跨文化管理理論和實踐

跨文化管理 Chapter 2 跨文化管理理論和實踐 2-2

跨文化管理理論和實踐

2.1　 Kluckhohn和 Strodtbeck的六大價值取向2.2　 Hofstede的文化維度理論2.3　 Triandis的個體主義－集體主義理論2.4　 Trompenaars的文化架構理論2.5　 Schwartz的十大價值／需要導向理論

Chapter 2


Hofstede 文化維度類型

Hofstede(1980, 1991) ：個人主義 (Individualism) ：關懷個人或是集體的利益。權力距離 (Power distance) ：人們對於不公平的容忍程度。不確定性迴避程度 (Uncertainty avoidance) ：對於不確定性的容忍程度。事業成功與生活品質 (QWL) ：追求物質還是人際和諧。長期導向 (Long-term orientation) ：著眼現在還是未來。


台灣在那裏？


文化類型的引申意涵

管理過程低度個人主義高度個人主義

人力資源管理管理者遴選

訓練評估／升遷

報酬

由成員中選出重視工作相關技能

緩慢重資歷依職位的內部報酬

外聘為主重視個人職涯相關技能

重績效依市場價值的外部報酬

領導風格重視責任及承諾以個人績效為主

個人主義的意涵


管理過程低度權力距離高度權力距離



報酬

教育程度自主能力表現

管理者與員工差距不大

社會階層服從服從

管理者與員工差距不大

領導風格較少直接監督嚴加監督

權力距離的意涵


管理過程低度不確定性迴避高度不確定性迴避



報酬

教育適應能力的訓練客觀的個人績效依績效而定

資深人員專業化忠誠

依資歷及專長

領導風格人際導向任務導向

不確定性迴避的意涵


管理過程高度工作與生活品質低度工作與生活品質



報酬

與性別無關工作導向

不以性別為指標薪資差距較小閒暇時間多

依性別分工職涯導向

以性別為指標並追踪不放棄任何薪資閒暇時間少

領導風格強調參與乾綱獨斷

工作與生活品質的意涵


管理過程短期導向長期導向人力資源管理管理者遴選


報酬

客觀評量公司可直接使用的技能

依目前公司需求為準快速依績效

個人背景與公司契合

依公司長期用人需求訓練緩慢依年資

領導風格績效社會責任

長期導向的意涵


短期－長期導向人的行動軌跡


水平－垂直個體主義

我們較合群，但為什麼我們那麼喜歡與人比較 ?

我們是垂直個體主義（不僅追求個人利益極大化，還追求自己比別人好）

西方是水平個體主義（追求個人利益極大化，但不與別人比較）


水平－垂直集體主義

我們較合群但為什麼我們較不願幫助陌生人？我們是垂直集體主義（我們關心群體利益，又希望自己群體好過他人）西方是水平集體主義（我們關心群體利益，但不關心自己群體是否好過其它群體）


Kluckhohn & Strodtbeck六大價值取向

對人性的看法。對自身與外部自然環境的看法。對自身與他人之關係的看法。人的活動導向。人的空間觀念。人的時間概念。


對人性的看法

西方－人性是善惡混合的、原罪說東方－人性是本善的、不易改變的


對自身與外部自然環境的看法

西方－人可主導以實現自己意圖東方－風水、和諧觀、天命觀


對自身與他人之關係的看法

西方－每人都是獨立的、與眾不同的東方－人是群體的一員、要合群


人的活動導向

西方－強調行動東方－強調無為而治、以不變應萬變


人的空間概念

西方－空間是私密的、不能輕易接近東方－空間是公共的、沒有隱私


人的時間概念

西方－看未來、短期、線性東方－看過去、長期、非線性


Trompenaars 的文化理論

普遍主義－特殊主義個體主義 - 集體主義中性－情緒化關係特定－關係散漫注重個人成就－注重社會等級長期－短期導向人與自然的關係


普遍主義－特殊主義

有一天你和朋友駕車外出，開到街角時，突然有行人衝出來，而你朋友剎車不及就把行人撞倒了。當時沒有其它目擊者，警察來了，讓你提供目擊者口供，假如你不作偽証你的朋友會有嚴重後果，則：


1. 你覺得在多大的程度上你的朋友有權力要求你為他作偽証，即實際每小時 30 公里 ?

A. 我的朋友有絕對的權力要求我為他作偽証。B. 我的朋友有一些權力要求我為他作偽証。C. 我的朋友沒有任何權力要求我為他作偽証。

2.你會為他作偽証嗎 ?

D. 我會為他作偽証。E. 我不會為他作偽証。


一個普遍主義與特殊主義相遇的例子

若你受雇於一家美國公司，最近與一家日本公司談一個重要的生意，幾個回合下來，幾乎要大功告成，就差那最後一道程序了。但今天由老闆那裏拿到正式合約，一看，才知道大事不妙了，不但文字有誤，而且厚厚一疊。要是明天拿給日本人看，肯定不妙。因為日本人的合約大多很薄，只規定了重要事項，但極少錯誤。請問您要怎麼去向日本人解釋 ?


結果是

日本人只問一句：請問合約簽下去後，你會一直負責這個計畫嗎 ?


中性－情緒化

西方－空間較近、較多身體接觸東方－空間較大、較少身體接觸


關係特定－關係散漫


人際交往的危險區


如果你的老闆叫你在周末幫他去刷牆，你內心不願意去，你會麼辦 ?


注重個人成就－就重社會等級

西方－注重個人成就東方－注重社會等級


Triandis 個體－集體主義理論

個體對自我的定義個人目標和群體目標的相對重要性個人態度和社會規範對決定個體行為的相對重要性完成任務和人際關係對個體的相對重要性個體對內群體和外群體的區分程度


個體對自我的定義


1. 我是 ____________________________________

2. 我是 ____________________________________

3. 我是 ____________________________________

4. 我是 ____________________________________

5. 我是 ____________________________________

….

20. 我是 ____________________________________


個人目標和群體目標的相對重要性

個人目標與群體的衝突漂浮理論


個人態度和社會規範對決定個體行為的相對重要性你是否會從於社會的流行


完成任務和人際關係對個體的相對重要性完成任是要為了要建立關係或是自我肯定God helps those help themselves


個體對內群體和外群體的區分程度

對隱私的看法對同胞與陌生人的看法


國家文化與企業文化的關係

一、企業文化

西　方東　方行　為　傾　向

個人取向社會取向主張平等權威性格積極主動傳統保守喜歡變化依賴信任他人排斥他人

組　織　文　化強調個體平等強調相互平等重視能力重視和諧

東西文化與企業文化的差異


國家文化與跨國企業的組織

組織特質多國企業全球企業國際企業跨國企業

資產和能力配置

地方分權自給自足

中央集權全球規模

核心能力中央集權其他分權

分散、相互依存、專門化

海外據點角色

體察並利用當地機會

執行母公司策略

調整母公司能力再加以運用

全世界整合的運作

知識發展與推廣

據點自行發展知識

中央發展知識

中央發展知識再轉移給海外

共同開發及分享知識


三個例子

世界性消費電子公司

飛利浦松下奇異


國際化階段與跨文化管理階段Ⅰ國內的

階段Ⅱ國際企業

階段Ⅲ多國企業

階段Ⅳ全球企業

基本導向產品／服務市場價格策略

觀點母國中心多國中心／地區中心多國的全球化／多

元中心

策略假設

一種方法／一種最好方法

許多好方法相等的結局

一種成本最少的方法

同時存在許多好方法

文化差異管理對象沒有影響顧客員工顧客與員工


文化對領導員工行為的影響

企業建立金字塔的組織結構的主要原因是每個人都清楚自己的位置，並知道誰對誰有權威，你同意嗎 ?


為了工作效率，常常有必要越級處理事情。你同意嗎 ?


管理者應該有足夠的知識和技能回答下屬提出的與工作有關的任何問題。你同意嗎 ?


思考

國家文化影響大還是企業文化影響大 ?

當兩者不一致時：應如何用人 ?

第一次輪：建立規範性價值觀第二次輪：創造出文化綜效第三次輪：個人 mind-set 的調整


文化的未來趨勢

國際化的交流將使得文化聚合情況更為明顯，但各民族間的特有文化將會持續被保留。其主要動力則來自對於維持當地社區意識的渴望，此二種力量在全球化趨勢之間產生平衡。


公司創造文化綜效


Howard Garnder 著（ 2007 ）《決勝未來的五種能力》，聯經出版。書出提出 ( 管理者 ) 應具備的五種能力。修練心智 (disciplined mind) ：掌握一種思維方式，而此思維方式是以一獨特的學科領域或技能為特點。統合心智 (synthesizing mind) ：接受各方資訊，並經由客觀理解與評估，以合理的方式將資訊統合。創造心智 (creating mind) ：以統合的成果為基礎，開創一片新天地。尊重心智 (respectful mind) ：要觀察並接受不同個人或族群之間的差異，嘗試瞭解並設法達成合作。道德心智 (ethical mind) ：進一步瞭解社會有那些需求及渴望。


想要創造出文化綜效… .但，你的公司有文化縱深嗎 ?

Welch認為，明碁購併西門子手機部門失敗的原因是缺少管理德國公司的文化緃深。

——就是疏於培養能夠跨文化的人才

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