7 Referências Bibliográficas - DBD PUC RIO · 154 7 Referências Bibliográficas ARRUDA, Maria...

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9Anexos

9.1.Questionário de Pesquisa em Redes Estratégicas – Estudo de Casoda VARIG-Star Alliance

Objetivo: Este questionário objetiva colher subsídios para avaliar as implicaçõesestratégicas das redes de relacionamento nas quais uma empresa está inserida pormeio de um estudo de caso da VARIG. Visa evidenciar se a perspectiva relacionalagrega valor com novos insights valiosos para a tomada de decisão estratégica daempresa.

Quem deve preencher: representantes dos diversos níveis de tomada de decisãoda VARIG, incluindo alta gerência, gerentes gerais, gerentes de área e demaisempregados envolvidos no processo.

O que é desejado ao final: que as respostas ao questionário retratem de maneirafiel quais as percepções dos gestores da VARIG a respeito dos impactos dasdiversas redes/alianças estabelecidas pela empresa. Enfatizamos que isso não é umteste, onde deveriam ser dadas as “respostas certas”, mas sim um instrumento decoleta de dados.

Ressaltamos que os dados fornecidos serão considerados confidenciais, comfinalidade estritamente acadêmica, e utilizados apenas para fins desta pesquisa.Assim, não serão, sob qualquer hipótese, repassados a outras pessoas ouinstituições, ou utilizados para outros fins. Caso os resultados consolidados dapesquisa sejam divulgados posteriormente, isso será feito sem apontar as respostasespecíficas de qualquer empregado.

Instruções para preenchimento:1) Para responder às questões, basta assinalar no espaço adjacente às opções dadas.2) Se for o caso, múltiplas opções podem ser assinaladas.3) Se por alguma razão (confidencialidade, informação incompleta ou quaisquer

outras) uma questão não puder ser respondida, ignore-a. Apenas solicitamos que nãodeixe de responder às demais, pois toda a informação fornecida será essencial para oprosseguimento desta investigação.

4) Quaisquer informações adicionais podem ser enviadas em folhas avulsas anexasao questionário.

5) Atenção! Algumas questões contêm instruções especiais de preenchimento.

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A maioria das perguntas será feita com respostas do tipo: “ Avalie a seguinteafirmação”, sendo que do lado direito de cada afirmação estarão dispostos 5quadrados para enquadrar a opção que melhor reflete a visão do pesquisado, emordem crescente de concordância:

Exemplo de estrutura das questões:

Não seAplica

AFIRMATIVAS DC D NDNC

C CC

�.............................................................................

��

DC Discordo TotalmenteD DiscordoNDNC Nem Concordo Nem DiscordoC ConcordoCC Concordo Totalmente

Estrutura do Questionário

O questionário possui 68 perguntas e está estruturado da seguinte forma:

• Introdução: identificação do respondente (confidencial)• Parte 1: as perguntas 4 e 5 dizem respeito à estratégia da VARIG;• Parte 2: as perguntas de 6 a 21 referem-se à participação da VARIG em

alianças e redes• Parte 3: o restante das perguntas visa obter informações sobre os principais

constructos que caracterizam as alianças/redes formadas pela VARIG:estrutura, composição, modalidade e gerenciamento.

Seu preenchimento deve levar em média 30-60 minutos e requer um pouco deatenção para as definições utilizadas. Agradeço muito seu tempo e suacolaboração.

Identificação do Respondente

Área: ______________________________________

Cargo: ______________________________________

Nome: ______________________________________

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1 Diretoria à qual pertence:

� Planejamento � Adm. e RH � Comercial � Operações� Financeira � Controladoria � Atendimento

2 Nível gerencial:

� CEO / Diretor � Gerente Geral � Gerente deDivisão

� Outros

3 Deseja receber os dados consolidados desta pesquisa?

� Sim � Não

Em caso positivo, informe seu e-mail ou endereço para correspondência:____________________________________________________________________________________________________________________________________

Parte 1- Estratégia da VARIG

4 Qual a estratégia competitiva utilizada pela VARIG no mercado externo:

❏ Não diferenciação❏ Diferenciação por preço alto❏ Diferenciação por preço baixo❏ Diferenciação por desenho❏ Diferenciação por imagem❏ Diferenciação por suporte❏ Diferenciação por qualidade❏ Diferenciação por marca❏ Sem estratégia definida

5 Características do escopo da estratégia da VARIG:

5.1 Produto/serviço: _____________________________________________

5.2 Clientes: __________________________________________________

5.3 Escopo geográfico:

� Local � Regional � Global � Outro______________

5.4 Escopo vertical:

� Focado emserviços detransporte

� Focado emserviços de

transporte e apoio

� Inclui formas deverticalização em

canais diretos

� Inclui formas deverticalização emcanais indiretos

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5.5 Stakeholders:

� Privilegiainteresse dosempregados

� Privilegiainteresse dos

acionistas

� Privilegiainteresse dos

clientes

� Privilegiainteresse dacomunidade

� Não privilegiainteresses de

qualquerstakeholder

Parte 2- Participação da VARIG em Alianças e Redes Estratégicas

Definição de alianças: Arranjos voluntários ou parcerias entre empresas envolvendotroca, compartilhamento, ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços.São estratégicas quando contribuem diretamente para a vantagem competitiva daempresa.

Exemplos de alianças: joint ventures, parcerias para P&D em conjunto, contratosde fornecimento de longo prazo, etc.

6 Avalie a seguinte afirmação: a participação em alianças/redes é partefundamental da estratégia da VARIG.

Não seAplica

DC D NDNC

C CC

� � � � � �

7 Quais os fatores determinantes na tomada de decisão para a busca de aliançasestratégicas pela VARIG no passado (há cerca de 3-5 anos) - escolher nomáximo três:

❏ Acesso ao capital de informações proporcionadas por novo(s)relacionamento(s)

❏ Acesso ao capital social proporcionado por novo(s) relacionamento(s)❏ Economias de escala❏ Aprendizagem com os parceiros❏ Gerenciamento de riscos❏ Compartilhamento dos custos❏ Redução de custos de entrada em novos mercados❏ Redução de custos de entrada em novos segmentos industriais❏ Gerenciamento de incertezas❏ Compartilhamento de recursos/competências complementares❏ Estreitar relações comerciais❏ Não se aplica

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8 Quais os fatores determinantes na tomada de decisão para a busca de aliançasestratégicas pela VARIG atualmente - escolher no máximo três:

❏ Acesso ao capital de informações proporcionadas por novo(s)relacionamento(s)

❏ Acesso ao capital social proporcionado por novo(s) relacionamento(s)❏ Economias de escala❏ Aprendizagem com os parceiros❏ Gerenciamento de riscos❏ Compartilhamento dos custos❏ Redução de custos de entrada em novos mercados❏ Redução de custos de entrada em novos segmentos industriais❏ Gerenciamento de incertezas❏ Compartilhamento de recursos/competências complementares❏ Estreitar relações comerciais❏ Não se aplica

Tipos de Alianças

9 As alianças estratégicas de que a VARIG participa são tipicamente:

❏ Bilaterais❏ Multilaterais❏ Ambos❏ Não participa de alianças

Caso sua escolha tenha sido alianças estratégicas multilaterais, quais são osprincipais participantes destas alianças:

�

Clientes�

Fornecedores�

Concorrentes�

Substitutos� NovosEntrantes

�

Complementors

Outros – especificar:_______________________________________________________________

Definição:

Aliança bilateral é aquela mantida entre somente duas empresas. Por exemplo, asua empresa e um parceiro.Aliança multilateral é aquela mantida com mais de duas empresas. Por exemplo, asua empresa e diversos fornecedores.Observação: o termos em inglês “complementor” é definido como aqueleparticipante ou ator que fornece um produto ou serviço que constitui umcomplemento tal que quando associado a seu produto tornam-no mais valioso aseus clientes. E também quando é mais atrativo ao fornecedor prover recursos àempresa e a ele também.

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Considere a seguinte relação de alianças, classificadas segundo o tipo derelacionamento entre os participantes:

Tipo Descrição

1 Fusões e Aquisições Um parceiro adquire uma participação no controle acionário dooutro parceiro ou adquire completamente o outro parceiro

2 Joint Venture Entidade independente é incorporada pelos parceiros comdeterminado propósito

3 Participação AcionáriaCruzada

Cada parceiro adquire uma participação acionária no outroparceiro

4 Investimento AcionárioMinoritário

Um parceiro adquire uma participação acionária minoritária nooutro parceiro

5 Acordo/Contrato deFornecimento de LongoPrazo

Um ou mais participantes supre material(is) a outro participante,que por sua vez usa este(s) material(is) para criar um produtoacabado ou serviço com termos e condições estabelecidos emcontrato de longo prazo

6 P&D em Conjunto Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos/processos/ tecnologias em conjunto

7 Desenvolvimento / Co-produção

Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s) emconjunto

8 Comercialização/Marketing em Conjunto

Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s) emconjunto

9 Licenciamento depatente ou know-how

Permite uma empresa que possui tecnologia ou know-howproprietário a vender seu conhecimento a outra empresa em trocade uma taxa “up-front”, seguido por royalties no futuro baseadoem percentagem sobre as vendas futuras

Acordo/Contrato deP&D

Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos

Acordo/Contrato deFornecimento de OutrosInsumos / Materiais

Um ou mais participantes supre material(is) a outro participante,que por sua vez usa este(s) material(is) para criar um produtoacabado ou serviço

Acordo/Contrato dePrestação de Serviços

Um parceiro presta serviço a outro parceiro ou à aliança, na formade suporte, treinamento, assistência, etc.

10

Acordo/Contrato deFornecimento Spot ouCurto Prazo

Um ou mais participantes supre material(is) a outro participante,que por sua vez usa este(s) material(is) para criar um produtoacabado ou serviço no curto prazo (prazo igual ou inferior a umano)

10 Com base nesta relação, selecione os três principais tipos de alianças maisutilizados pela VARIG com cada um de seus parceiros:

Tipo Clientes Forne-cedores

Concor-rentes

Substitutos NovosEntrantes

Comple-mentors

1 Fusões eAquisições

� � � � � �

2 Joint Venture � � � � � �

3 ParticipaçãoAcionáriaCruzada

� � � � � �

4 InvestimentoAcionárioMinoritário

� � � � � �

5 Acordo/Contrato deFornecim. deLongo Prazo

� � � � � �

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6 P&D emConjunto

� � � � � �

7 Desenvolv./Co-produção

� � � � � �

8 Comercializ./Marketing emConjunto

� � � � � �

9 Licenciam. depatente ouknow-how

� � � � � �

Acordo/Contrato deP&D

� � � � � �

Acordo/Contrato deFornecimentode OutrosInsumos /Materiais

� � � � � �

Acordo/Contrato dePrestação deServiços

� � � � � �

10

Acordo/Contrato deFornecimentoSpot ou CurtoPrazo

� � � � � �

Observação: o termos em inglês “complementor” é definido como aqueleparticipante ou ator que fornece um produto ou serviço que constitui umcomplemento tal que quando associado a seu produto tornam-no mais valioso aseus clientes. E também quando é mais atrativo ao fornecedor prover recursos àempresa e a ele também.

Redes Estratégicas

Definição de redes estratégicas: Conjunto de relacionamentos da empresa, tantohorizontais como verticais, com outras organizações – fornecedores, clientes,concorrentes e outras entidades – incluindo relações que atravessam as fronteirasde indústrias e países. São compostas de laços inter-organizacionais duradouros(no caso desta pesquisa designados de alianças), de significado estratégico, ouseja, que contribuam para a vantagem competitiva da empresa.

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Considerando a definição de redes estratégicas acima, avalie as seguintes afirmações:

Não seAplica

Afirmação DC D NDNC

C CC

� 11. A inserção da VARIG em redes de relacionamento(envolvendo entidades tais como fornecedores,clientes, “complementors”, etc.) tem impacto em suaestratégia e no desempenho global da empresa.

� � � � �

� 12. A participação da VARIG em redes estratégicas, e nãoapenas em uma aliança, pode constituir/representar nasua opinião maiores oportunidades potenciais / reais.

� � � � �

� 13. A participação da VARIG em redes estratégicas, e nãoapenas em uma aliança, pode constituir/ representar nasua opinião maiores ameaças potenciais / reais.

� � � � �

� 14. A participação da VARIG em redes estratégicas, e nãoapenas em uma aliança, pode constituir/ representar nasua opinião maiores forças (competências adicionais)potenciais / reais.

� � � � �

� 15. A participação da VARIG em redes estratégicas, e nãoapenas em uma aliança, pode constituir/ representar nasua opinião maiores fraquezas (limitações para suaempresa) potenciais / reais.

� � � � �

� 16. A participação da VARIG em redes estratégicas, e nãoapenas em uma aliança, não constitui/nem representaoportunidades, ameaças, forças ou fraquezas.

� � � � �

� 17. A existência de grande quantidade de relações entre oscomponentes da rede de valor constitui uma fortebarreira à entrada de novos participantes na indústriade aviação.

� � � � �

� 18. O movimento de consolidação que se observa naindústria de aviação, com a formação de blocos, redese alianças entre as empresas, deverá aumentar o poderde barganha dos clientes.

� � � � �

� 19. O movimento de consolidação que se observa naindústria de aviação, com a formação de blocos, redese alianças entre as empresas, deverá aumentar aintensidade da competição na indústria de aviação.

� � � � �

Definição de rede de valor: rede constituída pela empresa (ou indústria) focal, seus complementares,competidores, fornecedores e outros. Esta rede funciona como um “mapa esquemático” que representa todosos participantes do ambiente de negócios e as interdependências entre eles.

Definem-se oportunidades como potenciais de ganhos proporcionados por fatores macroambientais ouestruturais da indústria, externos à empresa (por exemplo, políticos, econômicos, sociais), e ameaças comopotenciais de perdas, riscos ou mudanças desfavoráveis decorrentes dos mesmos fatores.

Forças são definidas como aqueles recursos (exemplo: físicos, financeiros, etc.) ou competências únicos evaliosos, contidos na empresa ou trazidos pelas alianças/redes estabelecidas pela empresa, ou mesmocondições necessárias ao atingimento de seus objetivos. Contrariamente, as fraquezas são falta de recursosou competências ou condições desfavoráveis à empresa, ou ainda ativos indesejáveis (tangíveis ou não)trazidos pelos relacionamentos.

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20 Avalie esta afirmação: “A inserção da VARIG em redes de relacionamentotem papel importante em sua estratégia de orientação ao cliente”.

Caso você concorde com essa afirmação, quais são os principais parceiros daVARIG nessas redes?

�

Clientes�

Fornecedores�

Concorrentes�

Substitutos� NovosEntrantes

�

Complementors

Outros:_____________________________________________________________

21 Avalie esta afirmação: “As redes estratégicas estão mudando a intensidade(maior ou menor) da competição na indústria de aviação”.

Não seAplica

DC D NDNC

C CC

� � � � � �

Caso você concorde com essa afirmação, em que sentido você vê essasmudanças?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Parte 3: Estrutura das Redes/Alianças

22 Pergunta sobre escopo com clientes:

Escopo refere-se à amplitude ou alvo ou abrangência da aliança/rede em termosde mercado geográfico, grupo de clientes ou segmento de mercado. Quanto maisfocada ou específica for a aliança/rede, mais restrito é seu escopo.

22.1 A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seus clientes?

� Sim � Não

22.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicasprincipais com seus clientes:

� Amplo � Restrito

22.3 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redesestratégicas principais com seus clientes:

� Local � Regional � Global

DBD


172

23 Pergunta sobre escopo com fornecedores:

23.1 A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seus fornecedores?

� Sim � Não

23.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicasprincipais com seus fornecedores:


23.3 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redesestratégicas principais com seus fornecedores:


24 Pergunta sobre escopo com concorrentes:

24.1 A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seus concorrentes?

� Sim � Não

24.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicasprincipais com seus concorrentes:


24.3 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redesestratégicas principais com seus concorrentes:


25 Pergunta sobre escopo com “complementors”:

Observação: o termos em inglês “complementor” é definido como aqueleparticipante ou ator que fornece um produto ou serviço que constitui umcomplemento tal que quando associado a seu produto tornam-no mais valioso aseus clientes. E também quando é mais atrativo ao fornecedor prover recursos àempresa e a ele também.

25.1 A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seuscomplementors?

� Sim � Não

25.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicasprincipais com seus complementors:


DBD


173

25.3 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redesestratégicas principais com seus “complementors”:


26 Pergunta sobre escopo com substitutos:

26.1 A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seus substitutos?

� Sim � Não

26.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicasprincipais com seus substitutos:


26.3 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redesestratégicas principais com seus substitutos:


27 Pergunta sobre escopo com “novos entrantes”:

27.1 A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seus “novosentrantes”?

� Sim � Não

27.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicasprincipais com seus “novos entrantes”:


27.3 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redesestratégicas principais com seus “novos entrantes”:


28 Classifique a posição da VARIG em termos de centralidade no contexto darede de valor da Star Alliance.

� Central � Intermediária � Periférica

DBD


174

A centralidade é caracterizada pela posição relativa da empresa focal em relaçãoaos demais componentes da rede. Quanto maior for o relacionamento inter-firmada empresa focal com os demais membros da rede, maior é sua centralidade. Asfiguras abaixo ilustram a classificação de centralidade da empresa focal (empreto):

Definição de rede de valor: rede constituída pela empresa (ou indústria) focal,seus complementares, competidores, fornecedores e outros. Esta rede funcionacomo um “mapa esquemático” que representa todos os participantes do ambientede negócios e as interdependências entre eles.

Exemplo de participantes da rede de valor da VARIG:

clientes agentes de viagens, grandes empresas, governo, pessoas físicascombustível: Petrobrás, Exxon, Shell, etcaeronaves (lessors e peças): Boeing Co, Embraer, GECAS

fornecedores

serviços terceirizados: manutenção, serviços de apoio, etc.“complementors” demais modais de transporte (rodoviário, ferroviário e

marítimo); redes de hotéis; locadoras de automóveis; agentesde viagens

substitutos/ “complementors” transporte rodoviário, marítimo e ferroviário; internet etele/videoconferência

entidades de classe IATA, ICAO, SNEA, APVAR, etcentidades governamentais esupra-governos:

CADE, INFRAERO, DAC, FAA, DOT, etc.

órgãos/fontes de financiamento BNDES, Banco do Brasil, EXIMBANK, GE Capital, bancoscomerciais privados, etc

29 Classifique a posição da VARIG em termos de centralidade no contexto darede de valor do setor de aviação.


PERIFÉRICA INTERMEDIÁRIA

FOCAL FOCAL

CENTRAL

FOCAL

DBD


175

Exemplo de participantes da rede de valor do setor de aviação:

clientes agentes de viagem, grandes empresas, governo, pessoas físicasCombustível: Petrobrás, Exxon, Shell, etcAeronaves (lessors e peças): Boeing Co, Embraer, Bombardier,Airbus Industries, GE

fornecedores

Serviços terceirizados: manutenção, serviços de apoio, etc(podem ser também “complementors”)

“complementors” demais modais de transporte (rodoviário, ferroviário emarítimo); redes de hotéis; locadoras de automóveis; agentesde viagens

substitutos/ “complementors” Transporte rodoviário e aquaviário, tele/videoconferência,internet, etc

entidades de classe SNEA, IATA, ICAO, etcentidades governamentais esupra-governos:

FAA, DOT, EUROCONTROL, INFRAERO, DAC, etc.

órgãos/fontes de financiamento BNDES, EXIMBANK, governos, bancos comerciais, etc

30 Classifique a posição da VARIG em termos de centralidade no contexto dos10 maiores empresas aéreas do mundo.


As 10 maiores empresas aéreas do mundo são (dados de 2001 em milhares depassageiros transportados):

1 Delta Air Lines 93.4372 American Airlines 78.1153 United Airlines 75.4134 US Airways 56.1145 Northwest Airlines 55.2596 Lufthansa 44.1917 All Nippon Airways 43.0458 Air France 43.0219 Continental 42.374

10 British Airways 34.577FONTE: IATA 2001

31 Classifique a posição da VARIG em termos de centralidade no contexto dosprincipais países servidos.


DBD


176

Os principais países servidos pela VARIG são (dados de 2001 - passageirostransportados):

1 Brasil 6.979.0532 Argentina 1.127.1433 Estados Unidos 586.1564 França 285.7745 Alemanha 279.3016 Chile 235.8327 Japão 205.4948 Inglaterra 193.4639 Itália 164.013

10 Espanha 146.344FONTE: SAP/R3 Varig 2001

32 Avalie a afirmação: “a VARIG procura estabelecer relacionamentos para seocupar uma posição central no contexto...”:

Não seAplica


C CC

� 32.1 ...da rede de valor da Star Alliance”. ��

� 32.2 ...da rede de valor do setor de aviação”. ��

� 32.3 ... das 10 maiores empresas aéreas domundo”. ��

� 32.4 ... dos blocos estratégicos que estão seformando unindo as maiores empresas deaviação”.

��

� 32.5 ... dos principais países servidos pelaVARIG”. ��

33 É possível identificar “orifícios” na rede de valor da indústria de aviação?

Orifícios são constituídos quando duas indústrias (ou empresas) diferentessão conectadas apenas por meio de uma terceira indústria (ou empresa), quefunciona como um intermediário na transação.

� Sim � Não

Em caso positivo, quais seriam as indústrias conectadas? Cite os principaisexemplos.______________________________________________________________________________________________________________________________

34 É possível identificar “orifícios” na rede de valor da VARIG, isto é, doisparceiros em indústrias diferentes conectados apenas por meio da empresafocal, ou seja, da VARIG, que funciona como um intermediário na transação?

� Sim � Não

DBD


177

Em caso positivo, quais seriam as empresas conectadas? Cite os principaisexemplos.______________________________________________________________________________________________________________________________

35 No contexto de redes estratégicas, empresas ou indústrias que compartilhamos mesmos clientes são chamados de equivalentes. Por exemplo, osfornecedores de combustível e de refeições a bordo podem ser consideradosequivalentes, pois fornecem produtos às empresas aéreas. Avalie a seguinteafirmação, com relação ao cliente de serviços de transporte:

Não seAplica


C CC

� 35.1 As indústrias de transporte aéreo,ferroviário, rodoviário e marítimo podemser consideradas equivalentes.

� � � � �

� 35.2 As indústrias de prestação de serviços (porexemplo, operação e manutenção, limpeza econservação patrimonial, etc.) a empresasaéreas podem ser consideradasequivalentes.

� � � � �

36 É possível identificar outros casos de equivalência nesta indústria?

� Sim � Não

Em caso positivo, quais? Cite os principais exemplos e eventuais implicaçõesque podem decorrer.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

37 Com relação às perguntas seguintes, avalie a seguinte afirmação: “a formaçãode alianças/redes da VARIG com indústrias/empresas equivalentes (quepossuem os mesmos clientes no setor de aviação) no sentido de agregar valoraos produtos e serviços oferecidos aos clientes pode ter impacto positivo...”:

Não seAplica


C CC

� 37.1 ... na vantagem competitiva daindústria/empresa de aviação”.

� � � � �

� 37.2 ... na imagem da VARIG frente aseus clientes”.

� � � � �

� 37.3 ... na percepção de valor doproduto/serviço por parte docliente”.

� � � � �

� 37.4 ... na fidelização do cliente”. � � � � �

� 37.5 ... no desempenho global daVARIG”.

� � � � �

DBD


178

Composição das Redes/Alianças

38 No tocante à composição das redes/alianças estratégicas das quais a VARIGparticipa, para cada um dos atores em sua arena competitiva, avalie asseguintes afirmações: “na prática, a VARIG busca estabelecer alianças/redescom:

Não seAplica


C CC

� 38.1 ...seus clientes-chave”. � � � � �

� 38.2 ... seus fornecedores-chave”. � � � � �

� 38.3 ... seus concorrentes-chave”. � � � � �

� 38.4 ... seus complementors”. � � � � �

� 38.5 ... seus substitutos. � � � � �

� 38.6 ... novos entrantes na indústria. � � � � �

Definições:

Clientes-chave: empresas ou grupos que possuem consumo significativo de serviços detransporte aéreo, liderança nos mercados onde atuam, vantagem competitiva sobre seusconcorrentes, ou boas perspectivas no longo prazo em termos de crescimento ecompetitividade.

Fornecedores-chave: empresas que fornecem insumos ou serviços à VARIG, os quaisrepresentam grande parcela do custo ou que são únicas opções de fornecimento.

Concorrentes-chave: empresas que concorrem na VARIG nos mesmos mercados comprodutos semelhantes, poder de barganha equivalente ou market share da mesma ordemde grandeza. São aqueles que exercem as maiores pressões de concorrência.

Observação: o termo em inglês “complementor” é definido como aquele participante ouator que fornece um produto ou serviço que constitui um complemento tal que quandoassociado a seu produto tornam-no mais valioso a seus clientes. E também quando é maisatrativo ao fornecedor prover recursos à empresa e a ele também.

38.7 Na sua opinião, existem outras alianças/redes estratégicas estabelecidasentre a VARIG e outro tipo de participante em sua arena competitiva que temimpacto em sua estratégia de orientação ao cliente?

� Sim � Não

Em caso positivo, quais? Cite os principais exemplos.__________________________________________________________________

DBD


179

39 Na sua opinião, como parte de sua estratégia, a VARIG deveria estabelecersistematicamente alianças/redes estratégicas com...:

Não seAplica


C CC

� 39.1 ... seus clientes-chave. � � � � �

� 39.2 ... seus fornecedores-chave. � � � � �

� 39.3 ... seus concorrentes-chave. � � � � �

� 39.4 ... seus “complementors”. � � � � �

� 39.5 ... seus substitutos. � � � � �

� 39.6 ... novos entrantes na indústria. � � � � �

Avalie as seguintes afirmações:

Não seAplica


C CC

� 40 Na sua opinião, como parte de suaestratégia, a VARIG deveria estabeleceralianças/redes estratégicas com seusconcorrentes visando atenuar o grau deacirramento da competição.

� � � � �

� 41 A VARIG procura identificar osclientes chave com os quais desejaestabelecer relacionamentos de longoprazo.

� � � � �

� 42 a VARIG procura ativamenteestabelecer e fortalecer osrelacionamentos de longo prazo comclientes chave.

� � � � �

43 Classifique o conteúdo dos recursos-chave de cada um dos parceiros com osquais a VARIG estabelece alianças/redes estratégicas:

Tipo de Parceiro ClassificaçãoClientes �

Abundante�

Mediano�

Restrito�

Não se aplicaFornecedores �

Abundante�

Mediano�

Restrito�

Não se aplicaConcorrentes �

Abundante�

Mediano�

Restrito�

Não se aplicaSubstitutos �

Abundante�

Mediano�

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Não se aplicaComplementors �

Abundante�

Mediano�

Restrito�

Não se aplicaNovos Entrantes �

Abundante�

Mediano�

Restrito�

Não se aplica

DBD


180

Definem-se recursos-chave como aqueles recursos ou competências empresariaiscomplementares, valiosos, inimitáveis e sem substituição, relevantes para o atingimentodos objetivos empresariais da VARIG, trazidos para a VARIG por meio dasalianças/redes.

Observação: o termos em inglês “complementor” é definido como aquele participante ouator que fornece um produto ou serviço que constitui um complemento tal que quandoassociado a seu produto tornam-no mais valioso a seus clientes. E também quando é maisatrativo ao fornecedor prover recursos à empresa e a ele também.

44 Classifique o volume dos recursos-chave de cada um dos parceiros com osquais a VARIG estabelece alianças/redes estratégicas.

Tipo de Parceiro ClassificaçãoClientes �

Ilimitado�

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Insuficiente� Não se

aplicaFornecedores �

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Satisfatório�


aplicaConcorrentes �

Ilimitado�

Satisfatório�


aplicaSubstitutos �

Ilimitado�

Satisfatório�


aplicaComplementors �

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Satisfatório�


aplicaNovos Entrantes �

Ilimitado�

Satisfatório�


aplica

45 Classifique o tipo do(s) recurso(s)-chave complementares que a VARIG buscaem seus parceiros por meio das alianças/redes estratégicas (indique apenas osprincipais para cada categoria de parceiro):

Clientes Fornecedores

Concorrentes Substitutos

NovosEntrantes

Complementors

� Capitalsocial

� Capitalsocial

� Capitalsocial

� Capitalsocial

� Capitalsocial

� Capitalsocial

� Capitalinformacional






� Recursosfísicos






� Recursosfinanceiros






� RecursosTecnológicos






� Talentos eHabilidades






� Inovação � Inovação � Inovação � Inovação � Inovação � Inovação

DBD


181

46 Classifique o acesso da VARIG aos recursos-chave dos clientes com os quaisa VARIG estabelece alianças/redes estratégicas.

Tipo de Parceiro ClassificaçãoClientes � Difícil � Fácil � Não se AplicaFornecedores � Difícil � Fácil � Não se AplicaConcorrentes � Difícil � Fácil � Não se AplicaSubstitutos � Difícil � Fácil � Não se AplicaComplementors � Difícil � Fácil � Não se AplicaNovos Entrantes � Difícil � Fácil � Não se Aplica

47 Dentre as empresas com as quais a VARIG estabelece alianças/redesestratégicas, quais são as percebidas como as que contribuem com recursoscomplementares mais valiosos para a VARIG por meio destas alianças? Citeseu(s) nome(s) e seu(s) papel(éis) genérico(s), ou seja, se são clientes,fornecedores, concorrentes, complementors, substitutos, “novos entrantes, ououtros.______________________________________________________________________________________________________________________________

Conteúdo Relacional das Redes/Alianças ou Tipo de Laço

48 Avalie a força das conexões entre os parceiros nas principais aliançasestratégicas estabelecidas pela VARIG com seus clientes:

Tipo de Parceiro ClassificaçãoClientes � Fraca � Média � Forte � Não se aplicaFornecedores � Fraca � Média � Forte � Não se aplicaConcorrentes � Fraca � Média � Forte � Não se aplicaSubstitutos � Fraca � Média � Forte � Não se aplicaComplementors � Fraca � Média � Forte � Não se aplicaNovos Entrantes � Fraca � Média � Forte � Não se aplica

A força das conexões pode ser entendida como uma dificuldade de rompimentoda aliança, o grau de comprometimento entre os parceiros, durabilidade da aliançaou dificuldade de substituição do parceiro por outro devido ao tipo de contrato ouacordo entre as partes.

49 Avalie como é percebida, de um modo geral, a natureza das principaisalianças estratégicas estabelecidas pela VARIG (escolha apenas uma opçãopara cada um de seus parceiros):

Tipo de Parceiro ClassificaçãoClientes � Colaborativa � Oportunística � Não se AplicaFornecedores � Colaborativa � Oportunística � Não se AplicaConcorrentes � Colaborativa � Oportunística � Não se AplicaSubstitutos � Colaborativa � Oportunística � Não se AplicaComplementors � Colaborativa � Oportunística � Não se AplicaNovos Entrantes � Colaborativa � Oportunística � Não se Aplica

DBD


182

A natureza pode ser caracterizada como oportunística quando apresentacomponentes de rivalidade ou de vantagem desproporcional para algum dosparceiros.

Gerenciamento de Redes/Alianças

50 A VARIG tem incluído indicadores de desempenho para medir o quanto a(s)aliança(s) estratégica(s) têm contribuído para o desempenho global daempresa?

� Sim � Não

Em caso positivo, de acordo com quais critérios?

�

CritériosFinanceiros

�

CritériosOperacionais

�

Satisfaçãodos

clientes

�

Inovação�

Capitalsocial


�

Satisfaçãodos

stakeholders

Na sua opinião esses indicadores se mostram adequados?

� Sim � Não

Por quê?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

51 Ao estabelecer suas alianças estratégicas, a VARIG procura buscar parceirosque possuam maior adequação em termos de compatibilidade?

� Sim � Não

Em caso positivo, quais são os critérios de compatibilidade (indique apenas osprincipais)?

�

Estratégiaoperacional

�

Culturacorporativa

�

Estilo gerencial�

Complementaridadede recursos

�

Nacionalidade

Outros:_______________________________________________________________

DBD


183

52 A VARIG utiliza mecanismos de governança das alianças, tais comocontratos, acordos, comitês, etc. para estabelecer regras de conduta dosparceiros em suas alianças estratégicas?

� Sim,formais

� Sim,informais

� Sim,formais e informais

� Não utiliza

Quais?______________________________________________________________

53 Como você caracteriza, de uma forma geral, os mecanismos de governançadas alianças utilizados pela VARIG

� Apropriados � Não apropriados � Não possui mecanismos

54 A VARIG possui rotinas e processos de gestão das alianças como parte desuas atividades operacionais no dia-a-dia?

� Sim,formais

� Sim,informais

� Sim,formais e informais

� Não utiliza

55 Avalie as seguintes afirmações:

Não seAplica


C CC

� 55.1 Existe a necessidade de uma ferramentaprática para análise e gerenciamentodestas redes/alianças de modo integradoao plano estratégico da empresa.

� � � � �

� 55.2 No processo de estabelecimento e gestãodas alianças/redes, existe preocupaçãoquanto ao alinhamento das diferentesculturas das empresas envolvidas.

� � � � �

� 55.3 No processo de gestão dasalianças/redes, existe preocupaçãoquanto ao alinhamento das diferentespráticas gerenciais das empresasenvolvidas.

� � � � �

Obs: define-se cultura como o conjunto de valores refletidos no comportamentodas pessoas

56 Como você caracteriza o estágio da VARIG em termos do desenvolvimento derotinas/processos estabelecidos para compartilhar o conhecimento entre asempresas participantes das alianças/redes em que está inserida?

� Avançado � Emdesenvolvimento

� Ainda incipiente � Nãopossui

DBD


184

Na sua opinião elas se mostram adequadas? Por quê?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

57 A VARIG realiza algum tipo de monitoramento sistemático das mudanças queocorrem à medida que as alianças evoluem?

� Sim � Não

Em caso positivo, quais?__________________________________________________________________________________________________________________________

58 Como você caracteriza o estágio da VARIG termos do desenvolvimento deprocessos de gestão de mudança das alianças/redes?

� Avançado � Em desenvolvimento � Ainda incipiente � Não possui

Na sua opinião eles se mostram adequadas? Por quê?__________________________________________________________________________________________________________________________

59 A VARIG apresenta algum tipo de dificuldade para se ajustar às mudançasque ocorrem à medida que as alianças evoluem?

� Sim � Não

Em caso positivo, quais?

� Fatores culturais � Falta de treinamento � Falta deflexibilidade

� Outros:___________

60 Como você caracteriza as capacitações da VARIG para gestão de mudançasdas redes?

� Adequadas, bemdesenvolvidas

� Adequadas, emdesenvolvimento

� Inadequadas � Não possui

61 O tempo de experiência da VARIG com alianças múltiplas, isto é, envolvendomais de um parceiro, pode ser quantificado aproximadamente em:

� Menos de 5 anos � Mais de 5 anos � Mais de 10 anos � Não possui

62 A experiência da VARIG com alianças múltiplas pode ser classificada como:

� Satisfatória � Regular � Insuficiente � Não possui

DBD


185

63 A VARIG realiza algum tipo de monitoramento dos investimentos realizadosque são específicos a uma determinada aliança?

� Sim � Não

Em caso positivo, quais?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

64 A VARIG possui algum tipo de rotinas/processos estabelecidos para gerenciaros conflitos que ocorrem entre as empresas participantes das alianças/redes?

� Sim � Não

Em caso positivo, de que forma?

� Resolução deproblemas de

formaparticipativa

� Resolução deproblemas de forma

unilateral

� Preocupação comresultados ganha-

ganha

� Outros –especificar:

____________

Na sua opinião elas se mostram adequadas? Por quê?__________________________________________________________________________________________________________________________

65 A VARIG possui processos para gerenciar as expectativas de seus múltiplosparceiros à medida que as alianças/redes evoluem?

� Sim � Não

Em caso positivo, de que forma?__________________________________________________________________________________________________________________________

66 A VARIG possui processos para assegurar a compatibilidade de seusmúltiplos parceiros à medida que as alianças/redes evoluem?

� Sim � Não

Em caso positivo, de que forma?__________________________________________________________________________________________________________________________

DBD


186

67 A VARIG possui processos para assegurar o alinhamento estratégico de suasalianças com a sua estratégia do negócio?

� Sim � Não

68 Espaço reservado para seus comentários, caso seja de seu interesse:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Muito obrigado!

DBD


187

9.2.

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est

raté

gica

s pe

la V

AR

IG n

o pa

ssad

o (h

á ce

rca

de 3

-5 a

nos)

-es

colh

er n

o m

áxim

o trê

s:

Ace

sso

ao c

apita

l de

info

rmaç

ões p

ropo

rcio

nada

s por

nov

o(s)

rela

cion

amen

to(s

)6

Ace

sso

ao c

apita

l soc

ial p

ropo

rcio

nado

por

nov

o(s)

rela

cion

amen

to(s

)0

Econ

omia

s de

esca

la14

Apr

endi

zage

m c

om o

s par

ceiro

s16

Ger

enci

amen

to d

e ris

cos

2C

ompa

rtilh

amen

to d

os c

usto

s12

Red

ução

de

cust

os d

e en

trada

em

nov

os m

erca

dos

20R

eduç

ão d

e cu

stos

de

entra

da e

m n

ovos

segm

ento

s ind

ustri

ais

0G

eren

ciam

ento

de

ince

rteza

s0

Com

parti

lham

ento

de

recu

rsos

/com

petê

ncia

s com

plem

enta

res

13Es

treita

r rel

açõe

s com

erci

ais

11N

ão se

apl

ica

0

DBD


191

Qua

is o

s fat

ores

det

erm

inan

tes n

a to

mad

a de

dec

isão

par

a a

busc

a de

alia

nças

est

raté

gica

s pel

a V

AR

IG a

tual

men

te -

esco

lher

no

máx

imo

três:

Ace

sso

ao c

apita

l de

info

rmaç

ões p

ropo

rcio

nada

s por

nov

o(s)

rela

cion

amen

to(s

)0

Ace

sso

ao c

apita

l soc

ial p

ropo

rcio

nado

por

nov

o(s)

rela

cion

amen

to(s

)4

Econ

omia

s de

esca

la21

Apr

endi

zage

m c

om o

s par

ceiro

s2

Ger

enci

amen

to d

e ris

cos

3C

ompa

rtilh

amen

to d

os c

usto

s15

Red

ução

de

cust

os d

e en

trada

em

nov

os m

erca

dos

12R

eduç

ão d

e cu

stos

de

entra

da e

m n

ovos

segm

ento

s ind

ustri

ais

1G

eren

ciam

ento

de

ince

rteza

s7

Com

parti

lham

ento

de

recu

rsos

/com

petê

ncia

s com

plem

enta

res

20Es

treita

r rel

açõe

s com

erci

ais

9N

ão se

apl

ica

0

DBD


192

Tip

os d

e A

lianç

as

As a

lianç

as e

stra

tégi

cas d

e qu

e a

VA

RIG

par

ticip

a sã

o tip

icam

ente

:

ambo

s36

%bi

late

rais

7%m

ultil

ater

ais

57%

Cas

o su

a es

colh

a te

nha

sido

alia

nças

est

raté

gica

s mul

tilat

erai

s, qu

ais s

ão o

s prin

cipa

is p

artic

ipan

tes d

esta

s alia

nças

:

Clie

ntes

5%Fo

rnec

edor

es13

%C

onco

rren

tes

24%

Subs

titut

os0%

Nov

os E

ntra

ntes

2%C

ompl

emen

tors

8%

DBD


193

Con

side

re a

segu

inte

rela

ção

de a

lianç

as, c

lass

ifica

das s

egun

do o

tipo

de

rela

cion

amen

to e

ntre

os p

artic

ipan

tes:

Tip

oD

escr

ição

1Fu

sões

e A

quis

içõe

sU

m p

arce

iro a

dqui

re u

ma

parti

cipa

ção

no c

ontro

le a

cion

ário

do

outro

par

ceiro

ou

adqu

ireco

mpl

etam

ente

o o

utro

par

ceiro

2Jo

int V

entu

reEn

tidad

e in

depe

nden

te é

inco

rpor

ada

pelo

s par

ceiro

s com

det

erm

inad

o pr

opós

ito3

Parti

cipa

ção

Aci

onár

ia C

ruza

daC

ada

parc

eiro

adq

uire

um

a pa

rtici

paçã

o ac

ioná

ria n

o ou

tro p

arce

iro4

Inve

stim

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Aci

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io M

inor

itário

Um

par

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adq

uire

um

a pa

rtici

paçã

o ac

ioná

ria m

inor

itária

no

outro

par

ceiro

5A

cord

o/C

ontra

to d

e Fo

rnec

imen

tode

Lon

go P

razo

Um

ou

mai

s par

ticip

ante

s sup

re m

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ial(i

s) a

out

ro p

artic

ipan

te, q

ue p

or su

a ve

z us

a es

te(s

)m

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ial(i

s) p

ara

cria

r um

pro

duto

aca

bado

ou

serv

iço

com

term

os e

con

diçõ

es e

stab

elec

idos

em c

ontra

to d

e lo

ngo

praz

o6

P&D

em

Con

junt

oPa

rcei

ros c

onco

rdam

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pes

quis

ar e

des

envo

lver

pro

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s/ p

roce

ssos

/ tec

nolo

gias

em

con

junt

o7

Des

envo

lvim

ento

/ C

o-pr

oduç

ãoPa

rcei

ros c

onco

rdam

em

des

envo

lver

ou

prod

uzir

prod

uto(

s) e

m c

onju

nto

8C

omer

cial

izaç

ão/ M

arke

ting

emC

onju

nto

Parc

eiro

s con

cord

am e

m d

esen

volv

er o

u pr

oduz

ir pr

odut

o(s)

em

con

junt

o

9Li

cenc

iam

ento

de

pate

nte

ou k

now

-ho

w

Perm

ite u

ma

empr

esa

que

poss

ui te

cnol

ogia

ou

know

-how

pro

prie

tário

a v

ende

r seu

conh

ecim

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a o

utra

em

pres

a em

troc

a de

um

a ta

xa "u

p-fr

ont"

, seg

uido

por

roya

lties

no

futu

roba

sead

o em

per

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agem

sobr

e as

ven

das f

utur

asA

cord

o/C

ontra

to d

e P&

DPa

rcei

ros c

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rdam

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ar e

des

envo

lver

pro

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sA

cord

o/C

ontra

to d

e Fo

rnec

imen

tode

Out

ros I

nsum

os /

Mat

eria

isU

m o

u m

ais p

artic

ipan

tes s

upre

mat

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l(is)

a o

utro

par

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ante

, que

por

sua

vez

usa

este

(s)

mat

eria

l(is)

par

a cr

iar u

m p

rodu

to a

caba

do o

u se

rviç

o10

Aco

rdo/

Con

trato

de

Pr

esta

ção

deSe

rviç

osU

m p

arce

iro p

rest

a se

rviç

o a

outro

par

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ou

à al

ianç

a, n

a fo

rma

de su

porte

, tre

inam

ento

,as

sist

ênci

a, e

tc.

DBD


194

Com

bas

e ne

sta

rela

ção,

sele

cion

e os

três

prin

cipa

is ti

pos d

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ianç

as m

ais u

tiliz

ados

pel

a V

AR

IG c

om c

ada

um d

e se

us p

arce

iros:

Tipo

Clie

ntes

Forn

eced

ores

Con

corr

ente

sSu

bstit

utos

Nov

osEn

trant

esC

ompl

emen

tors

1Fu

sões

e A

quis

içõe

s2

117

11

02

Join

t Ven

ture

03

150

02

3Pa

rtici

paçã

o A

cion

ária

Cru

zada

10

40

00

4In

vest

imen

to A

cion

ário

Min

oritá

rio6

19

01

0

5A

cord

o/C

ontra

to d

e Fo

rnec

imen

to d

eLo

ngo

Praz

o4

203

00

3

6P&

D e

m C

onju

nto

53

61

19

7D

esen

volv

imen

to /

Co-

prod

ução

35

60

00

8C

omer

cial

izaç

ão/ M

arke

ting

em C

onju

nto

114

190

06

9Li

cenc

iam

ento

de

pate

nte

ou k

now

-how

010

20

05

Aco

rdo/

Con

trato

de

P&D

06

41

15

Aco

rdo/

Con

trato

de

Forn

ecim

ento

de

Out

ros I

nsum

os /

Mat

eria

is2

70

00

010

Aco

rdo/

Con

trato

de

Pres

taçã

o de

Ser

viço

s11

132

10

1

DBD


195

Red

es E

stra

tégi

cas

Def

iniç

ão d

e re

des

estr

atég

icas

: C

onju

nto

de r

elac

iona

men

tos

da e

mpr

esa,

tan

to h

oriz

onta

is c

omo

verti

cais

, co

m o

utra

s or

gani

zaçõ

es –

forn

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ores

, clie

ntes

, con

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ente

s e

outra

s en

tidad

es –

incl

uind

o re

laçõ

es q

ue a

trave

ssam

as

fron

teira

s de

indú

stria

s e

país

es. S

ão c

ompo

stas

de

laço

s int

eror

gani

zaci

onai

s dur

adou

ros

(no

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des

ta p

esqu

isa,

des

igna

dos d

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as),

de si

gnifi

cado

est

raté

gico

, ou

seja

, que

con

tribu

am p

ara

ava

ntag

em c

ompe

titiv

a da

em

pres

a.C

onsi

dera

ndo

a de

finiç

ão d

e re

des e

stra

tégi

cas a

cim

a, a

valie

as s

egui

ntes

afir

maç

ões:

Não

seA

plic

aA

FIR

MA

TIV

AS

DC

DN

DN

CC

CC

0%a.

A in

serç

ão d

a V

AR

IG e

m re

des d

e re

laci

onam

ento

(env

olve

ndo

entid

ades

tais

com

o fo

rnec

edor

es, c

lient

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“com

plem

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rs”,

etc

.) te

m im

pact

o em

sua

estra

tégi

a e

no d

esem

penh

o gl

obal

da

empr

esa.

0%0%

10%

53%

17%

0%b.

A p

artic

ipaç

ão d

a V

AR

IG e

m re

des e

stra

tégi

cas,

e nã

o ap

enas

em

um

a al

ianç

a, p

ode

cons

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r/rep

rese

ntar

na

sua

opin

ião

mai

ores

opo

rtuni

dade

s pot

enci

ais /

reai

s.0%

3%0%

40%

57%

0%c.

A p

artic

ipaç

ão d

a V

AR

IG e

m re

des e

stra

tégi

cas,

e nã

o ap

enas

em

um

a al

ianç

a, p

ode

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r/ re

pres

enta

r na

sua

opin

ião

mai

ores

am

eaça

s pot

enci

ais /

reai

s.20

%53

%13

%7%

7%

0%d.

A p

artic

ipaç

ão d

a V

AR

IG e

m re

des e

stra

tégi

cas,

e nã

o ap

enas

em

um

a al

ianç

a, p

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r/ re

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r na

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ião

mai

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forç

as (c

ompe

tênc

ias a

dici

onai

s) p

oten

ciai

s / re

ais.

0%3%

0%47

%50

%

0%e.

A p

artic

ipaç

ão d

a V

AR

IG e

m re

des e

stra

tégi

cas,

e nã

o ap

enas

em

um

a al

ianç

a, p

ode

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titui

r/ re

pres

enta

r na

sua

opin

ião

mai

ores

fraq

ueza

s (lim

itaçõ

es p

ara

sua

empr

esa)

pot

enci

ais /

reai

s.33

%53

%7%

7%0%

3%f.

A p

artic

ipaç

ão d

a V

AR

IG e

m re

des e

stra

tégi

cas,

e nã

o ap

enas

em

um

a al

ianç

a, n

ão c

onst

itui/n

em re

pres

enta

opor

tuni

dade

s, am

eaça

s, fo

rças

ou

fraq

ueza

s.54

%40

%3%

0%0%

0%g.

A e

xist

ênci

a de

gra

nde

quan

tidad

e de

rela

ções

ent

re o

s com

pone

ntes

da

rede

de

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r co

nstit

ui u

ma

forte

barr

eira

à e

ntra

da d

e no

vos p

artic

ipan

tes n

a in

dúst

ria d

e av

iaçã

o.13

%7%

16%

57%

7%

0%h.

O m

ovim

ento

de

cons

olid

ação

que

se o

bser

va n

a in

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ria d

e av

iaçã

o, c

om a

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de

bloc

os, r

edes

eal

ianç

as e

ntre

as e

mpr

esas

, dev

erá

aum

enta

r o p

oder

de

barg

anha

dos

clie

ntes

.16

%43

%27

%7%

7%

0%i.

O m

ovim

ento

de

cons

olid

ação

que

se o

bser

va n

a in

dúst

ria d

e av

iaçã

o, c

om a

form

ação

de

bloc

os, r

edes

eal

ianç

as e

ntre

as e

mpr

esas

, dev

erá

aum

enta

r a in

tens

idad

e da

com

petiç

ão n

a in

dúst

ria d

e av

iaçã

o.0%

40%

27%

20%

13%

DBD


196

Ava

lie e

sta

afirm

ação

: “A

inse

rção

da

VA

RIG

em

rede

s de

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cion

amen

to te

m p

apel

impo

rtant

e em

sua

estra

tégi

a de

orie

ntaç

ão a

o cl

ient

e”.

Cas

o vo

cê c

onco

rde

com

ess

a af

irmaç

ão, q

uais

são

os p

rinci

pais

par

ceiro

s da

VA

RIG

nes

sas r

edes

?

Clie

ntes

10Fo

rnec

edor

es18

Con

corr

ente

s18

Subs

titut

os0

Nov

os E

ntra

ntes

2C

ompl

emen

tors

10

Ava

lie e

sta

afirm

ação

: “A

s red

es e

stra

tégi

cas e

stão

mud

ando

a in

tens

idad

e (m

aior

ou

men

or) d

a co

mpe

tição

na

indú

stria

de

avia

ção”

.

Dis

cord

o co

mpl

etam

ente

0%D

isco

rdo

7%N

ão c

onco

rdo

nem

dis

cord

o17

%C

onco

rdo

63%

Con

cord

o co

mpl

etam

ente

13%

DBD


197

Estr

utur

a da

s R

edes

/Alia

nças

Qua

nto

ao e

scop

o (a

mpl

itude

e n

úmer

o de

laço

s), a

s re

des

esta

bele

cida

s da

VAR

IG s

ão:

Cla

ssifi

caçã

oT

ipo

de P

arce

iro

Am

plas

(mui

tos l

aços

)R

estr

itas

(pou

cos l

aços

)N

ão se

apl

ica

Clie

ntes

1014

6

Forn

eced

ores

918

3

Con

corr

ente

s9

191

Com

plem

ento

rs7

203

Nov

os E

ntra

ntes

02

28

Subs

titut

os0

129

DBD


198

Qua

nto

ao e

scop

o ge

ográ

fico,

são: C

lass

ifica

ção

Tipo

de

Parc

eiro

Loca

isR

egio

nais

Glo

bais

Clie

ntes

15

18

Forn

eced

ores

1310

6

Con

corr

ente

s1

822

Com

plem

ento

rs7

615

Nov

os E

ntra

ntes

02

0Su

bstit

utos

10

0

Cla

ssifi

que

a po

siçã

o da

VA

RIG

em

term

os d

e ce

ntra

lidad

e no

con

text

o da

red

e de

val

or d

a St

ar A

llian

ce.

cent

ral

10%

inte

rmed

iári

a53

%pe

rifé

rica

24%

não

sabe

ou

não

opin

ou13

%

DBD


199

Cla

ssifi

que

a po

siçã

o da

VA

RIG

em

term

os d

e ce

ntra

lidad

e no

con

text

o da

rede

de

valo

r do

seto

r de

avia

ção.

cent

ral

43%

inte

rmed

iári

a47

%pe

rifé

rica

10%

não

sabe

ou

não

opin

ou0%

Cla

ssifi

que

a po

siçã

o da

VA

RIG

em

term

os d

e ce

ntra

lidad

e no

con

text

o do

s 10

mai

ores

em

pres

as a

érea

s do

mun

do.

cent

ral

10%

inte

rmed

iári

a50

%pe

rifé

rica

37%

não

sabe

ou

não

opin

ou3%

Cla

ssifi

que

a po

siçã

o da

VA

RIG

em

term

os d

e ce

ntra

lidad

e no

con

text

o do

s prin

cipa

is p

aíse

s ser

vido

s.

cent

ral

33%

inte

rmed

iári

a57

%pe

rifé

rica

7%nã

o sa

be o

u nã

o op

inou

3%

DBD


200

Ava

lie a

afir

maç

ão: “

a V

AR

IG p

rocu

ra e

stab

elec

er re

laci

onam

ento

s par

a se

ocu

par u

ma

posi

ção

cent

ral n

o co

ntex

to...

”:

Não

seA

plic

aA

FIR

MA

TIV

AS

DC

DN

DN

CC

CC

0%a

... d

a re

de d

e va

lor

da S

tar A

llian

ce”.

3%30

%4%

50%

13%

0%b

... d

a re

de d

e va

lor d

o se

tor d

e av

iaçã

o”.

0%23

%14

%60

%3%

3%c

... d

as 1

0 m

aior

es e

mpr

esas

aér

eas d

o m

undo

”.7%

17%

17%

53%

3%0%

d ...

dos

blo

cos e

stra

tégi

cos q

ue e

stão

se fo

rman

do u

nind

o as

mai

ores

em

pres

as d

e av

iaçã

o”.

0%30

%13

%47

%10

%0%

e ...

dos

prin

cipa

is p

aíse

s ser

vido

s pel

a V

AR

IG``”

.0%

10%

6%67

%17

%

É po

ssív

el id

entif

icar

“or

ifíci

os”

na r

ede

de v

alor

da

indú

stria

de

avia

ção?

Ori

fício

s sã

o co

nstit

uído

s qu

ando

dua

s in

dúst

rias

(ou

empr

esas

) di

fere

ntes

são

con

ecta

das

apen

as p

or m

eio

de u

ma

terc

eira

ind

ústri

a (o

uem

pres

a), q

ue fu

ncio

na c

omo

um in

term

ediá

rio n

a tra

nsaç

ão.

não

53%

não

sei

13%

sim

33%

DBD


201

É po

ssív

el id

entif

icar

“or

ifíci

os”

na re

de d

e va

lor d

a V

AR

IG, i

sto

é, d

ois p

arce

iros e

m in

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ifere

ntes

con

ecta

dos a

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s por

mei

o da

empr

esa

foca

l, ou

seja

, da

VA

RIG

, que

func

iona

com

o um

inte

rmed

iário

na

trans

ação

?

não

63%

não

sei

20%

sim

17%

No

cont

exto

de

rede

s es

traté

gica

s, em

pres

as o

u in

dúst

rias

que

com

parti

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os

mes

mos

clie

ntes

são

cha

mad

os d

e eq

uiva

lent

es. P

or e

xem

plo,

os

forn

eced

ores

de

com

bust

ível

e d

e re

feiç

ões

a bo

rdo

pode

m s

er c

onsi

dera

dos

equi

vale

ntes

, poi

s fo

rnec

em p

rodu

tos

às e

mpr

esas

aér

eas.

Ava

lie a

segu

inte

afir

maç

ão, c

om re

laçã

o ao

clie

nte

de se

rviç

os d

e tra

nspo

rte:

Não

seA

plic

aA

FIR

MA

TIV

AS

DC

DN

DN

CC

CC

0%a.

As i

ndús

trias

de

trans

porte

aér

eo, f

erro

viár

io, r

odov

iário

e m

aríti

mo

pode

m se

rco

nsid

erad

as e

quiv

alen

tes.

3%40

%20

%30

%7%

0%b.

As

indú

stria

s de

pre

staç

ão d

e se

rviç

os (p

or e

xem

plo,

ope

raçã

o e

man

uten

ção,

lim

peza

eco

nser

vaçã

o pa

trim

onia

l, et

c.) a

em

pres

as a

érea

s po

dem

ser

con

side

rada

s eq

uiva

lent

es.

3%20

%7%

53%

17%

É po

ssív

el id

entif

icar

out

ros c

asos

de

equi

valê

ncia

nes

ta in

dúst

ria?

não

17%

não

sei

20%

sim

63%

DBD


202

Com

rel

ação

às

perg

unta

s se

guin

tes,

aval

ie a

seg

uint

e af

irmaç

ão:

“a f

orm

ação

de

alia

nças

/rede

s da

VA

RIG

com

ind

ústri

as/e

mpr

esas

equi

vale

ntes

(que

pos

suem

os

mes

mos

clie

ntes

no

seto

r de

avia

ção)

no

sent

ido

de a

greg

ar v

alor

aos

pro

duto

s e

serv

iços

ofe

reci

dos

aos

clie

ntes

pode

ter i

mpa

cto

posi

tivo.

..”:

Não

seA

plic

aA

FIR

MA

TIV

AS

DC

DN

DN

CC

CC

0%a.

... n

a va

ntag

em c

ompe

titiv

a da

indú

stria

/em

pres

a de

avi

ação

”.0%

4%0%

73%

23%

0%b.

... n

a im

agem

da

VAR

IG fr

ente

a s

eus

clie

ntes

”.0%

4%3%

73%

20%

0%c.

... n

a pe

rcep

ção

de v

alor

do

prod

uto/

serv

iço

por p

arte

do

clie

nte”

.0%

0%6%

77%

17%

0%d.

...n

a fid

eliz

ação

do

clie

nte”

.0%

3%11

%73

%13

%0%

e. ..

. no

dese

mpe

nho

glob

al d

a VA

RIG

”.0%

3%33

%47

%17

%

DBD


203

Com

posi

ção

das R

edes

/Alia

nças

No

toca

nte

à co

mpo

siçã

o da

s re

des/

alia

nças

est

raté

gica

s da

s qu

ais

a V

AR

IG p

artic

ipa,

par

a ca

da u

m d

os a

tore

s em

sua

are

na c

ompe

titiv

a,av

alie

as s

egui

ntes

afir

maç

ões:

“na

prá

tica,

a V

AR

IG b

usca

est

abel

ecer

alia

nças

/rede

s com

:

Não

seA

plic

aA

FIR

MA

TIV

AS

DC

DN

DN

CC

CC

0%a

... se

us c

lient

es-c

have

".0%

7%10

%67

%16

%0%

b ...

seus

forn

eced

ores

-cha

ve".

0%13

%10

%57

%20

%0%

c ...

seus

con

corr

ente

s-ch

ave"

.0%

3%17

%63

%17

%0%

d ...

seus

com

plem

ento

rs".

0%7%

33%

53%

7%30

%e

... se

us su

bstit

utos

".20

%33

%10

%7%

0%30

%f .

.. no

vos e

ntra

ntes

na

indú

stria

".20

%23

%17

%10

%0%

Na

sua

opin

ião,

exi

stem

out

ras a

lianç

as/re

des

estra

tégi

cas e

stab

elec

idas

ent

re a

VA

RIG

e o

utro

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de

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cipa

nte

em s

ua a

rena

com

petit

iva

que

tem

impa

cto

em su

a es

traté

gia

de o

rient

ação

ao

clie

nte?

não

80%

não

sei

13%

sim

7%

DBD


204

Na

sua

opin

ião,

com

o pa

rte d

e su

a es

traté

gia,

a V

AR

IG d

ever

ia e

stab

elec

er si

stem

atic

amen

te a

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as/re

des e

stra

tégi

cas c

om...

:

Não

se

Aplic

aAF

IRM

ATIV

ASD

CD

ND

NC

CC

C

0%a

... s

eus

clie

ntes

-cha

ve".

0%0%

0%40

%60

%0%

b ...

seu

s fo

rnec

edor

es-c

have

".0%

0%0%

37%

63%

0%c

... s

eus

conc

orre

ntes

-cha

ve".

0%0%

6%47

%47

%0%

d ...

seu

s co

mpl

emen

tors

".0%

0%4%

53%

43%

17%

e ...

seu

s su

bstit

utos

".3%

23%

30%

17%

10%

17%

f ...

novo

s en

trant

es n

a in

dúst

ria".

0%37

%26

%10

%10

%

Ava

lie a

s seg

uint

es a

firm

açõe

s:

Não

seA

plic

aA

FIR

MA

TIV

AS

DC

DN

DN

CC

CC

0%a.

Na

sua

opin

ião,

com

o pa

rte d

e su

a es

traté

gia,

a V

AR

IG d

ever

ia e

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elec

er a

lianç

as/re

des

estra

tégi

cas c

om se

us c

onco

rren

tes v

isan

do a

tenu

ar o

gra

u de

aci

rram

ento

da

com

petiç

ão.

0%7%

0%77

%16

%

0%b.

A V

AR

IG p

rocu

ra id

entif

icar

os c

lient

es c

have

com

os q

uais

des

eja

esta

bele

cer

rela

cion

amen

tos d

e lo

ngo

praz

o.0%

10%

28%

59%

3%

0%c.

A V

AR

IG p

rocu

ra a

tivam

ente

est

abel

ecer

e fo

rtale

cer o

s rel

acio

nam

ento

s de

long

o pr

azo

com

clie

ntes

cha

ve.

3%23

%34

%37

%3%

DBD


205

Cla

ssifi

que

o co

nteú

do d

os re

curs

os-c

have

de

cada

um

dos

par

ceiro

s com

os q

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a V

AR

IG e

stab

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e al

ianç

as/re

des e

stra

tégi

cas:

Não

seA

plic

aA

FIR

MA

TIV

AS

Abu

ndan

teM

edia

noR

estr

ito

10%

Clie

ntes

44%

33%

13%

0%Fo

rnec

edor

es37

%50

%13

%3%

Con

corre

ntes

3%50

%44

%73

%Su

bstit

utos

0%7%

20%

3%C

ompl

emen

tors

7%40

%50

%77

%N

ovos

Ent

rant

es0%

3%20

%

Cla

ssifi

que

o vo

lum

e do

s rec

urso

s-ch

ave

de c

ada

um d

os p

arce

iros c

om o

s qua

is a

VA

RIG

est

abel

ece

alia

nças

/rede

s est

raté

gica

s:

Não

seA

plic

aA

FIR

MA

TIV

AS

Ilim

itado

Satis

fató

rio

Insu

ficie

nte

13%

Clie

ntes

7%67

%13

%0%

Forn

eced

ores

7%63

%30

%7%

Con

corr

ente

s3%

63%

27%

70%

Subs

titut

os0%

7%23

%7%

Com

plem

ento

rs0%

53%

40%

77%

Nov

os E

ntra

ntes

0%3%

20%

DBD


206

Cla

ssifi

que

o tip

o de

recu

rso(

s)-c

have

com

plem

enta

res

que

a V

AR

IG b

usca

em

seu

s pa

rcei

ros

por m

eio

das

alia

nças

/rede

s es

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gica

s (in

diqu

eos

prin

cipa

is p

ara

cada

cat

egor

ia d

e pa

rcei

ro).

Clie

ntes

Forn

eced

ores

Con

corr

ente

sSu

bstit

utos

Nov

os E

ntra

ntes

Com

plem

ento

rsC

apita

l soc

ial –

11C

apita

l soc

ial –

1C

apita

l soc

ial –

1C

apita

l soc

ial –

0C

apita

l soc

ial –

1C

apita

l soc

ial –

2C

apita

lin

form

acio

nal –

18

Cap

ital

info

rmac

iona

l – 6

Cap

ital

info

rmac

iona

l – 2

3C

apita

lin

form

acio

nal –

5C

apita

lin

form

acio

nal –

4C

apita

lin

form

acio

nal -

20

Rec

urso

s fís

icos

– 1

Rec

urso

s fís

icos

-23

Rec

urso

s fís

icos

– 8

Rec

urso

s fís

icos

- 7

Rec

urso

s fís

icos

– 1

Rec

urso

s fís

icos

– 6

Rec

urso

sfin

ance

iros –

23

Rec

urso

sfin

ance

iros –

14

Rec

urso

sfin

ance

iros –

6R

ecur

sos

finan

ceiro

s - 0

Rec

urso

sfin

ance

iros -

0R

ecur

sos

finan

ceiro

s - 4

Rec

urso

sTe

cnol

ógic

os -

2R

ecur

sos

Tecn

ológ

icos

– 2

5R

ecur

sos

Tecn

ológ

icos

- 16

Rec

urso

sTe

cnol

ógic

os -

1R

ecur

sos

Tecn

ológ

icos

- 1

Rec

urso

sTe

cnol

ógic

os –

19

Tale

ntos

eH

abili

dade

s - 2

Tale

ntos

eH

abili

dade

s – 6

Tale

ntos

eH

abili

dade

s - 1

1Ta

lent

os e

Hab

ilida

des –

1Ta

lent

os e

Hab

ilida

des -

0Ta

lent

os e

Hab

ilida

des -

18

Inov

ação

- 4

Inov

ação

– 6

Inov

ação

- 11

Inov

ação

- 3

Inov

ação

- 7

Inov

ação

- 22

DBD


207

Cla

ssifi

que

o ac

esso

da

VA

RIG

aos

recu

rsos

-cha

ve d

e ca

da p

arce

iro c

om o

s qua

is a

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RIG

est

abel

ece

alia

nças

/rede

s est

raté

gica

s:

Tipo

de

Parc

eiro

Cla

ssifi

caçã

oC

lient

esFá

cil –

77%

Difí

cil –

13%

Não

se

aplic

a –

10%

Forn

eced

ores

Fáci

l – 7

0%D

ifíci

l – 3

0%N

ão s

e ap

lica

– 0%

Con

corr

ente

sFá

cil –

10%

Difí

cil –

90%

Não

se

aplic

a –

0%Su

bstit

utos

Fáci

l – 7

%D

ifíci

l – 1

0%N

ão s

e ap

lica

– 83

%C

ompl

emen

tors

Fáci

l – 5

0%D

ifíci

l - 3

3%N

ão s

e ap

lica

– 17

%N

ovos

Ent

rant

esFá

cil –

0%

Difí

cil -

10%

Não

se

aplic

a –

90%

Con

teúd

o R

elac

iona

l das

Red

es/A

lianç

as o

u T

ipo

de L

aço

Ava

lie a

for

ça d

as c

onex

ões

(ou

grau

de

com

prom

etim

ento

e f

orm

aliz

ação

con

tratu

al)

entre

os

parc

eiro

s na

s pr

inci

pais

alia

nças

est

raté

gica

ses

tabe

leci

das p

ela

VA

RIG

com

seus

clie

ntes

:

Tip

o de

Par

ceir

oC

lass

ifica

ção

Clie

ntes

Frac

a –

20%

Méd

ia –

23%

Forte

– 4

7%N

ão se

apl

ica

- 10%

Forn

eced

ores

Frac

a –

13%

Méd

ia –

40%

Forte

– 4

7%N

ão se

apl

ica

- 0%

Con

corr

ente

sFr

aca

– 6%

Méd

ia –

77%

Forte

– 1

7%N

ão se

apl

ica

– 0%

Subs

titut

osFr

aca

– 7%

Méd

ia –

3%

Forte

- 0%

Não

se a

plic

a –

90%

Com

plem

ento

rsFr

aca

– 20

%M

édia

– 5

0%Fo

rte –

13%

Não

se a

plic

a –

17%

Nov

os E

ntra

ntes

Frac

a –

7%M

édia

– 0

%Fo

rte -

0%N

ão se

apl

ica

– 93

%

DBD


208

De

um m

odo

gera

l, a

natu

reza

das

prin

cipa

is a

lianç

as e

stra

tégi

cas e

stab

elec

idas

pel

a V

AR

IG é

vis

ta c

omo:

Tip

o de

Par

ceir

oC

lass

ifica

ção

Clie

ntes

Col

abor

ativ

a –

60%

Opo

rtuní

stic

a –

30%

Não

se a

plic

a –

10%

Forn

eced

ores

Col

abor

ativ

a –

70%

Opo

rtuní

stic

a –

27%

Não

se a

plic

a –

3%C

onco

rren

tes

Col

abor

ativ

a –

53%

Opo

rtuní

stic

a –

47%

Não

se a

plic

a –

0%Su

bstit

utos

Col

abor

ativ

a –

0%O

portu

níst

ica

– 10

%N

ão se

apl

ica

– 90

%C

ompl

emen

tors

Col

abor

ativ

a –7

0%O

portu

níst

ica

– 20

%N

ão se

apl

ica

– 10

%N

ovos

Ent

rant

esC

olab

orat

iva

– 0%

Opo

rtuní

stic

a –

10%

Não

se a

plic

a –

90%

Ger

enci

amen

to d

e R

edes

/Alia

nças

A V

AR

IG te

m in

cluí

do in

dica

dore

s de

des

empe

nho

para

med

ir o

quan

to a

(s)

alia

nça(

s) e

stra

tégi

ca(s

) tê

m c

ontri

buíd

o pa

ra o

seu

des

empe

nho

glob

al?

Não

67%

Não

sei

0%Si

m33

%

DBD


209

Em c

aso

posi

tivo,

de

acor

do c

om q

uais

crit

ério

s?

Crit

ério

s Fin

ance

iros

6C

ritér

ios O

pera

cion

ais

9Sa

tisfa

ção

dos c

lient

es5

Inov

ação

0C

apita

l soc

ial

0C

apita

l inf

orm

acio

nal

1Sa

tisfa

ção

dos s

take

hold

ers

0

Na

sua

opin

ião

este

s ind

icad

ores

se m

ostra

m a

dequ

ados

?

Não

3N

ão se

i0

Sim

7

Ao

esta

bele

cer s

uas a

lianç

as e

stra

tégi

cas,

a V

AR

IG p

rocu

ra b

usca

r par

ceiro

s que

pos

suam

mai

or a

dequ

ação

em

term

os d

e co

mpa

tibili

dade

?

Não

30%

Não

sei

3%Si

m67

%

DBD


210

Em c

aso

posi

tivo,

qua

is sã

o os

crit

ério

s de

com

patib

ilida

de (i

ndiq

ue a

pena

s os p

rinci

pais

)?

Est

raté

gia

Ope

raci

onal

46%

Cul

tura

Cor

pora

tiva

6%E

stilo

Ger

enci

al0%

Com

plem

enta

rida

de d

e re

curs

os45

%N

acio

nalid

ade

3%

A V

AR

IG u

tiliz

a m

ecan

ism

os d

e go

vern

ança

das

alia

nças

, tai

s co

mo

cont

rato

s, ac

ordo

s, co

mitê

s, et

c. p

ara

esta

bele

cer

regr

as d

e co

ndut

a do

spa

rcei

ros e

m su

as a

lianç

as e

stra

tégi

cas?

Sim

, For

mai

s73

%Si

m, I

nfor

mai

s7%

Sim

, For

mai

s e In

form

ais

20%

Não

util

iza

0%

Com

o vo

cê c

arac

teriz

a, d

e um

a fo

rma

gera

l, os

mec

anis

mos

de

gove

rnan

ça d

as a

lianç

as u

tiliz

ados

pel

a V

AR

IG?

Apr

opri

ados

40%

Não

apr

opri

ados

60%

Não

pos

sui m

ecan

ism

os0%

DBD


211

A V

AR

IG p

ossu

i rot

inas

e p

roce

ssos

de

gest

ão d

as a

lianç

as c

omo

parte

de

suas

ativ

idad

es o

pera

cion

ais n

o di

a-a-

dia?

Sim

, For

mai

s30

%Si

m, I

nfor

mai

s27

%Si

m, F

orm

ais e

Info

rmai

s33

%N

ão u

tiliz

a10

%

Ava

lie a

s seg

uint

es a

firm

açõe

s:

Não

seA

plic

aA

FIR

MA

TIV

AS

DC

DN

DN

CC

CC

0%a.

Exi

ste

a ne

cess

idad

e de

um

a fe

rram

enta

prá

tica

para

aná

lise

e ge

renc

iam

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des

tas

rede

s/al

ianç

as d

e m

odo

inte

grad

o ao

pla

no e

stra

tégi

co d

a em

pres

a.0%

0%0%

27%

73%

0%b.

No

proc

esso

de

esta

bele

cim

ento

e g

estã

o da

s alia

nças

/rede

s, ex

iste

pre

ocup

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qua

nto

ao a

linha

men

to d

as d

ifere

ntes

cul

tura

s das

em

pres

as e

nvol

vida

s.3%

33%

27%

30%

7%

0%c.

No

proc

esso

de

gest

ão d

as a

lianç

as/re

des,

exis

te p

reoc

upaç

ão q

uant

o ao

alin

ham

ento

das

dife

rent

es p

rátic

as g

eren

ciai

s das

em

pres

as e

nvol

vida

s.7%

67%

16%

7%3%

Com

o vo

cê c

arac

teriz

a o

está

gio

da V

AR

IG e

m te

rmos

do

dese

nvol

vim

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de

rotin

as/p

roce

ssos

est

abel

ecid

os p

ara

com

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lhar

o c

onhe

cim

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entre

as e

mpr

esas

par

ticip

ante

s das

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/rede

s em

que

est

á in

serid

a?

Ava

nçad

o7%

Em

des

envo

lvim

ento

33%

Ain

da in

cipi

ente

47%

Não

pos

sui

13%

DBD


212

A V

AR

IG re

aliz

a al

gum

tipo

de

mon

itora

men

to si

stem

átic

o da

s mud

ança

s que

oco

rrem

à m

edid

a qu

e as

alia

nças

evo

luem

?

Não

80%

Não

sei

0%Si

m20

%

Com

o vo

cê c

arac

teriz

a o

está

gio

da V

AR

IG te

rmos

do

dese

nvol

vim

ento

de

proc

esso

s de

gest

ão d

e m

udan

ça d

as a

lianç

as/re

des?

Ava

nçad

o0%

Em

des

envo

lvim

ento

33%

Ain

da in

cipi

ente

40%

Não

pos

sui

27%

A V

AR

IG a

pres

enta

alg

um ti

po d

e di

ficul

dade

par

a se

aju

star

às m

udan

ças q

ue o

corr

em à

med

ida

que

as a

lianç

as e

volu

em?

Não

10%

Não

sei

0%Si

m90

%

DBD


213

Em c

aso

posi

tivo,

qua

is?

Fato

res C

ultu

rais

36%

Falta

de

Tre

inam

ento

20%

Falta

de

Flex

ibili

dade

26%

Out

ros

18%

Com

o vo

cê c

arac

teriz

a as

cap

acita

ções

da

VA

RIG

par

a ge

stão

de

mud

ança

s das

rede

s?

Ade

quad

as, b

em d

esen

volv

idas

0%A

dequ

adas

, em

des

envo

lvim

ento

30%

Inad

equa

das

57%

Não

pos

sui

13%

O te

mpo

de

expe

riênc

ia d

a V

AR

IG c

om a

lianç

as m

últip

las,

isto

é, e

nvol

vend

o m

ais d

e um

par

ceiro

, pod

e se

r qua

ntifi

cado

apr

oxim

adam

ente

em

:

Men

os d

e 5

anos

3%M

ais d

e 5

anos

87%

Mai

s de

10 a

nos

10%

Não

pos

sui

0%

DBD


214

A e

xper

iênc

ia d

a V

AR

IG c

om a

lianç

as m

últip

las p

ode

ser c

lass

ifica

da c

omo:

Satis

fató

ria

54%

Reg

ular

43%

Insu

ficie

nte

3%N

ão p

ossu

i0%

A V

AR

IG re

aliz

a al

gum

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de

mon

itora

men

to d

os in

vest

imen

tos r

ealiz

ados

que

são

espe

cífic

os a

um

a de

term

inad

a al

ianç

a?

Não

40%

Não

sei

3%Si

m57

%

A V

AR

IG p

ossu

i al

gum

tip

o de

rot

inas

/pro

cess

os e

stab

elec

idos

par

a ge

renc

iar

os c

onfli

tos

que

ocor

rem

ent

re a

s em

pres

as p

artic

ipan

tes

das

alia

nças

/rede

s?

Não

90%

Não

sei

0%Si

m10

%

DBD


215

Em c

aso

posi

tivo,

de

que

form

a?

Res

oluç

ão d

e pr

oble

mas

de

form

a pa

rtic

ipat

iva

3R

esol

ução

de

prob

lem

as d

e fo

rma

unila

tera

l0

Preo

cupa

ção

com

res

ulta

dos g

anha

-gan

ha1

Out

ros

0

A V

AR

IG p

ossu

i pro

cess

os p

ara

gere

ncia

r as e

xpec

tativ

as d

e se

us m

últip

los p

arce

iros à

med

ida

que

as a

lianç

as/re

des e

volu

em?

Não

100%

Não

sei

0%Si

m0%

A V

AR

IG p

ossu

i pro

cess

os p

ara

asse

gura

r a c

ompa

tibili

dade

de

seus

múl

tiplo

s par

ceiro

s à m

edid

a qu

e as

alia

nças

/rede

s evo

luem

?

Não

93%

Não

sei

0%Si

m7%

A V

AR

IG p

ossu

i pro

cess

os p

ara

asse

gura

r o a

linha

men

to e

stra

tégi

co d

e su

as a

lianç

as c

om a

sua

estra

tégi

a do

neg

ócio

?

Não

77%

Não

sei

3%Si

m20

%

Obr

igad

o po

r sua

par

ticip

ação

!

DBD


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