Internacionalni univerzitet Philip Noel Baker

Predmet: Strateški menadžment

ULOGA I ZNAČAJ STRATEŠKOG MENADŽMENTA U PREDUZEĆU

Autori: Ćatić Alem, Adilagić Jusuf

Mentor: Dr. sc. Enes Huseinagic, Mr. Ibrahim Obhođaš

Sarajevo, 09.11.2010 god

2

SADRŽAJ

1. Uvod 3

2. Uopšteno o strategiji 4

2.1.Svrha straetegije 5

2.2. Karakteristike strategije 5

3. Uopšteno o strateškom menadžmentu 6

3.1.Aktivnosti u strateškom menadmentu 7

3.2. Karakteristike SM 7

4. Strateška misija i vizija preduzeća 9

4.1. Strateška misija 9

4.2. Svrha vizije 9

4.3. Strategijska namjera 9

4.4. Osnovni ciljevi poslovanja 9

5. Značaj strateškog menadžmenta 10

5.1. Stretgijsko planiranje 12

5.2. Strateški trougao 13

6. Analiza izvora i sposobnosti preduezaća 14

7. Odgovornost menadžera, grupne odluke 15

8. Zaključak 16

3

1. UVOD

Tema našeg rada jeste uloga i značaj strateškog menadžmenta. Rad smo podijelili na tri djela.Poznato nam je da je strateški menadžment jedna od vrsta menadžmenta, pa zbog toga prvi dio rada bit ce posvećen općenito menadžmentu,što će nam poslužiti kao uvod u strateški menadžment.

Dakle,usljed sve bržeg naučno-tehnološkog razvoja i globalizacije tržišta dolazi do otežavanja proces planiranja u većini preduzeća. Zbog toga se uvodi pojam strateškog menadžmenta.

Srednji dio ovog rada bit će isključivo posvećen strateškom menadžmentu, njegovoj problematici, ciljevima strateškog menadžmenta i svim onim s čime se ova jedinka bavi. Strateški menadžment je trajan proces prilagođavanja preduzeća okolini i njegovoj utjecaja na okolinu u skladu sa svrhom i ciljevima tog sistema, kojim se povećavaju spremnost i sposobnost tog preduzeća da se pravovremeno i na pravi način odazove događajima u okolini,

i da spremno odgovori na sve nastale probleme vezane za menadžment preduzeća.

Pod pojmom strategije menadžeri podrazumijevaju sveobuhvatne planove vezane za budućnost koji služe za uzajamno djelovanje prema konkurentskoj sredini sa ciljem da se postignu optimalni uslovi za postizanje ciljeva organizacije.

Značaj strateškog menadžmenta za preduzeća je objašnjen u zadnjem dijelu rada. Strateški menadžment je od velikog značaja za efikasnost preduzeća.Budućnost je od presudne važnosti za svaku kompaniju i menadžere koji tim kompanijama upravljaju.

Strateški menadžment se temelji na sposobnosti organizacije da misli unapred i da se aktivno pripremi za očekivani scenario u budućnosti.Pitanje koje se pri tom nameće je na koji način uspostaviti najbolji odnos između organizacije i tako dinamičnog i samo donekle i

4

relativno predvidivog okruženja, a s ciljem da se postigne više i bolje,bude uspješniji od konkurencije ?

U uvodu je jos jako bitno spomenuti da je osnivač strateškog menadžmenta ruski poslovni menadžer Igor Ansoff, kojeg još nazivaju ocem strateškog menadžmenta. Rođen je u Rusijim, a skoro cijeli svoj život proveo u Ujedinjenim Američkim Državama, tačnije New York-u, gdje je i završio studij.

2. UOPŠTENO O STRATEGIJI

Strategija 1 predstavlja tzv. plan igre preduzeća. Iako ona ne daje precizan plan svih budućih alociranja ( ljudi, mašina, finansija i materijala ) ipak obezbjeđuje okvir za menadžerske odluke. Strategija održava svjesnot preduzeća kako trebda konkuriše, protiv koga, kada, gdje i zašto. Najjednostavnije rečeno, strategija predstavlja ukupnu misiju određenog preduzeća i set sredstava za korišćenje resursa u cilju ostvarenja misije.

Strategija je koncept koji se, od sredine 50-ih godina, koristi u literaturi iz ekonomije i menadžmenta. Pojam je pozajmljen iz vojne nauke i veštine. Bukvalno značenje je vođenje vojske sa jasnim strategijskim pravcem akcije. Drugi pojam koji se takođe koristi u menadžmentu u uskoj vezi sa strategijom je taktika. Vojna definicija je: nauka i veština manevrisanja u prisustvu neprijatelja. U vojnom značenju, strategija određuje šta treba da se uradi, a taktika govori o pojedinačnim ciljevima koji treba da se ostvare.

U suštini strategija predstavlja set pravila vezanih za korišćenje resursa potrebnih za usmjeravanje ponašanja preduzeća. Definisana strategija predstavlja oslonac i okvir menadžeru za odlučivanje. Naravno, nisu sve odluke koje menadžrei svakodnevno prihvataju strateške.

U ovom smislu, strategija predstavlja okvirni rad koji usmjerava menadžre pri postavljanju prioriteta i preduzimanju aktivnosti na postizanju ciljeva. Termin strategija, u obliku u kojem se obično koristi, odnosi se na krajeve ukupnog cilja ili misije i sredstava pomoću kojih se dolazi do kraja.

Veliki broj naučnika smatra da je strategija opsežan i integrisan plan koji se odnosi na strateške mogućnosti preduzeća s obzirom na prilike u okolini. Strategija se u preduzeću 1 Riječ strategija potiče od grčke riječi „strategos“ što znači „umijeće generala“.Naravno, u menadžmentu se ne radi o generalima, nego o menadžerima, odnosno ljudima koji su zaduženi za strateški menadžment.

5

formira s svrhom da se ostvare osnovni ciljevi preduzeća. Proces stvaranja strategija može biti veoma formalan, a ponekad i veoma neformalan.

Temelje za razvoj koncepcije poslovne strategije položila su dva shvatanja. To su teorija igara, Morgensterna i Nojmana i rad Forestera o industrijskoj dinamici. Prva definicija strategije u teoriji menadžmenta data je početkom šezdesetih godina: „ostvarenje bazičnih dugoročnih ciljeva i zadataka preduzeća i prihvatanje pravaca akcije i alociranja izvora neophodnih da se sprovedu ti ciljevi“.

Taktika se odnosi na odluke koje se donose tokom realizacije odluka strategijskog karaktera. Njima se vrši razrada i prilagođavanje strategijskih odluka koje se donose pre otpočinjanja poslovne aktivnosti.

Strategija kao odluka o osnovnim načinima ostvarivanja ciljeva poslovanja orijentisana je na izbor poslovnog područja i alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se kreira i održava konkurentska prednost u sredini. U procesu formulisanja strategije ključno pitanje je određivanje poslovnog područja.

2.1. Svrha strategije

Strategija kao odluka o osnovnim načinima ostvarivanja ciljeva poslovanja orijentisana je na izbor poslovnog područja i alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se kreira i održava konkurentska prednost u sredini. U procesu formulisanja strategije ključno pitanje je određivanje poslovnog područja.

Kreiranje i održavanje konkurentne prednosti znači da preduzeće ima povoljnije poslovne rezultate u odnosu na druge učesnike u privrednom poslovanju. Konkurentska prednost omogućava ostvarenje natprosečne dobiti preduzeću.

Osnovni elementi za definisanje poslovnog područja su: proizvod, tržište i tehnologija. Poslovno područje je određeno, prije svega, kategorijom kupaca čije potrebe preduzeće namjerava da zadovolji svojom poslovnom aktivnošću.

Konkurentska prednost je dobrim dijelom rezultat sposobnosti preduzeća da na odgovarajući način koncentriše izvore (obezbedi kritičnu masu) i obezbjedi njihovu kombinaciju i način upotrebe.

Distinktivna kompetentnost izvora i sposobnosti je osnova za stvaranje relativno trajne konkurentske prednosti.

Sinergija2 postoji kada su poslovno područje, alokacija i distinktivna kompetentnost komplementarni i jedno drugo ojačavaju. Sinergija omogućava da ukupne performanse raznovrsnih aktivnosti budu veće: cjelina je veća od zbira dijelova.

Strategija kao odluka kojom se određuju načini ostvarenja ciljeva poslovanja mora da usklađuje svoje bitne elemente: poslovno područje, alokaciju izvora i distinktivnu kompetentnost.

2.2. Karakteristike strategije

2 Riječ “sinergija” rabila se u studijima ljudskog kretanja, kao i za opis motoričkih poremećaja više od stotinu godina. Općenito, definicija je bila sukladna s grčkim prijevodom “raditi zajedno”. 

6

Osnovne karakteristike strategije su postojanje strategijske situacije i strategijskog ponašanja. Strategijska situacija je konkurentski međuodnos između različitih kupaca i prodavaca određene linije proizvoda na određenom tržištu odnosno poslovnom području.

Strategijsko ponašanje je dobrim dijelom određeno pripadnošću preduzeća određenoj strategijskoj grupi. Strategijska grupa je grupa preduzeća u jednoj grani koja ima iste ili slične strategije.

Strategija se često povezuje u literaturi sa teorijom igara. Teorija igara se bazira na racionalnosti, ali nije isključeno da se konkurenti ne ponašaju racionalno. Strategijska situacija uključuje elemente konfliktne situacije kao u teoriji igara. Međutim, u privrednom poslovanju situacija se razlikuje od pretpostavki datih u teoriji igara.

Strategijska pozicija određena je mestom preduzeća na glavnim tržišnim segmentima i relativnim obimom poslovne aktivnosti na svakom od tih segmenata, proizvodnim programom sa kojim se podmiruju potrebe na pojedinim tržišnim segmentima i njegovim odnosom sa programima drugih preduzeća u grani, učešćem na tržištu, itd. Sugeriše se posmatranje strategije kao ekologije.

3. UOPŠTENO O STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

Strateški menadžment je trajan proces prilagođavanja preduzeća okolini i njegovog utjecaja na okolinu u skladu sa svrhama i ciljevima tog sistema, kojim se povećava spremnost i sposobnost preduzeća da se pravovremeno i na pravi način odazove događanju u okolini. Time se u preduzeću smanjuje, ondosno potpuno odstranjuje otpor prema promjenama u okolini, koji je često uzrokovao povećanje razlike između njegovih kapaciteta i zahtjeva njegove okoline.

Strateški menadžment je definisan kao komplet mjera i akcija koje rezultuju u formulisanju i provođenju strategije izrađene za postizanje ciljeva koje je pred sebe stavila određena organizacija. Pod pojmom strategije menadžeri podrazumijevaju sveobuhvatne planove vezan za budućnost koji služe za uzajamno djelovanje prema konkurentskoj sredini sa ciljem da se postignu optimalni uslovi za postizanje ciljeva organizacije.

Thomas Wheelan i David Hunger 3razmatraju strateški menadžment druagčije, i to kao skup upravljačkih odluka i akcija kojima se određuje dugoročno djelovanje preduzeća.

Strateški menadžment, koji uključuje formulisanje strategije, njeno izvođenje, ocjenu izvedbe i kontrolu, omogućuje proučavanje i ocjenu šansi i prijetnji u okolini preduzeća, uzimajući u obzir vlastite kapacitete i slabosti.

Na osnovu pomenutih definicija i karakteristika strateškog menadžmenta može se konstatovati da se radi o konceptu koji osigurava pogodno ponašanje preduzeća na promjene u okolini. Strateški menadžment se sastoji od serije koraka i to :

1. Provođenje analize okoline i preduzeća,2. Uspostavljanje smjernica preduzeća,3. Formulisanje strategije preduzeća,

3 Thomas J. Wheelan, David J. Hunger, pisci knjige Strategic Management and Business Policy 31.12.1998

7

4. Implementiranje strategije i 5. Praćenje provođenja radi prilagođavanja nastalim promjenama koje se obavljaju u

okviru procesa strateške kontrole

Koraci 1,2,3 pripadaju fazi oblikovanja, dok koraci 4 i 5 pripadaju fazi provođenja, odnosno inmplementiranja strategije. Koraci od kojih se sastoji strateški menadžment se obično prepliću i ponavljaju, što znači da se do strateških odluka obično dodje nakon probe ili greške.

Putem strategijskog menadžmenta menadžeri se osposobljavaju za ostvarivanje ciljeva u promenljivim uslovima, a strategija predstavlja rezultat procesa strategijskog menadžmenta i ideju vodilju za odlučivanje.Proces strategijskog menadžmenta čine faze formulisanja, vrednovanja i implementacije. 

3.1. Aktivnosti u strategijskom menadžmentu

Strategijski menadžment uključuje tri područja aktivnosti: strategijsku analizu, strategijski izbor i strategijsku promenu.

Strategijska analiza je potrebna da bi preduzeće zaista razumjelo zbivanja u sredini, posebno na tržištu svojih proizvoda i usluga. Strategijska analiza omogućava objektivnu ocjenu izvora i sposobnosti preduzeća. Strategijska svjesnost je svojevrsno razumijevanje stanja stvari da bi se odabrali logični načini reagovanja sa vjerovatnoćom uspješnih ishoda preduzetih poslovnih akcija.

Strategijski izbor se oslanja na strategijsku analizu na osnovu koje se stvara strategijska vizija, koja omogućava izbor i razmatranje realnih alternativnih pravaca akcije i izbor najpovoljnijeg u datim okolnostima. Izabrani strategijski pravac akcije je osnova iz koje moraju proizaći, prema potrebi, brojni paralelni i pobočni pravci poslovne aktivnosti. Preduzeće se mora prilagođavati promjenama u sredini i nijedna dugoročna odluka nije nikada konačna.

Strategijska promjena je svrha strategijske analize i strategijskog izbora. Ukoliko primjena izabranog strategijskog pravca akcije ne dovede do željene strategijske pozicije poslovna aktivnost se ne može ocijeniti pozivitno. Brojne pretpostavke uslovljavaju pozitivne efekte strategijske promjene.

Postoje izvjesna ograničenja koncepta strategijskog menadžmenta. Koncept je holistički, ide od opšteg ka posebnom, od preduzeća ka njegovim organizacionim jedinicama. To znači da proces strategijskog menadžmenta treba da se inicira od menadžmenta preduzeća kao cjeline. Opasnost je što planiranje može biti nerealno zbog potencijalne  opasnosti da se minimiziraju teškoće u sprovođenju odabranog strategijskog pravca akcije. Taj se nedostatak može minimizovati stalnim praćenjem rezultata strategijske akcije na nižim nivoima u organizacionoj strukturi preduzeća.

Drugo ograničenje je da je koncept više analitičan nego proceduralan, jer opisuje logičke i analitičke korake koje mora da preduzme menadžment preduzeća.

8

Treće ograničenje je da je koncept strategijskog menadžmenta nepolitičan, odnosno, da su izbegnuti svi subjektivizmi i intuitivne odluke.

3.2. Karakteristike strategijskog menadžmenta

Karakteristika strategijskog menadžmenta je da ne posmatra i prihvata sredinu kao datu, što ulogu strategije ograničava na adaptaciju i reagovanje.

Smatra se da je za racionalnost strategijskog menadžmenta bitno da preduzeće sagleda faktore koji bitno uslovljavaju rezultate njegovog poslovanja i da ih po mogućnosti klasifikuje na one koje može i na koje ne može da utiče.

Proces upravljanja osposobljava preduzeće da se suoči sa problemima u sredini i da ih uspešno riješava.Postoji shvatanje da promjene u sredini mogu biti:

operativne, konkurentske i strategijske. 

Operativne promjene u sredini ne dovode do promjene u odnosu između preduzeća i sredine. 

Konkurentske promjene dovode do transformacije u tržišnoj poziciji preduzeća. Do konkurentske promjene dolazi pojavom novog proizvoda koji mjenja odnose na tržištu, ili pojavom novog proizvođača u grani. 

Strategijske promjene odražavaju suočavanje preduzeća sa novom vrstom problema za koje ne postoje rutinski odgovori, npr. pojava radikalno nove tehnologije.

Postoje 4 vrste barijera koje spriječavaju preduzeće da se uskladi sa sredinom:

1. Prva barijera je strategijska predizspozicija, ugrađena u ppostojeću strategiju preduzeća.2. Druga barijera se javlja kod vodećih preduzeća u grani – ova preduzeća, po pravilu,

imaju ozbiljne teškoće u uslovima tranzicije.3. Treću barijeru čine arhaična shvatanja menadžmenta preduzeća.4. Četvrta barijera je nesklad između pojačavanja postojeće aktivnosti i pogrešno

korišćenih izvora koji su upravo neophodni za preorijentaciju preduzeća.

Promjene u sredini mogu zahtjevati taktičko i strategijsko reagovanje od strane preduzeća. Taktičko (konkurentno ili operativno) reagovanje ima za cilj da se razmjena učini rentabilnom – poboljšava se efikasnost proizvodnje i prodaje da se poboljša učešće na postojećem tržištu. 

Strategijsko reagovanje je iznalaženje novog odnosa proizvod – tržište čiji je potencijal dobiti povoljniji za preduzeće, što se postiže prilagođavanjem proizvodnog programa novim zahtjevima i potrebama tržišta.

Strategijsko reagovanje zahtijeva strategijski menadžment, u kojem je strategijsko planiranje jedna od komponenti kompleksnijeg procesa, koji dovodi do strategijskih promena.

Sposobnost akcije je prije karakteristika strategijskog menadžmenta nego što je to sposobnost stvaranja strategijskih planova. Strategijski menadžment je upravljanje u uslovima promjena u sredini.

9

Sistemski pristup za upravljanje strategijskim promenama se sastoji od:

1. Pozicioniranja preduzeća putem strategije planiranja sposobnosti i2. Blagovremenog strategijskog reagovanja putem upravljanja strategijskim pitanjima.

Strateški menadžment, koji uključuje formulisanje strategije, njeno izvođenje, ocjenu izvedbe i kontrolu, omogućuje proučavanje i ocjenu šansi i prijetnji u okolini preduzeća, uzimajući u obzir vlastite kapacitete i slabosti.

Time se u preduzeću smanjuje, ondosno potpuno odstranjuje otpor prema promjenama u okolini, koji je često uzrokovao povećanje razlike između njegovih kapaciteta i zahtjeva njegove okoline.

4. STRATEGIJSKA MISIJA I VIZIJA PREDUZEĆA

4.1. Misija preduzeća

Misija ili svrha daje identitet preduzeću. Osnovna uloga dobro definisane misije je da se usmjeravaju odluke o strategijskoj viziji, ciljevima i strategijama. Misija odražava kako filozofiju preduzeća (vrijednosti, vjerovanja i stavove) tako i svrhu (poslovne aktivnosti koje preduzeće obavlja ili namjerava da obavlja), i vrstu koja jeste ili želi da bude.

Misija označava smjer ka onome što je primarni zadatak preduzeća, a vizija treba da daje znanje o očekivanoj budućnosti. Uviđajući mogućnost konfuzije između ova dva pojma, sugeriše se da se misija i vizija posmatraju kao dvije strane istog novca i da ih treba fuzionisati.

4.2. Definisanje i svrha vizije

Vizija je stav o željenoj budućnosti preduzeća u okviru područja poslovanja koje je definsano misijom. Vizija je ono što omogućava da se preduzeće mentalno pomera iz sadašnjosti u buduće željeno stanje. Vizija se zasniva na uvjerenju da se može uticati na budućnost preduzeća i da ona nije predodređena prošlošću. Strategijska vizija je mapa puta za budućnost preduzeća.

Neki autori smatraju da je profit, a ne vizija glavni motivator preduzeća. Po mnogima, sam profit nije dovoljan da motiviše zaposlene.  Potrebna su dva  motivatora: profit i vizija.

Da bi vizija mogla da usmjerava, motiviše i kordinira promjenu transformacionog karaktera, potrebne su strategije (kao logički način da se stigne do željenog stanja), planovi (koji specifikuju i terminišu aktivnosti na sprovođenju strategija) i budžeti (kao finansijski izraženi planovi).

4.3. Strategijska namjera

Strategijska namjera je proširenje internih izvora preduzeća, sposobnosti i suštine kompetentnosti da bi se ostvarilo nešto što izgleda nemoguće u postojećoj

10

situaciji. Strategijska namjera je interno fokusirana i bavi se identifikovanjem izvora, sposobnosti i suštine kompetentnosti na kojima preduzeće zasniva strategijsku akciju.

4.4. Osnovni ciljevi poslovanja

  U jednoj raspravi Samuelson je istakao da je dobit krvotok ekonomskog  sistema. U tržišnoj privredi, dobit je svodni rezultat poslovanja koji govori o rezultatima ostvarenim u poslovnoj aktivnosti na ciljnim tržištima, o sposobnosti preduzeća da opstane i razvija se, o izvorima i načinu njihovog korišćenja.

Maksimiranje profita ne samo da nije dobar motivator zaposlenih, već i ne pravi razliku između preduzeća. Naime, sva preduzeća nastoje da maksimiraju profit u dugom roku. U suštini profit je metafora ekvivalentna kiseoniku i hrani koje organizam zahteva.

Oni nisu svrha života ali je bez njih život nemoguć.Prihod, učešće na tržištu i rast i razvoj nisu ciljevi za sebe, već načini (sekundarni ciljevi) da se ostvari dobit (primarni cilj). Rast i razvoj nisu iste kategorije. Postoji rast bez razvoja, i obratno.

5. ZNAČAJ STRATEŠKOG MENADŽMENTA

Budućnost je od presudne važnosti za svaku kompaniju i menadžere koji tim kompanijama upravljaju. Strateški menadžment se temelji na sposobnosti organizacije da misli unaprijed i da se aktivno pripremi za očekivani scenario u budućnosti.

Pitanje koje se pri tom nameće je na koji način uspostaviti najbolji odnos između organizacije i tako dinamičnog i samo donekle i relativno predvidivog okruženja, a sa ciljem da se postigne više i bolje, da se bude nadmoćniji i uspješniji od konkurencije?

Naime, planiranje je u tom procesu ključna faza i od kvaliteta postavljenog plana zapravo zavise i postignuti rezultati jedne kompanije, kao i cijelokupni razvoj organizacije. Ono štedi vrijeme i omogućava da raznovrsni resursi kompanije budu iskorišćeni na najbolji mogući način.

Dobar plan minimizira mogućnost pojave kriznih situacija i pruža menadžmentu dovoljno prostora za “manevrisanje” ukoliko se za tim ukaže potreba. Njime se premošćuje jaz između onoga gdje se nalazimo sada i onoga gdje želimo da stignemo u bližoj ili daljoj budućnosti. To je razmišljanje o situaciji u kojoj ćemo biti u budućnosti da bismo u vezi toga nešto uradili još danas.

Ne možete ništa planirati bez ispitivanja unutrašnjeg i spoljašnjeg okruženja kompanije. Ponekad je najbolja analiza organizacije ona koja dolazi spontano, prirodno i neformalno, u opuštenoj atmosferi, uz šolju kafe ili čaja, kad se svi osjećaju slobodnim da izraze svoje poglede.

Planiranje omogućava organizaciji da ima strukturu i da zna odakle da počne kako bi ispunila svoju misiju.Nažalost, problem je u tome što planiranje, kao i mnoge druge stvari

11

koje nam čine dobro, ne primenjujemo uvijek, i onako kako treba. Isto tako, ukoliko stvari nastavimo da radimo na način kako smo ih do sada radili, potrebe za planom - i nema.

Gubljenje je vremena trošiti energiju na “velike” planove, a zatim se ponašati se na isti stari način. Suština je u činjenici da planiranje podrazumijeva promjene u ponašanju, a po pravilu, veliki broj ljudi se opire promjenama jer mnogi nadolazeće promjene shvataju kao smetnju i ugrožavanje svog “komfora”, na koji su navikli, i biće spremni na jako veliki otpor samo da bi zadržali svoje pozicije.

Otpor se javlja kao posljedica gubljenja osjećaja za “stare dobre dane” zarad boljeg upravljanja i “nesigurnije” budućnosti. Promjene uvijek traže učenje novih znanja, i vještina, pa je i otpor promjenama često izazvan strahom od nekompetentnosti.

Upravljanje promjenama obuhvata adaptiranje kompanije na zahtjeve okruženja i modifikovanje stvarnog ponašanja zaposlenih. Kada se sprovodi organizaciona promjena, pored dobrog plana, moraju se razmotriti i mnoge stvari uključujući i način sprovođenja inovacija kao i vrste otpora promjenama koje će se vjerovatno pojaviti, ali i o tome ko je taj ko bi trebalo da ih sprovodi i implementira.

Organizacije su u osnovi otvoreni sistemi, što znači da njihova dugoročna efektivnost zavisi od sposobnosti da predvide, upravljaju i odgovore na promjene u okruženju. Međutim, prilagođavanje samo po sebi obično nije dovoljno da bi kompanija išla u željenom pravcu razvoja i uspjeha, zato što svaka promjena ne mora biti i obično nije sama po sebi promjena na bolje. Potrebno je inicirati konstruktivne promjene i znati upravljati njima.

Ovo zahtjeva u velikoj meri proaktivnost u radu i načinu razmišljanja koji podrazumijevaju predviđanje budućih događaja, stvaranje potrebne i adekvatne klime u kompaniji koja ce podržavati sprovođenje očekivanih promjena, kao i odgovarajuće radno okruženje koje može da omogući da se očekivane promjene realizuju u željenom pravcu. Sve su to zahtevi koji se stavljaju pred menadžment jedne kompanije.

Međutim, karakteristika modernog poslovanja ukazuje na činjenicu da samo aktivnosti menadžmenta, ma kako uspešan on bio, nisu dovoljne. Sposobnost menadžmenta neke organizacije ogleda se u mogućnosti prenosa pozitivne energije prema promjenama na sve strukture zaposlenih i podrške koju tom prilikom dobijaju.

Strategija je obavezno definisana kroz set postavljenih ciljeva (eng. aims, goals), koje proističu iz prethodnih analiza, sadrži one perfomanse koje su izabrane za ciljeve, a koje opisuju sadašnju i planiranu poziciju za pojedinačne poslove kompanije. Sve moderne strategije obavezno u ciljeve uključuju i one ciljeve koji se odnose na rukovođenje (liderstvo i timski rad) i direktnu percepciju kupaca, jer se to pokazalo kao linija razdvajanja dobrih i izvrsnih.

Slijedi formiranje biznis planova, ali samo kao godišnje projekcije strategije (ima i primjera uključivanja strateškog planiranja kao prelaza od strategije ka biznis planovima). Ključni elementi ovakvih biznis planova su isti, prije svega ciljevi, kojima se ovdje priključuju i podciljevi (eng. objectives, targets), koji proističu iz ciljeva strategije, moraju biti

12

mjerljivi, kvantifikovani, jer se jedino tako može periodično ustanoviti da li su i ispunjeni.Pratiti primjenu dalje, preispitivati strategiju itd. je lakši deo ukupnog posla.

U našoj zemlji ovog pristupa ima jako malo. Kompanije se rijetko odlučuju na ovaj pristup, a kada se odluče najspornije je uspostaviti ciljeve, često su u pitanju perfomanse koje nisu raspoložive, tek ih treba prikupiti, a ima puno problema i po pitanju korporativne kulture.

Strateški menadžment se prepoznaje u rijetkim segmentima našeg tržišta koje je libelarizovano (npr. elektronski mediji, mobilna telefonija), kod privatizovanih kompanija gdje se i to diktira iz centrala korporacija, a mogu se čuti ovi termini iz državne uprave (pod uticajem stranih konsultanata, u okviru donacija, riječ »strategija« je već potpuno vulgarizovana).

Ukupan broj kompanija koje ovaj pristup u našoj zemlji koriste je svakako na redu veličine od svega par desetina. Tamo, međutim, gdje je najpotrebniji, kod naših malih i srednjih kompanija, ovog pristupa ima najmanje. U isto vrijeme, bašove firme karakteriše to da je potreba za strateškim menadžmentom i jačanjem konkurentske sposobnosti kod njih najjača, ali da nemaju jasnog razujevanja o tome. To su uglavnom firme koje su vlasnici i osnivači vodili uspješno, doveli do širenja posla i uvećali broj zaposlenih. Sa tako proširenim firmama, vlasnici ne procjenjuju da ih ne mogu više voditi uspješno sami , da više ne mogu da imaju lični uvid u sva dešavanja u firmi. Ali i dalje ne primjenjuju strateški menadžment.

5.1. Strategijsko planiranje

Plansko reagovanje pretpostavlja preduzimanje akcije unaprijed, na osnovu dijagnoze situacije i procjene alternativnih načina reagovanja na situaciju. Preduzeće strategijskim planiranjem može nastojati da smanji uticaj promena u sredini na njegovu poziciju u grani i privredi, da smanji zakašnjenje u reagovanju i konačno da smanji troškove reagovanja.

Strategijsko planiranje omogućava preduzeću da se suoči sa tzv. šokom budućnosti, koji se opisuje kao bolest ljudi i organizacija koje budućnost prevazilazi prije nego što su za nju spremni. Šok budućnosti se javlja kada tip promjena i brzina dešavanja prevazilaze individualnu sposobnost adaptiranja.

U svakoj privrednoj djelatnosti postoji ugrađeni rizik koji preduzeće mora da prihvati da bi ostalo u tom području poslovanja. Postoje rizici koje određena preduzeća mogu da prihvate. Nisu veliki rizici ako se koristi postojeći potencijal da se iskoriste dodajne mogućnosti – da se zadovolje potrebe još jednog tržišnog segmenta. 

Komplementarne mogućnosti su one koje zahtijevaju promjenu strukture poslovanja i nose u sebi veći stepen rizika od dodajnih mogućnosti. Postoje rizici koje dobar dio preduzeća ne može da prihvati, to su tzv. probojne mogućnosti, koje bitno mjenjaju fundamentalne ekonomske karakteristike i obim poslovanja preduzeća.

Igor Ansoff 4 je svojevremeno iznio stav da postoje četiri pristupa ili filozofije planiranja ili stava preduzeća prema budućnosti: neaktivistički, reaktivistički, preaktivistički i interaktivistički.

4 Igor Ansoff ( 12.12.1918- 14.07.2002) Poznat kao otac strateškog menadžmenta. Rođen je u Vladivostoku, ali je vrlo rano odselio u New York,i u USA proveo cijeli svoj život.

13

Neaktivistički pristup znači da se preduzeće miri sa postojećim razvojem događaja i donosi planove na osnovu mogućnosti, izbegavajući svaki osetljivi rizik. Ne traže se optimalna rešenja, već se zadovoljava sa tzv. drugim najboljim rešenjem (Second Best Solutions).

Reaktivistički pristup znači da preduzeće nastoji da izbegava probleme i da se problemi riješavaju kao ranije. Za razliku od neaktivista koji plivaju sa strujom, reaktivisti plivaju protiv struje.

Preaktivistički pristup znači da preduzeće prihvata orijentaciju na budućnost i da na promjene u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost gleda pozitivno. Stavlja akcenat na prilagođavanje (adaptiranje), smatra da se budućnost ne može bitnije mjenajti, jer je determinisana prošlošću i sadašnjošću.

Interaktivistički pristup znači da je preduzeće orijentisano na budućnost. Polazi se od pretpostavke da se budućnost teško može apsolutno kontrolisati, ali se može mjenjati. Preduzeće nastoji da stvara mogućnosti za rast i razvoj. Teži se rešavanju problema ne samo na osnovu prošlog iskustva, već i eksperimentima.

5.2. Strateški trougao

Strateško upravljanje u suštini predstavlja upravljački koncept nastao historijskim razvojem preduzeća kao posljedica usložnjavanja okruženja u kome se preduzeće nalazi. Nastale promjene u okruženju samo su apostrofirale odnose preduzeća prema okolini, odnosno njegovu sposobnost da se adaptira veoma dinamičnim promjenama, kako bi efikasno i brzo odgovorilo na pijetnje i mogućnosti koje se u takvom ambijentu stvaraju.

Na određeni način, postavljeno je primarno pitanje pravilnog definisanja, izbora i realiziacije odgovarajuće strategije preduzeća. U više definicija strategije preduzeća, prisutna je i ona koja kaže da pod njom treba podrazmijevati način ili intrument putem koga preduzeće realizuje svoje ciljeve. Uvažavajući takav prikaz, mogla bi se na grafički način prikazati uloga straetgije u funckionisanju preduzeća, kroz ztv. strateški trougao.

14

Ilustracija 1 Strateški trougao

Polazna pretpostavka svake poslovne i upravljačke strategije su strateški ciljevi. Nakon njihovog definisanja, preduzeće ima zadatak da odredi poslovnu strategiju putem koje će doći do realizacije postavljenih ciljeva, polazeći od stanja u okruženju ( mogućnosti i prijetnji) do ocjene sposobnosti ( snaga i slabosti ). Ovakvim prilazom preduzeže određuje domen svojih aktivnosti, opetimalne načine upošljavanja resursa,načine sticanja novih komparativnih prednosti na tržištu, kao i optimalnu organizacijsku strukuturu sa poslovno- upravljačkim sistemom.

Može se jednostavn reći da strateško upravljanje preduzećem sadrži upravljački instrument kojim se obezbjeđuje realizacija definisane strategije. Ono u tom smislu ostaje legitimni nasljednik korporativnog planiranja, a kasnije i strateškog planiranja. Prije primjene strateškog menadžmenta, i shodno tome, odlukama donijetim na bazi relevantnih činjenica, odnsono logičkog izbora optimalno definisanih strateških opcija, često su se odluke donosile po intuiciji ili kao kompropmis interesnih grupa.

6. ANALIZA IZVORA I SPOSOBNOSTI PREDUZEĆA

Početkom osamdesetih godina XX vijeka formulisan је koncept „rutina organizacije“. To je regulisan i predvidiv način obavljanja aktivnosti koje dајu redoslijed koordiniranim akcijama preduzeća. Ponašanje preduzeća se posmatra kao velika mreža rutina. Na nivou preduzeća je to tok materijala kroz proizvodni proces, npr. posao menadžmenta preduzeća se posmatra kao rutina za sve akcije koje obavlja. To je set usmjeravanja kojim preduzeće reaguje na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.

Koncept se smatra korisnim za utvrđivanje sposobnosti preduzeća. On sugeriše načine na koje menadžment može da kontroliše aktivnosti u preduzeću: da ustanovi rutine za obavljanje posjedinih zadataka, čime se olakšava upravljanje. Svrha je skladno funkcionisanje preduzeća, nezavisno od činjenice da su izvori koje koristi veoma heterogeni. Ono što je

CILJEVI

STRATEGIJAOKRUŽENJE

15

najvažnije je da koncept omogućava objašnjenje odnosa izvora i sposobnosti sa konkurentskom prednosti preduzeća.

Ne samo iznos vеć i tip i kvalitet raspoloživih izvora su bitni za sposobnost preduzeća.Rutina је bitna za efikasnost poslovanja preduzeća. Rutina se stiče vremenom.

Bitna su četiri kriterijuma kada se procenjuje kapacitet ostvarenja dobiti na osnovu raspoloživih izvora sposobnosti:

1. Prisvojivost је bitna jer nije jednostavno precizirati granice raspoložive baze izvora preduzeća.

2. Trajnost је značajan kriterij ocjene kapaciteta preduzeća dа ostvari dobit i relativno trajnu konkurentnu prednost.

3. Prenosivost (transferabilnost) је оd značaja dа se ustanovi u kojoj su mjeri transakcije, transportni troškovi i specijalni izvori preduzeća rezultat nesposobnosti konkurenata dа pribave izvore роd povoljnijim uslovima.

4. Imitiranost (dupliranje) se odnosi na teškoće i vreme potrebno konkurentima dа imitiraju izvore i sposobnosti preduzeća.

Stanovište o na izvorima zasnovanoj konkurentskoj prednosti zasniva se na dvije pretpostavke:

1. Izvori su distribuirani heterogeno po preduzećima i2. Izvori ne mogu da se prenose iz preduzeća u preduzeće bez troškova (oni su

„zalijepljeni“).

Navode se 2 fundamentalna atributa: prvi – izvori koji su rijetki (nema ih mnogo) i vrijedni (doprinose efektivnosti i efikasnosti preduzeća) mogu da stvore konkurentnu prednost.

Drugi – kada ti izvori nisu simultano imitirani (ne mogu ih steći konkurenti), ne mogu se supstituisati (drugi izvori ne mogu obavljati istu ulogu) i ne mogu se kupovati na tržištu izvora, mogu da stvaraju duže održivu konkurentsku prednost.

Tako su rijetkost i vrijednost neophodni, ali ne i dovoljni za konkurentsku prednost, dok su imitiranost, nemogućnost supstitucije i neprenosivost neophodan, ali ne i dovoljan uslov za održivost postojeće konkurentne prednosti. 

7. ODGOVORNOST MENADŽREA, GRUPNE ODLUKE

Menadžer mora da odigra više uloga u procesu odlučivanja. Kao preduzetnik stalno traži nove ideje da poboljša strategijski položaj svog preduzeća, mora da odlučuje da bi se reagovalo na pravi način, da bi se preuzela akcija moraju se alocirati izvori, zatim mora da učestvuje u pregovorima. Znači: mora da inicira, reaguje, alocira i pregovara.

Оdlučivаnje, оdnosno rješavanje рrоblеmа, је osnovni zadatak menadžmenta preduzeća. Strategijsko razmišljanje i intuitivno razmišljanje trebа da budu komplementarni.  

Stilovi odlučivanja se razlikuju na dva fundamentalna načina: kako se informacije koriste i kako se stvaraju opcije.Imamo četiri stila odlučivanja: 

16

Odlučan – oni koji koriste ovaj stil vrijednuju akciju, brzinu, fleksibilnost i konzistentnost.  

Fleksibilan- je kao i odlučan. Fokusiran je na brzinu, ali i na prilagodljivost. 

Hijerarhijski – oni koji ga koriste ne žure sa odlukom i analiziraju veći broj informacija. Sa njihovog stanovišta odluke treba da izdrže probu vremena. 

Integrisani – oni koji ga koriste ne insistiraju uvijek na jednoj najboljoj odluci.  

U novije vreme govori se u vezi sa grupnim odlučivanjem о tzv. fenomenu „grupnog mišljenja“ – kada se stvaraju uslovi dа stručno sposobna grupa donosi loše оdlukе.

Da bi se sprečile negativne posljedice "grupnog mišljenja" sugerišu se neki metodi za njihovo prevazilaženje:

„đavolov advokat“ – kada se jednoj osobi dodjeljuje uloga da kritički procjenjuje i dovodi u pitanje zaključke grupe da bi se spriječio prerani koncenzus. Potrebno je da postoji član grupe koji sve dovodi u sumnju.

„višestruki advokat“ – više lica se uključuje i iznosi i brani neoportuna stanovištva.

„dijalektičko istraživanje“ – problem se sagledava sa dva oprečna stanovišta. Očekivanje je da će suočavanje teze i antiteze dovesti do kreativne sinteze. Daju se kontra prijedlozi na osnovu čega se otvara debata koja treba da rezultira kreativnom sintezom. 

8. ZAKLJUČAK

Kompanije danas djeluju u dinamičnim i promenjivim tržišnim uslovima što zahtijeva primjereno strateško upravljanje i praćenje faktora iz okruženja. Menadžeri trebaju na vrijeme uočiti prilike i opasnosti na tržištu i stalno ocjenjivati važnost temeljnih uticaja konkurencije: konkurentsku snagu kupaca, konkurentsku snagu dobavljača, opasnost pojave novih konkurenata, opasnost pojave zamjenskih proizvoda i takmičenje tradicionalnih tržišnih rivala. 

Cilj strateškog menadžmenta je pripremiti kompaniju za budućnost. Možemo reći da je glavni zadatak strateškog menadžmenta osposobiti organizaciju i njene ljude da razmišljaju i deluju dalekovidno i dugoročno.

17

Globalizacija poslovanja, sve brži tehnološki tempo i kraći inovacijski i proizvodni ciklusi utiču na intezivnost konkurencije unutar pojedinih djelatnosti.

Odabir konkurentske strategije vodi prema operacionalizaciji planova, pa se sprovodi reinženjering,restrukturiranje. Ovakve metode poboljšanja su nužne usljed dinamike tržšta, no i one danas nisu dovoljne.

Danas je pogrešno mišljenje da se konkurentska prednost može ostvariti pravilnim odabirom jedne pravilne strategije. Konkurentska prednost je ostvariva kombinacijom strategija, čime kompanije značajno snižavaju troškove, a istovremeno podižu kvalitet proizvoda, zadovoljstvo kupaca što garantuje opstanak na ciljnom tržišnom segmentu.

Cilj organizacije treba biti izveden iz njene misije, vizije, to jeste iz širokodefinisanog zadatka koji organizacija želi ispuniti. Cilj strateškog menadžmenta je efikasno zadovoljenje potrošača i prilagođavanje različitim situacijama na ciljnim tržištima, kao temelj za postizanje i održavanje konkurentske prednosti.

L I T E R A T U R A

http://bs.wikipedia.org/wiki/Strateskimenadzment www.strategicmanagement.com Dragan N. Đuričin, Stevo V. Janošević i Đorđe M. Kaličanin

(2010): Menadžment i strategija (peto, prerađeno i dopunjeno izdanje) Weihrich H.,H. Koontz: Menadžment, MATE, Zagreb, 1994.  

18