陳德釗、呂季芳、尤詩怡國立中央大學企業管理學系

2012/12/08 1

2012 管科會年會暨「區域整合趨勢下自由貿易的機會與挑戰」研討會

管理創新過程的探索性研究An Exploratory Study on Management Innovation Processes

前言文獻探討研究方法個案分析研究討論結論2012/12/08 2

簡報大綱

前言• 為因應環境快速改變，企業逐漸由被動回應轉為主動面對，並試圖在傳統經營模式中尋找創新的管理方法 (Drucker, 1986, 2001)。

• 目前有關創新的概念可區分為 :– 產品創新 (e.g., Utterback and Abernathy, 1975)

– 商業模式創新 (e.g., Markides, 1997)

– 服務創新 (e.g., Gallouj and Weinstein, 1997)

– 生產創新 (e.g., Pisano, 1996)

– 技術創新 (e.g., Burgelman and Maidique, 1988)

2012/12/08 3

前言• 藉由管理實務與方法的精進來提高組織績效的管理創新 (management innovation)，近年來才逐漸受到重視。

• 管理創新之優點 :

– 使組織運作更具效率– 提高公司績效與達成財務目標– 提升員工滿意度

2012/12/08 4

前言• 目前有關管理創新的研究，多半以海外企業的實務經驗為主，且相關文獻中較少有台灣企業以及對管理創新過程的討論。– 管理創新 - 國內

• 對管理創新議題的討論較少 :對於創新領域，主要集中產品創新、服務創新、流程創新及組織創新。

– 管理創新 - 國外• 探討的主題 :管理創新如何為公司帶來可觀的績效、如何補足技術創新的不足

2012/12/08 5

前言• Birkinshaw et al. (2008):以一個發展理論來概括企業管理創新的過程，但其中描述的企業對象均非台灣地區的企業，也未曾針對管理創新過程做實證性的驗證。

• 本研究嘗試以質性研究的個案方法，透過了解在台灣地區從事營運活動的企業所從事的管理創新的實務，並對照 Birkinshaw et al. (2008)的理論，藉以發掘異同之處，並嘗試發展出以本地經營脈絡為基礎的管理創新過程。

2012/12/08 6

文獻探討• 管理創新定義 :

– Hamel (2006): 企業能夠實質地改變既有的管理原則、流程、實務以及組織形式的方法，它能同時改變經理人的做事方式。

– Andriopoulos & Dawson (2009):企業為了降低成本、改善品質以及提高生產力，進而向其他企業學習新的管理型態。

2012/12/08 7

文獻探討• 管理創新過程– Birkinshaw et al. (2008)從組織的四個層面來觀察管理創新的特色，並提出一個完整的架構描述進行管理創新的過程。• 制度層面 (Institutional perspective)

• 管理潮流層面 (Fashion perspective)

• 文化層面 (Culture perspective)

• 理性層面 (Rational perspective)

2012/12/08 8

文獻探討• 管理創新的發展理論 (Birkinshaw et al.,2008)

2012/12/08 9

研究方法• 本研究選取不同產業、以本地的外商公司之中高階主管為受訪對象。符合的樣本共 4家

• 本研究將訪談內容彙整之後，再次與受訪者確認，並透過公司簡介、文獻報導等次級資料的再三佐證，藉此形成資料的三角剖分 (triangulation of data)，來確保訪談內容與分析結果的可信度 (Yin, 2003)。

2012/12/08 10

研究方法

• 本研究採非結構式的深入訪談，與企業中高階主管進行一對一研究訪談，目的除了進行有主題的蒐集資料外，更能針對受訪者的回答進一步提出疑問，增加互動性與資料的真實性。

• 本研究透過訪談資料、檔案記錄及文獻，並使用個案分析法，形成一套有根據且具有一致性的結論，使達到 Yin (2003)所定義的建構效度與信度

2012/12/08 11

個案分析

訪談日期

公司編號

產業 受訪者 職稱 年資 訪談時數

2010/12/19 C 資訊電子業 甲主管 行銷總部經理 34年 2.5

2010/12/22 D 零售業 乙主管 辦公室副店經理 6年 1.5

2011/03/28 E 製造業 丙主管 副總經理 30年 1.5

2011/04/08 F 工商服務業 丁主管 大中華區副總經理 5年 2.0

2012/12/08 12

個案資料

個案分析 -C 公司• 總部位於日本東京。

• 旗下經營數種不同領域的產品與服務，包括 :通訊媒體、電子用品等硬體，以及影視音樂、遊戲、網路、系統等軟體服務。

• C公司原為日本總部之台灣代理商，於 2000年總部收回代理權，將所有事業部整合，改組成為在台的法人代表， 2005年成為日本總部的台灣子公司。

2012/12/08 13

個案分析 -C 公司

• 管理創新實務流程

2012/12/08 14

個案分析 -C 公司• 管理創新發展架構

2012/12/08 15

階段一：動機新奇的問題 日本總部收回台灣代理權，就原有組織進行改組；

為了因應全球化， C公司組織結構面臨改革。新的機會或威脅 無。

階段二：發明

新的實務假設總部宣布全球同步採用 SAP 的 ERP系統。由於原有組織中，資歷深的成員不會使用電腦，故總部要求將他們淘汰，重新組織新的公司團隊。減少 C公司的組織層級。

新概念 無。階段三：執行

實驗於組織內開始 SAP導入作業；實施種子教師訓練計畫；全員配備筆記型電腦來推廣SAP使用教學，並配合 SAP程式邏輯概念進行課程訓練。公文傳遞的情形較少；簽核與會議電子化，避免造成計畫延宕。

實驗於組織外 無。階段四：理論化

實務理論化( 組織內 )

員工瞭解 SAP操作方式後，各部門決議使用統一的程式語言定義， ERP系統正式上線。脫離傳統的官僚文化，員工擁有充分的自主權，非主管職位也有領導專案計畫的機會。

實務理論化( 組織外 )

C公司水平化組織的管理模式獲其他主管採用於別家公司，重新燃起該公司員工的成就感，進而創下營業佳績。

個案分析 -D 公司• D公司總公司位於瑞典

• 為國際家具品牌零售業，創立於 1940年代，主要販售家具及家飾品。

• 1980年起， D公司開始擴展海外市場，首先從美國、義大利、英國、等歐美地區拓店； 1990年在台灣設立分店， 2000年後進一步開啟亞洲市場。

2012/12/08 16

個案分析 -D 公司• 管理創新實務流程

2012/12/08 17

個案分析 -D 公司• 管理創新發展架構

2012/12/08 18

階段一：動機

新奇的問題 產品要好看實用，能平整放進包裝盒；降低產品生產過程對環境污染。

新的機會或威脅 D公司無。 (總部提供顧客價格合理的家具和更美好的生活方案 )

階段二：發明新的實務假設 D公司無。 (總部設計師依價格區間設計產品，思考新的包裝方法 )

新概念 D公司無。 (總部：從歐美各種時裝展汲取設計概念 )階段三：執行

實驗於組織內 根據銷售預測規劃生產數量；總部成立產品測試實驗室，專門測試產品耐用度及安全性。

實驗於組織外 D公司無。 (總部：供應商與總部共同研發替代材料，再進行測試 )

階段四：理論化實務理論化( 組織內 ) D公司員工以及總部旗下分店員工皆尊重設計師的產品設計和方向。

實務理論化( 組織外 )

D公司無。總部篩選供應商的標準十分嚴格，但不隨便撤換供應商；若商品缺貨，也不強迫供應商額外生產。

個案分析 - E 公司

• E公司總部位在美國

• 為特殊玻璃製造商，始於 1850年，以玻璃製造起家，現今事業範圍已陸續發展至顯示科技、光學技術、環保科技、生命科學以及電信通訊。

• 台灣分部 E公司在 1970年代成立，台中及台南設有生產工廠，主要供應矩陣式液晶顯示器玻璃基板，可應用於平面顯示器、筆電、電子通訊用品等等裝置。

2012/12/08 19

個案分析 - E 公司

• 管理創新實務流程

2012/12/08 20

個案分析 - E 公司• 管理創新發展架構

2012/12/08 21

階段一：動機新奇的問題 擋風玻璃生產成本過高。

新的機會或威脅 擋風玻璃市場縮小；電子產業的液晶顯示器螢幕需求增加。

階段二：發明新的實務假設 改善公司現有產品；將技術應用至其他層面。

新概念 顧客提出新的需求 (如：大型玻璃、薄玻璃 )。階段三：執行

實驗於組織內 充分彈性的矩陣式組織；定期舉辦公司內部的創新競賽；實施專案管理的五個標準步驟。

實驗於組織外 取得策略夥伴的信任；與國家研究單位共同合作研發計畫。階段四：理論化

實務理論化( 組織內 )

獲得主管賞識的研發團隊可取得公司資金 (如：包裝技術 )；公司的自由度促進創新與員工自動自發的精神。

實務理論化( 組織外 )

公司的研發成果取得專利；誠信正直的經營信念享譽業界。

個案分析 - F 公司• F公司總部位於美國

• 於 1999年創辦，屬工商服務業，提供專業的顧問諮詢服務、專案分析及訓練課程，如精實六標準差、企業變革領導等方法論。

• F公司擁有全球唯一的線上認證系統，使用者及客戶可利用該系統進行培訓並取得學習認證。

2012/12/08 22

個案分析 - F 公司

• 管理創新實務流程

2012/12/08 23

個案分析 - F 公司• 管理創新發展架構

2012/12/08 24

階段一：動機新奇的問題 客戶無法配合 F公司安排的企業培訓地點或時間；

傳統面對面的顧問服務成本較高。新的機會或威脅 F公司無。 (總部網路技術與線上學習興起 )

階段二：發明新的實務假設 F公司無。 (總部建立結合知識管理與 e-learning的平台；

在公司內營造大學的教學環境 )新概念 F公司無。

階段三：執行實驗於組織內 由總部提出平台架構、概念和內容，委託動畫公司設計製作；

分公司員工試用該平台、針對內容給予建議。實驗於組織外 F公司無。

階段四：理論化實務理論化( 組織內 )

平台正式對內營業；全球各地員工透過平台得以進行知識交流。

實務理論化( 組織外 )

平台正式對外營業；合併傳統顧問服務與現行 e-learning平台，推出混成學習。

研究討論• 外商公司管理創新過程之比較 ( 唯有 E公司遵循 )

2012/12/08 25

階段 一、動機 二、發明 三、執行 四、理論化

來源 內 外 內 外 內 外 內 外

內涵 新奇的問題

新機會或威脅

新的實務假設

新概念實驗於組織內

實驗於組織外

實務理論化

( 內 )

實務理論化( 外 )

C公司 O O O O O

D公司 O O O

E公司 O O O O O O O O

F公司 O O O O

研究討論

• 外商公司 (C 、 D 、 F公司 )管理創新的發展架構

2012/12/08 26

結論• 研究結果顯示 :

1. 台灣地區外商企業發展管理創新的動機，主要是發生在本地組織的表現未達公司整體目標，或是產業環境對本地組織產生一定程度的影響。

2. 台灣地區外商企業的管理創新發展過程可歸納如下 :

組織發現改變管理方式的必要性後，根據內外環境的變化提出創新點子，經不斷調整再實行，其間依組織內外部的反應作適度修正，在推廣過程中取得組織成員的認同與合法性地位，構成實務理論化，最後達成提升績效和公司目標。

這樣的管理創新發展過程大致與 Birkinshaw & Mol (2006) 及 Birkinshaw et al. (2008) 的研究結果相似。

2012/12/08 27

結論• 本研究發現與 Birkinshaw et al. (2008)相異之處：1. 跨國企業總部的要求與經營目標是分公司改變管理方式的主要動機，這使得來自地主國的環境變革推力對分公司管理創新幾乎沒有影響。

不同於與 Birkinshaw et al. (2008) 提出創新必須結合兩種動機的主張。

2. 發明及執行階段，外部環境推力對海外分公司的影響甚小，分公司主要承接總部 (組織內部 )的管理創新。

不同於 Birkinshaw et al. (2008) 所提及管理創新必須涵蓋外部環境推力的論述。

2012/12/08 28

結論• 研究限制與建議 :

1. 本研究僅透過訪問個案公司單一主管，受訪者在接受訪問時均有可能修飾說詞和美化情境，且各公司的受訪者只有一位，易形成單點偏誤與資料過於主觀。

2. 本研究並未探討外商總部與其分公司之間對於管理創新的認知，及其互動過程和雙向影響的結果，此研究方向值得進一步探索。

2012/12/08 29

結論• 研究限制與建議 :

3. 除了質性研究方法之外，透過計量的研究方式來理解管理創新的內涵及其與經營績效的關聯性亦有其價值。

4. 如能更系統化地對台灣地區本地企業的管理創新作為進行了解，除了有助於了解原生於本地的管理作為，對於當前管理創新理論與實務的討論與發展亦能有所助益。

感謝您的聆聽與指教

2012/12/08 31