案例：万科的两次扩展。

第一次是在 92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是大败而归。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是管理资源跟不上。

一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。

当年 5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天 100 多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。

因此。在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升： 2005 年为 0.94% 、 2006 年为 1.25% 、在 2007 年为 2.07% ， 2008 年提升到 2.34% 。

万科人才培养模式的启示

于是，从 95年到 05年万科完成了以搭建专业管理平台为核心的第一次专业化。

实施步骤：1 、一线公司推荐

2 、评价被培训人员的能力结构和知识结构

3 、职业发展对话

4 、量身定做培训方案

5 、执行计划、专人推动、检查评估

培训计划的核心是根据公司发展需要，结合职员职业生涯规划，量身度造培养方案，直接上司对实施培养工程负责，人事部统一规划、动态评估。

具体的说，员工是自己发展计划的主控师和动力源，直接上司是教练，人事培训部门是顾问和督导。

一、万科人才培养模式之一：潜力人员培养计划 TPP（ Talent Promotion

Project ）

培训计划

万科人才培养模式的特点

2、建立起了一个专业化的管理平台，

解决培训什么（知识与能力）的问题。

1、将培训与企业发展、个人职业生涯结合起来，

解决培训什么人（岗位）的问题。

3、培训者与被培训者共同参与，

解决为谁培训的问题。

二、房地产企业人才培养的困局

2 、培训什么（知识与能力）的问题

由于房地产行业的稚嫩，大部分企业没有搭建专业化运作的管理平台，无法自身培养所需的专业人才和专业结构。

由于没有相关专业，高校也不能解决这个问题

1 、培养什么人（岗位）的问题

大部分企业对所需要的人才结构并不清晰，无法根据企业需要量身定作人才培养的方案，培训工作常常没有明确的目的。

由于不了解房地产企业，人才培养的主力——高校，很难直接培养出房地产企业需要的人才

3、由于没有解决为谁培训的问题，被培训者缺失主动精神，培训工作常常成为一种负担。

架构管理项目策划

资源配置

运营管理

产品实现

第三管理线分包管理：借力

第二管理线项目管理：增效

第一管理线资源管理：挖潜

资金管理

成本管理

绩效管理

客户管理

设计管理

工程管理

营销分包管理

施工分包管理

策划分包管理

设计分包管理

销售服务

物业服务客户反馈

产品生产

产品设计

产品定位

三、万科人才培养模式的启示

1 、科学评估房地产开发企业所需的知识结构与能力结构

资源管理

绩效管理

任务管理

客户管理运营管理 信息管理资金管理 成本管理

项目管理

物业服务

产品交付

营销管理

工程管理

项目论证

项目策划

设计管理

架构管理

评审管理

合同管理

服务管理

2 、建立房地产企业人才培养的专业化管理平台

资源管理 项目管理

分包管理

分包管理

3 、建立基础知识、专业知识与操作能力三位一体的培养体制

XX 公司训练方案 XX 高校教改设想

4 、结合职业生涯规划，明确培养方向，调动被培训者的主动精神

你可以把马拉到河边，但你无法强迫它喝水。

无论是学校还是企业培养人，调动被培训者的主动精神都是成功的关键。

矫培民

当一个地产公司一年流失了 80% 的员工（老总、骨干、职员）时，会怎么样？ 两个值得欣赏的亮点：

1 、铁打的营盘，流水的兵

2 、 100 个流失员工中除了 80个老总

案例：铁打的营盘，流水的兵。