企业管理手册

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岗位责任体系概述引言

管理的三个层次战略管理

组织管理

业务管理

联想管理三要素联想管理三要素


1 、建班子2 、定战略3 、带队伍

建班子 ------ 五要点建班子 ------ 五要点


1 、班子成员的素质和能力

2 、班子的组建与分工、奖罚

3 、班子的议事方法与决策程序

4 、班子决策的推进

5 、如何防止宗派的产生

定战略 ------ 五步骤定战略 ------ 五步骤


1 、确定一个中长远的发展目标2 、确定实现目标的总体路线和阶段3 、制定目前的目标4 、确定采取什么方式、进行战术动作分解5 、在实施中如何进行调整

带队伍 ----- 五要点带队伍 ----- 五要点


1 、优化组织结构与岗位设置

2 、建立岗位责任制与工作流程

3 、建立完善的规章制度

4 、建立绩效考评与激励制度

5 、加强员工培训和企业文化建设

引言

企业管理研修目的企业管理研修目的

1 、了解联想管理历程和经验2、案例练习、掌握方法3、研讨、交流、互相提高

1、了解联想管理历程和经验2、案例练习、掌握方法3、研讨、交流、互相提高

研修内容：四个专题研修内容：四个专题

岗位责任体系概述

1 、如何设置组织结构

2、如何制定岗位职责

3、如何分设定和分解目标

4、绩效管理及薪酬体系

如何带队伍

如何带队伍

职责：

我应该做什么？

目标：

我应该做到什么程度？

考核：

我做得怎么样？

研讨专题的关联性研讨专题的关联性

如何带队伍组织结构及岗位

第一部分：组织结构及岗位第一部分：组织结构及岗位

•联想经验

•案例练习

•点评及归纳

联想优化组织结构的理论联想优化组织结构的理论


1 、木桶理论 2 、打包理论 3 、专业分工理论 4 、继承与创新理论


1993 1993 联想集团组织结构联想集团组织结构

总裁总裁

PM

C

生产

基地

进出

口部

技服

部

业务

一部

财务

部

国内

业务

部

行业

一部

金融

部

行业

二部

评测

部

销售


93 年突出的问题93 年突出的问题

岗位责任体系概述如何带队伍组织结构与岗位

面临国外厂家的竞争

1、计划导向，而非市场导向

2、协调困难、反应慢

3、直销、分销并存，内部抢客户

总经理总经理

销售部市场部技术部生产部软件部综合部

1994 1994 联想电脑公司组织结联想电脑公司组织结构构


联想电脑公司 95年组织结构图联想电脑公司 95年组织结构图总经理室总经理室

市

场

部

市

场

部

综

合

管

理

部

综

合

管

理

部

技

术

部

技

术

部

生产

部

生产

部

物

控

部

物

控

部

商

务

部

商

务

部

软件部

软件部

销

售

部

销

售

部


联想电脑公司联想电脑公司 9696 年组织结构图年组织结构图联想电脑公司联想电脑公司 9696 年组织结构图年组织结构图

总经理室总经理室

采

购

部

采

购

部

质

控

部

质

控

部

综

合

管理部

综

合

管理部

商务

部

商务

部

技术

服

务

部

技术

服

务

部

制

造

部

制

造

部

研

发

部

研

发

部

市

场

部

市

场

部


物

控

部

物

控

部

96 以后的变化96 以后的变化


随企业飞速发展，结构变化表现为：

1、直接和间接增值链不断细化和完善；

2、随单一业务向多业务转变，产生更

多的事业部

3、逐步形成矩阵管理体系


我们称其为直接增值活动我们称其为直接增值活动

直接增直接增值活动值活动直接增直接增值活动值活动

从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：

对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）

购买的迅速、方便购买的迅速、方便购买的迅速、方便购买的迅速、方便产品本身功能带来的用途（使用价值）产品本身功能带来的用途（使用价值）产品本身功能带来的用途（使用价值）产品本身功能带来的用途（使用价值）

对增值活动分类对增值活动分类如何带队伍组织结构及岗位

企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：

间接增值活动间接增值活动间接增值活动间接增值活动

联想电脑公司联想电脑公司 20002000 财年管理体系介绍财年管理体系介绍对企业管理模式的分析与认识对企业管理模式的分析与认识

对增值活动分类对增值活动分类如何带队伍组织结构及岗位

联想电脑公司联想电脑公司 20002000 财年管理体系介绍财年管理体系介绍对企业管理模式的分析与认识对企业管理模式的分析与认识

质量

研发

资材

产品

财务

业务轴

增值轴

商务

制造

渠道

品牌

服务

企划

信息

人力

业务 N

业务 1

业务 2

业务 3

……

业务 4

…… …… …… …… …… ………… …… …… …… …… …………

直接增值活动直接增值活动直接增值活动直接增值活动

产品链供应链市场（客户服务）

间接增值活动间接增值活动间接增值活动间接增值活动


企业开展某项或某几项业务，必须针对业务进行产品链、供应链、市场等直接增值活动，以及企划、信息、人力资源、财务等间接增值活动。

总结总结

联想电脑公司联想电脑公司 20002000 财年管理体系介绍财年管理体系介绍对企业管理模式的分析与认识对企业管理模式的分析与认识如何带队伍组织结构及岗位

96 以后的变化96 以后的变化


随企业飞速发展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更多的事业部3、逐步形成矩阵管理体系


总经理室

企管办

发展规划部

客户关系部

综合管理部

信息管理部

市场部

商务部

技服部

财税部

研发部

采购部

制造部

物控部

质控部

运输部

产品部

产品部

1997 组织结构

大区管理部

中央区

华东区

西南区

西北区

北方厂

中南区

国际业

务部


总经理室

企管办

海外区经营管理部

华南区

中央区

华东区

北方区

西南区

西北区

商用市场部

消费市场部消费市场部

国际市场部

大客户市场部大客户市场部

技术服务部

商务部

台式电脑事业部

服务器网络事业部

笔记本电脑事业部

软件事业部

北方

制造厂

南方

制造厂

发展规划

部客户关系

部公

关

部

人力资源

部财务监控

部行政后勤

部

信息管理

部大区管理

部

19981998 组织结构组织结构


总经理室

品牌推广部

商用市场本部商用市场本部

消费市场本部消费市场本部

技术服务本部技术服务本部

海外业务拓展部

商务部商务部

大区管理部




软件事业部

OE

M

事业部

QD

I

事业部

南方厂南方厂北方厂北方厂

发展规划部

制造发展部

客户关系部

人力资源部

财务监控部

行政后勤部

信息管理部

海外平台管理部

华北区

深圳分

部华东区

东北区

西北区

西南区

(

美国 )

美洲区

大联想学院

秘书处

海外商务部

(

荷兰 )

欧洲区

(

香港 )

亚太区

深圳分

部

QDI 中国市场部

19991999 年公司组织结构图年公司组织结构图


2000 联想电脑公司组织结构图2000 联想电脑公司组织结构图总裁室总裁室总裁室总裁室

财务部财务部

信息管理部信息管理部

企划部法务部审计部

策略投资部

企划部法务部审计部

策略投资部

企划企划

人力资源部文化培训部行政后勤部

人力资源部文化培训部行政后勤部

人力资

源人力资

源

供应链

供应链

采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂

采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂

…华北区

华北区

华东区

华东区

深圳分部

深圳分部

西南区

西南区

西北区

西北区

东北区

东北区

欧洲区

欧洲区

美洲区

美洲区

亚太区

亚太区

客户关系

客户关系

海外市场部海外商务部海外市场部海外商务部

品牌市场部渠道市场部大客户 / 应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部

品牌市场部渠道市场部大客户 / 应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部

国内市场

海外市场







软件事业部

软件事业部

信息服务事业部

信息服务事业部

QD

I

事业部

QD

I

事业部

手持接入事业部

手持接入事业部

外部设备事业部

外部设备事业部

宽带网络事业部

宽带网络事业部

科惠线路板制造有限公司

科惠线路板制造有限公司

联想专业系统有限公司

联想专业系统有限公司

联想研究院技术发展部质量管理部

联想研究院技术发展部质量管理部

产品链产品链



•联想的经验

•案例练习

•点评及归纳


案例练习案例练习

岗位责任体系概述如何带队伍组织结构及岗位

请分析案例

设置公司组织机构及岗位

分组展示分组展示



•联想的经验

•案例练习

•点评及归纳


设置组织结构的思路设置组织结构的思路

• 列出公司主要业务（产品）项• 列出每项业务的增值链• 从增值链、业务项、客户群三个纬度并顾及人才资源等因素，进行部门设定（归并或拆分）。• 随规模发展，组织结构将不断变化


合理的组织结构合理的组织结构


1 、部门结构清晰 2 、人员精简 3 、集权与分权合理 4 、控制幅度适中


如何带队伍岗位职责

第二部分：岗位职责第二部分：岗位职责

•联想的岗位职责

•练习制定关键岗位职责

•讨论归纳

联想的岗位职责联想的岗位职责•岗位责任是什么

•岗位职责制定的好处

•岗位责任书的内容

•岗位责任书制定的步骤


联想对岗位职责的解释联想对岗位职责的解释

为实现部门职责，该岗位应承担的工作责任和工作范围。举例：业务代表


1 、使每个员工在上岗之前就明确了自己的责、权、利，不但有上级对下级的口头布置，更有文字的内容。

2、不但明确了责权利，而且明确了考核方案和考核人

3、明确了每个岗位员工所需要具有的基本素质

岗位职责制定的好处岗位职责制定的好处


如何写（定）岗位责任书

部门部处处执行人1.岗位职责1. 1岗位基本职责

1. 2负责监控的管理规章：

2. 任职条件2.1岗位基本条件和要求2.2对品德的特殊要求2. 3岗位技能要求

3．岗位工作条件3. 1通讯：3.2办公：

4、岗位权限4.1建议权：4. 2调查权：4.3决策权:

5. 岗位考核5.1考核岗位：

5.2考核内容及标准：

5.3考核方式：

岗位责任书岗位责任书11 、岗位职责、岗位职责22 、任职条件、任职条件33 、岗位权限、岗位权限44 、工作条件、工作条件55 、岗位考核、岗位考核

岗位责任书岗位责任书11 、岗位职责、岗位职责22 、任职条件、任职条件33 、岗位权限、岗位权限44 、工作条件、工作条件55 、岗位考核、岗位考核


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