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Edition spéciale - Décembre 2009

E n septembre 2006, dans son n°100,

RH Tribune illustrait l’évolution de la

fonction de DRH par le biais de trois

annonces créées pour l’occasion (lire l’article

en page 6), sur base du regard affûté de Gilles

Klass et d’Hervé Renard. La première parodiait

l’offre d’emploi qui aurait pu paraître en 1986:

à l’époque, on ne parle pas encore de « DRH »

mais de « chef du personnel et des affaires so-

ciales ». L’homme – la fonction reste alors très

masculine – est souvent juriste ou psychologue.

Sa mission se veut essentiellement administra-

tive: contrats, paie, etc. Et il n’est bien sûr pas

question de « business partner »: le chef du per-

sonnel rapporte au directeur administratif et

financier et reste à distance des opérationnels.

Vingt ans plus tard, les choses ont bien chan-

gé. Signe des temps: le DRH se fend d’un titre

anglicisé. Devenu manager, à la tête d’une

(petite) équipe de spécialistes couvrant un

spectre élargi de matières – staffing, forma-

tion, compensation & benefits, communica-

tion interne, etc. –, le Human Resources Direc-

tor s’est affranchi de la finance pour intégrer

le comité de direction ou, à tout le moins,

rapporter directement au CEO. De nouveaux

points d’attention ont émergé: valeur du ca-

pital humain, gestion des talents, coaching,

approche multiculturelle, etc. Et de nouveaux

impératifs d’employer branding ressortent très

clairement de l’annonce.

NE PAS LOUPER LE TRAINNouveau voyage dans le temps: qu’en sera-

t-il en 2026? L’annonce telle qu’elle pourrait

être dans une petite vingtaine d’années cible

un Change & Talent Director. Définitivement

sous-traités, les « basics » de la gestion RH ne

le concernent plus aussi directement. Agent de

changement et un peu « fou du roi », cet être

du futur se positionne au-dessus de la mêlée,

comme bras droit et challenger du CEO et des

autres fonctions de l’entreprise. Tout comme

le laisse entrevoir l’annonce – en 2026, on

postule via un « interface de bio-reconnais-

sance professionnelle » –, l’orientation « long

terme », l’anticipation et la préparation de

l’avenir sont des aspects clés de la fonction.

Un peu plus de deux ans ont passé depuis cet-

te « photographie ». Entre-temps, le Congrès

MRH de Montreux s’est attelé à « tuner » la

fonction RH. C’était en mai dernier. Le « tu-

Le métier de DRH est un « sport » complet: rares sont les activités qui sollicitent autant de muscles! C’est aussi un job qui évolue à rythme très soutenu. Comment sera le DRH de demain? Quelles sont les nouvelles exigences du marché? Quels sont les nouveaux muscles à travailler en priorité? Deputy General Manager chez Mercuri Urval, Gilles Klass a livré ses clés de lecture à l’occasion de deux Inspiration Breakfasts riches en partage d’expériences.

TEXTE: CHRISTOPHE LO GIUDICE

muscles à travailler pour le DRH!

Inspiration Breakfast

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Gilles Klass: « Le DRH devrait davantage anticiper le futur que réagir au présent, venir avec des idées auxquelles personne n’a encore pensé. »

ning »? Il s’agit d’une pratique consistant à

modifier un véhicule de série pour l’améliorer

et le rendre plus performant. C’est précisé-

ment cet exercice que les organisateurs du

congrès ont proposé aux DRH mais… appli-

qué à leur propre département: comment le

reconfigurer – en externalisant certaines

activités, en s’en (ré)appropriant d’autres –

pour améliorer ses performances et le prépa-

rer à relever les défis du futur.

Présent à Montreux et forcément inter-

pellé par cet exercice, Gilles Klass a proposé

de jouer les prolongations à l’occasion de

deux Inspiration Breakfasts organisés l’un à

Bruxelles (24 septembre), l’autre à Louvain-

la-Neuve (23 octobre). Objectif: formaliser

l’évolution de la fonction de DRH et outiller

les participants afin qu’ils ne loupent pas le

train, tout en les invitant à partager leurs

perception et leur vision des « 7 change-

ments fondamentaux » identifiés. « Tous ne

sont bien sûr pas de réelles découvertes ou des

nouveautés, mais les aligner offre un cadre de

lecture interpellant, note-t-il. Et c’est d’autant

plus vrai que nous constatons des attentes,

voire des exigences, de la part des directeurs

généraux qui changent sensiblement à l’égard

de leur (futur) responsable RH. »

1er changement: un rôle plus stratégique et anticipatifLe premier constat est sans doute le plus fon-

damental. « Les directeurs généraux attendent

de leur DRH qu’il (ou elle) joue un rôle plus stra-

tégique, plus tactique, plus anticipatif, estime

Gilles Klass. Les entreprises ont des stratégies

qui évoluent constamment. Pour les réaliser,

elles ont besoin de compétences qu’il faut sans

cesse réajuster en fonction de ces évolutions. Le

DRH doit pouvoir anticiper les besoins et tirer la

sonnette d’alarme en cas d’inadéquation. Il de-

vrait davantage anticiper le futur que réagir au

présent, venir avec des idées auxquelles person-

ne n’a encore pensé. Je songe, par exemple, au

cas d’une entreprise dont le DG était persuadé

que la stratégie était comprise de tous. Le DRH

a fait émerger le constat que c’était loin d’être

évident, y compris au sein du comité de direc-

tion lui-même. »

2ème changement: un rôle de changement « Plus on se situe dans une fonction de support,

plus la relation au changement apparaît

Sylvie Van den Eynde, DRH chez Danone Belgique: « Si cette dimension ne faisait pas partie du

rôle, la fonction ne m’intéresserait simplement pas. Mais il est vrai que j’ai la chance de n’avoir à

convaincre personne au niveau de l’équipe de direction de la valeur ajoutée de mettre l’humain

au centre du débat. C’est une question de mentalité, de culture d’entreprise. Chez nous, cela fait

partie de l’ADN. »

Katya Sokolsky, DRH chez Accor Hotels BeLux: « Notre entreprise vit aujourd’hui des change-

ments importants, tant dans l’organisation de ses activités que dans la façon de les mener au

quotidien. Le rôle du DRH consiste à accompagner ce mouvement en lui donnant du sens pour les

collaborateurs et en adaptant les modes de fonctionnement et les structures, mais sans casser les

hommes et les femmes qui les composent. »

Laurence Degros, DRH chez MDS Nordion: « Nous évoluons également dans un contexte de

transformation. Nous repositionnons pas mal de choses, en travaillant sur un changement de

culture. S’il n’est pas simple d’anticiper, le DRH doit à tout le moins capter le business avec un

autre regard et mettre en évidence les écarts avec les besoins émanant de la stratégie. La proxi-

mité avec le DG est présente, ce qui permet d’apporter une réelle valeur ajoutée. »

Jérôme Legris, People Development chez Cogen: « C’est vraiment dans cet esprit que nous

avons créé la fonction de People Development. La direction attend de nous du conseil sur la ma-

nière dont les organigrammes et les trajets de formation doivent être adaptés pour réaliser la

stratégie. L’idée est aussi d’évoluer de l’utilisation d’outils existants à la création d’outils corres-

pondant aux besoins du business. »

Sandra Köhne, HR Officer Selection & Development chez G4S Security Services: « Chez nous,

la fonction de développement est encore jeune. Elle a été instituée il y a un peu plus de 18 mois

et beaucoup reste encore à créer. Nous nous affranchissons peu à peu de la fonction ‘personnel’

dont fait mention la première annonce, sachant que le volet relations sociales demeure impor-

tant et que les obligations légales font peser une lourde charge administrative. »

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Inspiration Breakfast

DRH: FONCTION STRATÉGIQUE?

Sylvie Van den Eynde:« Le volet ‘coach the coach’ est vorace en temps et en énergie, mais c’est là que nous avons une vraie valeur ajoutée. »

faible, relève Gilles Klass. Or, on attend de

plus en plus du DRH qu’il aime le changement,

qu’il soit un vrai agent de changement. Nous

connaissons d’ailleurs des DRH qui portent le

titre de ‘Change Director’, évolution sémanti-

que frappante! Quelles sont les entreprises qui,

aujourd’hui, ne travaillent pas sur un chantier

de changement de culture? Le DRH doit donc

avoir cette orientation au niveau macro, mais

aussi au niveau ‘meta’, à savoir instiller le chan-

gement, outiller les managers et les aider à faire

changer les comportements dans une démarche

‘coach the coach’. Lorsque nous sélectionnons

un DRH, plutôt que de regarder la job descrip-

tion initiale, nous partons de la liste des chan-

gements qu’il doit susciter, puis accompagner.

Il serait intéressant de revenir trois ans plus tard

et d’évaluer les changements effectivement réa-

lisés grâce au DRH… »

3ème changement: une plus grande expérience business« Trop de DRH ne sont jamais sortis des RH,

observe Gilles Klass. Or, cette expérience bu-

siness est une exigence qui prend de plus en

plus d’importance aux yeux des DG. Pourquoi

est-elle nécessaire? Pour exercer le rôle de

traducteur de la stratégie en compétences,

pour être capable de davantage challenger

et aussi pour être davantage écouté. » Com-

ment? En suivant des formations « non RH »,

en introduisant de la variété dans son trajet

professionnel, en effectuant un stage « hors

RH » – à l’image de ce DRH qui a passé un

an dans le commercial et en est ressorti méta-

morphosé –, par des lectures ou en stimulant

les discussions business. « Pourquoi ne pas

inviter vos collègues à vous parler de leur acti-

vité? Pourquoi ne pas leur poser des questions

jusqu’à comprendre les choses bien en profon-

deur? Il ne faut pas se contenter de peu dans la

connaissance que l’on a de ses clients internes!

Une telle initiative donne parfois l’impression

de se décrédibiliser en se faisant expliquer ou

réexpliquer les choses, mais il n’en est rien.

Bien au contraire. »

« Les DRH de demain seront ceux qui plongent

complètement dans la vie de la société, ceux

qui quittent le rôle de ‘support’ réactif s’ins-

crire dans le business », souligne encore Gilles

Klass. C’est dans cet esprit qu’il a concocté une

grille intuitive permettant aux DRH d’évaluer

leur QB (Quotient Business) – une dimension

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Fabrice Clavie, DRH du Groupe Detry Frères: « Le changement, d’accord, mais plutôt dans le sens

d’une évolution que d’une révolution. Le DRH se doit également d’être le garant que les personnes

et la culture d’entreprise soient respectées. Il sert de courroie de transmission et accompagne l’évo-

lution de la structure, en prenant garde qu’on ne change pas parce que c’est à la mode ou pour faire

joli. Il faut s’adapter mais sans fracture et sans casser ce qui fait et a fait la force de l’entreprise. »

Paul Van Overwalle, DRH chez Air Liquide Industries: « Il est vrai que le changement est aussi à ques-

tionner. Dans une multinationale, le DG d’un pays peut changer tous les deux à trois ans. Le DRH doit être

un agent de changement, mais aussi un agent de continuité. »

Fabrice Clavie: « S’il ne s’en préoccupe pas, la gestion de la continuité est alors prise en

charge par les syndicats… »

Sylvie Van den Eynde: « Dans tout projet de changement, il y a un duo à l’œuvre: le manager et le

business partner qui prend en main la partie des attitudes et des comportements. Et l’exemple doit venir

d’en haut pour percoler dans l’organisation. Le volet ‘coach the coach’ est vorace en temps et en énergie,

mais c’est là que nous avons une vraie valeur ajoutée. A ce titre, il est essentiel de travailler sur la manière

dont le manager donne le feed-back: ça reste difficile même pour un manager bien formé de dire au col-

laborateur: ‘tu as moyennement performé’. Un coaching est important pour faire comprendre que, tant

que la forme est là, on doit aussi pouvoir faire passer des messages qui ne sont pas positifs. »

Sandra Köhne: « Chez nous, c’est d’autant plus complexe que les collaborateurs ne sont pas de-

mandeurs. Nos cadres et employés ont une grande ancienneté et la société connaît un turnover

très bas: il n’est pas évident de faire accepter des évaluations à quelqu’un qui n’en a jamais eues

en vingt ans de maison! L’enjeu consiste à faire percevoir l’intérêt de fixer des objectifs et de four-

nir un feed-back qui n’est pas forcément bon tout en motivant la personne. »

Silvana Scelfo, HR Manager du Grand Casino Brussels: « Nous avons mis en place un système de

coaching depuis un an. Nous avons préparé les responsables de département afin qu’ils puissent

organiser le coaching dans l’entreprise. C’est aussi un bon moyen pour travailler sur la culture de la

société. Dans ce projet, c’est l’équipe RH qui est ‘owner’ du projet, qui pilote le changement. »

Paul Van Overwalle: « Le changement est aussi à questionner. Dans une multinationale, le DG d’un pays peut changer tous les deux à trois ans. Le DRH doit être un agent de change-ment, mais aussi un agent de continuité. »

Inspiration Breakfast

DRH, AGENT DE CHANGEMENT?

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aussi indispensable que le QI (Quotient Intel-

lectuel) et le QE (Quotient Emotionnel) très

à la mode aujourd’hui. Répondre à ces vingt

questions (lire en page 9) vous permettra de

vous auto-évaluer…

4ème changement: un tempérament davantage leader et challenger « Le DRH n’est pas, par nature, la fonction

qui va challenger le plus, poursuit-il. Mais si

le DRH n’adopte pas cette attitude vis-à-vis du

CEO, qui va le faire? Le directeur général attend

de son DRH qu’il ait une forte personnalité,

qu’il challenge l’équipe de direction, qu’il soit

un peu le ‘fou du roi’. Il doit pouvoir mettre

le doigt où ça fait mal. A ce titre, je n’hésite

pas à dire que sa place n’est pas au comité de

direction. Je sais que cette place a été acquise

à force de sueur et de sang suite à 20 ans de

‘lutte ouvrière’. Mais doit-il être physiquement

de toutes les réunions, dont certaines l’inté-

ressent finalement peu. En être membre ne

lui donne pas cette liberté de challenger. Par

contre, il peut jouer ce rôle en étant en staff du

DG, dans une position plus ‘meta’. »

5ème changement: un profil plus polyvalent « Outre l’expérience business, des responsabi-

lités plus larges émergent pour les DRH, rebon-

dit Gilles Klass. On pense à la communication,

interne mais aussi externe, voire la gestion de

site comme nous l’avons vu chez deux de nos

clients ou la gestion d’une intégration suite à

une acquisition. Chez un autre client, les mem-

bres du comité de direction ont une responsa-

bilité fonctionnelle/géographique mais aussi

la responsabilité d’un projet à mener hors de

leur champ de responsabilité initial. »

« Le DG attend de son DRH qu’il ait une forte personnalité, qu’il soit un peu le ‘fou du roi’. »

Katya Sokolsky: « Lorsqu’on est membre du comité de direction, on participe

aux discussions en tant que membre de l’équipe et pas seulement avec la cas-

quette de DRH. On doit donc être à même de comprendre le business et de parler

d’égal à égal avec le directeur des opérations, le directeur financier, etc. Ce qui

signifie aussi bien comprendre les enjeux techniques qu’être capable de lire un

compte d’exploitation. Quand j’ai commencé ma carrière, il n’existait pas de

master en RH… Les programmes d’aujourd’hui ne peuvent prendre en compte

en temps réel l’évolution des métiers, d’où l’intérêt de la collaboration entre les

professionnels RH et la communauté académique. »

Sylvie Van den Eynde: « Pour ma part, je suis diplômée en gestion et j’ai fait

mes débuts dans l’audit. Je ne serais pas la même DRH si je n’étais pas passée

par cette étape clé. J’ai toujours en tête le P&L, le ROI et le bilan, ce qui se révèle

d’autant plus crucial en période de gestion de budgets plus serrée. Cette maîtrise

des bases financières et comptables me sert tous les jours quand je parle avec les

gens du business. »

Laurence Degros: « Connaître l’activité est une question de crédibilité. Je parti-

cipe à un maximum de réunions dans l’entreprise, ce qui donne parfois le senti-

ment qu’un DRH assure un rôle passif. Il faut réexpliquer que pour accompagner

le business et préparer l’avenir, le DRH doit bien le comprendre. On est tous là

pour que l’entreprise gagne sa vie. Il faut s’imposer, mais quand c’est fait, on

est plutôt appelé à participer… »

Catherine Michel, HR Specialist chez Nextpharma: « Pouvoir aller davantage

en production serait idéal. On essaie de s’échapper aussi souvent que possible

pour s’y rendre et c’est vu très positivement. Les gens sont contents que l’on

vienne. C’est important, notamment pour les coacher, les accompagner et les

sensibiliser, par exemple au dialogue avec les représentants du personnel. Nous

avons des scientifiques très compétents mais qui adoptent parfois une certaine

légèreté dans la façon de les aborder. Il est aussi essentiel de les impliquer dans

notre ‘core business’ pour qu’ils le comprennent. »

Katya Sokolsky: « Lorsqu’on est membre du comité de direction, on participe aux discussions en tant que membre de l’équipe, pas seulement avec la casquette de DRH. On doit être à même de comprendre le business et de parler d’égal à égal avec les autres directeurs. »

Inspiration Breakfast

DRH, PARTENAIRE DU BUSINESS?

6ème changement: un profil « web minded » Il n’est pas question ici de virtualisation du

DRH, mais bien de développer l’esprit réseau,

en interne (« la personne qui connaît tout le

monde »), dans le groupe (« la personne qui

peut me piloter dans le groupe ») ou externe

« la personne qui me trouve les ressources

nécessaires »). « Nous connaissons une multi-

nationale où un HR Manager a été licencié et,

parmi les raisons avancées, le DG du pays a fait

état du fait qu’il estimait que cette personne

ne l’avait pas assez représenté au niveau du

groupe, n’avait pas assuré son réseautage in-

terne. La fonction RH doit se rendre plus visible

et tirer parti des réseaux de partage de bonnes

pratiques, formels comme informels. »

7ème changement: la fibre multiculturelle Dernier point, mais non des moindres: le DRH

doit être ouvert à la multiculturalité, conclut

Gilles Klass. « Cela tient à l’évolution naturelle

du business, mais aussi à la spécificité de la

Belgique et à l’émergence de nouvelles cultu-

res. Les exemples sont nombreux: avoir un DG

d’une autre culture est de moins en moins rare.

Les comités de direction sont de plus en plus

multiculturels. Le recrutement ne se limite

plus à la Belgique. Que vous soyez moins à

l’aise avec cette septième dimension ou avec

une des six qui précèdent, il vous faut la ou les

travailler… et challenger les membres de votre

équipe pour les amener à assurer leur dévelop-

pement personnel dans ces directions. »

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Inspiration Breakfast

Laurence Degros: « En tant que DRH, on doit à la fois apaiser les conflits et faire

unanimité, mais aussi challenger quand on estime que le CEO ou que l’équipe de

direction n’est pas sur la bonne voie. Je pense qu’on se situe alors parfois dans

le grand écart… »

Emmanuelle Renaud, HR Manager chez Solutia Europe: « Il est vrai que nous de-

vons donner du feed-back et qu’il est parfois difficile d’en avoir soi-même car on est

dans un rôle un peu à part. »

Michel Diericks, Business Unit HR Manager Sud chez Dalkia: « Il s’agit d’un rôle

d’influence plus que d’une question de positionnement. Je pense en effet qu’il faut

être capable de faire des choses qui sont bonnes pour le business, sans qu’elles ne

soient forcément dans notre scope de base. Bien qu’on a parfois également tendance

à devenir décideur sur des choses pour lesquelles on ne devrait pas l’être… »

Jérôme Legris: « Le DRH a un rôle de médiateur, d’agent de communication.

Mais il reste avant tout perçu comme représentant la direction. Il est important

de créer en parallèle un pôle de concertation qu’il anime et qui reprend des per-

sonnes d’un peu tous les niveaux. Une sorte de conseil d’entreprise pour assurer

plus de transversalité. »

Laurence Degros: « Je pense aussi que tout dépend du CEO que l’on a. C’est bien

de se positionner en fou du roi, mais il faut en calculer les risques… »

Gilles Klass: « Un DG a besoin de feed-back mais sans forcément aimer en rece-

voir, surtout quand il est challengeant. Mais, avec le recul, il prend conscience de

toute sa valeur. »

Sylvie Van den Eynde: « Je suis réservée sur la question du positionnement.

Si on n’est pas au comité de direction, on perd une partie des interactions. On

manque l’articulation des choses. Mais il est vrai que le DRH est la personne qui

peut instaurer une relation de miroir avec le CEO. »

Fabrice Clavie: « On ne peut pas se borner à être une excroissance du DG car la

GRH est aussi une fonction qui produit et doit générer des résultats. Etre fou du

roi est une chose, mais n’oublions pas cette dimension productive qui doit être

assurée – recrutement, optimisation de la masse salariale, organisation, etc. »

Michel Dierickx: « On entend souvent que la fonction RH est un centre de coût,

mais elle génère aussi son lot d’économies. Il y a des délivrables. Cette base ne

change pas, mais nous devons aussi sans doute repenser notre core business,

notre base productive. »

DRH, CHALLENGER?

Fabrice Clavie:« On ne peut pas se borner à être une excroissance du DG: la GRH est aussi une fonction qui produit et doit générer des résultats. N’oublions pas cette dimension productive qui doit être assurée. »

1986: l’annonce comme il y a 20 ans Gilles Klass: « A l’époque, il est peu question de DRH, et l’appartenance au comité de direc-tion n’est pas garantie. On parle plutôt d’un chef de personnel, parfois d’un chef des affai-res sociales. Sa mission porte essentiellement sur l’administration. Son listing d’activités in-clut la paie, les contrats, les relations avec les travailleurs, etc. Il ne rapporte pas toujours au directeur général, mais souvent au directeur administratif et financier. L’accent est placé sur la formation juridique ou psychologique. »Hervé Renard: « Il y a 20 ou 30 ans, le ton était à la sobriété. Du noir, du grisé, une typo-graphie classique. Souvent sans logo. Le titre de la fonction apparaissait très clairement et l’importance était très nettement donnée au profil du candidat. Le format de l’annonce n’avait guère d’importance. Quant à la stra-tégie media, elle était bien simple: la presse emploi – on parlait alors de ‘petites annon-ces’, d’offres d’emploi, d’annonces classées. Le choix des titres? Facile: Le Soir et De Stan-daard. Le tour était joué! »

DRH hier, aujourd’hui, demain: retour vers le futurPour illustrer l’évolution de la fonction de DRH... et ce qu’elle sera demain, une annonce – et plutôt trois – valent mieux qu’un long discours. En 2006, Gilles Klass, Business Director chez Mercuri Urval, et Hervé Renard, à l’époque Strategy Director chez Universal Communication, se sont prêtés au jeu. Résultat étonnant... PROPOS RECUEILLIS PAR CHRISTOPHE LO GIUDICE

Chef du personnel etdes affaires sociales

Votre profi l:*Agé de 38 à 45 ans. * Licence en droit, en droit social ou en psychologie. * Longue expérience souhaitée dans une

fonction opérationnelle. * Bilingue. * Bonne connaissance de la législation sociale et du code du travail. * Familiarisé

avec les principes de la comptabilité moderne.* Connaissance des outils de paie. * Sens de l’organisation.

* Rigueur et sérieux. * Discrétion et honnêteté.* Goût prononcé pour les tâches administratives.

Votre fonction:Vous prendrez en charge toutes les missions liées à l’administration du personnel (gestion comptable etadministrative des salaires, organisation des congés,calcul du taux d’absentéisme, rédaction des contrats

de travail et suivi administratif des licenciementséventuels). De plus, vous veillerez à la bonne

application du règlement de travail et des conventions collectives. Vous rapportez directement au Directeur

Administratif et Financier.

Pour toute information, appelez Monsieur Merkenstous les jours ouvrables de 8 heures à 16 heures 30.

Adressez votre lettre manuscrite accompagnée de votre C.V., de la photocopie de vos diplômes et d’une photo récente à TECHNOSTALL s.a.,

Monsieur Merkens, rue de l’Installation, 1140 Evere avant le 20 octobre, cachet de la poste faisant foi.

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Inspiration Breakfast

Venez cultiver le talent.

Le talent, c’est comme une fl eur: si personne ne le cueille, il se fane. C’est parce que

nous l’avons bien compris que, chez Technostall s.a., nous avons fait de la gestion

moderne des HR le terreau de notre succès. Et si nous fi gurons aujourd’hui parmi

les principaux gestionnaires d’installations techniques du pays, c’est à la qualité de

nos collaborateurs que nous le devons. Il faut dire que, chaque jour, ce ne sont pas

moins de 250 professionnels qui se retrouvent «on the fi eld» pour réaliser un chiffre

d’affaires de 25 millions d’euros. Bien décidés à faire fructifi er notre capital humain,

nous recherchons aujourd’hui notre futur (m/f):

Human Resources DirectorVotre mission? Fertiliser nos ressources humaines par la valorisation de tous les talents

qui composent notre organisation. En clair, vous êtes responsable de l’entièreté du volet

HR d’une entreprise de 250 collaborateurs aux profi ls les plus divers. Rompu aux

techniques de sélection et recrutement, vous défi nissez notre nouvelle politique de

recrutement et vous veillez à sa bonne application. Mais ce n’est pas tout puisque vous

êtes également chargé de concevoir une politique HR cohérente et effi cace. Pour cela,

vous pouvez compter sur vos excellentes connaissances en gestion des compétences

et en coaching. Quant aux concepts de formation permanente, d’élaboration de plan de

carrière, de développement personnel, de compensation & benefi ts et de communication

interne, ils n’ont évidemment aucun secret pour vous...

Trilingue, vous associez une formation universitaire (droit, psychologie…)

et quelques années d’expérience. Vous rapportez au Directeur

Général/CEO. Témoignant d’une bonne connaissance des

nouvelles techniques de coaching et de people

management, vous n’avez pas votre pareil pour

diriger et motiver une équipe multiculturelle.

Méthodique, proactif et pragmatique, vous

vous positionnez clairement en problem solver.

Bref, vous avez peu de chance de vous planter…

Pour en savoir plus sur les

valeurs que nous cultivons

et les opportunités à cueillir

chez nous, surfez sur

www.technostall.be

ou adressez votre candidature à

recruitment@technostall.be

TechnoStall®

2006: l’annonce contemporaineGilles Klass: « On parle de directeur des res-sources humaines ou, dans le langage angli-cisé, de Human Resources Director, HR Manager ou… Vice-President HR. Son background reste souvent celui du psychologue ou du juriste, mais en incluant la plupart du temps une for-mation complémentaire ou une expérience orientée business. La supervision de l’admi-nistratif reste, même si une grande partie se trouve externalisée ou est en voie de l’être. Les activités se placent dans un spectre élargi, dans une perspective proactive: recrutement – voire plutôt staffing –, formation et développement personnel, compensation & benefits, succes-sion planning, communication interne – parfois externe –, etc. Le DRH est également manager en ce sens qu’il gère bien souvent une équipe de responsables pour chacune de ces activités. » Hervé Renard: « L’annonce doit être le reflet de l’entreprise, de sa créativité, de son posi-tionnement sur le marché (couleur, typographie créative, forme et format de l’annonce, etc.). Elle est devenue conceptuelle et diffuse un message axé sur les motivations du candidat. Une introduction rédactionnelle pour présen-ter l’intensité émotionnelle du job, une solide description de fonction et, pour conclure, plus succinctement, le profil du candidat. Un bon copywriting, un visuel expressif, un headline éloquent invitent à répondre aux ambitions de l’employeur. Sans oublier, pour faire plus am-ple connaissance avec l’entreprise, l’incontour-nable adresse internet. Sur le plan stratégique, le mono media a fait place à une réflexion plus élaborée. On parle désormais d’études de mar-ché, d’employer branding, de e-marketing, de radio, d’internet, d’affichage… »

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Inspiration Breakfast

2026: l’annonce telle qu’elle pourrait devenir dans 20 ansGilles Klass: « J’anticipe l’émergence d’une fonction qui va prendre de plus en plus de pou-voir dans les groupes internationaux, celle de Talent manager, voire de Talent Manager, voi-re de Talent & Change Manager. Il s’agit d’une fonction matricielle, basée au Corporate, sous la responsabilité du Global HR Director. Son

rôle consistera à défier tous les HR manager ou DRH de pays sur la façon dont ils gèrent les talents et le changement. Du chef du person-nel au DRH, on est passé de l’entretien à une gestion à court et moyen terme. Désormais, le court terme est sous-traité ou pris en charge par l’équipe, et le gestionnaire des talents se place dans une optique de moyen et long terme. »Particularité: la notion de « HR » disparaît. « Réussir le changement devient la clé du succès. Pour y parvenir, il faut l’anticiper et changer les individus. Les préparer à la nou-velle organisation. En ce sens, le talent devient un instrument du changement. On ne parle plus ici de fonction de support, mais d’un rôle stratégique de challenger chargé de bousculer

les responsables de départements dans leurs certitudes. Il se positionne au-dessus d’eux en terme hiérarchique. Un peu ‘fou du roi’ alors qu’aujourd’hui, le DRH est trop souvent sujet du roi? On pourrait même le voir en staff par-tagé – voire en staff complet – en tant que bras droit, conseiller, challenger du CEO. On l’appel-lera peut-être aussi Real Asset Challenger. » Gilles Klass ne s’en cache pas: « Ce type de fonction doit être exercé par des pro-fils de haut calibre ayant une forte orien-tation business, par formation et/ou par expérience. Ils devront être capables de comprendre là où se situe l’avenir de leur organisation, quelle est sa stratégie, com-ment la réaliser et déterminer le choix des personnes pour y parvenir. Il s’agit réelle-ment d’une fonction stratégique. »Paradoxe: Gilles Klass perçoit cette fonction comme en-dehors du comité de direction… alors que la participation à cette équipe était justement la preuve ultime de l’influence. Pa-radoxe? « Une telle participation n’est pas une fin en soi. A l’avenir, le DRH devra se placer au-dessus de la mêlée. C’est l’étape suprême: en tant que bras droit du patron, il a un impact et une autorité tels qu’il n’a plus besoin d’être dans le management team pour être crédible. » Hervé Renard: « Pas évidente, cette projec-tion dans le futur. Nous la voyons très élaborée. Le magazine ‘papier’ a fait place à un maga-zine sur écran souple. Le lecteur dispose d’une ‘page’ vierge, une sorte d’écran tactile, qui se télécharge grâce à une petite puce magnétique. Le candidat souhaite lire son magazine RH pré-féré? Il sort sa carte à puce. Ses abonnements media apparaissent. Il peut alors cliquer sur RH Tribune. Hop, la maquette de son magazine ap-paraît sur la ‘page-écran’. Comme la fameuse chip programmée reprend son profil de lecteur et ses préférences, les rubriques qu’il affection-ne apparaissent en priorité. Bien évidemment, ses besoins et motivations en tant qu’éventuel sollicitant ayant été préalablement définis par un cabinet de recrutement, ceux-ci sont inscrits dans la puce informatique. Ainsi, apparaissent également sur le support électronique les jobs qui intéressent notre candidat latent. L’inte-ractivité fait le reste. Notre postulant potentiel peut alors choisir ses thèmes: personnalité de l’entreprise, définition précise de la fonction, témoignages vidéos de ses futurs collègues, etc. Le poste l’intéresse? Un petit clic et sa can-didature est directement envoyée. A la maison, l’écran TV – géant et hyper plat évidemment – joue le même rôle. Le véritable ciblage en re-crutement existe vraiment. »

TechnoStall®

Etes-vous le Change & Talent Director que nous cherchons ? Pour poser votre candidature, appliquez votre doigt sur l’interface de bio-reconnaissance professionnelle.

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Inspiration Breakfast

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Inspiration Breakfast

« Les débats du congrès de Montreux n’ont laissé aucun doute: la fonction

RH se cherche, souligne Gilles Klass. Entre le syndrome de Calimero, l’envie

de se faire hara-kiri, de changer de titre, d’être davantage leaders: tout, ou

presque, a été évoqué. Une chose est sûre: les DRH de demain seront ceux

qui plongent complètement dans la vie de la société, ceux qui quittent le

rôle de ‘support’ réactif pour être des challengers du management team,

directeur général inclus. » Etes-vous (suffisamment) préparé? Répondre à

ces vingt questions vous permettront de calculer votre Quotient Business.

Vous obtenez un score supérieur à 90 ➔ Peut-être devriez-vous envisager un changement complet de fonction. CFO ou même DG, ça vous dit?

Vous obtenez un score supérieur à 70 ➔ Bravo!

Vous obtenez entre 40 et 70 points ➔ Construisez-vous un programme de développement: identifiez une formation hors RH qui vous serait utile, lisez les cinq livres de management les plus connus, lisez la presse économique chaque semaine, etc.

Vous obtenez moins de 40 points ➔ Faites un « stage » (qui ne dit pas son nom) avec chaque directeur de département pour « plonger » dans son monde. Demandez-leur ce qu’ils estiment qu’un DRH devrait connaître de leur métier, de leurs activités. Assistez à leurs réunions respectives et abordez avec eux toutes les zones inconnues.

Durant le Congrès de Montreux, il a été question de QI (quotient intellectuel), de QE (quotient émotionnel) et de QP (quotient physique). Tant les exposés des conférenciers que les débats ont démontré la nécessité pour le DRH d’encore renforcer son orientation business. Deputy General Manager chez Mercuri Urval, Gilles Klass a concocté une grille intuitive vous permettant d’évoluer votre QB (Quotient Business). Testez-vous!

TEST

Evaluez votre QB!

Questions Points (de 1 à 5)

1 Vous pouvez décrire la stratégie de votre société simplement et rapidement

2 Vous pouvez citer les 5 chiffres clés financiers actuels de votre société

3 Vous avez une formation de base économique, financière ou commerciale

4 Vous avez suivi des formations complémentaires en management (1 formation = 1 point)

5 Vous avez déjà exercé des fonctions autres que RH (1 an = 1 point)

6 Vous connaissez la structure d’un bilan et d’un compte d’exploitation

7 Vous connaissez la définition du fonds de roulement

8 Vous connaissez quelques ratios financiers fondamentaux (1 point pour chaque)

9 Vous connaissez le fonctionnement des intérêts notionnels

10 Vous connaissez les principes des normes IAS/IFRS

11 Vous êtes celui qui « challenge » le plus le directeur général

12 Vous êtes l’un des participants les plus actifs du management team

13 Vous avez déjà coaché des membres du management team

14 Vous avez déjà étudié un plan marketing

15 Vous avez déjà activement participé à l’implémentation d’un nouvel ERP

16 D’une manière ou d’une autre, vous avez déjà eu une fonction à caractère commercial

17 Vous avez déjà participé à des conseils d’administration

18 Vous avez lu le code Belge de bonne gouvernance (ex-Lippens) ou le code Buysse

19 Vous lisez régulièrement la presse économique (Trends, L’Echo,…)

20 Vous lisez régulièrement des livres de management

Total (le maximum étant de 100)