4T4 CORPORATIVAhgfghflkjkljkl

5/28/2018 4T4 CORPORATIVAhgfghflkjkljkl

1/16

TEMA NR. 4

COMUNICAREA

CORPORATIVA: FUNCTII,

STRUCTURI,RESPONSABILITATI


2/16

COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

Planificarea obiectivelor i a resurselor, elaborarea

strategiilor, adoptarea deciziilor i declanarea aciunilor nureprezint procese liniare.

Multitudinea de obiective, complexitatea intereselor,

ineditul situaiilor, reaciile neateptate ale oamenilor, dar i

cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai elaborate i

aciunile cele mai organizate s devin, uneori, derizorii.

Frintervenia managerilor de a sincroniza i

armoniza timpul i spaiul aciunilor, judecile i faptele,

dorinele i realitile prin intermediul funciei de coordonare,

procesul de management ar fi lipsit de coeziunea,

continuitatea i dinamismul care-i permit realizarea

obiectivelor specifice.

Componenta de baz a funciei decoordonare o

reprezint omuni re .Ca proces ce permite schimbul de mesaje ntre

oameni, ea face, n acelai timp, posibilrealizarea acordului,

dar i apariia dezacordului, manifestarea iimpunerea puterii,

ca i negocierea i consensul.


3/16

Relaiile organizaionale au ca suport comunicarea

interpersonal.Fiind un proces complex, comunicarea antreneaz,

ns, dincolo de latura structural, i alte aspecte ale

existeneiorganizaiei: tehnice, economice, psihologice,

educaionale,culturale generand o serie de particularitati in

manifestarea organizatiilor in cadrul pietei.

In acest context, comunicarea organizationala

capata aici , o semnificatie psiho-socio-economica, ce seevidentiaza prin patru aspecte esentiale:

creeaza o unitate comportamentala si de interese in

organizatie, aspect ce faciliteaza intelegerea obiectivelor

organizatiei si impulsioneaza integrarea angajatilor;

confera managementului firmei o contributie

participativa;

constituie factorul dinamizator al activitatii economice;

dezvolta un climat de coordonare si control al activitatii

firmei, cu scopul de a asigura eficienta economico-sociala a

acesteia

COMUNICAREA ORGANIZATIONALASENSURI SISEMNIFICATII


4/16

LEADERSHIP / COMUNICARE CORPORATIVA

Leadershipul = abilitatea de a influenta alti indivizi; comunicarea

umanacare modifica atitudinile si comportamentul altor persoane, in

directia indeplinirii scopurilor si necesitatilor grupului ( in cazul nostru,

scop/obiective org.)

Importanta leadershipului la nivel organizational este intarita prin

intermediul comunicarii org. Afirmarea activitatii de leadership la nivel org.

este sustinuta prin intermediul a patru coordonate:

Coordonata suportivadefineste comportamentul individului dpdv al

constientizarii propriei valori si importante;

Coordonata interactivadefineste comportamentul prin care se

incurajeaza dezvoltarea de relationari in interiorul grupurilor de indivizi, cu

finalitate reciproc satisfacatoare;

Coordonata dinamicadefineste comportamentul ce stimuleaza

accentuarea finalizarii scopurilor propuse la nivel de grup prin intermediul

entuziasmului, in vederea obtinerii unei performante ridicate;

Coordonata de finalizare a scopurilor - defineste comportamentul ce ajuta

la finalizarea scopurilor propuse la nivel de grup/departament/org prin

activitati ca: programarea, coordonarea, planificarea, obtinerea resurselor

necesare proiectului demarat la un moment dat


5/16

Care este rolul leadershipului asupra activitatii de comunicareDe a genera feed-backuri la nivel microgrupal/organizational/categorii de public

extern pentru a analiza relatiile cauza-efect ce se produc inactivitatea interna/externa a

org.

Importanta manifestarii leadershipului la nivel organizational este accentuata

prin intermediul comunicarii corporative. Aceasta din urma sustine si dezvolta prin

instrumentarul sau specific (vezi: mix-ul comunicational) funct i i le leadershipulu i in org.

dupa cum urmeaza:

act ivarea interact iuni i grupu lu irolul liderului se manifesta in sens dinamic pentruconstruirea actiunii la nivel de grup;

mentinerea unei interact iu ni eficientecontinuarea functiei anterioare din perspectivacareia liderul joaca rolul dinamic de focalizare a comunicarii la nivelul obiectivelor propuse

spre solutionarea problemei aduse in dezbatere, concomitent cu activarea rolului sau de

moderator al discutiei din cadrul grupului pentru a asigura echilibrul participarii tuturor

membrilor la dezbatere (asigurarea si gestionarea oportunitatii de exprimare a tuturor

membrilor in cadrul grupului);

asigurarea sat isfact iei membr i lor in u rma part ic ipar i i la discut i i le grupulu iobtinerea demotivatii pentru continuarea participarii in grupul de lucru;

cons truct ia grupulu i s i asigurarea coeziuni i sale;

managementul conf l icte lor;

incurajarea grupu lu i in direct ia perfect ionar i i propr i i ( imbunatatirea continua a

performantelor prin focalizarea atentiei grupului asupra proceselor sale interne / realizareade autoevaluari pertinente ale propriei evolutii )


6/16

Importanta competentelor comunicationale in leadershipul org.

Modelul Barge-Hirokawa

Ipoteza de lucru:

Leadershipul implica anumite comportamente care ajuta grupul sa depaseasca

obstacolele in atingerea scopurilor propuse.

Activitati generate in cadrul modelului:

-Utilizarea flexibila de catre lider a competentelor comunicationale in functie de situatiile

existente dupa cum urmeaza:

comunicarea activautilizarea de mesaje codificate ce au ca scop dezvoltarea unei

comunicari clare si concise pentru membrii grupului atunci cand: sarcinile la nivel de grup

sunt complexe / rolurile membrilor ambigue/climatul negativ;

comunicarea interpretativaliderul dovedeste abilitati de organizare si interpretare a

cunostintelor si de intelegere a procedurilor care stau la baza rezolvarii sarcinilor impuse

grupului;

comunicarea structurata - liderul se axeaza pe distribuirea informatiilor tuturor

membrilor grupului de lucru, structureaza informatiile dezorganizate; ajuta membrii sa se

focalizeze pe activitatile de importanta pentru atingerea scopului propus in cadrul

grupului in acel moment;

comunicarea participativaliderul incurajeaza exprimarea ideilor la nivel de grup, fara

constrangeri ;

comunicarea focusataliderul se centreaza pe grup, cu implicare personala in directia

atingerii obiectivelor cerute la nivel de grup;

comunicarea proactivarespectarea exprimarii celorlalti membri ai grupului / dezvolta

o apreciere a efortului depus de catre membrii grupului la nivelul caruia este lider


7/16

IMPACTUL ACTIVITATII COMUNICATIONALE IN

ORGANIZATII. FACTORII-CHEIE AI SUCCESULUI IN

AFACERI

Impactul activitatiicomunicationale in organizatie va fi cu

atat mai mare cu cat comportamentul

strategic al acesteia se va orienta

spre folosirea unui ansamblu de

factori-cheie ai succesului (FCS) in

afaceri, la nivelul sau.

FCS = se prezinta ca un ansamblu de variabile a caror

actiune conjugata influenteaza in final actele de

cumparare ale clientilor organizatiei, ca si alegerile

clientelei intre mai multi furnizori de produse, ce se afla in

competitie

La nivel organizational, FCS sunt orientati in a

reflecta: nevoile asteptate de clienti in ceea ce privestefunctionalitatea produselor ca si nivelul de pret ce se

sconteaza de catre organizatie a fi acceptat de catre

clientii potentiali.

FCS au la baza strategia corporativa implementata

la un moment dat de catre organizatie.


8/16

ORGANIZATIE

FCS

FORTELE

MOTRICE

CORPORATIVE

UNITATE DE

AFACERISTRATEGICA

Dezvoltarea competentelor

economico-financiare ale

org.

Informatii despre mediul de

afaceri

Anticiparea schimbarilor majore din

cadrul segmentului de piata vizat de org.

tehnologici

productivi

Ai capacitatii organizationale

De distributie

Comunicare si marketing

Alti FCS

Influenteaza

comportamentul firmei in

cadrul mediului de afaceri


9/16

TIPOLOGIA FACTORILOR-CHEIE AI SUCCESULUI IN AFACERI (FCS)

FCS tehnolog ici: capacitatea de cercetare-dezvoltare a org anizatiei; capac itatea org . de

inovare a produselor; nivelu l de performanta al org. sub aspect tehnologic

FCS produ ct iv i: ef ic ienta procesulu i de pr oduc t ie; cal i tatea si f lexib i l i ta tea produ ct ie i ;

cost r edus pentru p roiectarea si implem entarea gamei sort im entale de produse;

produ ct iv i tatea mun ci i

FCS legati de capacitatea org anizationala: sistem e inform at ice; capacitate rapida de

raspu ns la cerint ele pietei, ce se afla intr -o permanenta sch imbare; experienta

manageriala avansata

FCS legat i de distr ibut ia prod uselor: dezvoltarea unei rete le puternice de distr ib ui tor i

en-gros; spat i i pe raf tur i le comercia le; magazine propr i i d e desfacere sau in franciza

( inchir ierea marci i de produ s s i a amp lasamentelor com ercia le specif ice); l ivrare rapida

cu costur i de d is t r ibu t ie mic i

FCS dpdv al comunicar i i si market ingulu i: forte de vanzare eficiente; servic e garantat;

servic i i de f in isare/impachetare; prom ocarea produselor pr in instrum ente audiov izuale

si s cr ise; larg irea gamei sort imentale

Alt i FCS: deprin deri de natura profesion ala; imag ine-reputat ie-noto rietate org .; acces la

pietele de capital; tehnolo gie de varf si patente (cump ararea/inchir ierea licentei unor

produ se sau tehnolog i i ); costu r i tota le scazute


10/16

Indiferent de ansamblul factorilor-cheieutilizati pentru succesul in afaceri, org. va trebui sa-si

obtina informatiile suplimentare privind tendintele ce se

pot manifesta in sectorul sau de activitate.

De aceea, se va apela la consultarea fortelor motrice corporative. O forta

motrica corporativareprezinta acel aspect, acea informatie majorapotrivit careia org. va

cunoaste din timp schimbarile majore intervenite sau care se vor manifesta pe segmentul

sau de piata.Ca forte motrice corporative putem evidentia: schimbarile intervenite in rata de

crestere pe termen lung a sectorului de activitate (expansiunea spre noi piete de

desfacere); schimbari in structura categoriilor de clienti; inovatii in segmentul productiv;

schimbari tehnologice; deplasarea preferintelor cumparatorilor spre alte tipuri de produse;

schimbari de politica macroeconomica; schimbari de valori sociale si culturale; cresterea

incertitudinii si riscului afacerilor.

Pentru a combina informatiile obtinute prin promovarea comunicarii corporative,

utilizand FCS, org. va opera prin dezvoltarea unor activitati strategice in cadrul mediului deafaceri.

Combinarea FCS cu fortele motrice corporative transforma org. intr-o unitate de

afaceri strategica, aceasta din urma generand construirea cadrului necesar satisfacrii de

catre org. a cerintelor pietei, cu ajutorul unei oferte adaptate.


11/16

Comunicarea corporativa urmareste, in aceste conditii, indeplinirea a treiobiective majore pentru organizatie: construirea unei identitati puternice a org; crearea unui

nou management al muncii;participarea activa, dinamica a organizatiei, la modernizarea

activitatii productive, a conditiilor si structurilor de productie.

Construirea unei identitati puternice a org - publicitatea devine nucleul comunicationalcentral. Este vorba de publicitatea de imagine, care mizeaza efectiv pe registrul afectiv siurmareaste modificarea atitudinilor si opiniilor, crearea si intarirea atitudinilor pozitive in

randul publicului.In acest context, un rol important va fi acordat elaborarii unui sistemcoerent

de semne: logotip; sigla; elemente de identitate vizuala. Acestea au un dublu rol:

desemarea organizatiei pe segmentul sau de piata;

conferirea unei anumite identitati, cu ajutorul unei simbolistici adecvate, adaptata noilor

valori ale clientilor .

Crearea unui nou management al muncii - comunicarea corporativa este privita aici ca un

factor stimulativ al dezvoltarii si modernizarii productiei. Aceasta functie economica a

comunicarii ne permite sa distingem cel putin trei dintre modalitatile prin care aceasta se

implica in viata org. :

accesul la in format ia strategica (modalitate de inlesni re a luari i cd ecizi i lor si a

crear i i de produs e noi) Aici se va face, dpdv c omu nicat ional, dist inct ia clara dintreinformatia strategica s i informatia documentara.

r eorganizarea condit i i lor d e prod uct ie (tehnica japoneza kanban si strategia

kaisha);

integrarea org. intr-un ansamblu com plex de sisteme de comu nicat ie


12/16

Reorganizarea con dit i i lor de prod uc t ie

(tehnica japoneza kanb an si strategia

kaisha);

Metoda Kanban

Metoda de origine japonez, se ncadreazntr-un curent de cercetri practice care vizeaz reducereaperioadelor de timp i durata ciclului de producie care

permite o reducere net a volumului de materiale icomponente n stoc.

Scopul metodei Kaban este de a stpni iadapta n permanen producia la cererea manifestat deconsumatori cu preul unei transformri radicale la nivelul

principiilor de organizare i funcionare care guverneazorg.

n aceast transformare un rol esenial l joaclogisticagestiunea fluxurilor din cadrul org., care implic:

- realizarea unui sistem de producie flexibil care sse adapteze rapid i s fie capabil ca pe aceeai linie de

fabricaie sau cu mici modificri s realizeze diferiteproduse

- fiabilitatea total a mainilor (zero defecte)

- o rat de rebut nul (zero rebuturi)

- un sistem de conducere capabil de a gestiona

circulaia produselor pentru uniti sau loturi mici(sistemul Kanban)


13/16

Sistemul Kanban (n japonez etichet) este un complement indispensabil al Just in Time-ului i areca obiective:

- reglarea fluctuaiilor de cerere sau de volum de producie la un post de lucru;- minimizarea stocului n curs, cu obiectivul limit de a avea un stoc de mrime zero;- descentralizarea conducerii atelierului productiv, responsabilitatea gestiunii produciei i astocurilor fiind ncredinat staff-ului de la acest nivel.Principiul care guverneaz metoda Kanban se exprim astfel: Postul din aval conformnecesitilor comand postului din amonte ceea ce consum.Metoda Kanban introduce astfelo nou filosofie de gestiune a stocurilor: n timp ce prin metode tradiionale, posturile de lucru ausarcini specializate la perioade fixe, cadenate, direcionate din amonte spre aval printr-unplan director (fig. 1)prin metoda Kanban (fig. 2) cererea impune i comand postului dinamonte.

Figura 1 - Programarea prin planul

director

Figura 2 - Satisfacerea cerinelor nmetoda Kanban

n aceste condiii, fiecare post de lucru vaindica pentru postul din amonte:

- produsul ce trebuie realizat

- cantitatea necesar- localizarea postului din aval (adresa de

serviciu)


14/16

Aceste date sunt completate pe o etichet, un tichet ataat containeruluicare certific numrul de piese existente n container ce se deplaseaz de la postulamonte la postul aval.

Numrul de kanbanuri (etichete) care se pun n circulaie se determin cuformula:

unde:N reprezint cererea medie de piese pe unitatea de timpT reprezint durata de punere la dispoziie a unui container plinN0reprezint numrul de piese necesare pentru eventualele disfunciuni n fabricaie(maximum 10% din NxT)

C reprezint capacitatea unui container

Condiiile necesare pentru utilizarea metodei Kanban (utilizat pentru prima dat n 1960 dectre firma Toyota):- regularitate n consumuri

- reducerea duratelor de obinere a pieselor- reducerea mrimii loturilor de reaprovizionare.

Desigur, numrul de containere deci i de kanbanuri trebuie limitat astfel nct sasigure continuitatea i ritmicitatea procesului productiv dar totodat s nu mreasc

nejustificat stocurile de producie.Sistemul Kanban se regsete n categoria metodelor de gestionare a stocurilor

cu dat de comand. Diferena fa de gestiunile tradiionale rezid tocmai din termenele deproducie materializate prin indexul de alert: termenul de alert n metoda Kanban nudepete cteva ore n comparaie cu cteva sptmni ale gestiunilor tradiionale.

Actualmente metoda Kanban cunoate i alte aplicaii, eticheta fiind nlocuit prinalte semne de identificare (mingi de tenis colorate, plasamente marcate pe podeaua secieietc.) ea constituind n esen un sistem de organizare i informare cu reale aplicaii ngestiunea atelierelor de producie.


15/16

KAISHAFUNDAMENT AL DEZVOLTARII SI COMUNICARIICORPORATIVE JAPONEZE

Strategia KAISHA se axeaza pe dezvoltarea unei structuri

organizatorice capabile sa produca bunuri de inalta competitivitate. Incadrul sau, comunicarea corporativa este utilizata pentru a dezvolta nu

numai atributele economice, ci si pe cele sociale ale organizatiei. Pe

baza strategiei KAISHA se dezvolta valorile organizationale. Acestea,

la randul lor, sunt rezultatul imbinarii obiectivelor urmarite si

comunicate de organizatie, cu aspiratiile angajatilor sai.

PARTICULARITATILE MANAGEMENTULUI JAPONEZ PRIN KAISHA

Org. are la baza cultura nipona. (fundamnete culturale si

religioase imbinate cu cele economice si sociale)

Conducerea si angajatii sai formeaza un grup comun, ce

pune pe prim plan prosperitatea organizatiei. Responsabilitatile

/riscurile si rezultatele se impart intre managementul de varf si

angajati.

Comunicarea corporativaeste una consensuala, de tipparticipativ.

Managementul KAISHA are la baza o filosofie economica

umanista. Angajatul se afla in centrul atentiei deoarece, resursa

umana este principala resursa a organizatiei.

Problemele cu care se confrunta org. trebuie rezolvate prin

colaborare, comunicare si lucru in echipa.


16/16

EXEMPLU: PARTICULARITATILE KAISHA IN FIRMA

CANON

Managementul companiei se bazeaza pe doua principii esentiale:

depunerea de mari eforturi in vederea implementarii si dezvoltarii de noi

produse si tehnologii performante

respectul fata de angajat. Inca din perioada interbelica, atunci cand

majoritatea companiilor nipone faceau o discriminare neta intre angajati,

conducerea CANON practica egalitarismul

CANON este si astazi o organizatie orientata spre nevoile, dorintelesi asteptarile oamenilor.

CONCLUZII:

In Japonia, managementul organizatiei este mult mai organic decat

in alte tari. Explicatia rezida tocmai in faptul ca organizatia nipona este

considerata drept o familie extinsa a salariatului.

Omul este resursa fundamentala, cel mai important capital alorganizatiei.

KAISHA se caracterizeaza prin valori culturale clar definite si

asimilate de angajati.

Managementul org. evidentiaza o cultura puternica a KAISHA, ce

pune pe prim plan , omul.

4T4 CORPORATIVAhgfghflkjkljkl

Documents

Transcript of 4T4 CORPORATIVAhgfghflkjkljkl