhir merupakan sumberdaya yang noncontributing time . untuk mengeliminasinya, pemasok membutuhkan penyesuaian lead time dan kapasitas sehingga semua elemen dapat datang bersamaan.

Cara ini untuk mengurangi waktu yang tidak berkontribusi tampak intuitif, karena memang seharusnya. Tantangannya, bagaimanapun sehingga mengidentifikasi mana waktu yang tidak berkontribusi dan membenarkan bagaimana hal itu dapat dikurangi atau dihilangkan. Masalah dapat terjadidalam mencoba untuk membenarkan penghapusan waktu yang tidak berkontribusi ini adalah bagaimana jika pada metode akuntansi dana manajemen tradisional yang digunakan? Metode ini mungkin perlu diperluas atau diubah jika perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk membenarkan investasi dlam proyek untuk meningkatkan respon.

Penggunaan data keuangan untuk meningkatkan pertanggungjawaban

Apabila suatu perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk membantu mengevaluasi waktu yang tidak memberikan kontribusi agar bisa dikurangi atau dihapuskan. Maka perusahaan tersebut membutuhkan informasi yang akurat tentang aktivitas apa saja yang menghabiskan waktu tnpa adanya kontribusi dan biaya dari aktivitas tersebut. Dalam hal ini perusahaan memerlukan ABC untuk mengidentifikasi aktivitas dan biaya produk atau jasa tersebut.

Tanpa ABC setip analisis biaya terhadap pengurangan ataupun penghapusan aktivitas akan dibatasi karena adanya distorsi/ perubahan biaya yang sudah melekat pada sistem biaya tradisional. Penggunaan ABC ini penting untuk membangun dan menggunakan rantai nilai agar bisa menspesifikasi pengaturan hubungan dari aktivitas penciptaan nilai mulai dari bahan baku sampai dengan proses produksi. Penciptaan sebuah rantai nilai dperlukan untuk menentukan driver costs, hubungan antar aktivitas , nilai dari kelanjutan produk serta mengkalkulasikan supplier dan keuntungan pelanggan.

ILUSTRASI

Setelah Perusahaan mengimplementasikan ABC , perusahaan bisa menggunakan informasi tentang aktivitas dan biaya mereka untuk membantu dalam mempertanggungjawabkan proyek yang akan meningkatkan pertanggungjawaban. Untuk menggambarkan bagaimana data keuangan bisa digunakan asumsikan ada sebuah perusahaan yang menghasilkan dua produk. A dan B dengan menggunakan 2 bahan baku X dan Y. (table 1 menunjukkan data produksi dan penggunaan bahan baku pada periode lalu). Rata-rata penggunaan bahan baku perhari didasarkan pada 250 hari kerja per tahun. Analisis berikut ini menunjukkan bagaimana data keuangan bisa digunakan untuk mendukung 3 metode yang telah didiskusikan sebelumnya untuk pengurangan dan penghapusan waktu yang tidak berkontribusi.

PENGGUNAAN INFORMASI DALAM RANTAI NILAI PENAWARAN UNTUK MENGHINDARI REDUNDANCY( KELEBIHAN)


Pembelian sebuah barang adalah sebuah contoh bagaiman EDI bisa digunakan untuk menghindari redundansi dalam proses yang melibatkan aktivitas sekuensial. Untuk melengkapi data tentang pembelian pada table 1 perusahaan harus mengumpulkan informasi berikut yang berkaitan dengan aktivitas pembelian.

EXHIBIT 1. ACTIVITY AND COST DATA

cost componentproduct A

Product B

both products cost

unit produced 10000 10000 20000raw materials used (units) X 50000 50000 100000 800000

Y 100000 1000001200000

daily usage of materials X 400 Y 400labor hours used department 1 681000 direct labor 20000 5000 25000 indirect labor inspection 2500 2500 5000 machine operations 5000 10000 15000 setups 200 200 400 department 2 462000 direct labor 5000 5000 10000 indirect labor inspection 2500 5000 7500 machine operations 1000 4000 5000 setups 200 400 600purchasing 100000 number of purchase orders material x 200 material y 300

1. cycle time for purchase orders( siklus waktu untuk pesanan pembelian) adalah 25 hari yang terdiri dari :

4 hari persiapan. Setiap kali jumlah persediaan dalam sistem informasi berada di bawah titik pemesanan ulang, sistem akan menghasilkan sebuah kertas laporan yang selanjutnya kan dikirim ke manajer persediaan untuk menyetujui pesanan. Sistem kemudian akan menyiapkan order pembelian. Seorang pegawai pembelian memverifikasi permintaan manager dan pembelian pesanan disetujui.

3 hari mail, supplier menerima pesanan dalam bentuk mail 4 hari penerimaan. Supplier membuka mail, kemudian pesanan dientrykan


5 hari dalam proses. Supplier membuat laporan order pembelian, memverifikasi status kredit costumer’s dan mengirimkan memo pada perusahaan

5 hari konfirmasi supplie. Supplier mengkonfirmasikan tanggal pengiriman, menyiapkan dokumen ekspedisi dan mengirimkan pesanan ke gudang

4 hari pengiriman

2. inventory reorder point for raw materialTitik pemesanan kembali persediaan untuk setiap bahan baku adalah 16.000 unit yang

ditentukan dengan mengalikan 400 unit per hari dengan 40 hari waktu yang dibutuhkan untuk persediaan minimum ( 25 hari cycle time untuk pembelian ditambah 15 hari untuk safety stock)

Suatu sumber dari waktu yang tidak berkontribusi dalam proses pembelian adalah persetujuan pemasok terhadap informasi pesanan dari kertas order pembelian perusahaan. Jika perusahaan memililki sisitem pengorderan yang otomatis dan supplier juga memiliki sistem penerimaan order yang otomatis tentu hal ini akan membantu perusahaan untuk menghindari aktivitas yang berlebihan. Jika perusahaan dan pemasok menggunakan EDI untuk mengirim dan menerima order pembelian dan menghubungkan informasi antar perusahaan, preparation, mail transit, receipt supplier, supplier process dan supplier confirmation, semua fungsi tersebut dapat dilakukan secara elektronik.

EDI adalah suatu sistem pertukaran antar computer mengenai format bisnis dan data tekhnikal seperti :

Quotations Purchase order Acknowledgement ( tanda terima) Transportations plans Invoices / faktur Remittance advices ( pemberitahuan pengiriman)

Pertukaran tersebut bisa dilakukan secara langsung antara perusahaan dan supplier atau secara tidak langsung melalui penyedia layanan pihak ketiga.

EDI bisa diselesaikan dengan menggunakan computer semua ukuran, terlepas dari bagaimana EDI diimplementasikan, perusahaan memerlukan alat komunikasi dan software penerjemah sistem akuntansi mereka sendiri. Mereka bisa membuat software sendiri, membelinya menyew tau membayar pihak ketiga untuk menggunakan software tersebut. Jadi EDI bisa digunakan untuk seluruh perusahaan.

Jika sebuah perusahaan dan supplier menimplementasikan EDI untuk mengorder dan pengisian order, keduanya bisa bermanfaat dalam penurunan waktu proses. Seperti table 2 menunjukkan, jika waktu untuk setiap aktivitasbdalam proses pembelian bisa dikurangi menjadi 0.1 hari. contohnya, maka cycle time pembelian bisa menjadi 4.5 hari. Didasarkan pada waktu yang bisa dicapai oleh EDI seperti yang ditunjukkan oleh exhibit 2 tingkat persediaan perusahaan bisa dikurangi sehingga jumlah bahan baku yang dibutuhkan untuk 20.5 ( 25-4.5) hari bisa dihapuskan dalam proses pemesanan. 20.5 hari ini berarti mengurangi sekitar 51% (20.5/40 hari) penurunan dalam persediaan bahan baku. Jika dirata-ratakan penggunaan 400 unit per hari untuk setiap material. Maka persediaan bisa dikurangii menjadi 8200 unit ( 20.5 hari*400 unit per hari)untuk setiap bahan baku. Pada akhirnya untuk bahan baku x akan berkurang sebesar $ 65.600 ( 8200 * 800.000/100.000 units) dan untuk bahan baku y akan terjadi penurunan sebesar $ 98.400 ( 8200 units * $ 1.200.000/ 100.000 units) jadi untuk total yang bisa dikurangi adalah sebesar $ 164.000. jika biaya yang dikeluarkan


untuk membawa bahan baku adalah 10 percent, maka hasil penguranan ini akan dapat menghemat biaya sebesar 16.400

EXHIBIT 2. PURCHASING CYCLE TIMES

order or order-filling function

number of days without EDI

number of days with EDI

company preparation 4 0.1order in mail transit 3 0.1supplier receipt 4 0.1supplier process 5 0.1supplier confirmation 5 0.1supplier delivery 4 4total for order process 25 4.5

PENGURANGAN BIAYA LAINNYA

Selain dalam pengehematan persediaan terdapat pengurangan biaya lainnya. Pembelian seharusnya juga bisa mengurangi biaya langsung. Karena semua tugas persiapan perusahaan untuk pesanan akan dilakukan secara otomatis, sehingga akan terjadi pengurangan tenaga kerja dan permintaan yang diperlukan dalam fungsi pembelian.

Untuk mempertanggungjawabkan pengimplementasian EDI, penghematan biaya bisa dibandingkan dengan implementasi biaya dan sistem pemeliharaan, contohnya jika biaya dalam sistem pengimplementasian sistem EDI sebelumnya $ 80.000 dan dilanjutkan untuk biaya tahunan sebesar $20.000 dan biaya pembelian dikurangi menjadi $ 40.000 setahun karena menggunakan EDI. Sistem EDI harus membayar untuk dirinya sendiri kira-kira 2.2 years ( $ 800.000/ ( $ 40.000 + $ 16400- $ 20.000)). Namun, jika penghematan biaya dari pengurangan aktivitas pembelian tidak dimasukkan dalam analisis, sistem tidak akan dapat diterima dari sudut pendang keuangan karena biaya tahunan sebesar $ 20.000 melebihi $ 16.400 pengehematan tahunan dalam biaya mengengkut persediaan.

Jadi yang penting bahwa semua biaya diidentifikasi pada kegiatan yang tidak memberikan kontribusi dianalisis dan dievaluasi jika data keuangan yang akan digunakan untuk pertanggungjawaban investasi dalam proyek-proyek seperti ini.

COMPRESS THE SUPPLY CHAIN CYCLE EXTERNALLY AND INTERNALLY

Cara lain bagi perusahaan untuk menghilngkan atau mengurangi waktu yang tidak berkontribusi adalah dengan mengurangi waktu siklus raantai pemasokan. Rantai pasokan mengacu pada semua proses yang terlibat dalam pembelian bahan, pembuatan dan penjualan produk atau jasa.

Penekanan ini bisa dihasilkan dari aktivitas internal maupun eksternal. Contohnya suatu aktivitas internal, aktivitas internal mungkin akan berinvestasi dalam peralatan otomatis yang


memungkinkan waktu setup yang lebih pendek. Kegiatan eksternal contohnya mencari pemasok yang mampu menyediakan bahan baku berkualitas tinggi yang akan berdampak pada pengurangan waktu pemeriksaan.

Perubahan internal

Untuk menunjukkan bagaimana data keuangan bisa digunakan dalam mempertanggungjawabkan penekanan dalam investasi pada waktu siklus rantai pasokan. Asumsikan bahw perusahaan yang sama sedang mempertimbangkan $ 60.000 untuk berinvestasi pada peralatan baru. Untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas ditunjukkan pada table 1. Untuk mendapatkan persetujuan atas investasi ini mungkin akan sulit jika penghematan biaya tidak cukup besar untuk melaksanakan proyek ketika dievaluasi dengan menggunakan model penganggaran modal tradisional.

Dua kemungkinan penyebab masalah ini adalah sebagai berikut :

1. beberapa pengukuran penghematan biaya dapat dihilangkan dari analisis

2. beberapa penghematan biaya mungkin tidak bisa diukur

Evaluasi awal dari investasi ini mungkin didasarkan pada penghematan biaya pada pengurangan waktu setup. Set up time per batch dengan dan tanpa investasi untuk peralatan otomatis adalah sebagai berikut :

SETUP TIME IN HOURS PER BATCH

Department Product without investmentwith investment

1 A 5 11 B 5 12 A 5 12 B 10 2

Table 3 menunjukka penghematan biaya yang dihasilkan dari pengurangan waktu setup. Jika setup cost tanpa investasi adalah $ 18.000 per tahun, dan biaya dengan investasi $ 3.600 per tahun. Jumlah penghematan adalah sejumlah $ 14.400. jika alat ini diharapkan memiliki umur 5 tahun dan tidak diperhitungkan nilai sisanya, akan memiliki tingkat pengembalian internal sebesar ^.4 persen dan jangka waktu pengembalian modal 4.2 tahun. Dengan penghematan biaya, tidak mungkin bahwa proyek akan diterima.

Omitted Cost Savings

Suatu masalh dalam menganalisis pada table 3 adalah beberapa penghematan biaya telah dihilangkan. Penghematan ini mungkin dilakukan karena rata-rata sekelompok ukuran yang terkait dengan persediaan bisa dikurangi jika setup times diperpendek. Exhibit 4 menunjukkan penghematan biaya ketika persediaan rata-rata setengah dari ukuran batch. Catatan dalam exhibit 4 bahwa penghematan biaya tahunan lebih tinggi daripada exhibit 3. Meskipun biaya setup yang lebih tinggi dengan kelompok kecil. Dengan penghematan biaya tahunan $ 31.500 tingkat pengembalian internal adalah 44 persen dan periode pengembalian kurang dari 2 tahun. Contoh ini menunjukka peniadaan


penghematan bahwa hasil dari pengurangan persediaan ketika perusahaan lebih bertanggung jawab dalam proyek dengan mengabaikan lebih 50% dari penghematan biaya.

Survival Investment

Jika penghematan perusahaan tidak dapat atau tidk ingin diperkirakan, pendekatn lain untuk mempertanggungjawabkan proyek mungkin bisa dipertimbangkan dengan mempertahankan kelangsungan hidup investasi. Sama seperti perusahaan mungkin harus berinvestasi dalam peralatan pengendalian polusi jika itu akan mempertahankan terlepas dari pengembalian peralatan atau internal rateof return, perusahaan juga mungkin harus menanamkan dalam proyek pengurangan waktu noncontributing jika ingin bertahan. Pendekatan ini jelas mengidentifikasi investasi yang kritis sehingga mereka dapat menerima prioritas tinggi dalam proses pengeluaran modal.

Perubahan eksternal

Perusahaan juga harus mempertimbangkan perubahan eksternal untuk mengurangi wkatu internal yang tidak berkontribusi. Misalnya, bahan baku kualitas yang lebih tinggi dapat mengakibatkan penurunan yang signifikan dalam waktu inspeksi. Penghematan ini juga dihitung :

Sebagai suatu inspeksi perusahaan, pada exhibit 1 menunjukka perusahaan membayar 5000 jam pada separtemen 1 dan 7500 jam pada departemen 2. Dengan mendapatkan bahan baku yang berkualitas tinggi, perusahaan mungkin bisa mengurangi waktu sebesar 50% yang dihasilkan dari penghematan sebesar 112.500 ( 2.500 * $ 15) + (3750 * $ 20) satu tahun.

EXHIBIT 3. ANALYSIS OF SETUP COSTS

without Investment With InvestmentDepartment I Department II Department I Department IIproduct A

product B

product A

product B

product A

product B

product A

product B

unit produced 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000batch size 250 250 250 250 250 250 250 250number of setups 40 40 40 40 40 40 40 40batch setup time 5 5 5 10 1 1 1 2setup hours 200 200 200 400 40 40 40 80setup hour cost

$ 15

$ 15

$ 20

$ 20

$ 15

$ 15

$ 20

$ 20

setup costs $ 3,000

$ 3,000

$ 4,000

$ 8,000

$ 600

$ 600

$ 800

$ 1,600

total setup costs

$ 18,000

$ 3,600

cost savings $ 14,400


EXHIBIT 4. ANALYSIS OF SETUP AND CARRYING COSTS

without Investment With InvestmentDepartment I Department II Department I Department IIproduct A

product B

product A

product B

product A

product B

product A

product B

unit produced 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000batch size 250 250 250 250 250 250 250 250number of setups 40 40 40 40 40 40 40 40batch setup time 5 5 5 10 1 1 1 2setup hours 200 200 200 400 40 40 40 80

setup hour cost $ 15

$ 15

$ 20

$ 20

$ 15

$ 15

$ 20

$ 20

average inventory in units 125 125 125 125 50 50 50 50average unit carrying cost

$ 50

$ 100

$ 50

$ 100

$ 50

$ 100

$ 50

$ 100

setup costs $ 3,000

$ 3,000

$ 4,000

$ 8,000

$ 1,500

$ 1,500

$ 2,000

$ 4,000

carrying costs 6250 12500 6250 12500 2500 5000 2500 5000 $ 9,250

$ 15,500

$ 10,250

$ 20,500

$ 4,000

$ 6,500

$ 4,500

$ 9,000

total costs $ 55,000

$ 24,000

cost savings $ 31,500

Sinkronisasi Pengurangan Waktu dan Kapasitas dalam Rantai Pasokan

Pendekatan lain untuk mengurangi waktu yang tidak memberikan kontribusi adalah dengan menyamakan aktivitas dalam rantai pasokan. Misalnya, jika pemasok tidak bisa mengantisipasi variasi kuantitas dalam pesanan yang diterima, maka hal itu tidak akan bisa meratakan aktivitas produksi dari hari ke hari.

Pendekatan yang lebih baik yang akan membantu pemasok untuk mendapatkan data berkali-kali dan lengkap tentang penggunaan bahan baku oleh pelanggan dapat dicapai melalui sistem EDI9 pertukaran data elektronik). Dalam pertukaran data, pemasok mungkin menawarkan jaminan waktu pengiriman maksimal. Dengan adanya jaminan ini akan memungkinkan pelanggan untuk mengurangi cadangan persediaannya karena dapat mengandalkan pengiriman dari pemasok. Penurunan cadangan persediaan akan mengarah pada penghematan biaya yang dapat dihitung dan dianalisis dengan cara yang sama dengan yang diilustrasikan pada kegiatan pembelian dengan sistem EDI.

Selain itu, sinkronisasi lead time dan kapasitas juga mungkin terjadi. Sebagai contoh, sebuah perusahaan bisa bekerja sama dengan pemasok peralatan untuk merencanakan dan bahkan mempengaruhi desain pemasok dalam mengupgrade mesin. Pengaruh desain mesin ini mungkin secara khusus diperlukan jika perusahaan sedang berfikir untuk menambah produk C sebagai produk pendamping yang akandijual dengan produk A dan B, namun waktu siklus C yang sangat berbeda 11 | R e e n g i n e e r i n g B u s i n e s s P r o c e s s T o I m p r o v e R e s p o n s i v e n e s s - k e l o m p o k 7

dengan waktu siklus produk A dan B akan cukup terlihat. Jika pemasok mesin bisa menggabungkan fitur yang diijinkan perusahaan untuk membuat produk C dengan waktu siklus yang sama dengan produk A dan B, akan mempermudah perusahaan untuk menyeimbangkan jadwal produksi dan memastikan bahwa semua bagian pesanan selalu siap untuk dikirimkan secara bersama-sama. Menyeimbangkan produksi dengan cara yang seharusnya berarti dapat menyebabkan persediaan menjadi lebih sedikit, yang akan menghasilkan penghematan biaya tambahan.

Jika waktu noncontributing secara jelas diilustrasikan di perusahaan disini, lalu mengapa begitu banyak waktu yang tidak berkontribusi itu?

Alasan utamanya adalah :

1. kebutuhan untuk lebih responsive hanya baru-baru ini menjadi kritis. Ketika hanya pesaing yang dekat atau perusahaan di bagian lain dari Negara sendiri dan strategi dominan yang digunakan adalah biaya produksi rendah ( low cost production), maka tidak ada permintaan untuk meresponsif. Setiap perusahaan memilki pelanggan yang mungkin tidak menyukai kurangnya respon, tetapi tidak ada alternative yang lebig baik. Gagasan persaingan berdasarkan waktu merupakan fenomena baru.

2. tradisi berfikir tentang biaya semata sudah begitu melekat sehingga untuk berfikir secara lebih luas menjadi sesuatu yang sulit. Setiap akuntan selalu berlatih untuk berfikir secara luas, terutama tentang meminimalkan biaya. Sampai saat ini( dengan penerapan ABC), prosedur alokasi yang paling difokuskan ialah terutama pada biaya tenaga kerja langsung. Karena biaya produk secara tradisional hanya berupa sebuah akumulasi dari biaya produksi yang dikeluarkan, sehingga tidak ada perbedaan yang dibuat antara biaya-biaya yang timbul karena inefesiensi. Dalam pembiayaan secara tradisional, ini semua disatukan. Akibatnya, tidak mungkin untuk membedakan biaya dari waktu noncontributing, termasuk ( misalnya) pengurangan waktu mesin, pengerjaan ulang barang cacat, produksi scrap, dan waktu menunggu karena kurangnya proses koordinasi.

Masalah lain, dengan akuntansi pembiayaan tradisional adalah tidak terhubungnya ke seluruh perusahaan. Dalam banyak kasus, penerapan tradisional costing tidak dapat mengukur dampak dari perubahan proses dimana investasi diperlukan. Sebagai contoh, sistem biaya tradisional tidak dapat menjawab pertanyaan apakah atau tidak akan lebih baikkah berinvestasi dalam peralatan otomatis baru yang akan mengurangi waktu setup. Seperti yang dikatakan oleh Peter Drucker, “ bahwa akuntansi biaya tradisional hamper tidak dapat menjustify perbaikan produk, apalagi inovasi produk atau proses. Otomasi, misalnya muncul sebagai biaya, tetapi hamper tidak pernah sebagai keuntungan.”

3. produk costing berfokus pada biaya-biaya manufaktur. Konsep akuntansi biaya tradisional tidak memberikan dukungan pada biaya fungsi administrasi dalam biaya produk. Sejak banyak perusahaan yang memfokuskan upaya mereka pada pelaporan dan pengendalian biaya produk, banyak kegiatan non manufaktur yang belum pernah dianalisis secara kritis, baik untuk menentukan apakah aktivitas-aktivitas itu perlu atau apakah aktivitas itu sedang dijalankan secara efisien. Contoh ini melibatkan proses pesanan, penerimaan bahan-bahan, pengembangan produk, dan fungsi-fungsi umum dan administrasi. Karena biaya kegiatan tersebut tidak diklasifikasikan sebagai biaya produksi, banyak perusahaan gagal untuk mengenali bagaimana inefisiensi dalam kegiatan ini mempengaruhi tingkat responsive dari perusahaan.

4. kurangnya kerjasama. Untuk rantai supply internal, orang-orang yang bekerja pada fungsi yang berbeda dalam perusahaan yang sama harus saling bekerja sama. Misalnya, petugas keuangan harus berinteraksi dengan karyawan pada bagian produksi, dan tenaga pemasaran. Untuk rantai supply 12 | R e e n g i n e e r i n g B u s i n e s s P r o c e s s T o I m p r o v e R e s p o n s i v e n e s s - k e l o m p o k 7

eksternal, orang-orang di perusahaan yang berbeda di sepanjang rantai pasokan harus bekerja sama. Di beberapa industry, bagian terbesar dari waktu noncontributing dapat dihilangkan hanya melalui kerja sama dari semua perusahaan sepanjang rantai pasokan. Perusahaan dengan sejarah yang memperlakukan sesame anggota di dalam rantai pasokan sebagai musuh, akan mengalami kesulitan bekerja sama dengan mereka untuk menghilangkan noncontributingtime dari rantai

5. mahal, perubahan dalam sistem informasi memakan waktu yang lama. Meskipun backlog diakui dalam pengembangan sistem informasi adalah sekitar 2 tahun, maka sebuah pengembangan lebih lama lagi ada yang tidak tercatat. Seperti pada kasus inovasi lainnya, kesulitan utama adalah kurangnya sarana untuk mengevaluasi potensi kontribusi sistem informasi baru atau yang direvisi.

Rumitnya kebutuhan akan pengembangan sistem yang cepat menyebabkan pentingnya melakukan perubahan pada banyak sistem sekaligus, ketika banyak perubahan perlu terjadi secara bersamaan maka akan sulit untuk mengetahui dari mana memulainya. Hal ini pada umumnya, menyebabkan tidak semestinya melakukan perubahan secara sekaligus, tapi mungkin saja bisa dimulai dengan mengubah apa yang dibutuhkan . misalnya, mengurangi waktu pemeriksaan dengan memesan bahan baku dari pemasok yang dapat menjamin kualitas bahan baku mereka, sehingga diperlukan koordinasi yang lebih dengan pemasok. Penurunan tingkat persediaan bahan baku memicu dibutuhkannya penggunaan EDI untuk memfasilitasinya sehingga pemesanan dapat lebih sering dilakukan. Untungnya, perubahan tersebut pada umumnya saling melengkapi. Sebagai contoh, menggunakan EDI membuat lebih mudah bagi perusahaan dan pemasok untuk saling member informasi tentang hal-hal yang terkait dengan mutu dan permintaan produk.

Hambatan lain dalam pengembangan sistem infomasi yang responsive adalah asusmsi yang diterima secara luas bahwa akses terhadap informasi harus dibatasi hanya untuk orang-orang yang memiliki kebutuhan (berkepentingan) untuk mengetahuinya . di dalam sebuah kerja sama, dibutuhkan berbagai informasi antara orang-orang dalam perusahaan dan dengan pihak lain di sepanjang rantai pasokan perusahaan. Untuk dapat mencapai kesuksesan bersaing dalam lingkungan yang berdasarkan waktu, kebanyakan orang memerlukan akses ke informasi yang lebih dari yang biasanya ada pada saat ini.

6. perubahan dalam hubungan kerja, prosedur, dan harapan yang secara tidak langsung mengancam pihak-pihak dalam perusahaan. Dalam setiap perusahaan, perubahan menyebabkan ketidakpastian yang dapat mengakibatkan perilaku disfungsional. Misalnya, jika operator mesin terbiasa memaksimalkan kapasitas pada mesin dan memproduksi untuk persediaan, mereka mungkin menolak strategi produksi yang berubah menjadi produksi sesuai pesanan. Untuk mengubah kebiasaan itu, perusahaan perlu melatih operator tersebut agar dapat menerapkan prosedur baru , kemudian menjelaskan apa perubahan-perubahan yang dicapai dan bagaimana, serta memodifikasi matrik kinerja untuk membuat mereka konsisten dengan melakukan produksi sesuai pesanan. Jika matrik kinerja tidak diubah, operator tidak akan pernah menerima strategi baru tersebut dengan sepenuh hati karena merek masih akan memaksimalkan kapasitas untuk memenuhi tujuan kinerja mereka. Namun, mungkin lebih sulit untuk memengaruhi middle manajer yang telah merancang karir mereka dengan cara-cara operasi yang sudah biasa mereka lakukan.

KESIMPULAN

Sekarang kompetisi berdasarkan waktu menjadi lebih penting ,dengan berbasis waktu kita menjadi lebih mudah untuk mengubah proses dalam menganggapi perubahan apa yang 13 | R e e n g i n e e r i n g B u s i n e s s P r o c e s s T o I m p r o v e R e s p o n s i v e n e s s - k e l o m p o k 7

dibutuhkan oleh pelanggan,sehingga kita dapat menjaga(keep) atau meningkatkan pangasa pasar kita.industri yang telah menggunakan persaingan berbasis waktu biasanya mengalami pergeseran dalam proses.

Saat ini banyak industri sudah menggunakan persaingan berbasis waktu ,karena beberapa dari mereka sudah merasa perlu dalam mempebesar basis pelanggan untuk mendukung biaya tetap mereka.

Non Contributing time bisa diidentifikasi dan dieliminasi dengan menggunakan informasi pada rantai supply untuk menghindari kegiatan yang berlebihan,Penekankan siklus supply internal & eksternal,sinkronisasi lead time& kapasitas dalam rantai supply.

Hambatan dalam mengeliminasi non contributing sulit tetapi bisa ditanggulangi dan hambatan terbesarnya adalah kurangnya kemauan untuk melihat apa yang di perlukan untuk itu dan kemauan untuk melakukannya.dan juga lebih menekankan kepada short term finanscial result daripada perbaikan jangka panjang dalam memperbaiki kualitas dan cepat tanggap.

Perusahaan harus membuat kemajuan dalam mengelola waktu ,termasuk sistem informasi yang digunakan untuk di dalam perusahaan maupun antar perusahaan,dan semua itu semua bisa dibuat dengan kehadiran atau didukung dengan teknologi informasi dan teknologi komunikasi.

Saling bekerjasama dengan orang dalam dan orang luar dapat menimbulkan motivasi untuk berpikir apa yang perlu di lakukan secara koperatif.

Dan pembatasan terhadap bpr untuk meningkatkan respon dari perusahaan berasal dari manajer mereka yang kurang komitmen dan kreatifitas.


7.MAKALH -BPR KEL 7

Documents

Transcript of 7.MAKALH -BPR KEL 7