UNIVERSIDADEVIRTUALDOESTADODESOPAULO

PROJETOINTEGRADOR

FERRAMENTASPARAMELHORIANAQUALIDADEDEENSINO

GTST.2

FERNANDOKURUNZIJAMARISZACARIASPILATTI

JOSANTNIOCARROLUCASALVESGOMES

POLOSOCAETANODOSUL4BIMESTRE2015

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SUMRIO

Resumo...03

Abstract04

IntroduoeJustificativa..05

ProblemaeObjetivosdaPesquisa.06

Metodologia....09

CAPTULO1:CONCEITOSEABORDAGENSGERAIS

1.1Fundamentaoterica.........05

1.2Excelnciadaqualidadeescolar......06

CAPTULO2:RELAOINDSTRIAxESCOLA

2.1Conceitosdequalidadenaindstria.......07

2.2Aplicaodoconceitodequalidadedaindstrianaescola........07

CicloPDCA.....12

ApresentaodoProttipoFinal.....00

ConsideraesFinais16

Bibliografia..18

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RESUMOEste estudo ser estruturado segundo uma noo definida que se tem cerca da Qualidade Total, onde, primeiro devese entender seus conceitos, para somente a partir da, implantar o programa que a viabiliza e, simultaneamente, acompanhar sua introduo na escola. A gesto estratgica da qualidade deve envolver todo o quadro organizacional da escola e requer o comprometimento com as suas filosofias, como: foco no cliente, compreenso e gerncia dos sistemas, otimizao de dados, compreenso das pessoas, conscincia da busca pela melhoria e direcionamento com objetividade. Esses seis princpios devem estar presentes em todo programa de qualidade e serem incorporados por todos para que o sucesso ocorra. Os educadores envolvidos com a qualidade devem estar atentos informao para acompanhar as mudanas das necessidades de toda escola. Na maioria das escolas, no so poucos os educadores que ainda precisam ser convencidos de que a qualidade importante. Se h alguma dvida basta conferir como algumas escolas no mundo tm usado a qualidade para atingir os objetivos. A partir da o foco no educando (cliente) e a preocupao com a qualidade da escola e os servios oferecidos se tornara uma unanimidade quando se questiona classe empresarial sobre busca pelo diferencial. Logo, podese perceber que o caminho percorrido pelas teorias e prticas da Qualidade Total ser bem longo at chegar ao estgio em que se encontram as empresas. Principalmente nas escolas pblicas, em virtude do atraso no acesso a informaes e implantaes desses conceitos. Dificuldadeestjustificadaporrazeshistricas,culturaiseeconmicas.Palavraschave: Qualidade Total, introduo na escola, necessidades, teoria, prticas,sucesso,objetivos,empresas,escolaspblicas.

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ABSTRACTThis study will be structured according to a set notion that one has to about Total Quality, which first must understand its concepts, for only from there, implement the program that enables and simultaneously accompany its introduction in school. The strategic quality management must involve the whole school organizational framework and requires commitment to their philosophies, such as customer focus, understanding and management of systems, data optimization, understanding people, search for improving awareness and guidance to objectivity. These six principles should be present in every quality program and be incorporated by all that success occurs. Educators involved in quality should be alert to information to track changesofeveryschoolneeds.In most schools, not there are few educators who have yet to be convinced that quality is important. If there are any questions just check how some schools in the world have used the quality to achieve the goals. From there the focus on educating (client) and the concern about school quality and the services offered become unanimity when it asks to business class on "search for the differential." Therefore, it can be seen that the path taken by the theories and practices of Total Quality is very long to get to the stage where companies are located. Especially in public schools because of the delay in access to information and deployments of these concepts. Difficultyisjustifiedbyhistorical,culturalandeconomicreasons.

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INTRODUOEJUSTIFICATIVA

O papel da escola hoje trabalhar de forma diferenciada o ensino como contribuio

social, necessrio tambm compreender as dificuldades em diversas reas, ou

seja, o ensino no se limita a contedos pedaggicos e disciplinares , mas sim a

compreenso de diversos aspectos sociais existentes atualmente, aspectos esses

que nem sempre se diz disciplinar e at mesmo pedaggico. Quando falamos que

tipo de educao ns queremos, deixamos algo muito aberto para contedos que

no pertencem a essa rea, a coisas ilusrias de difcil realizao. necessrio

fazer uma avaliao e verificar o que de fato imprescindvel. Ao fazer uma

pesquisa com alunos da rede pblica, os mesmos dizem desejar um ensino de

qualidade, que em muitas vezes no so aceitos por eles mesmos, pois no tm

noodoquerealmentequerem.

A resposta dada a essa questo, que a educao que queremos aquela onde

tanto o aluno quanto o professor, possuam qualidade no exerccio de suas funes,

ou seja, o professor conseguir trabalhar de maneira clara cumprindo o seu papel de

transmitir conhecimentos, e o aluno receber um ensino de qualidade com

profissionais capacitados, uma aquisio de conhecimento mais adequada tanto

quantoasupostaqualidadedeescolasprivadas.

Os desafios do sculo 21, enquanto o mundo abre espao e cobra que os jovens

sejam protagonistas de seu prprio desenvolvimento e de suas comunidades, o

ensino tradicional ainda responde com modelos criados para atender demandas

antigas. A realidade que o ser humano definitivamente complexo e, para

desenvolvlo de maneira completa, necessrio incorporar estratgias de

aprendizagem mais flexveis e abrangentes Mais exerccios, mais repetio e mais

testes podem at resultar em uma nota maior, mas no prepararo o aluno de forma

integral e, muito menos, daro conta de desenvolver todas as competncias que ele

necessita para enfrentar os desafios em sua vida. As competncias

socioemocionais so habilidades que voc pode aprender so habilidades que voc

pode praticar e so habilidades que voc pode ensinar A gente est falando de

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uma mudana de cultura, de compreenso de vida, do que a gente acredita que o

ser humano, o conhecimento, a aprendizagem e de qual o papel da escola,

explica Anita Abed, consultora da Unesco (organizao das Naes Unidas para a

Educao e Cultura). O conhecimento em si deve ser amplamente significativo e

prazeroso,algodaordemsocioemocional,diz.

Para dar conta dessa tarefa, as escolas do sculo 21 precisam descobrir como

inspirar seus alunos enquanto eles aprendem. Com estudos orientados e projetos,

possvel ajudar os alunos a conhecerem o que gostam de estudar, como preferem

aprender, o que os faz desistir, em que costumam errar, quais emoes os dominam

quando fracassam ou so provocados. Em especial, estimullos a descobrir quais

soseussonhosedequeformapersistiremalcanlos.

Os resultados desta mudana de postura so sentidos na prpria sala de aula.

Gerenciar escolas como se fossem empresas pode parecer controverso, mas h

especialistas que defendem a alternativa como forma de aumentar o desempenho

dos alunos. Um trabalho desenvolvido pela Fundao Getulio Vargas (FGV),

constatou que a incluso de prticas gerenciais nas instituies de ensino podem ter

impactos positivos no desempenho dos alunos. Um bom gestor aquele que

conhece os indicadores da sua escola e traa estratgias para melhorlos. O diretor

pea fundamental para uma escola, tanto para o funcionamento da unidade como

no que diz respeito ao aproveitamento dos alunos, influenciando a conduo dos

trabalhospedaggicos.

Enganase quem pense que as funes do diretor escolar se resumem a tarefas de

verificar faltas de funcionrios, arrumar professores substitutos, expulsar alunos em

casos de indisciplina ou pior, ser identificado como aquela pessoa que fica trancada

emsuasalaenvoltasomenteempapisburocrticos.

PROBLEMAEOBJETIVOSDAPESQUISA

Garantir que o trabalho scio emocional no esteja dissociado, mas integrado a

outros aspectos da educao, no separando cognio e emoo nos processos de

aprendizagemtambmfazpartedagesto.

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Articular conceitos e prticas com o momento e contexto social. Permitir diferentes

abordagens, no criar modelo a ser seguido ou quantificado, mas processos e

ferramentas que alavanquem o desenvolvimento do indivduo ao invs de tentar

formatlo.

Promover o alinhamento da escola em relao proposta e preparar a equipe

docente para que tambm vivencie e compreenda o processo, trabalhando primeiro

oprofessorparadepoisenvolveroaluno.

Ter clareza dos princpios, objetivos e caminhos que devero nortear o

desenvolvimento dessas competncias, compreendendo que a ao realizada na

escola no deve se confundir com o trabalho clnico e que termos e prticas da

psicologiadevemseradequadosaouniversoelinguagemescolar.

CAPTULO1:CONCEITOSEABORDAGENSGERAIS

FUNDAMENTAOTERICA

1Excelnciadaqualidadeescolar

Para sobreviverem as empresas foram as primeiras a buscar boas regras e boas

tcnicas para que pudessem ser mais eficientes. Nos ltimos anos, explicitamse os

critriosdeboagesto:

1. Definirobjetivosclaros,

2. Quantificarasmetas,

3. Compartilharasmetascomoscolaboradores,

4. Criarinstrumentosparaacompanharofuncionamento,passoapasso,

5. Criarmecanismosparapremiar,punirecorrigirosdesvios.

Isso serve para as escolas? Faz alguns anos, pesquisadores europeus identificaram

traos caractersticos das melhores escolas todas pblicas. Descobriram tambm

que eram geridas por princpios muito parecidos com os cinco citados. No usavam

nenhuma das ferramentas modernas de administrao, mas como se as usassem.

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Ou seja, a lista acima identifica um ncleo rgido de regras explicitas ou implcitas

quecaracterizamaboagesto(Fonte:JornalEstadosetembro2011).

Este trabalho reflete sobre um projeto de pesquisa baseado na pergunta da

reportagem acima que tem como tema aplicabilidade das ferramentas da qualidade

no ambiente escolar e apresenta os primeiros resultados da sua primeira fase de

desenvolvimento com algumas consideraes e retomadas que a equipe que o

desenvolvejelaborou.

Partindo de um laboratrio que est sendo desenvolvido por alunos da licenciatura

cincias naturais e matemtica da UNIVESP turma 2015 2 semestre polo So

Caetano, os pesquisadores, desenvolvem uma pesquisa sobre Ferramentas da

Qualidadenoambienteescolar.

2ConceitodeQualidadenaIndstria

A busca de excelncia deve ser uma diferenciao da escola e a qualidade hoje

uma das principais estratgias competitivas nas diversas empresas e nos diversos

setores. O termo Qualidade vem do latim Qualitas, considerandose assim um

conjunto de caractersticas de todos os produtos ou servios com planejamento,

prticas e verificao, visando superar as expectativas das pessoas envolvidas. Do

ponto de vista do mercado atual, considerase qualidade um produto ou servio bem

elaborado, ou um atendimento eficaz. Definio de Qualidade de Juran (1990) onde

qualidade adequao ao uso. Qualidade alcanar ou procurar alcanar o

padro mais alto, em lugar de conterse com o que frgil ou fraudulento, no se

admitindocompromissocomasegundaclasse(MAXIMIANO,2005)

De acordo com a NBR ISO 9000 (2008), o conceito de qualidade descrito como um

conjunto de propriedades e caracterstica de servios, processo ou produto, que lhes

forneam a capacidade de satisfazer as necessidades explicitas ou implcitas das

pessoas.

Segundo Maximiano (2005) qualidade o atendimento das especificaes

previstas, pelos servios que so prestados aos clientes. Significando a aplicao

dosmelhorestalentoseesforosparaproduzirosresultadosmaiselevados.

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A qualidade de um servio pode ser definida como o conjunto total das

caractersticas do marketing, ou servios que satisfazem as expectativas dos

clientes.(FEIGENBAUMapudMAXIMIANO,2005)

Talvez a definio mais simples da qualidade seja aquela inspirada por Deming

(1950).Fornecerboaqualidadesignifica"fazeroquecorretoedaformacorreta.

A preocupao com a qualidade dos servios prestados no coisa recente desde

a poca dos antigos fencios e romanos, a qualidade na prestao dos servios j

era uma preocupao constante, tanto que foram desenvolvidos padres de

qualidade,mtodoseferramentasespecficasparaaexecuodessesservios.

3AplicaodoConceitodeQualidadedaIndstrianaEscola

A Qualidade Total se revela como uma forma indita de se produzir qualidade nas

escolas, como um modo novo de se fazer o que j se faz rotineiramente. Ou seja,

para se ter qualidade no necessria uma revoluo, basta, apenas, dar uma nova

nfase quelas atividades corriqueiras da escola, independentemente das

particularidades de seus atores, de seu contexto social, das caractersticas do local

ondeatua,dadisponibilidadederecursosetc.

Logo, a Qualidade Total pode retratar um processo evolutivo das atividades e dos

elementos da escola, evitando os choques provenientes de mudanas bruscas e

sem planejamento, atravs da adoo gradual de conceitos bem elaborados e

transmitidos, da introduo de estratgias bem definidas e flexveis e da criao e

desenvolvimento de estruturas bem organizadas. Todos esses elementos, se

corretamentetrabalhados,podemconduziraresultadosvantajososparaaescola.

A Qualidade Total no se trata apenas de conceitos ou idias, sem ligao qualquer

com a prtica. Na verdade, ao enfatizar resultados durante a sua implementao

percebese a ateno e o zelo que so dedicados durante todo o processo visando o

aperfeioamento contnuo. A busca por melhores rendimentos de equipes, a

otimizao dos processos, a racionalizao do tempo, so exemplos dos resultados

buscadosduranteaimplementaodaQualidadeTotal.

Como se trata de um aperfeioamento contnuo da organizao, a Qualidade Total

tambm requisita que avaliaes sejam realizadas para o monitoramento do que

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est sendo feito. Tais avaliaes devem estar focadas tanto no processo como no

produto ou servio. No caso do processo, o acompanhamento do modelo de

implantao da Qualidade Total deve ser averiguado se est de acordo com a

proposta do programa e, no caso do produto ou servio, os resultados finais devem

ser conhecidos para a mensurao do impacto do programa de Qualidade Total na

instituio.

Percebese hoje como as pessoas enxergam as escolas pbicas como uma

instituio que no atende suas necessidades, a aplicao da Qualidade Total

uma ferramenta que pode ser utilizada para atender essas perspectivas nos novos e

atuais mercados que se configuram com a modernidade. Atravs de transformaes

estruturais, a escola poder inovar, tornandose mais flexveis e empreendendo para

fazerfrenteaosdesafiosimpostos.

Implementar a Qualidade Total na escola, tem como finalidade satisfazer as

necessidades de todas as pessoas que de alguma forma estejam envolvidas. No

caso pais e alunos que tm interesse em ter sua necessidade satisfeita quanto

qualidade da escola (clientes externos), quanto aos empregados (clientes internos)

tminteresseemseremvalorizadosenoseucrescimentoprofissionalepessoal.

METODOLOGIA

Os dispositivos so ferramentas que auxiliam a prtica pedaggica, possibilitando o

exercciodareflexo,daautonomiaedoengajamentocoletivo.

Podese citar aqui, vrios instrumentos, anlise SWOT, Ciclo PDCA, Folhas de

Verificao, Fluxograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,

Histogramas,entreoutros.

VamosfalarumpoucosobreocicloPDCA.

Conceitodeprocesso

Processo um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.] que provoca

umoumaisefeitos[produtos].

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O processo controlado atravs dos seus efeitos. Os itens de controle de um

processo so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo

paramedirasuaqualidadetotal.

Um "problema" o resultado indesejvel de um processo. Portanto, problema um

item de controle com o qual no estamos satisfeitos. Para conduzir um bom

gerenciamento, temos que, numa primeira instncia, aprender a localizar os

problemaseentoaprendemosaresolverestesproblemas.

A meta mais imediata de uma empresa a sua sobrevivncia a competio

internacional.

A luta pela sobrevivncia de cada pessoa da empresa. Cada um deve comparar os

seus itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto houver

diferena,haverproblemas!

Conceitodecontrole

Manter sob controle saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e

estabeleceritensdecontroledetalformaqueoproblemanuncamaisocorra.

As pessoas so inerentemente boas e sente satisfao pr um bom trabalho

realizado. Quando um problema ocorre, no existe um culpado! Existem causas que

deveserbuscadoprtodasaspessoasdaempresadeformavoluntria.

Conceitodecontroledeprocesso

1.Estabelecimentode"diretrizdocontrole"[planejamento]

a.meta

b.mtodo

2.Manutenodonveldecontrole

a.atuarnoresultado[queimouomotortrocaomotor]

b.atuarnacausa[queimouomotorprquequeimoomotor]

3.Alteraodadiretrizdecontrole[melhoria]

a.alterarameta

b.alteraromtodo

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PDCA tambm conhecido como Ciclo de Deming, o PDCA uma das primeiras

ferramentas de gesto da qualidade (ou ferramentas gerenciais) e permite o

controledoprocesso.

O PDCA foi criado na dcada de 20 por Walter A. Shewart, mas foi William Edward

Deming, o guru do gerenciamento da qualidade, quem disseminou seu uso no

mundo todo (por isso, a partir da dcada de 50, o ciclo PDCA passou a ser

conhecidocomoCicloDeming).

PDCAasiglaaspalavraseminglsquedesignamcadaetapadociclo:

Plan, planejar Do, fazer ou agir Check, checar ou verificar e Action, no

sentidodecorrigirouagirdeformacorretiva.

PLAN O primeiro passo para a aplicao do PDCA o estabelecimento de um

plano, ou um planejamento que dever ser estabelecido com base nas diretrizes ou

polticas da empresa e onde devem ser consideradas trs fases importantes: a

primeira fase o estabelecimento dos objetivos, a segunda, o estabelecimento do

caminho para que o objetivo seja atingido e, a terceira a definio do mtodo que

deve ser utilizado para conseguilos. A boa elaborao do plano evita falhas e

perdasdetempodesnecessriasnasprximasfasesdociclo

DO O segundo passo do PDCA a execuo do plano que consiste no

treinamento dos envolvidos no mtodo a ser empregado, a execuo propriamente

dita e a coleta de dados para posterior anlise. importante que o plano seja

rigorosamenteseguido

CHECK O terceiro passo do PDCA a anlise ou verificao dos resultados

alcanados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a

realizao do plano quando se verifica se o trabalho est sendo feito da forma

devida, ou aps a execuo quando so feitas anlises estatsticas dos dados e

verificaodositensdecontrole.Nestafasepodemserdetectadoserrosoufalhas

ACT ou ACTION a ltima fase do PDCA a realizao das aes corretivas, ou

seja, a correo das falhas encontradas no passo anterior. Aps realizada a

investigao das causas das falhas ou desvios no processo, devese repetir, ou

aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (atravs do mesmo modelo, planejar as

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aes, fazer, checar e corrigir) de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o

mtododetrabalho.

OcicloPDCAdecontroledeprocesso

PLAN[planejar]

1.estabelecermetassobreitensdecontrole

2.estabelecermtodoparaatingirasmetas

DO[executar]

1.educaretreinar

2.executaratarefa(coletardados)

CHECK[verificar]

verificarosresultadosdatarefaexecutada

ACTION[atuarcorrelativamente]

cicloPDCAparamelhorias

PLAN

1.identificaodoproblema

2.observao

3.analisedoprocesso

4.planodeao

DO

ao

CHECK

verificao

ACTION

padronizao

concluso

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SISTEMASDEAVALIAO:

As pessoas so diferentes, tem potncias mentais e talentos diferentes portanto,

avaliar o desempenho deve considerar este fato. No ocidente avaliado o

desempenho de pessoas pelos seus resultados independente de cada um. Os

japoneses avaliam ao longo de toda de vida do empregado, ao processo que conduz

aosresultados.

OBJETIVO

Aqui daremos nfase ao exemplo da ferramenta DIAGRAMA ISHIKAWA OU

ESPINHA DE PEIXE que foi apresentada e sugerida a implementao na Escola

EMEF ALVARES DE AZEVEDO Rua Alcauz, 130 Jardins panorama (zona leste)

CEP: 03245010 distrito: So Lucas So Paulo SP Diretoria Regional de

educao Ipiranga, coordenadora responsvel Keyla Cristine Teodoro e Professora

Eunice Maria de Jesus Rodrigues, em relao adequao de utilizao de

materiais j existentes pelos professores somente para expor o quanto esses tipos

de ferramentas podem auxiliar na melhoria e desempenho do rduo trabalho dos

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professores e gestores, alm de controles que atinjam os nveis desejados na

qualidade de ensino tal qual almejado. O Exemplo citado ser a reteno dos

alunos do ensino fundamental e simultaneamente a formao docente em relao ao

contextoatual.

DIAGRAMAISHIKAWAOUESPINHADEPEIXE

O Diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou

espinha de peixe uma ferramenta utilizada para a anlise de disperses no

processo. O nome Ishikawa tem origem no seu criador, Kaoru Ishikawa que

desenvolveu a ferramenta atravs de uma idia bsica: Fazer as pessoas pensarem

sobrecausaserazespossveisquefazemcomqueumproblemaocorra.

Para montar o diagrama de Ishikawa faz parte do procedimento, reunir as pessoas

em time para realizar um braimstorming (tempestade de ideias) de forma a levantar

as causas razes que originam um problema. Em virtude desta funo, o diagrama

de Ishikawa tambm pode ser denominado como diagrama de causa e efeito. O

diagrama, quando elaborado, assemelhase a uma espinha de peixe, motivo pelo

qualeletambmconhecidoporestenome.

O diagrama espinha de peixe uma das 7 ferramenta da qualidade utilizada para o

gerenciamento do controle de qualidade e sua composio leva em considerao de

que as causas do problemas podem ser classificadas em 6 tipos diferentes de

causas principais que afetam os processos (Mtodo, Mquina, Medida, Meio

Ambiente, Mo de Obra, Material). Justamente pelo motivo da denominao das 6

causas principais iniciarem com a letra M, tambm pode ser chamado de 6Ms.

Podemosvisualizaristonafiguraabaixo:

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ODiagramadeIshikawa,causaeefeito,espinhadepeixeou6m.

VejamosentoosignificadodecadaM:

Mtodomtodoutilizadoparaexecutarotrabalhoouumprocedimento.

Matriaprima A matria prima utilizada no trabalho que pode ser a causa

deproblemas.

Mo de Obra A pressa, imprudncia ou mesmo a falta de qualificao da

modeobrapodemseracausademuitosproblemas

Mquinas Muito problemas so derivados falhas de mquinas. Isto pode

ser causado por falta de manuteno regular ou mesmo se for

operacionalizadadeformainadequada.

Medida Qualquer deciso tomada anteriormente pode alterar o processo e

seracausadoproblema.

Meio Ambiente O ambiente pode favorecer a ocorrncias de problemas

estrelacionadanestecontextoapoluio,poeira,calor,faltadeespao,etc.

Existe ainda um stimo M que tem a origem na palavra em ingls Management que

por sua vez est relacionado gesto. Importante ressaltar que nem todos os Ms

necessariamente devem ser utilizados, pois em alguns casos, certos Ms podem no

ser aplicveis. A ideia de tentar encaixar todos os Ms seria permitir equipe

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pensar em todas as possibilidades e visualizar outros fatores que podem impactar no

problema.Istoevitacomqueotimefiquefocadosomenteemumacausaprincipal.

Como exemplo, seria a situao em que um brainstorming executado somente por

pessoas com experincia em manuteno de mquinas, que naturalmente tenderia a

fazer com que a equipe pensasse somente em causas relacionadas a mquina, se

noutilizadoodiagramadeIshikawa.

Comosefazumdiagramadecausaeefeitodefiniroproblema

O primeiro passo definir um problema. Para tanto, evite ser genrico na definio

do problema, prefira definir o problema de forma objetiva e em termos de qualidade

quepossasermensurvel.

Criaraespinhadepeixeemarcaroproblemaqueseranalisado

Faa um trao na horizontal e marque a direita deste trao o problema que foi

definido,emperpendicularaestetrao,apliqueos6Ms.

Renaaequipe

Este o momento de gerar um brainstorm sobre o problema levando em

considerao a estrutura dos 6Ms. interessante participar deste brainstorming

pessoas que esto relacionadas com o problema e de outras reas, com diferentes

perspectivasqueagregamvalornestemomento.

Analiseascausasefatoresatreladosaestaseplanejeaes

Faa uma anlise das causas de forma a detectar causas que impactam mais no

problema e quais seriam as solues propostas. Aps isto, trace um plano de aes

definindoosresponsveiseoprazoparacadaao.

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CONSIDERAESFINAIS

Na escola, ao lidar com sistemas muito complexos de interaes entre as pessoas,

difcil determinar a causa raiz de um problema. Os alunos so todos diferentes e

cada um afetado por uma grande variedade de fatores. A comunidade e os

professores da escola tambm so muito diferentes. Os atores trabalham dentro da

instituio que um sistema complexo. Muitos desses fatores que influenciam so

inter relacionados, tornando a situao ainda mais complexa. Dada essa situao,

poderamos ser tentados a levantar nossas mos e admitir que no podemos

identificar a raiz, a causa dos problemas. Esta no uma opo se quisermos servir

bem os nossos alunos. Temos de compreender e aceitar a complexidade do

ambiente em que estamos trabalhando e fazer o nosso melhor para dar sentido a

essa complexidade. A causa raiz ser identificada ao ouvir todas as opinies

refletindocuidadosamentesobretodasascausassugeridas.

Alm da complexidade do ambiente educacional, chegar causa raiz de um

problema difcil porque as pessoas envolvidas na resoluo do problema tendem a

ter fortes opinies sobre os problemas e como eles devem ser resolvidos. Essas

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opinies so influenciadas por valores pessoais, questes polticas, opinies sobre

estratgias experimentadas no passado, e muitos outros fatores. Por esta razo,

haver possivelmente muitas divergncias sobre a causa do problema. Assim foi

apresentada uma ferramenta que pode ser utilizada sem grandes investimentos,

somente a partir da colaborao e desejo de todos envolvidos melhorarem a

qualidadenoensino.

BIBLIOGRAFIA

Trabalho Desenvolvimento de um programa de ateno ao estudante no curso de

Engenharia Mecnica da Universidade Positivo. Disponvel em

:http://www.abenge.org.br/CobengeAnteriores/2008/artigos/3362.pdf

Produto acadmico ao prottipo para o mercado. USP So Carlos. Ensino de ICMC

Disponvelem:http://www.saocarlos.usp.br/index.php?option=com_content&task=vie

w&id=19072&Itemid=121

Porvir o futuro se aprende. Projeto ncora se inspira na Escola da Ponte . Disponvel

em: :

http://porvir.org/porfazer/projetoancoraseinspiranaescoladaponte/20120810

Projetoncora.Disponvelem:http://www.projetoancora.org.br/index.php?lang=port

Linkparaovdeoreferenteaotrabalho:https://youtu.be/7qRjlIFKqE0

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