56545016 Strategie Club Manchester United

Manchester United Club Abdelkader KADIRI

Evaluation Finale Semestre 2

Club de Football Manchester

United

Réalisé par : M. Abdelkader KADIRI

Février 2010

Evaluation finale – Semestre 2 Executive MBA – Promotion 3


SOMMAIRE

Introduction ......................................................................3

1. La démarche d’analyse ..................................................4

2. Théorie des Parties Prenantes ......................................6

3. Gouvernement d’entreprise ........................................11

3.1. A propos du concept ....................................................... 11

3.2. Etude du cas Manchester United ..................................... 13

4. Cartographie des parties prenantes ............................15

5. Position éthique et Responsabilité sociale ...................18

6. La culture de l’organisation .........................................20

Conclusion ......................................................................25

Bibliographie ...................................................................26

GLOSSAIRE .....................................................................27

Annexes :

Annexe 1 : Enoncé du cas Manchester ................................... 33

Annexe 2 : Album photo des supporters ................................. 38



Introduction

Le 08 septembre 1998, le conseil d’administration du club de football

Manchester United annonça qu’il approuvé une offre publique d’achat (ou OPA)

d’un montant de 850 millions d’euros, émanant de la chaîne de télévision

BSkyB, filiale du groupe de communication du magnat australien Rupert

Murdoch. Cette annonce déclencha une vague d’indignation, notamment

auprès de nombreux supporteurs qui craignaient que le club ne tombe entre

les mains d’un géant des médias. Selon eux, cette prise de contrôle sonnerait

le glas de l’industrie du football telle qu’ils la connaissaient et l’aimaient depuis

des générations.

Auparavant, et pour rappel, le club Manchester United fut introduit en bourse

en 1991. Et depuis le début des années 90, le club adopta les outils de

management moderne aussi bien en finance, marketing, merchandising, qu’en

communication. Les responsables du club ont joués, tout azimut, la carte de la

performance économique avec les standards des entreprises de droit commun.

Mais les pourfendeurs de l’« ordre nouveau », à leur tête les supporters

traditionnels du club, contestent ces choix et orientations et appellent à la

restauration des nobles valeurs du football, en rappelant ce qui fonde l’activité

social en question.

Certes, à la fin des années 1990, le rythme d’évolution dans les industries du

sport, du loisir et du spectacle était frénétique dans beaucoup de régions du

monde. Cependant, les responsables du Manchester United ne sont-ils pas

allés trop loin lorsqu’ils ont ouvertement choisi de faire partie de l’industrie des

médias en acceptant l’offre de BskyB ?.

Le cas de MANCHESTER UNITED braque les projecteurs sur une des

dimensions les plus emblématiques – et peut être problématiques – du football

moderne : la ″dérive″, réelle ou supposée, du foot business et son pendant

spectacle récemment apparu dans l’univers du football professionnel.



1. La démarche d’analyse

La question essentielle qui nous est posée consiste à déterminer si les objectifs

fondamentaux (ou intention stratégique) poursuivis par les responsables de

Manchester United doivent répondre aux attentes des seuls actionnaires ou

plus largement satisfaire d’autres catégories de parties prenantes (supporters,

élus locaux, opinions publique, etc.), voire œuvrer pour le bien collectif au sens

large.

Cette question pose la problématique, plus large, de l’interaction entre

intention stratégique1 de l’organisation et les attentes des parties prenantes.

La science managériale, et le management stratégique en particulier traite de

cette question à travers la théorie des parties prenantes qui intègre 4

dimensions principales : gouvernance, éthique et Responsabilité sociale,

contexte culturel et attentes des parties prenantes.

Ces quatre catégories d’éléments forment un réseau complexe d’influences

dont l’impact est permanant sur les buts et intentions de l’organisation, et

constituent autant de concepts analyseurs pour notre cas.

Analyser stratégiquement le cas présent selon ces quatre (4) prismes permet

de considérer la problématique selon différents points de vue et recèle en soi

un réel intérêt pratique pour une compréhension encore plus riche.

1 L’intention stratégique résume l’état futur souhaité et les aspirations d’une organisation. C’est un « rêve stimulant », un défi susceptible de motiver tous les membres de l’organisation. ( Voir G. Hamel et C.K. Prahalad, La Conquête du futur, InterEditions, 1995)



Les composantes du Management stratégique

Apparemment, il ne suffit pas de mettre en adéquation les résultats de

l’analyse de l’environnement et de la capacité stratégique de l’organisation

pour déterminer de manière précise quelle stratégie doit être déployée. On

néglige souvent le rôle complexe mais déterminant que peuvent jouer les

individus dans l’évolution de la stratégie. La formulation de la stratégie dépend

également des buts de l’organisation et de ce que les individus souhaitent

qu’elle devienne. Aussi le contexte politique et culturel d’une organisation peut

être analysé en tant qu’élément essentiel de l’analyse stratégique.



Depuis le début des années quatre-vingt, cet aspect de la stratégie connait une

importance croissante.



2. Théorie des Parties Prenantes

Suite à une revue de la littérature que nous avons mené, nous avons jugé opportun de présenter la

Théorie des Parties Prenantes (ou TPP) et son intérêt pour le management stratégique.

Dans la littérature anglo-saxonne, les parties prenantes sont appelées « stakeholders », c’est-à-dire « porteurs de mise », ce qui met l’accent sur les intérêts détenus par chacune. Actuellement l’analyse des parties prenantes est devenue un élément central de l’analyse stratégique. MARTINET & REYNAUD2 (2001) définissent le management stratégique comme « l’organisateur, sur la durée, des nécessaires congruences entre les exigences de l’environnement et les capacités de l’entreprise ». Cette définition est complétée par 6 postulats théoriques : le management stratégique s’occupe de «l’entreprise plutôt que de la firme ou de la société commerciale » ; « l’entreprise est, obligatoirement et simultanément, un agent de production, une organisation sociale, et un système politique » ; « l’entreprise est « en société » et son environnement est constitué de tous les acteurs en transaction économique ou en interaction sociopolitique avec elle » ; « la stratégie est d’abord l’intention et projet politique que le groupe de dirigeant, ou mieux le noyau stratégique, forme pour assurer la survie et le développement d’une entreprise. Compte tenu de sa position spécifique à l’égard de l’institution et de ses actionnaires, comme du corps social » ; « la stratégie consiste donc, en permanence et « chemin faisant »3 à créer et à maintenir les conditions de congruence économiques, techniques, sociales, politiques, entre l’environnement perçu (et/ou construit) et l’organisation pour que celle-ci dispose d’un potentiel de performance renouvelé »4 ; « la rationalité stratégique est donc nécessairement de type composite puisqu’elle doit guider les arbitrages, entre plusieurs dimensions et de multiples exigences, a priori non convergent »5. Cette théorie est peu abordée sous l’angle du management stratégique alors qu’elle est très largement issue de ce dernier6 . En effet, la théorie des parties prenantes est généralement traitée comme une théorie de l’agence et développe une approche financière de l’entreprise alors que la « stakeholder theory » s’enracine dans une vision stratégique dès la fin des années 60 (MARTINET, 2001).

2 MARTINET, A- Ch. & REYNAUD, E (2001) « Shareholders, stakeholders et stratégie », Revue Française de Gestion, Novembre-Décembre. 3 AVENIER, M.J (coord.) 1997 “La stratégie chemin faisant”, Economica, Paris. 4 DONALDSON, T & PRESTON, L.E (1995) « The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence and implications », Academy of Management Review, Vol. 20, n°1. 5 MARTINET, A-C (1997) « Pensée stratégique et rationalités », Management International, n° 2, 1997. 6 MARTINET, A-C (1997) « Pensée stratégique et rationalités », Management International, n° 2, 1997.



De plus, dans les années 90-2000, la théorie des parties prenantes offre un point de vue alternatif à l’approche financière. Cette théorie est, en effet, susceptible de rendre compréhensible l’articulation entre marché, institution et gouvernement d’entreprise. A cet égard, la théorie des parties prenantes peut être considérée comme l’arrière plan théorique des thématiques de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise ou du Développement Durable qui, toutes deux, reposent la question de la nature et de la mission7 des entreprises, notamment des très grandes entreprises. Si la théorie financière peut se contenter d’une shareholder theory de la firme puisqu’elle n’a pas à se préoccuper du contenu substantiel des choix (quelles activités ? quels produits ? quels clients ? …), le management stratégique se situe d’emblée et obligatoirement dans le cadre d’une stakeholder theory de l’entreprise puisque le contenu même des choix fondamentaux constitue sa raison d’être ». Dés lors, la stratégie, comme discipline académique, « ne peut rechercher son paradigme fondamental que du côté de la stakeholder theory »8.

« La théorie des parties prenantes fait en effet l’objet d’une attention croissante dans la littérature managériale et se trouve au cœur des débats qui traitent du rôle de l’entreprise dans nos sociétés. Elle recouvre un ensemble de

7 La mission d’une organisation est l’affirmation de sa vocation primordiale, de sa raison d’être. 8 MARTINET, A- Ch. & REYNAUD, E (2001) « Shareholders, stakeholders et stratégie », Revue Française de Gestion, Novembre-Décembre.



propositions qui suggèrent que les dirigeants ont des obligations éthiques envers leurs parties prenantes »9. La TPP a le grand mérite d’apporter le cadre de réflexion qui faisait défaut au concept de responsabilité sociale de l’entreprise. Ainsi, la notion de PP permet d’identifier et d’organiser les multiples obligations de l’entreprise envers les différents groupes qui y contribuent. Elle est également la plus pertinente (et la plus mobilisée) pour intégrer la notion d’éthique organisationnelle dans les problématiques des sciences de gestion. En effet, la TPP constitue une grille d’analyse féconde pour :

- proposer une vision alternative de la gouvernance des entreprises ;

- analyser les mécanismes de management des PP introduits de façon

croissante dans les organisations : adoption de codes de conduite,

création de comités d’éthique, publication de bilans éthiques et sociaux

(« Stakeholder’s Reports ») ;

Samuel MERCIER - Maître de Conférences à l’IAE de Dijon, Université de Bourgogne

Freeman10 (1994, p. 409) précise que le but même de la TPP est de remettre en

cause cette prétendue séparation entre un monde économique (où prévalent

les hypothèses d’égoïsme, de rationalité et de primauté des actionnaires) et un

pôle éthique empreint d’altruisme et de considération sociale envers les autres

PP.

« Elle conduit notamment à prendre en compte les théories du pouvoir (telles

que la dépendance envers les ressources) et les implications éthiques des

relations avec les PP ». Jensen et Meckling11 définissent déjà l’entreprise comme

un noeud de contrat entre les dirigeants et ses PP.

9 Xième Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique - Université Laval - juin 2001 10 Freeman, R. E., « The Politics of Stakeholder Theory: Some Future Directions », Business Ethics Quarterly, Vol. 4, n° 4, p. 409-421, 1994. 11 Jensen M. C. , Meckling W. H., « Theory of the Firm : Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure », Journal of Financial Economics, Vol. 3, p. 310-311, 1976.



Freeman indique que le management stratégique repose sur des valeurs et

comprend donc nécessairement une dimension éthique12.

Dans sa quête de réconciliation des logiques éthique et économique, la TPP

normative considère que l’objectif de survie de la firme implique d’équilibrer les

intérêts conflictuels des PP (Donaldson T., Preston L. E., « The Stakeholder Theory of the

Corporation : Concepts, Evidence and Implications », Academy of Management Review, Vol. 20,

n° 1, p. 65-91, 1995.).

« L’entreprise a principalement une mission économique même si elle est

contrainte par des obligations éthiques »13.

Éthique et responsabilité sociale

12 (voir également, Harrison, 1998) : Harrison, J. S., Strategic Management of Organizations and Stakeholders : Concepts and Cases, South-Western College Publishing, Cincinnati, 1998. 13 Goodpaster, K. E., « Business Ethics and Stakeholder Analysis », Business Ethics Quarterly, Vol. 1, p. 69, 1991.



3. Gouvernement d’entreprise

3.1. A propos du concept

« S’agissant des entreprises, la gouvernance a longtemps été présentée de

manière restrictive comme le contrôle exercé par les détenteurs de parts

sociales (les shareholders) sur les décisions que prennent les managers »14.

Plus largement, l’OCDE définie la gouvernance15 comme « les relations entre la

direction d’une entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires et

d’autres parties prenantes. [Elle] détermine également la structure par laquelle

sont définis les objectifs d’une entreprise, ainsi que les moyens de les atteindre

et d’assurer une surveillance des résultats obtenus ».

Etant donné la complexité du gouvernement d’entreprise, il existe souvent de

multiples conflits d’intérêt, à la fois entre les parties prenantes et entre les

managers et les responsables qui s’efforcent de les équilibrer. Il s’agit d’un

problème typique au sein des conseils d’administration, qui a entrainé des

réflexions profondes au sein de plusieurs instances gouvernementales et des

recherches académiques poussées.

Attribuer un pouvoir formel aux intérêts des différentes parties prenantes de

l’organisation. Bien que cela réduise en partie les frictions inhérentes à la prise

de décision stratégique, les conflits d’intérêt ne disparaissent pas pour autant.

Etant donné que les attentes des parties prenantes diffèrent, il est normal que

des conflits émergent à propos de l’importance ou de l’opportunité de

beaucoup d’aspects de la stratégie. Dans la plupart des situations, il est donc

nécessaire d’obtenir des compromis entre des objectifs contradictoires.

Comme on peut le constater sur le schéma ci-dessous, les différentes

traditions et structures de gouvernement débouchent sur des priorités

distinctes. Les différentes traditions nationales se reflètent de facto dans les

législations et dans les structures de gouvernement d’entreprise.

14 Pascal CHARPENTIER, « Management et gestion des organisations », Armand Colin, 2008, page 93. 15 ou « gouvernement d’entreprise », ou encore « corporate governance »



Comparaison des systèmes de gouvernance : Anglo-saxon, Rhénan, Latin et Japonais

Aussi, il existe d’importantes différences entre les pays en ce qui concerne le

rôle, la composition et le fonctionnement des conseils d’administration16 .

Dans les pays anglo-saxons (Etats-Unis, Grande-Bretagne, Australie, etc.), la

forte dilution de l’actionnariat tend à limiter le pouvoir de chaque actionnaire et

à accroitre celui des intermédiaires, tels que les gestionnaires des fonds de

pension et d’investissement. D’autre part, le conseil ne comprend qu’une

seule17 instance, qui inclut généralement à la fois des cadres dirigeants de

l’entreprise et des administrateurs extérieurs (représentants des actionnaires,

dirigeants d’autres sociétés, personnalités, experts, etc.). Le conseil supervise

les activités et les performances des managers de manière plus ou moins

directe.

16 Voir T. Clarke et R. Bostock, « International corporate governance » 17 Par contre en Allemagne, en Suisse, aux Pays-Bas, et au Maroc, le conseil d’administration comprend deux instances distinctes : le conseil de surveillance et le directoire. Le directoire est en charge du pilotage de l’organisation, mais son activité est supervisée et contrôlée par le conseil de surveillance.



Autre spécificité de l’économie anglo-saxonne, on trouve le phénomène de la

« financiarisation »18 consistant à émettre des actions plutôt que de s’endetter

auprès des banques. En effet, le financement à long terme s’effectue avant

tout par augmentation de capital et par le recours aux marchés boursiers. Les

relations avec les banques, considérées comme des prêteurs, sont strictement

contractuelles. En cas de suspension des remboursements, les banques

menacent de récupérer leurs fonds même si cela implique la liquidation de

l’entreprise.

« Le modèle anglo-saxon est aussi appelé boursier, l’attitude des investisseurs

financiers étant volatile, leur méconnaissance de la réalité des firmes dans

lesquelles ils investissent étant notoire : leur comportement est assimilé plus à

celui de prêteurs occasionnels qu’à celui de propriétaire »19.

Tous ces éléments tendent à réduire l’exigence de performances durables au

profit de résultats à court terme. En effet le court termisme est un problème

classique du capitalisme anglo-saxon, par opposition au modèle rhénan ou

japonais20. Bien entendu, cette situation influe fortement sur la manière dont

les entreprises anglo-saxonnes élaborent leur stratégie, et notamment au

niveau des décisions financières.

3.2. Etude du cas Manchester United

Le Manchester United étant une société anonyme21 cotée en bourse, ce qui lui

donne des obligations certaines à l’égard de ses actionnaires. Même si cela

implique de multiplier les produits dérivés et de s’éloigner des attentes des

supporters traditionnels, et de l’esprit sportif originel tel que véhiculé dans

l’imaginaire collectif du peuple anglais, les dirigeants peuvent-ils faire

autrement ?. Au vue de toutes les considérations spécifiques au modèle anglo-

saxon citées plus haut, une chose est sûre : leur marge de manœuvre est fort

18 Pascal CHARPENTIER, « Management et gestion des organisations », Armand Colin, 2008, page 94 19 Pascal CHARPENTIER, « Management et gestion des organisations », Armand Colin, 2008, page 95 20 Voir l’ouvrage de M. Albert « Capitalisme contre capitalisme », Seuil, 1993 21 On peut raisonnablement le supposer vu que le club est coté en bourse depuis 1991.



réduite surtout avec une structure de possession du capital aussi diluée (les

responsables du club réunis ne détiennent que 17% du capital). Rappelons par

ailleurs, que les besoins financiers du club sont si importants (infrastructures,

salaires de joueurs, etc.), que seule la bourse peut satisfaire aisément.

Tenu pour acquis, le modèle dominant de société par actions enferme le club

dans une recherche de maximisation du profit à court terme, qui oublie sa

dimension de communauté humaine et sportive. La Société Anonyme cette

forme statutaire par essence commerciale convient elle à un club de football ?.

Le club Manchester United peut-il avoir une finalité économique comme

n’importe quelle entreprise commerciale ou doit-il se résoudre à circonscrire sa

finalité au plan sportif ?. Autrement dit, est-il avant tout une organisation

sportive ou une organisation économique ?. Peut-il être les deux à la fois ou

doit-il choisir ?.

Et quel dispositif de gouvernance est à même d’assurer, au club, pérennité et

efficience tout en régulant au mieux les conflits d’intérêts entre les différentes

parties prenantes ?. Ce sont « les » questions essentielles qui se posent au

club Manchester United et au football professionnel en général.

Sans rejeter le profit, n’existerait il pas d’autres modèles alternatifs conciliant

le but lucratif au bénéfice social ?. Entreprise propriété de parties prenantes

non financières, régie par une mission d’abord sportive et humaine et où le

pouvoir de contrôle serait entre les mains des porteurs de cette mission, serait

une option à étudier.

Incontestablement, de nouvelles règles de gouvernance et de régulation

adaptées à la particularité du football professionnel restent à inventer.



4. Cartographie des parties prenantes Selon les intérêts en jeu, les individus ont tendance à appartenir à l’un ou à

l’autre des groupes d’influence, ce qui fait que la composition des parties

prenantes et leurs divergences d’opinion peuvent varier en fonction des

objectifs stratégiques, des situations ou événements spécifiques.

L’analyse des parties prenantes est bien plus utile lorsqu’elle est mise en

parallèle avec l’évaluation des différentes options stratégiques, comme ici

l’attitude face à l’OPA de BSkyB, et peut d’ailleurs être utilisée comme outil

d’évaluation de la stratégie.

La liste des parties prenantes identifiées est :

Partie prenante Code

Les présidents des petits clubs 1

Les supporters traditionnels 2

L’Etat 3

Les journalistes 4

Les élus locaux 5

Nous dressons, à la lumière des informations contenues dans l’énoncé du cas

(voir Annexe1), le positionnement des différentes parties prenantes par

rapport à la décision stratégique, en septembre 1998, de Manchester United

d’approuver l’offre publique d’achat émanant de BskyB.

Ce positionnement est déterminé, pour chaque partie prenante, selon deux

axes d’analyse : niveau d’intérêt et pouvoir.

Le niveau d’intérêt que porte la partie prenante à l’OPA de BskyB et à

l’influence de Manchester United quant à ce choix stratégique.



Le pouvoir détenu par la partie prenante, ou qu’elle est susceptible

d’exercer, quant aux moyens d’infléchir le choix stratégique de

Manchester United face à l’OPA de BskyB.

Le synoptique de ces positionnements est dressé dans la matrice

Pouvoir/Intérêt (ou cartographie des parties prenantes) ci-dessous :

1

4

52

3

Cartographie des parties prenantes: la matrice pouvoir/intérêt

C’est souvent avec les parties prenantes de la case C que les relations sont les

plus difficiles à planifier : c’est notamment le cas ici de l’Etat (3) à travers le

gouvernement britannique. En effet, « bien que ces acteurs restent la plupart

du temps passifs, ils peuvent parfois basculer dans la case D, auquel cas la

sous-évaluation de leur niveau d’intérêt peut déboucher sur des situations

désastreuses, et en particulier sur l’abandon précipité de certaines



stratégies »22. Et c’est justement le cas ici avec le veto émis par le

gouvernement britannique, début 1999, à l’encontre de cette OPA.

De la même manière, les attentes des parties prenantes figurant dans la case

B (à savoir supporters, élus locaux, présidents des autres clubs et la

collectivité en général), doivent être correctement estimés. Les responsables

de Manchester United doivent absolument veiller à s’allier le soutien de ces

parties prenantes car elles peuvent contrecarrer, par voie de lobbying par

exemple, les choix stratégiques du club. Dans le même ordre d’idées, la presse

et « l’opinion publique peuvent parfois contraindre une entreprise à adopter ou

à abandonner certains choix stratégiques »23.

Pour garantir l’acceptation de la nouvelle stratégie, il est souvent essentiel de

veiller à ce que chacune des parties prenantes reçoive une forme de

rétribution24, que ca soit sous forme statuaire, matérielle ou symbolique.

En tant qu’outil analytique permettant d’anticiper les réactions politiques aux

différents changements stratégiques, cette matrice indique le type de relations

que l’organisation doit établir avec chacune de ses parties prenantes. Même s’il

ne s’agit que d’une représentation synthétique des jeux politiques, insuffisante

pour transposer toutes leurs subtilités (on ne saurait confondre la carte et le

territoire), cette matrice permet d’amorcer la réflexion sur le comportement à

tenir vis-à-vis de chacune des parties prenantes.

Par ailleurs, la cartographie des parties prenantes peut s’avérer utile avant le

déploiement d’une nouvelle stratégie. En effet, en comparant les matrices

Pouvoir/Intérêt de la situation prévisible et de la situation souhaitée, on peut

identifier les différences et établir, par conséquent, les priorités politiques

accompagnées d’une liste d’actions opportunes à mener. Apparemment, le top

management du club Manchester United n’a malheureusement pas suivi cette

démarche : ça lui aurait épargné le désaveu public qu’il s’est vu infligé par le

veto du gouvernement britannique.

22 Gerry Johnson and al., « Stratégique », Pearson Education, 2009, pp 245. 23 Gerry Johnson and al., « Stratégique », Pearson Education, 2009, pp 246. 24 Voir R.M. Cyert et J.G. March, Processus de décision dans l’entreprise, Dunod, 1970



5. Position éthique et Responsabilité sociale

La toile de fond de la résolution des conflits d’intérêt entre les différentes

parties prenantes est influencée par des considérations éthiques.

Adapté de Stratégique - Pearson Education 8eme édition 2009 - schéma 4.4 - page 178

Le schéma ci-dessus présente les quatre (4) stéréotypes qui permettent de

souligner la diversité des positions éthiques rencontrées dans les

organisations. Aussi :

La 1ere position éthique « Laisser faire » privilégie l’intérêt à court terme des

actionnaires.

La 2eme position éthique « Individualisme éclairé » considère que l’intérêt à

long terme des actionnaires peut profiter d’une gestion intelligente des

relations avec les autres parties prenantes.

La 3eme position éthique « Prise en compte des parties prenantes » considère

que les intérêts et attentes des parties prenantes (et pas seulement des



actionnaires) doivent être explicitement intégrés dans les buts et les stratégies

de l’organisation.

La 4eme position éthique « Activisme sociétal » correspondrait à une position

idéologique, adoptée par les organisations qui ont pour ambition de

transformer et faire évoluer la société, à l’image de l’entreprise Grameen

Danone Foods Ltd crée « à but lucratif mais dotée d’une mission sociale25 »

comme la qualifie son fondateur, et prix Nobel de la paix 2006, Monsieur

Muhammad Yunus.

Les dirigeants du Manchester United sont vraisemblablement proches de la

position éthique numéro 1 « Laisser faire » qui privilégie l’intérêt à court terme

des actionnaires. Alors que plusieurs de ses parties prenantes seraient plus

favorables à la position 3 « Prise en compte des parties prenantes », voire

même la position 4 « Activisme sociétal ».

Cet écart significatif des positions éthiques est source de conflit tout en étant

générateur de tensions. Les dirigeants du club seraient bien inspirés en

œuvrant à le réduire : évoluer vers la 3eme position éthique serait une bonne

action dans ce sens. En effet, Les dirigeants de Manchester United gagneraient

à se montrer plus attentifs aux attentes de partenaires clés comme les

supporters-clients et la population locale en général.

Dans le même ordre d’idées, en s’associant, par exemple à une action

humanitaire, caritative, œuvre de charité ou de bienfaisance, sachant que

l’opinion publique valorise les causes sociales, Manchester United peut redorer

son blason, et véhiculer une meilleure image de marque, en se fixant des

objectifs de cet ordre tout en faisant œuvre utile.

25 Muhammad Yunus, Creating a World without Poverty : Social Business and the Future of Capitalism, PublicAffairs, 2007.



6. La culture de l’organisation

De nombreuses influences culturelles façonnent les attentes et les

comportements des individus et des parties prenantes et impactent, par la

même, les objectifs présents et futures d’une organisation. D’où l’importance

d’identifier et de comprendre ces éléments culturels afin de les intégrer dans la

démarche stratégique.

On peut utilement décomposer la culture26 d’une organisation en plusieurs

niveaux d’analyse27 :

Source : Stratégique - Pearson Education 8eme édition 2009 - schéma 5.5 - page 229

26 La culture d’une organisation peut être définie comme « l’ensemble des croyances et des convictions partagées par les membres d’une organisation qui déterminent inconsciemment et implicitement la représentation que celle-ci se fait d’elle-même et de son environnement. » (Définition reprise de Edgar Schein, Organisational Culture and Leadership, 2eme édition, Jossey-Bass, 1997, p.6.) 27 Reitter R., Cultures d'entreprises, études sur les conditions de réussite du changement, Vuibert, 1991 ; Aubert N., Gruère J.-P., Jabes J., Laroche H., Michel S., Management, aspects humains et organisationnels, PUF, 2005 ; E. Schein, Organisation Culture and Leadership, Jossey-Bass, 1985.



Pour Manchester United, les principales évolutions en termes de valeurs, de

croyances et de paradigme28 seraient :

• Valeurs : de plus en plus commerciales. • Croyances : la disparition de la métaphore footballistique au profit d’une

logique d’entreprise. • Schémas de pensée (ou hypothèses) implicites29 :

On est en droit de se poser la question si les schémas de pensée (ou hypothèses) implicites qui prévalaient avant sont-ils toujours d’actualité ? Par exemple : On joue au football pour le plaisir des supporters.

Le profit est un moyen, pas une fin.

Le football, c’est la gloire, l’amitié, la loyauté et la fierté nationale,

pas le marketing, la finance et les multinationales.

Le football, est une histoire d’amour et, devrait être géré par et pour

des passionnés.

Le football est un jeu et il doit le rester.

Les hypothèses implicites actuelles seraient plutôt :

On joue au football car c’est notre cœur de métier.

Le profit est essentiel mais le réinvestir dans les joueurs et les

infrastructures peut maintenir les bénéfices à long terme.

La télévision est une part intégrale du jeu. Elle offre un fort potentiel

de reconnaissance de la marque, qui peut déboucher sur de

meilleurs partenariats commerciaux.

Le football doit être géré par des managers professionnels. Peu

importe qui investit dans le club et quels joueurs font partie de

l’équipe pourvue que le succès soit là.

28 Paradigme : ensemble de convictions partagées et implicites au sein d’une organisation (Stratégique – Pearson Education 8eme édition 2009 - page 230) 29 Les hypothèses implicites constituent le véritable cœur de la culture d’une organisation. Elles rassemblent tous les aspects de l’organisation que les individus ont du mal à identifier et à expliquer, et qui constituent son paradigme



Ceci atteste d’une évolution significative des éléments culturels du club

Manchester United. En effet, le football était, depuis ses débuts, avant tout une

activité de loisir totalement désintéressée, qui se pratiquait dans un cadre

associatif. C’est sur la base de la vision où « l’important c’est de participer » et

non de gagner, que le football s’est développé, autour d’un système fédéral

fort éloigné dans son fonctionnement et ses objectifs d’une logique

d’entreprise. Et la manière d’être et le fair-play comptait d’avantage que la

performance. Ce sont surtout ses vertus éducatives et distractives qui étaient

légitimées.

Apres l’avènement du professionnalisme dans l’univers du football puis

l’introduction du club en bourse en 1991, de nouvelles pratiques managériales

s’installent progressivement au sein du club Manchester United. Qu’il s’agisse

de finance, marketing, merchandising ou de communication, le club adopte les

pratiques et principes gestionnaires, empruntés au management moderne,

dans une perspective de performance économique.

Force est de constater que ce « revirement spectaculaire », même s’il a été

étalé dans le temps, n’a pas manqué de polariser les tensions et les positions

des différentes parties prenantes du club. Et des formes de résistance,

notamment de la part des supporters traditionnels, demeurent et traduisant la

complexité du fonctionnement du champ footballistique.

Dans le même ordre d’idée, on ne saurait nier que l’ l’introduction de la logique

entrepreneuriale dans l’univers du club de football Manchester United touche

aux profondeurs de cette activité humaine et à son identité même.

Nous ne pouvons que recommander aux responsables de Manchester United

d’être plus attentifs aux changements qui s’opèrent au niveau du contexte

culturel et social du club et intégrer ces paramètres lors de leurs prises de

décisions.



Pour analyser plus en profondeur la culture organisationnelle du club

Manchester United, le tissu culturel30 (voir schéma ci-dessous) serait un

modèle d’analyse approprié.

Source : Stratégique - 8eme édition 2009 - schéma 5.7 - page 232

30 C’est une représentation des croyances implicites d’une organisation –son paradigme- et des manifestations physiques de sa culture.



Analyse du tissu culturel: questions utiles



Conclusion

Les supporters traditionnels de Manchester United déplorent que leur club soit

désormais guidé par une logique essentiellement économique et qu’il ait tourné

le dos aux valeurs nobles du football. En dénonçant les dérives du foot

spectacle, ils regrettent tout aussi bien le temps des origines où des valeurs

universelles, immuables et transcendantes caractérisaient l’activité

footballistique.

Aussi charitable soit elle, cette vision nostalgique du football nous paraît

pourtant tout aussi impropre que le déterminisme consacrant inéluctablement

le modèle du foot business. Un modèle ne se décrète pas. Un modèle est

toujours le produit d’un champ de tensions entre des forces qui s’opposent et

qui définissent les contours de sa forme sociale.

Allier performances sportives et économiques d’un côté et les références à la

tradition du football de l’autre, est un réel défi que le club Manchester United

devrait relever. C’est par ailleurs un challenge toujours d’actualité, et qui se

pose au monde du football professionnel dans son ensemble.

Entre sport et entreprise, une attirance réciproque existe. Si l’entreprise utilise

le référentiel sportif pour mobiliser ses salariés, l’univers du football, lui, est

gagné par la logique d’entreprise. Les deux mondes ont certes beaucoup à

apprendre l’un de l’autre et leurs apports mutuels ne sont pas à sens unique.

Toutefois, un écueil doit être évité : celui qui revient à soutenir que l’entreprise

serait le modèle à suivre sans tenir compte des spécificités du monde du

football.



Bibliographie :

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry, « Stratégique »,

Pearson Education, 8eme édition, 2009.

Stephen Robbins, David DeCenzo, « Management : L’essentiel des concepts et des pratiques », Nouveaux Horizons, 6eme édition, Juin 2009.

Pascal CHARPENTIER, « Management et gestion des organisations », Armand Colin, 2008.

Samuel MERCIER, « L’apport de la théorie des parties prenantes au management stratégique : une synthèse de la littérature », IAE de Dijon, Juin 2001.

Présentation de « La théorie des parties prenantes au centre du management stratégique. Vers un programme de recherche », XIVième CONFÉRENCE INTERNATIONALE DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE, Pays de la Loire, Angers 2005.

CGEM « Code Marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise », Mars 2008.

Alain DESREUMAUX, Xavier LECOCQ, Vanessa WARNIER, « Stratégie – Synthèse de cours & exercices corrigés », Pearson Education, Aout 2006.

Livrables des séminaires de Management, Executive MBA, ISCAE, 2009.



GLOSSAIRE

Parties prenantes :

« Les parties prenantes – ou ayants droit – sont les individus ou les groupes qui dépendent de l’organisation pour atteindre leurs propres buts et dont l’organisation dépend également ». Stratégique - Pearson Education 8eme édition 2009 - page 161

« Tout groupe ou individu qui peut affecter ou qui est affecté, par la réalisation des buts d’une organisation. Au sens large, le terme comprend les fournisseurs, les clients, les actionnaires, les employés, les communautés ; les groupes politiques ; les autorités politiques (nationales et territoriales) ; les média, etc. » FREEMAN, R.E (1984) “Strategic management: a stakeholder approach“Pitman, Boston.

« Au-delà des actionnaires et associés, les parties prenantes ensemble des partenaires de l’entreprise appelés Stakeholders qui regroupe notamment les employés, les clients, les créanciers et l’Administration. »

Code Marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise – CGEM - Mars 2008 – page

32.

Mission, Buts, Objectifs :

Une organisation comprend différents niveaux d’intention, allant de la mission

aux buts puis objectifs.

La mission d’une organisation est l’affirmation de sa vocation primordiale, de

sa raison d’être. Elle correspond fondamentalement à ce que l’organisation

aspire à être et à la définition de son métier.

Les buts expriment ces intentions de manière plus précise, quoique

qualitativement et en général sans horizon temporel précis.

Les objectifs sont en général bornés dans le temps et plus souvent exprimés

de manière quantitative.

« Les organisations sont confrontées à une difficulté de gestion de ces

intentions vu la complexité des interactions entre les différents types de buts



stratégiques, éventuellement déclinés en objectifs, qui peuvent apparaitre

contradictoires et qu’il convient pourtant de chercher à atteindre pour assurer

la pérennité de l’organisation. »31

Contingence (la théorie de la) :

(parfois qualifiée dans le monde anglo-saxon d’approche situationnelle)

Approche intégrée du management, qui affirme qu’il n’existe pas une méthode

idéale qu’il suffirait d’appliquer, mais que les types d’approches ou de solutions

envisagées dépendent toujours du contexte et de la situation rencontrées.

En effet, étant donné l’immense diversité des organisations - en termes de

taille, de nature, d’objectifs, etc. – il serait en effet très étonnant que l’on

puisse dégager des principes universellement applicables, susceptibles de

s’adapter à toutes les situations. La théorie de la contingence, dans une

démarche logique, est venue remplacer certains principes de management trop

simplistes et, introduit la notion de variables contingente32 qui expliqueraient

en quoi chaque cas et différent du précédant.

Adapté de : Stephen Robbins, David DeCenzo, « Management : L’essentiel des concepts et des

pratiques », Nouveaux Horizons, 6eme édition, Juin 2009, page 21.

Responsabilité sociale :

« La responsabilité sociale correspond à l’obligation d’une organisation non

seulement de suivre les règles imposées par la loi et le système économique,

mais aussi de poursuivre des objectifs à long terme servant le bien de la

société »33. Ce qui désigne généralement la recherche d’autre chose que le

seul profit économique et financier, qu’il s’agisse d’activités bénévoles ou

d’intérêt général pour le système social dans son ensemble. Le cœur du débat 31 Alain DESREUMAUX, Xavier LECOCQ, Vanessa WARNIER, « Stratégie – Synthèse de cours & exercices corrigés », Pearson Education, Aout 2006. 32 Voir notamment A. J. Shenhar, « One Size Does Not Fit All Projects : Exploring Classical Contingency Domains », Management Science, mars 2001, pp. 394-414. 33 Stephen Robbins, David DeCenzo – « Management : L’essentiel des concepts et des pratiques » Nouveaux Horizons – 6eme édition - Juin 2009, Page 83.



est alimenté par deux positions extrêmes. D’un coté, la vision classique (ou

purement économique) défend comme seule responsabilité sociale

l’optimisation des bénéfices; de l’autre, une position socio-économique pour

laquelle la responsabilité des entreprises va au-delà de la quête de gains et

inclut la protection et l’amélioration du bien-être social. L’opinion publique en

faveur d’objectifs sociaux en plus des enjeux économiques se fait clairement

entendre.

Adapté de : Stephen Robbins, David DeCenzo – « Management : L’essentiel des concepts et des pratiques » Nouveaux Horizons – 6eme édition - Juin 2009, Page 67.

Ethique :

Correspond habituellement, dans le monde anglo-saxon, à un ensemble de

règles et de principes distinguant une bonne d’une mauvaise conduite,

principes se rapprochant du concept de déontologie dans la sphère

francophone.

Helfer, Kalika et Orsoni (2006) retiennent la définition suivante de l’éthique : «

ensemble des règles de conduite admises par la communauté des

gestionnaires en vue de réaliser certaines fins »

Codes d’éthique (ou codes de déontologie) :

Documents officiels répertoriant les valeurs fondamentales d’une organisation

ainsi que les règles d’éthique que les managers et les employés doivent

respecter dans le cadre de leur travail.

Enron aussi en avait un. Aussi, l’efficacité de ces codes dépend donc surtout de

la volonté de la direction à les faire respecter, à les intégrer à la culture

d’entreprise et à sanctionner les personnes en faute.

Gouvernance d’Entreprise :

La Gouvernance d’Entreprise regroupe l’ensemble des relations entre les

dirigeants de l’entreprise et son organe de gouvernance avec les actionnaires



d’une part et les autres parties prenantes d’autre part ; et ce, dans l’objectif de

création de valeur pour l’entreprise. La Gouvernance d’Entreprise s’intéresse

donc à la manière dont les entreprises sont dirigées et contrôlées et s’assure

de la capacité des organes de gestion :

à poursuivre des objectifs conformes aux intérêts des actionnaires et des

autres parties prenantes

à mettre en œuvre des systèmes de contrôle efficaces pour gérer les

conflits d’intérêt potentiels et les risques éventuels et prévenir les abus

de pouvoir de nature à faire prévaloir des intérêts particuliers sur

"l’intérêt social".

Code Marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise - CGEM - Mars 2008 - page 5.

« Dans une acception large, la gouvernance d'entreprise ou Corporate

Governance représente l'organisation du contrôle et de la gestion de

l'entreprise. De façon plus étroite, le terme de gouvernance d'entreprise est

utilisé pour désigner l'articulation entre l'actionnaire ou l’associé et la direction

de la société, et donc principalement le fonctionnement du conseil

d'administration ou du directoire et du conseil de surveillance ».

Code Marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise - CGEM - Mars 2008 - page 31.

« La gouvernance d’entreprise ou corporate gouvernance fait en général

référence aux processus par lesquels les organisations sont dirigées, contrôlées

et tenues de rendre des comptes. Elle recouvre l’autorité, la responsabilisation,

le pilotage, la direction et le contrôle exercés au sein de l’organisation. »

Governance, risk management and control assurance - Standards Australia, SAA HB 254-2005


http://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_gouvernance_d_entreprise.html

http://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_gouvernance_d_entreprise.html

http://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_actionnaire.html


Systémique (L’approche) :

« Définit le système comme un ensemble d’éléments interdépendants agencés

de manière à former un tout cohérent. »34

Cette approche, apparue au milieu des années 60, propose d’analyser le

système entreprise selon une perspective systémique. L’entreprise est un

système ouvert en constante interaction dynamique avec son environnement.

L’entreprise (et l’équipe dirigeante) ne se contente pas d’interagir avec son

environnement : elle en est aussi totalement dépendante. En termes de

management, on dit que l’entreprise dialogue avec ses partenaires. Ce terme

de partenaires (ou parties prenantes) désigne tout groupe potentiellement

affecté par les décisions et les orientations de l’entreprise. Il peut notamment

s’agir de pouvoirs publics, des syndicats, des entreprises concurrentes, des

employés, des fournisseurs, des clients, des leaders d’opinion locaux ou de

certaines associations.

L’approche systémique reconnait l’existence de ce genre de relations et

souligne le fait que les managers doivent prendre conscience de leur

importance et des contraintes potentielles qui s’y rattachent. L’éthique

managériale répond du reste aux mêmes impératifs.

L’approche systémique reconnait par ailleurs que les organisations ne

fonctionnent jamais en vase clos. Leur survie requiert une interaction efficace

avec leur environnement, lequel englobe notamment les conditions

économiques, l’état du marché, l’activité politique et l’évolution des mœurs. Le

mépris prolongé de l’un ou l’autre de ces facteurs peut très vite se révéler

préjudiciable.

L’approche systémique propose en définitive, comparée à l’approche par

processus, une représentation beaucoup plus claire de la mission de

l’entreprise.

34 Stephen Robbins, David DeCenzo – « Management : L’essentiel des concepts et des pratiques » Nouveaux Horizons – 6eme édition - Juin 2009, Page 19.



Adapté de : Stephen Robbins, David DeCenzo, « Management : L’essentiel des concepts et des pratiques », Nouveaux Horizons, 6eme édition, Juin 2009.

L’entreprise, en tant que système ouvert, vu sous l’angle de l’approche

systémique.

L’analyse PESTEL :

Répartie les influences environnementales en six grandes catégories :

Politiques, Economiques, Sociologiques, Technologiques, Ecologiques et

Légales.



ANNEXE 1

EXECUTIVE MBA - PROMOTION 3 (ED 08-10) EVAL VA TION FINALE SEMESTRE 2

CLUB DE FOOTBALL MANCHESTER UNITED

CONSIGNE - ETUDE DE CAS EN GROUPE SELON LA CONFIGURATION DES GROUPES DE

FORMATION : JEUDI 31 DECEMBRE 2009 (18HOO-21HOO)

- RESTITUTION INDIVIDUELLE : DEPOT COPIE AU SECRETARIAT EMBA

AVANT LE 15/01/2010.

Le 8 septembre 1998, le conseil d'administration du club de football anglais Manchester United (MU) a annoncé qu'il approuvait une offre publique d'achat d'un montant de 850 millions d'euros, émanant de la chaîne de télévision par satellite BSkyB, filiale à 40 % de News International, le groupe de communication du magnat australien Rupert Murdoch. Deux jours plus tôt, l'annonce officieuse de ces négociations avait déclenché une vague d'indignation, notamment auprès de nombreux supporters qui craignaient que le club tombe entre les mains d'un géant des médias. Selon eux, cette prise de contrôle sonnerait le glas de l'industrie du football telle qu'ils la connaissaient et l'aimaient depuis des générations. Dans une lettre ouverte aux supporters. Mark Booth, directeur général de BSkyB et Martin Edwards, directeur général du MU, ont affirmé que du point de vue de BSkyB, le MU n'était pas une activité de plus, mais « un élément du patrimoine culturel de Manchester et de la nation anglaise tout entière». La lettre mettait également en avant le fait que cette acquisition allait créer un des partenariats les plus importants de l'industrie du sport.

Lors de la présentation des résultats 1997 du club, son président s'était félicité des succès remportés sur et hors du terrain depuis l'introduction en Bourse de 1991 : « 1997 a été une année exceptionnelle pour Manchester United PLC. Le conseil d'administration est fier d'annoncer des profits record et un dividende en hausse. Les performances, tant sur le terrain qu'en dehors, ont été excellentes. Le stade a été plein tout au long de la saison. Le MU a remporté le championnat de première division et a atteint les demi-finales de la coupe d'Europe des champions. »

Entre 1993 et 1997, le chiffre d'affaires a augmenté de 350 % pour passer à 120 millions d'euros, tandis que le bénéfice, en croissance de 600 %, atteignait 26 millions, soit une rentabilité supérieure à 20 %, dont toute entreprise pourrait s'enorgueillir.

ISCAE / EMBA EVALUATION FINALE PAGE : 1



Au cours des armées 1990, l'industrie du football en Angleterre a été profondément transformée, avec en 1992 la création d'une première division rassemblant 20 clubs et une augmentation massive des droits de retransmission télévisée, qui sont passés de 26 millions d'euros par an en 1990 à 227 millions en 1998, suite à un accord avec BSkyB. Plusieurs clubs ont été introduits en Bourse, et les fonds récoltés ont permis d'investir afin d'améliorer significativement les infrastructures. Le changement le plus notable a certainement été la capacité et la volonté des principaux clubs - au premier rang desquels le Manchester United - d'exploiter leur popularité au travers de produits dérivés portant leurs couleurs (vêtements, accessoires, gadgets, etc.), distribués dans toute la Grande-Bretagne, voire (dans le cas du MU) dans le monde entier. Le tableau suivant montre comment ces différentes évolutions ont affecté la répartition des revenus du Manchester United. Depuis 1990, les droits télévisés sont passés de 8 % à 15 % et les produits dérivés de 15 % à 33 %, alors que la vente de billets a chuté de 55 % à 34 %.

Répartition du chiffre d'affaires

1990 1997

Vente de billets 55% 34%

Produits dérivés 15% 33%Droits télévisés 8% 14%

Parrainage 15% 13%

Organisation de conférences 7% 6%

100% 100% L'activité produits dérivés a augmenté très rapidement, avec plus de 1500 produits proposés dans le magasin implanté dans le stade de Manchester, plusieurs centaines de points de vente de par le monde et un catalogue de vente par correspondance. En 1997, le club a conclu un accord avec BSkyB afin de lancer en 1998 une chaîne satellite consacrée exclusivement au MU et émettant six heures par jour. Il existe une carte de crédit MU, et il est devenu possible de célébrer son mariage - mais pas encore ses funérailles - sur la pelouse du stade. Comme le soulignait fièrement le rapport annuel de 1997, Manchester United est devenu une véritable marque internationale que des activité telles que la tournée de pré-saison en Extrême-Orient ont encore contribué à renforcer. Tous les supporters n'apprécient pas cette évolution. Comme l'a fait remarquer l'un d'eux lors d'une émission télévisée sur Channel 4 en 1995 : C'est vraiment de la prostitution. Ce n'est pas parce qu'on peut faire de l'argent avec le nom du club qu'on doit forcément en faire. En 1996, Robin Launders, alors directeur financier du club, a été interviewé par la revue Accountancy à propos des objectifs du Manchester United. Il a insisté sur le fait qu'il n'était pas un homme de football, ce qui n'avait pas constitué un obstacle à son recrutement (au moins il ne déteste pas le football). Sa formule du succès était la suivante :

ISCAE/EMBA EVALUATIONFINALE PAGE : 2



Gérer un club de football, c'est facile. Tout ce que vous avez à faire, c'est dégager assez de profit chaque année pour faire trois choses : développer votre équipe, développer votre stade et - si vous êtes une société cotée en Bourse - payer un dividende. Si vous pouvez faire ces trois choses tous les ans, alors la vie est belle. Cette recette n'est pas universellement partagée, comme le montrent les commentaires suivants : Le football, c'était la gloire, V amitié, la loyauté et la fierté nationale, pas le marketing, la finance et les multinationales. Pourtant, c'est exactement ce qu'est devenu le Manchester United.

Un journaliste

Ils ne veulent plus de jeunes de moins de trente ans venus des classes populaires qui chantent des chansons et qui s'amusent. Us veulent des gens bien élevés qui dépensent beaucoup d'argent, et c'est bien ce qu'ils ont maintenant. Il n'y a pas longtemps, un supporter a été exclu du stade parce qu'il se levait pendant la partie.

Un supporter

Les clubs de football ne devraient pas être cotés en Bourse. C'est bon pour les entreprises qui ont des plans à 1, 2 ou 3 ans. Un club de football a un «audit» tous les samedis après-midi [jour des matchs]. Quand Eric Cantona a frappé un spectateur du Crystal Palace, le cours de l'action a chuté et la valeur du club a baissé de plus de 4 millions d'euros.

Un élu local

Venir voir un match, c'est un véritable parcours du combattant. Chaque siège est un produit à exploiter. Le forfait MU inclue un déjeuner (avec un ancien joueur), une promenade sur le terrain et peut-être la chance d'échanger deux mots avec un membre de l'équipe. Tout ça pour 275 euros. Alors qu'il y a déjà 63 loges réservées par des entreprises, 100 autres sont sur la liste d'attente. Pour les particuliers, vous devez payer 15 euros par an rien que pour figurer sur la liste vous donnant le droit d'acheter une place, et on ne vous rembourse pas si vous n'en achetez pas. 12 y a 100000 personnes inscrites sur cette liste, ce qui fait déjà 1,5 million de chiffre d'affaires.

Un supporter

La réplique de la tenue officielle (maillot, short et chaussettes) coûte 90 euros, et elle a changé 4 fois en 6 ans. C'est du vol. Quand Dick Turpin [un fameux bandit de grand chemin] vous détroussait, au moins il portait un masque.

Tommy Docherty (ancien manager)

Le changement fréquent de la tenue officielle a provoqué un fort mécontentement parmi les parents des jeunes supporters. Ils se sont sentis contraints par leurs enfants de dépenser de fortes sommes, alors que le club semblait indifférent à leurs plaintes. En mars 1998, deux responsables du Newcastle United Football Club ont démissionné après les vives protestations qui ont suivi une déclaration dans laquelle ils se vantaient notamment des profits réalisés sur la vente des tenues aux supporters. Une émission télévisée a révélé que le marché britannique des tenues de football dépassait 275 millions d'euros par an, avec une marge de 200 %.

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L'une des raisons du changement de clientèle évoqué plus haut a très certainement été l'augmentation rapide du prix des billets pour ses matchs de première division. De 1992 à 1998, le prix moyen des billets a augmenté de 144 %, soit plus de quatre fois plus que l'inflation. En 1997, le gouvernement travailliste a désigné un comité spécial chargé d'enquêter sur l'avenir du football. Le prix des billets a été l'un des problèmes essentiels sur lesquels ce comité s'est penché. Les primes de transfert ont également connu une inflation effrénée, tout comme la rémunération des joueurs, qui rien qu'en 1997 a augmenté de 20 %.

Cependant, la hausse la plus spectaculaire a été celle du capital détenu par les actionnaires suite à l'introduction en Bourse. Martin Edwards, le directeur général du Manchester United, a ainsi vu sa participation d'origine de 825000 euros croître jusqu'à 75 millions. Alors qu'il a vendu pour 45 millions d'euros d'actions, il était encore à la tête de 15 % du capital du club en 1997. Collectivement, les responsables du club détiennent environ 17 % du capital.

Les présidents des clubs de moindre importance (on compte 72 clubs inscrits au championnat anglais) sont consternés par cette fracture croissante entre les quelques clubs de haut de tableau et les autres. Comme l'a remarqué l'un de ces présidents : Les matchs peuvent être reprogrammés au dernier moment pour respecter l'exclusivité des chaînes de télévision par satellite. On méprise les petits clubs. L'écart entre les riches et les pauvres est trop grand. Maintenant, le Manchester United est vendu comme l'équipe nationale, ce qui le coupe de ses racines et de ses supporters traditionnels. Le football devrait être une histoire d'amour, sinon c'est juste du business. Les grands clubs ont oublié leurs origines. Certains se sont également inquiétés du fait que trop peu d'argent est recyclé dans les écoles de football et les clubs juniors, qui constituent pourtant la source naturelle des futures générations de joueurs. Il faut dire qu'en 1997, beaucoup de clubs de première division comptaient un grand nombre de joueurs étrangers dans leurs équipes.

Rogan Taylor, de l'unité de recherche sur le football de l'université de Liverpool et de l'Association des supporters de football, a résumé son point de vue : La relation entre un supporter de football et son club est très différente de celle qui existe entre un consommateur et un produit. Personne ne disperse les cendres de son grand-père dans un hypermarché. C'est pourtant ce que font chaque jour des supporters dans les stades. Leur relation avec leur club est semblable à celle d'un disciple allant dans un temple. Manchester a peut-être une bonne audience auprès des classes moyennes et supérieures depuis 10 ans, mais ce sont les classes populaires qui Vont soutenu de génération en génération depuis 100 ans.

L'évolution des activités du club et du profil des clients transparaît au travers d'autres indicateurs. En 1995, il y avait 42 joueurs professionnels et 31 entraîneurs et accompagnateurs au sein du club, mais surtout 123 employés dans les produits dérivés et la restauration. Un musée venait juste d'être inauguré, et il était prévu d'acheter du terrain afin d'agrandir le parking réservé aux tribunes des entreprises.




Des administrateurs extérieurs au club, représentant toute une gamme d'expertise et d'intérêts, siégeaient au conseil d'administration, comme on peut le constater sur l'extrait suivant du rapport annuel 1997 :

Administrateurs extérieurs 1997 • Le professeur Sir Roland Smith, 69 ans(président extérieur), est administrateur de la société

depuis 1991. Il est président de l'Institut des Sciences et de la Technologie de l'Université de Manchester, ancien administrateur de la Banque d'Angleterre et président, administrateur et consultant d'autres entreprises publiques et privées.

• Maurice Watkins, 55 ans, est administrateur de la société depuis 1991 et administrateur de Thé Manchester United Football Club PLC depuis juin 1984. Il est associé au sein du cabinet James Chapman & Co., avocats du Manchester United. Il est conseiller juridique du club depuis 20 ans.

• Amer Al Midani, 40 ans, est administrateur de la société depuis 1991. Il a été administrateur de Thé Manchester United Football Club PLC de février 1987 à janvier 1994. Il est à la tête d'intérêts importants dans les industries du loisir et de l'hôtellerie.

• Greg Dyke, 50 ans, est président-directeur général de Pearson Télévision Limited, directeur général de Pearson PLC et président du groupe de télévision Channel 5. Il est également administrateur d'autres sociétés des médias et des loisirs.

À la fin des années 1990, le rythme d'évolution dans les industries du sport, des loisirs et du spectacle était frénétique dans beaucoup de régions du monde. Plus que tout autre, le cas du Manchester United a symbolisé ces changements. Cependant, les responsables du MU ne sont-ils pas allés trop loin lorsqu'ils ont ouvertement choisi de faire partie de l'industrie des médias en acceptant l'offre de BskyB? C'est ce qu'a estimé le gouvernement britannique début 1999 en mettant son veto à cette acquisition

FAIRE UNE ANALYSE MANGERIALE GLOBALE DU CAS AU

REGARD D£S SEMINAIRES DEVELOPPES

BON COURAGE



56545016 Strategie Club Manchester United

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