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Estrutura de custo

Relacionamento com os clientes

Segmentosde clientes

Propostasde valor

Canais

Fontes de renda

ecentemente, em um trabalho que reuniu 40 executivos seniores –VPs, CEOs e diretores– de uma grande or-ganização de classe mundial, solicitei aos participantes que definissem o ter-mo “inovação”. O resultado se apresen-tou na forma de mais de 50 definições diferentes! Não é surpresa: a inovação na empresa se perde em uma Torre de Babel. Por quê?

Conceituar “inovação” é tarefa cada vez mais ingrata. Nos dias atuais, o termo mais confunde do que ajuda. É frequentemente confundido com cria-tividade e invenção. Os grandes casos de sucesso envolvem buscas do Santo Graal na forma de inovações radicais que alteram rotas tecnológicas, mu-dam as regras do jogo e redefinem mercados e economias. Pouquíssimo valor é conferido à inovação incremen-

tal e quase nada se comenta acerca da inovação no modelo de negócio.

Por fim, inovação envolve risco, am-biguidade e incerteza: alunos de esco-las de negócios são treinados na busca frenética da única resposta certa e exe-cutivos seniores em organizações são prisioneiros do sucesso de suas “máqui-nas de desempenho”, na perspectiva da tríade recursos-processos-valores.

A conceituação de inovação mais instigante é a proposta por Nicholas Donofrio, ex-vice-presidente-execu-tivo de inovação e tecnologia da IBM. Segundo ele, “inovação é a criação de mais valor na interface entre tecno-logia e modelo de negócio”. Quando falamos em inovação, a perspectiva única de inovação tecnológica (produ-tos, serviços e processos) é limitada. Precisamos pensar em um “modelo de

inovação estratégica” que contemple tecnologia e modelo de negócio, com-preendendo suas alavancas: “Dê-me uma alavanca e um ponto de apoio e moverei o mundo!” (Arquimedes de Si-racusa, 287-212 a.C.).

O iPod, da Apple, quando foi lançado, era apenas mais um MP3 player entre as muitas marcas ofertadas no merca-do, ou seja, uma inovação tecnológica apenas na alavanca produto. Foi só a partir do lançamento da iTunes Store que aconteceu a combinação de duas alavancas no modelo citado: uma ino-vação de produto (tecnológica) e uma da cadeia de fornecimento (modelo de negócio). Eis a combinação imbatível da Apple: iPod + iTunes!

O repertóriO realmente útilÉ aqui que abrimos espaço para intro-

Em busca da intErfacE EsquEça a procura do santo Graal dE ruptura; o dEsafio dE inovar é dE outro tipo: passa por combinar tEcnoloGia E modElo dE nEGócio E ExiGE novo rEpErtóriopor rivadávia C. drummond de alvarenga neto

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nOVaS FrOnteiraSDa GeStÃO

O canvas dOs mOdElOs dE nEgóciO

Fonte: osterwalder, alex; pigneur, Yves. Business model generation (Bmg): inovação em modelos de negócios. rio de Janeiro: alta Books, 2012.

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duzir alguns dos temas que estão nas fronteiras da gestão: business model innovation (inovação no modelo de negócio) e design thinking (pensa-mento do design).

“Modelo de negócio” pode ser defi-nido como a maneira pela qual uma empresa cria, entrega e captura valor. Trata-se de um plano detalhado para a execução da estratégia, a partir de dada estrutura organizacional e em busca do alinhamento entre proces-sos, recursos e infraestrutura. Um dos trabalhos mais citados do momento é o Business Model Generation (BMG), de Alexander Osterwalder e Yves Pig-neur (ed. Alta Books).

A tese de doutorado de Osterwalder (The Business Model Ontology: A Pro-position in a Design Science Approach) resgata uma tradição que há muito me interessa: ontologias em modelos de negócio e design science. Ontologias são formas de representação do conhe-cimento e podem ser expressas como modelos, design, taxonomias, esque-mas classificatórios, frameworks e telas ou quadros, entre outros artifícios de re-dução da complexidade. Enfim, trata-se de uma especificação formal e explícita de um conceito compartilhado. BMG é exatamente isso: pela utilização de um canvas (quadro ou tela de pintura), te-mos uma linguagem compartilhada para descrever, visualizar, criar, avaliar, inovar e mudar o modelo de negócio.

A linguagem e o repertório neces-sários para o desenvolvimento de prototipagens de modelos de negócio inovadores passam pela compreensão do canvas (a tela em branco do artista), pela ampliação das ferramentas de de-sign e pela consequente compreensão de padrões de diferentes tipos de mo-delos de negócio que podem coexistir na mesma organização.

Para descrever, criar, inovar ou desa-fiar o modelo de negócio, é fundamental essa linguagem comum do canvas com nove componentes [veja à esquerda].

Uma vez que você tem em mãos o canvas com os nove componentes, é hora de começar a desenhar, experi-mentar e prototipar. Sua tela está em

branco: ouse, crie, desafie. Aprenda a pensar comodesigner. Você pode ex-plorar várias técnicas de design de mo-delos de negócio, a saber:

• insights dos clientes (usando um“mapa da empatia”);

• ideação (com as perguntas do tipo“what if”);

• pensamento visual (por meio deimagens, rascunhos, diagramas e post-its);

• storytelling(narrativasparaintrodu-zir o novo, pensar o futuro, motivar e engajar pessoas) –a combinação de pensamento visual com storytelling produz o chamado “vivid thinking” (pensamento vivo);

• prototipagem(emdiferentesescalas,no guardanapo, canvas, case ou teste de campo);

• cenários(descrevendotiposdiferen-tes de clientes ou cenários futuros).

Depois de muitas experimentações no canvas, é preciso se aprofundar na compreensão de padrões de modelos de negócio com características, ar-ranjos e comportamentos similares. O mérito do autor foi o de traduzir e rascunhar cinco padrões conhecidos na literatura de modelos de negócio no canvas com seus nove componentes:

(1) modelos de negócio desagregados: negócios de relacionamento com os clientes, de inovação e de infraestrutu-ra (private banking e telefonia móvel); (2) a cauda longa, bem descrita na obra de Chris Anderson de mesmo nome (eBay, Lego, YouTube e Facebook); (3) plataformas multilaterais –unem dois ou mais grupos distintos, porém interdependentes, de clientes (Visa, Google e Microsoft); (4) free –pelo menos um segmento de cliente substancial é capaz de se bene-ficiar continuamente de uma oferta li-vre de custos (jornais gratuitos como o Metro, Flickr e Skype); e (5) modelo de negócio aberto –cola-borando com parceiros externos para captar e criar valor sistematicamente (P&G, GlaxoSmithKline e Innocentive).

Por fim, um trabalho que merece muita atenção é Designing for Growth, de Jeanne Liedtka e Tim Ogilvie (ed. Columbia University Press). Eu me en-cantei com sua modelagem de “quatro perguntas e dez ferramentas” que “cos-turam” três importantes perspectivas na resolução sistemática de proble-mas: humana (desejável), tecnológica (possível) e de negócios (viável).

aGOra, Sim!Com esse novo repertório, você já pode criar mais valor nas fronteiras e inter-faces entre tecnologia e modelo de ne-gócio. O que está esperando?

rivadávia Drummond de alvarenga neto é reitor do Centro Universitário de Belo Horizonte (UniBH) e professor associado da Fundação Dom Cabral, ambas instituições mineiras. É pesquisador da University of toronto, Canadá.

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“ouse, crie, desafie! aprenda a pensar como designer! “

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