Struktury organizacyjne

PJWSTK 2011/12

PJWSTK 2011/12

PJWSTK 2011/12

PJWSTK 2011/12

Organizowanie organizacji 1. Pomysł 2. Cel

3. Struktura organizacyjna:

Układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.

Źródło: www.dlastudenta.pl

PJWSTK 2011/12

Organizowanie organizacji

Etap 3. Łączenie stanowisk w grupy

Etap 4. Budowa mechanizmów koordynacji

Etap 5. Kontrola sprawności organizacji i jej korygowanie

Etap 2. Podział zadań na stanowiska

Etap 1. Ustalanie zakresu zadań

PJWSTK 2011/12

Powstawanie struktury organizacyjnej

Punkt wyjścia: podział pracy

stanowisko organizacyjne

komórka organizacyjna

jednostka organizacyjna (pion)

Źródło: www.gdansk.habitat.pl

PJWSTK 2011/12

Determinanty struktury

Misja działania Charakter działalności (złożoność funkcjonowania) Wiek i historia Strategia Wielkość organizacji Geograficzny zakres działalności Technologia Otoczenie (potencjał, złożoność, niepewność) Przywództwo i gra o władzę między uczestnikami Złożoność kulturowa i kultura organizacyjna

PJWSTK 2011/12

Kluczowe kryteria określania struktury

1. Specjalizacja

2. Koordynacja

3. Formalizacja

Źródła: delta.vbiz.pl, tluczan.republika.pl, www.smakprostoty.plwww.pcserwis.webprom.pl

PJWSTK 2011/12

Specjalizacja

Decyzje:

- projektowanie stanowisk

- grupowanie stanowisk

Kluczowe wyzwanie: znalezienie równowagi pomiędzy

uniwersalnością

a

wyspecjalizowaniem

stanowisk.

PJWSTK 2011/12

Specjalizacja

:- wzrost efektywności (wprawa, ograniczenie

marnowanego czasu, wydajniejsze maszyny i urządzenia, wyższy stopień wykorzystania maszyn i urządzeń

- szybsze przygotowanie (szkolenie) do pracy

- konieczność wynikająca z rozwoju wiedzy i technologii

PJWSTK 2011/12

Specjalizacja

:- znużenie i monotonia

- dehumanizacja pracy

- wąskie spojrzenie na organizację, brak wizji całości

- mniejsza elastyczność

Źródło: www.vitek.com.cn

PJWSTK 2011/12

Koordynacja

Podstawowy sposób koordynacji działań elementów

organizacyjnych (stanowisk, komórek, działów itp.) –

umiejscowienie nad nimi stanowiska kierowniczego

(koordynacja poprzez hierarchię)

Kluczowe zagadnienia związane z hierarchią

- rozpiętość kierowania

- centralizacja/decentralizacja władzy

PJWSTK 2011/12

Koordynacja

Zasada delegowania uprawnień:

Uprawnienia decyzyjne powinny być zlokalizowane możliwie jak najbliżej miejsca, w którym występują

problemy wymagające podjęcia decyzji.

Źródło: www.zaglebie.wfp.pl

PJWSTK 2011/12

Koordynacja

Centralizacja/decentralizacja władzy – rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w hierarchii organizacyjnej

Organizacja scentralizowana – uprawnienia do podejmowania większości decyzji są skoncentrowane na szczycie piramidy organizacyjnej; średni a zwłaszcza niższy szczebel zarządzania pełni role: kanału informacji i nadzorcze.

Organizacja zdecentralizowana – uprawnienia do podejmowania szeregu decyzji znajdują się w rękach kierowników średniego i niższego szczebla, czasem nawet pracowników wykonawczych.

PJWSTK 2011/12

Koordynacja

Uwarunkowania centralizacji władzy:

- złożoność i niepewność otoczenia (im większa, tym słabsza centralizacja)

- „jakość” kierownictwa średniego i niższego szczebla (im wyższa, tym słabsza centralizacja)

- typ decyzji (im bardziej strategiczne, tym silniejsza centralizacja)

- historia (inercja)

PJWSTK 2011/12

Formalizacja

Formalizować = przedkładać prawo pisane nad zwyczaj i orzecznictwo; ograniczać dowolność działań

Formalizacja – stopień w jakim cele i zadania organizacji i jej elementów są definiowane w formie pisemnej (regulamin, schemat organizacyjny, księga służb, opisy stanowisk) a sposoby i wzorce działania kodyfikowane w formie procedur/instrukcji („zawsze gdy wystąpi A, należy podjąć działanie B i/lub przekazać informację C”)

Miary formalizacji: liczba przepisów, stopień ich szczegółowości i rygoryzmu (sankcje)

Źródło: www.mississaugasenators.com

PJWSTK 2011/12

Formalizacja

Zalety formalizacji:

- odciąża kierowników (zmniejsza potrzebę koordynacji poprzez hierarchię)

- stanowi formę instytucjonalizacji doświadczenia

- zwiększa stabilność i przewidywalność organizacji

- zmniejsza liczbę błędnych decyzji, konfliktów kompetencyjnych

- niezbędna w systemach zarządzania jakością (np. ISO)

Źródło: bazagmin.pl

PJWSTK 2011/12

Formalizacja

Wady formalizacji:

- usztywnia organizację, zmniejsza reaktywność na zmiany w otoczeniu

- nakręca spiralę „wyuczonej nieudolności” (mnożenie przepisów w utopijnej wizji przewidzenia i regulacji wszystkiego)

Źródło: www.fda.gov

PJWSTK 2011/12

Wymogi dotyczące struktury organizacyjnej Zapewnienie realizacji strategii organizacji Trwałe zapewnienie funkcjonowanie

organizacji Przystosowanie organizacji do zmieniających

się warunków zewnętrznych

PJWSTK 2011/12

Organizowanie organizacji Sześć podstawowych działań konstrukcyjnych:

1. projektowanie stanowisk pracy

2. grupowanie stanowisk pracy

3. ustalenie hierarchicznej zależności (stosunków służbowej podległości) pomiędzy stanowiskami

4. rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska

5. koordynację czynności pomiędzy stanowiskami

6. zróżnicowanie stanowisk pracy

PJWSTK 2011/12

Projektowanie stanowisk pracy Specjalizacja według sposobów wykonania? Specjalizacja według funkcji

przedsiębiorstwa? Specjalizacja? rotacja między stanowiskami pracy? rozszerzenie stanowisk pracy? wzbogacenie stanowiska pracy? podejście od strony cech stanowiska pracy? zespoły robocze?

PJWSTK 2011/12

Grupowanie stanowisk pracyKryteria:

wyroby/funkcje/odbiorcy/dostawcy/lokalizacja itp.

grupowanie stanowisk według funkcji (produkcja/marketing/kadry)?

kryterium: klient? grupowanie regionalne?

PJWSTK 2011/12

Ustalanie hierarchii służbowej Jednoznaczne i wyraźne linie podporządkowania Ważna: rozpiętość kierowania – liczba podwładnych podległych

bezpośrednio danemu kierownikowi

Rozpiętość kierowania- formalna- rzeczywista- potencjalna

Warunek dobrej struktury organizacyjnej:rozpiętość formalna = rzeczywista = potencjalna

Liczba szczebli kierowniczych w hierarchii organizacyjnej jest odwrotnie proporcjonalna do rozpiętości kierowania

PJWSTK 2011/12

Zasady właściwej rozpiętości kierowania Pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od

jednego przełożonego, któremu bezpośrednio podlega.

Danemu kierownikowi powinna być bezpośrednio podporządkowana taka liczba podwładnych, jaką może

on efektywnie kierować.

Źródło: www.geocities.com

PJWSTK 2011/12

Czynniki decydujące o właściwej rozpiętości kierowania kwalifikacje kierownika kwalifikacje pracowników charakter zadań i wymagany stopień koordynacji prac rozmieszczenie pracowników w terenie zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza zakres występowania standardowych procedur i zadań częstość występowania nowych problemów jakość wyposażenia sposób zorganizowania całej organizacji preferencje przełożonych i podwładnych

PJWSTK 2011/12

Rozpiętość kierowania

Współczesne podejście – „jaka jest optymalna rozpiętość kierowania?” –

„to zależy” (podejście sytuacyjne) - szczebel kierowania (im wyższy, tym węższa RK)

- kwalifikacje podwładnych (im wyższe, tym szersza RK)

- stopień fizycznego rozproszenia podwładnych (im wyższy, tym węższa RK)

- zakres pracy kierowniczej innej niż nadzorowanie (im większy, tym …….. RK)

- stopień formalizacji (im wyższy, tym …….. RK)- stopień podobieństwa zadań w nadzorowanych stanowiskach (im

wyższy, tym …….. RK)- częstość występowania nowych problemów (im większa, tym …….

RK)

PJWSTK 2011/12

Rozpiętość kierowania

Współczesne podejście – „jaka jest optymalna rozpiętość kierowania?” –

„to zależy” (podejście sytuacyjne) - szczebel kierowania (im wyższy, tym węższa RK)

- kwalifikacje podwładnych (im wyższe, tym szersza RK)

- stopień fizycznego rozproszenia podwładnych (im wyższy, tym węższa RK)

- zakres pracy kierowniczej innej niż nadzorowanie (im większy, tym węższa RK)

- stopień formalizacji (im wyższy, tym szersza RK)- stopień podobieństwa zadań w nadzorowanych stanowiskach (im

wyższy, tym szersza RK)- częstość występowania nowych problemów (im większa, tym

węższa RK)

PJWSTK 2011/12

Rozpiętość kierowania

Im niższy szczebel zarządzania, tym rozpiętość kierowania powinna być większa

Prezes

5-10 komórek Mistrz

100-200 osób Tendencja: spłaszczanie struktur organizacyjnych i

zmniejszanie liczby szczebli pośrednich

PJWSTK 2011/12

Rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiskaPodział obowiązków +uprawnień +

odpowiedzialności

Delegowanie Zasada równoważności obowiązków,

uprawnień i odpowiedzialności Zachwianie proporcji? Brak delegowania Nieprzyjęcie delegowania

Źródło: pro.corbis.com

PJWSTK 2011/12

Zasada równowagi obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności Przydzielenie danemu stanowisku

określonych zadań musi się wiązać z przyznaniem mu odpowiednio szerokich uprawnień oraz przypisaniem takiego zakresu odpowiedzialności, jaki jest równoważny zakresowi zadań i uprawnień

Źródło: losangeles.jobing.com

PJWSTK 2011/12

Różnicowanie stanowisk

Podział: stanowiska liniowe stanowiska sztabowe

+ stanowiska wykonawcze

Źródło: k4nia.wordpress.com

PJWSTK 2011/12

Stanowiska sztabowe (sztab)

Stanowiska ekspercko-doradcze obejmujące fachowców powiązanych organizacyjnie z konkretnym szczeblem kierowniczym

Stanowiska sztabowe opiniują, oceniają, przygotowują ekspertyzy, opracowują plany, projektują usprawnienia

Przykłady: radca prawny, dział analiz ekonomicznych Sztab ma uprawnienia do udzielania rad, konsultacji W przeciwieństwie do tzw. linii sztab nie ma prawa wydawania

poleceń innym jednostkom (elementom organizacyjnym) Poza sztabem specjalistycznym wyróżnia się również tzw. sztab

osobisty (asystent, sekretarka)

PJWSTK 2011/12

Zadania sztabów

Biorą udział w naradach

Przygotowują propozycje

Doradzają, badają, recenzują, zbierają informacje,

wartościują

Opracowują: zalecenia, wytyczne, regulaminy,

procedury

Źródło: www.centrumszkoleniowe.eu

PJWSTK 2011/12

Zadania kierowników liniowych Decydują Wprowadzają w życie Wydają polecenia Kontrolują

Źródło: www.woomer.pl

PJWSTK 2011/12

Konflikty Linia vs Sztab

Linia

Sztab przekracza uprawnienia

Sztab nie udziela przydatnych rad, jest oderwany od prawdziwego życia

Sztab przypisuje sobie zasługi Linii (łatwiejszy dostęp do kierownictwa)

Sztab patrzy zbyt wąsko

Sztab

Linia nie korzysta ze sztabu

Linia opiera się nowym koncepcjom

Linia nie uznaje autorytetu sztabu

PJWSTK 2011/12

Konflikty Linia vs Sztab

Środki zaradcze:

Precyzyjnie określić obowiązki Linii i Sztabu

Integrować działalność Linii i Sztabu (wspólne cele, zadania)

Nauczyć Linię korzystania ze Sztabu

Wprowadzić współodpowiedzialność Sztabu za wyniki

PJWSTK 2011/12

Więzi organizacyjne

Więź służbowa (hierarchiczna) Więź technologiczna (techniczna) Więź funkcjonalna Więź informacyjna

Źródło: pcarena.pl

PJWSTK 2011/12

Schematy organizacyjne

5 aspektów struktury organizacyjnej:

1. podział pracy

2. kierownicy i podwładni

3. rodzaj wykonywanej pracy

4. grupowanie segmentów pracy

5. szczeble zarządzania

PJWSTK 2011/12

Schematy organizacyjne

Główne kryteria klasyfikacyjne: przeważający rodzaj więzi organizacyjnych (struktury liniowe,

funkcjonalne, liniowo-sztabowe) stopień zmienności warunków otoczenia (struktury względnie

stabilne oraz dynamiczno-organiczne) podział pracy (struktury przedmiotowe, technologiczne i

mieszane) rozpiętość kierowania (struktury płaskie i smukłe) zdolność do samoregulacji (struktury mechanistyczne,

adaptywne, inwestycyjno-kreatywne) stopień zorganizowania przedsiębiorstwa (struktury sprawne i

niesprawne)

PJWSTK 2011/12

Typy struktur organizacyjnych

Według kryterium rozpiętości kierowania

struktury płaskie

struktury smukłe

DYREKTOR

KIEROWNIK 3

KIEROWNIK 4

KIEROWNIK 2

KIEROWNIK 5

KIEROWNIK 1

DYREKTOR

KIEROWNIK 2

KIEROWNIK 1

K3

K4

K5

K6

K7

K8

K9

K11

K13

K10

K12

K14

PJWSTK 2011/12

Cechy struktur płaskich

Mała liczba szczebli zarządzania

Duża rozpiętość kierowania

Mała częstotliwość kontaktu kierownika z podwładnymi

Wysoki stopień delegowania uprawnień

Wymagane wysokie kwalifikacje podwładnych

Duża samodzielność pracowników

Małe zagrożenie zniekształceniem przekazywanych

informacji (krótkie kanały informacyjne)

PJWSTK 2011/12

Cechy struktur smukłych

Duża liczba szczebli zarządzania

Duże możliwości awansu pionowego

Mała rozpiętość kierowania

Możliwość dokładnej i bieżącej kontroli pracy podwładnych

Duża częstotliwość kontaktu kierownika z podwładnymi

Niski stopień delegowania uprawnień

Kwalifikacje podwładnych nie muszą być wysokie

Duże zagrożenie zniekształceniem przekazywanych informacji

(długie kanały informacyjne)

Możliwość przerwania sztywnej struktury łańcucha

PJWSTK 2011/12

Typy struktur organizacyjnychWedług kryterium dominujących więzi organizacyjnych:

- struktury liniowe (o przewadze zależności liniowych)

- struktury funkcjonalne (o przewadze zależności funkcjonalnych)

- struktury mieszane/sztabowe/liniowo-sztabowe (o równowadze więzi hierarchicznych i funkcjonalnych)

PJWSTK 2011/12

Struktura liniowa

Podstawa: faylowska zasada jedności rozkazodawstwa

Źródło: www.plock.chs.pl

PJWSTK 2011/12

Struktura liniowa

Zalety: łatwość w przekazywaniu dyspozycji wyraźny podział władzy, kompetencji i

odpowiedzialności prostota i przejrzystość konstrukcji warunki do szybkiego podejmowania decyzji i

egzekwowania ich realizacji łatwość utrzymania dyscypliny

PJWSTK 2011/12

Struktura liniowa

Wady: rozbudowana hierarchia zarządzania brak możliwości pogłębiania specjalizacji w

zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną

wysoka centralizacja

PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna

PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna

Zalety : specjalizacja funkcji kierowniczych możliwość bezpośrednich kontaktów ze

specjalistami, którymi są przełożeni funkcjonalni

większa elastyczność funkcjonowania przedsiębiorstwa

zdolność szybkiego reagowania na zmiany w organizacji

PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna

Wady: trudności w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialności

kierowników funkcjonalnych trudności w rozgraniczaniu zakresu władzy i stanowisk

funkcjonalnych (konfliktogenność ) dezorientacja wykonawców spowodowana występowaniem

sprzeczności decyzyjnych manipulowanie poleceniami przez podwładnych duża liczba kierowników „dyrygujących” podwładnymi tendencja do autonomizacji celów stanowisk funkcjonalnych

stopniowa supremacja więzi funkcjonalnych nad służbowymi

PJWSTK 2011/12

Struktura liniowo-sztabowa

S

S = sztab

PJWSTK 2011/12

Struktura liniowo-sztabowa Zalety: Możliwe są jednocześnie: zachowanie zależności hierarchicznej i zasady jednoosobowego

kierownictwa specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania wykorzystanie zasady rady kompetentnej możliwość wykorzystania tej struktury nawet w dużych

organizacjach jednoznacznie określony podział pracy, kompetencji i

odpowiedzialności prostota i przejrzystość konstrukcji zachowanie autorytetu kierowników liniowych

PJWSTK 2011/12

Struktura liniowo-sztabowa Wady: tendencja do formalizacji i biurokracji możliwość sporów kompetencyjnych między

kierownikami liniowymi i sztabowymi bezkrytyczny stosunek/ignorowanie opinii

pracowników sztabu przez kierownictwo liniowe

PJWSTK 2011/12

Elastyczne struktury organizacyjne zadaniowe („project management”) macierzowe (pluralna postać struktury

zadaniowej) organiczne

PJWSTK 2011/12

Struktura macierzowa

DYREKTOR NACZELNY

DZIAŁ MARKETINGU

DZIAŁ PROJEKTOWANIA

DZIAŁ PRODUKCJI

DZIAŁ MONTAŻU

RADCA PRAWNY

SEKRETARIAT

DZIAŁ KADR

DZIAŁ FINANSÓW

PROJEKT 1

PROJEKT 2

PROJEKT N

KIEROWNIK PROJEKTU 1

KIEROWNIK PROJEKTU 2

KIEROWNIK PROJEKTU N

ZLECENIE 1

ZLECENIE 1

ZLECENIE 1

PJWSTK 2011/12

Struktura macierzowa

1. Tradycyjna piramida2. Tymczasowe nakładanie się zadań i powstanie

zespołów projektowych, aby osiągnąć określone cele

3. Przekształcenie się tymczasowych zespołów projektowych w zespoły stałe

4. Dojrzała macierz, której oba wymiary są trwałe i zrównoważone, a władze mają w równym stopniu kierownicy funkcjonalni i kierownicy zespołów

Źródła: www.e-tapetki.pl, www.bbc.co.uk

PJWSTK 2011/12

Struktura macierzowa

Zalety: łączy zalety struktur funkcjonalnych i

liniowych

Źródła: netfan.pl, encyclopedia2.thefreedictionary.com

PJWSTK 2011/12

Struktura macierzowa

Wady: złamanie zasady jedności rozkazodawstwa

( konflikty kompetencyjne między kierownikami, walka o władzę)

zwiększenie liczby stanowisk kierowniczych wymaga dużych umiejętności

interpersonalnych duże koszty wdrożenia

PJWSTK 2011/12

Struktura organiczna

powoływanie ad hoc zespołów specjalnych do rozwiązywania krótkookresowych zadań jednorazowych

„kierownik tego przypadku” (specjalista firmy/ekspert zewnętrzny)

każdy specjalista – kilka zadań na raz

PJWSTK 2011/12

Struktura amorficzna

Poszczególne komórki są całkowicie samodzielne i niezależne

Jedność rozkazodawstwa i wykonawstwa

Źródła: www.englishamerica.com, www.verticaldental.com

PJWSTK 2011/12

Struktura formalna i nieformalna

Źródła: www.infovark.com, puppet2puppet.tripod.com

PJWSTK 2011/12

Problemy makrozarządzaniaStruktury: funkcjonalne (typ U) konglomeratowe (typ H) dywizjonalne (typ D)

PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna (U)

Dyrekcjageneralna

Pion produkcji Pion finansowyPion

marketingowyPion HR

PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna (U) Zalety: Prostota i przejrzystość Ułatwia kumulację i wykorzystanie wiedzy

fachowej dzięki odpowiedniej specjalizacji Łatwa koordynacja wewnątrz działów

PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna (U) Wady: Wymaga ścisłej koordynacji na poziomie całej

organizacji Trudno przypisać odpowiedzialność za wyniki Brak elastyczności (ukierunkowanie do wewnątrz)

PJWSTK 2011/12

Struktura holdingowa (H)

Dyrekcja generalna

Wydawnictwa Gastronomia Budownictwo

PJWSTK 2011/12

Struktura holdingowa (H) Zalety: lepiej dostosowuje się do otoczenia

(ukierunkowanie na zewnątrz) łatwo przypisywalna odpowiedzialność za

wyniki niewielka potrzeba koordynacji na poziomie

całości równoważy konkurencję i współpracę

PJWSTK 2011/12

Struktura holdingowa (H) Wady: dublowanie funkcji słabsza kumulacja i wykorzystanie wiedzy

fachowej

PJWSTK 2011/12

Struktura dywizjonalna

Zasada: centralizacja strategii, koordynacji i kontroli

strategicznej pełna decentralizacja decyzji taktycznych i

operatywnych oraz odpowiedzialności

PJWSTK 2011/12

Struktura dywizjonalna

Dyrekcja generalna

Fabryka silników Fabryka samochodów

Bank

PJWSTK 2011/12

Struktura dywizjonalna

Zalety: kierownictwo naczelne koncentruje się na

strategii zalety struktury płaskiej większe zaangażowanie w działalność

innowacyjną szybka reakcja na zmiany w otoczeniu trafniejsze podejmowanie decyzji

PJWSTK 2011/12

Struktura dywizjonalna

Wady: tendencja do autonomizacji poszczególnych

dywizjonów mniejsza elastyczność w obszarze zmian

asortymentowych produktów brak przepływu kadry niebezpieczeństwo mnożenia procedur

koordynacyjnych

PJWSTK 2011/12

Struktury złożone – struktura hybdrydowa

PJWSTK 2011/12

Struktury międzynarodowe

1. Struktura organizacja macierzysta - filia

2. Międzynarodowy oddział operacyjny

3. Struktura globalna

Źródło: www.travel-expert.com.pl

PJWSTK 2011/12

Struktura organizacja macierzysta - filia Struktura organizacja macierzysta - filia:

odpowiada przedsiębiorstwom małym, w których kierownictwo główne chce zachować całkowitą kontrolę operacji zagranicznych.

Kierownictwoorganizacji

Pion eksportu Pion produkcji Pion finansów Filia w kraju BFilia w kraju A

PJWSTK 2011/12

Międzynarodowy oddział operacyjny Międzynarodowy oddział operacyjny: odpowiada

przedsiębiorstwom dużym, w których sprzedaż krajowa zdecydowanie dominuje nad sprzedażą zagraniczną.

PJWSTK 2011/12

Struktura globalna

Struktura globalna:

działalność przedsiębiorstwa jest zorganizowana ze względu na kryterium wielonarodowości (produktowa, strefowa, funkcjonalna, macierzowa).

PJWSTK 2011/12

SIECI - ku nowym strukturom

Wzajemne dostosowywanie się jednostek organizacji odbywa się poprzez sieć powiązań o charakterze kontraktów wewnętrznych.

Transakcje i kontrakty rozciągają się poza samo przedsiębiorstwo poprzez tworzenie różnych układów partnerskich: klient-dostawca, aliansów strategicznych (między konkurentami) i umów stabilizujących partnerstwo.

PJWSTK 2011/12

Wybór struktury?

Peter Drucker – kryteria: jasność (w odróżnieniu od prostoty) oszczędność wysiłków potrzebnych do utrzymania kontroli i

minimalizowania tarć ukierunkowanie spojrzenia na wyrób, a nie na proces, na wynik,

a nie na wysiłki zrozumienie przez każdą osobę jej zadania i zadania organizacji

jako całości podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych

problemach, nastawienie na działanie wykonywane, na możliwie najniższym szczeblu kierowniczym

trwałość, w odróżnieniu od sztywności utrwalanie i samoodnowa

Źródło: www.qualitydigest.com

PJWSTK 2011/12

TRADYCYJNY

ARABSKI

WATYKAŃSKI LATYNOAMERYKAŃSKI

CHIŃSKI

ROSYJSKI

WŁOSKI

FEMINISTYCZNY

POLSKI

KOLONIALNY

SAP AG

AMERYKAŃSKI

Alternatywne teorie dotyczące struktur organizacyjnychAlternatywne teorie dotyczące struktur organizacyjnych

PJWSTK 2011/12

Outsourcing

Outside-resource-using

Outsourcing = wydzielenie, wyodrębnienie, wykorzystanie zasobów zewnętrznych

Typy outsourcingu Outsourcing kapitałowy Outsourcing kontraktowy

Źródło: www.matsol.co.in

PJWSTK 2011/12

Zasada outsourcingu

Ze struktury organizacyjnej należy wydzielić takie działalności, które można nabyć od organizacji trzecich.

PJWSTK 2011/12

Outsourcing

Outsourcing kapitałowy jest przedsięwzięciem

restrukturyzacyjnym polegającym na wydzieleniu ze

struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego

części jego działalności gospodarczej i utworzeniu na

bazie realizującego ją zespołu pracowników wraz z

potencjałem materialnym spółki zależnej kapitałowo od

przedsiębiorstwa macierzystego - tzw. spółki-córki

PJWSTK 2011/12

Outsourcing

Outsourcing kontraktowy jest przedsięwzięciem

restrukturyzacyjnym polegającym na wydzieleniu ze

struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego

części jego działalności gospodarczej i przekazaniu jej do

wykonania niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na

podstawie kontraktu, przy czym zespół pracowników i

potencjał materialny związane z prowadzeniem

wydzielonej działalności gospodarczej podlegają likwidacji

PJWSTK 2011/12

Istota outsourcingu

PJWSTK 2011/12

Motywy outsourcingu

Obniżka kosztów

Poprawa jakości realizacji funkcji

Zmniejszenie ryzyka

Specjalizacja i koncentracja zasobów na „core business”