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INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção

Setembro de 2011, vol. 03, no. 09

ISSN 1984-6193www.ingepro.com.br

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Características da Inovação: Uma Revisão de Literatura.

Simone Sartori

Resumo: Estudos confirmam que projetos de inovação radical e incremental necessitam de

diferentes estratégias e estruturas, diferentes modelos de adoção de tecnologias, diferentes

ambientes, fatores organizacionais e processos. O objetivo deste estudo foi mapear as

características da inovação, o que permite identificar uma linguagem comum, normalizar as

melhores práticas e abordagens na implementação dos sistemas de gestão da inovação. A

metodologia de adotada caracteriza-se como bibliográfica, exploratória e descritiva.

Encontrou-se dois padrões de inovação: padrão 1: inovação radical, tecnológica, geração de

inovação, focado em produto, com modo de aprendizagem STI; padrão 2: inovaçãoincremental, adoção de inovação, focado em processos e métodos organizacionais, usando o

modo DUI. Essa organização das características de inovação possibilita coordenação e

cuidadosa gestão aos inúmeros recursos que são necessários para inovar, estendendo-se

além dos aspectos tecnológicos e de produto, voltando-se para a organização e as pessoas

que a constitui. E, esse trabalho acrescenta às pesquisas correntes, quando, as organizações

consistem de múltiplas características, contribuindo para práticas de gestão na inovação.

Palavras-Chave: Desenvolvimento Organizacional; Características de Inovação; Gestão

Features of Innovation: A Review of Literature.

Abstract: Studies confirm that projects radical and incremental innovation requires different

strategies and structures, different models of technology adoption, different environments,

organizational factors and processes. The objective this study was to map the characteristics

of innovation, which allows us to identify a common language, standardize best practices and

approaches in the implementation of the management of innovation. The scientificmethodology of research adopted it was characterized as an explanatory, exploratory and

descriptive research. It was found two patterns of innovation: pattern 1: radical innovation,technological, innovation generation, focused on product and sti mode of learning; pattern 2:

incremental innovation, adoption of innovation, focusing on organizational processes and

methods, using dui mode of learning. This organization the characteristics of innovation provides coordination and careful management to the many resources that are needed to

innovate, extending beyond the technological aspects and product, turning to the organization

and the people that is. And, this work adds to current research, when organizations consist of

multiple characteristics, contributing to management practices of innovation.

Keyword: Organizational Development, Characteristics of Innovation, Management.

1. Introdução

A velocidade nos negócios intensifica a concorrência e cada vez mais as organizações buscam pela diferenciação, inovando continuamente, garantindo competitividade à longo prazo. Cada organização deve ser capaz de reconhecer suas necessidades e capacidades a fimde estabelecer estratégias inovativas, quando, a inovação corresponde à implementação de

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uma nova ou significativamente melhorada solução para a empresa, novo produto, processo,método organizacional ou de marketing, com o objetivo de reforçar a sua posiçãocompetitiva, aumentar a performance, ou o conhecimento (FRASCATI MANUAL, 2004).

Em 1956 com as publicações de Robert Solow, e em 1934 com Schumpeter, ainovação tem sido reconhecida como o motor do desenvolvimento econômico e o fator-chave para a competitividade das empresas e, conseqüentemente, dos países (KLINE;ROSENBERG, 1986)

Pesquisas passadas e presentes continuam com os trabalhos voltados para gestão dainovação, desempenho da inovação e/ ou a relação entre um ou dois atributos da inovação.Por exemplo, Miles and Snow (1978) focam em tipos de estratégias de negócios (defensores,analisadores e prospectores); Pullen et al. (2009) relacionam inovação radical e inovaçãoincremental; Nelson e Winter (2005) e Dosi (2006) relacionam o tamanho da organizaçãocom o grau de formalização da inovação; Dampour e Wischnevsky (2006) focam em

pequenas/grandes organizações e o grau de autonomia na inovação (geração ou adoção da

inovação); Escalfoni et al. (2011) apresentam um método para capturar, organizar ecompartilhar o conhecimento organizacional usando tipos de indicadores para extraircaracterísticas de inovação colaborativa; Gorovaia e Windsperger (2010) apresentamecanismos de transferência do conhecimento – tácito/explícito; para Zack (1998), oconhecimento pode ser classificado como processual (know-how), causal (know-why),condicional (know-when) e relacional (know-with); Lundvall and Lorenz (2007), Lundvall(1992), Xiaobin e Xuejun (2007) apresentam dois modos de inovação: STI (Ciência,Tecnologia e Inovação) que busca pela alta inovação tecnológica e o modo DUI (aprenderfazendo, usando e interagindo) que foca na aprendizagem baseada na experiência.

Os esforços para ser inovativo diz respeito ao modo como as empresas criam,

adquirem e/ou combinam seus recursos com vistas a inovar. Estudos confirmam que projetosde inovação necessitam de diferentes estratégias e estruturas, diferentes modelos de adoção detecnologias, diferentes ambientes, fatores organizacionais e processos, pessoas,conhecimentos, entre outros. Assim, este trabalho de pesquisa busca mapear as característicasda inovação, o que permite identificar uma linguagem comum, normalizar as melhores

práticas e abordagens na implementação dos sistemas de gestão da inovação.

Justifica-se que os determinantes para o sucesso empresarial e as oportunidades paraas empresas têm mudado. Há uma crescente necessidade de rapidez e flexibilidade do

pensamento inovador, orientado a oportunidades e criatividadeo quanto à aquisição e gestãode recursos.

2. Referencial teóricoEsta pesquisa fundamenta-se na integração de duas vertentes: os atributos da

organização e os atributos da inovação. Ou seja, as organizações podem ser vistas a partir dascaracterísticas intrínsecas que possuem e, as práticas e procedimentos determinam os

processos de inovação. As principais discussões da literatura são apresentadas a seguir.

2.1 Caracterização das empresas

As empresas de negócios buscam posicionamento no mercado, seja pela dimensão ouestratégica. Estratégia é uma condição prévia necessária à atividade de inovação; as empresastêm de tomar decisões sobre os tipos de mercados que servem ou tentam criar, e os tipos de

inovações que neles tentarão introduzir (MANUAL DE OSLO, 1997). As estratégias denegócio podem ser agressiva, tradicional, exploradora e analisadora.

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A estratégia agressiva é caracterizada como sendo inovadora, voltada para a conquistade liderança, colocando a empresa adiante de seus competidores. É empresa cuja estratégia decrescimento, seja diversificando, seja expandindo, apóia-se numa complexa capacidadeinstalada para produzir, que é alimentada por sólidos projetos em pesquisa e desenvolvimento

dos quais resulta constantemente novos produtos.A implementação da estratégia agressiva implica possuir recursos: pesquisa aplicada,

desenvolvimento experimental, design engenharia, serviços técnicos, patentes, planejamento alongo prazo, etc. A estratégia tradicional é aquela onde os produtos da empresa sofrem poucaou nenhuma mudança. A adoção dessa estratégia é motivada por adequação ao mercado eobtenção de rentabilidade (BERTERO, 1977).

A postura exploradora é caracterizada por empresas que continuamente buscamoportunidades de mercado, experimentando respostas às inclinações emergentes do ambiente;frequentemente, criam mudanças e incertezas às quais os concorrentes devem responder. Na

postura analisadora, tenta-se manter um quadro estável, limitada linha de produtos ou

serviços, que operam rotineiramente e eficiente através da utilização de estruturas e processosformais (PULLEN et al., 2009).

Ter uma posição dominante é importante para uma organização ser capaz de executaras ações necessárias para atingir os objetivos que estão definidos nas estratégias. Astecnologias que são utilizadas são fundamentalmente novas, o que leva ao controle doambiente e com ele ter alta dominância, estando à frente dos seus concorrentes e do mercado,focando na inovação radical. Por outro lado, as empresas que focam na inovação incrementaldevem melhorar os seus produtos para acompanhar o mercado (PULLEN et al., 2009).

De acordo com a perspectiva empresarial, organizações de pequeno portesão consideradas mais inovadoras porque são mais flexíveis, tem alta habilidade para se

adaptar e melhorar, e tem menos dificuldade para aceitar e implementar a mudança (NORD;TUCKER, 1987). Na perspectiva corporativa, grandes organizações são consideradas maisinovativas porque possuem maiores recursos financeiros, instalações mais complexas ediversas, mais profissionais e trabalhadores hábeis, e alto conhecimento técnico (HITT et al.,1996). Ambos os argumentos não são claros.

Quando a idade e tamanho das empresas empreendedoras são comparadas com asgrandes e estabelecidas unidades, verifica-se que idade e tamanho não influenciasignificativamente na geração ou na adoção da inovação (DAMPOUR; WISCHNEVSKY,2006). Inovação não guarda correlação com tamanho da organização.

Internamente, encontram-se as características organizacionais do tipo: processos

flexíveis ou processos estruturados, equipes autônomas ou estruturadas, estrutura informal,formal, orgânica ou mecânicas.

Nos processos estruturados, as tarefas a serem executadas são bem determinadas eseguem um conjunto de regras conhecido por todos os envolvidos em sua execução; nãotendem a variar ao longo do tempo normalmente muito rígidos para facilmente suportar amudança nos processos, em contrapartida oferecem o máximo de eficiência e automação em

processos padronizados. Nos processos flexíveis é perrmitido modificações nas especificaçõesdos processos e dinamicamente as acomoda nas instâncias em execução (CRUZ, 2005). Altosníveis de estruturação/formalização estão positivamente relacionados com o desenvolvimentogradual de novos produtos, enquanto os baixos níveis de formalização são necessários para o

desenvolvimento bem sucedido de produtos radicais (TUSHMAN; SMITH, 2002.)

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Em geral, pode-se dizer que inovação é reforçada por estruturas orgânicas ao invês deestruturas mecânicas. As estruturas orgânicas promovem a inovação quando há liberdade deregras; participação e informalidade; pouca burocracia; equipes inter-disciplinares; quebra de

barreiras departamentais; comunicação cara a cara; ênfase na interação, criatividade e

objetivos; olhar para fora da organização e buscar idéias externas; flexibilidade a mudanças.Já as estruturas mecanicistas dificultam a inovação: separação departamental rígida eespecialização funcional; hierárquica; burocracia; muitas regras e procedimentosestabelecidos; comunicação formal; longas e lentas tomadas de decisões; pouca liberdadeindividual de ação; comunicação escrita (AHMED, 1998).

As organizações conduzem aos mais complexos tipos de trabalho formal, que sãofeitos para resistir à mudança e para manter o status quo. As estruturas hierárquicas são bemdefinidas, com regras e procedimentos, bem como, usam de máquinas repetitivas. Ao mesmotempo a instabilidade sustenta todas as organizações humanas; e, mais complicado que aestabilidade, são os imprevisíveis padrões de comportamentos (KOBERGA et al ., 2003).

Em uma organização existem conhecimentos mais complexos, sistêmicos, tácitos e dedifícil explicitação, sistematização, comunicação e gestão, coexistindo com conhecimentosmais simples, independentes e explícitos, baseados na experiência, passíveis desistematização, estoque, transferência e gestão (BALESTRIN, 2007). Nas organizaçõeshumanas, o conhecimento das pessoas é crucial para o desempenho das atividades, sendo umsignificativo recurso organizacional (DAVENPORT, 2005).

O conhecimento tácito consiste em modelos mentais, crenças e convicções de cadacolaborador individual, estando profundamente arraigado à ação, aos procedimentos, aosvalores e às emoções de cada indivíduo, reside no interior do indivíduo e é difícil expressarem palavras (GARUD; NAYYAR, 1994). Já o conhecimento explícito é o conhecimento que

pode ser codificado, pois é facilmente compartilhado e comunicado (MESO; SMITH, 2000); pode ser formalizado em termos de dados, fórmulas científicas, especificações ou manuais,sendo processado e transmitido de modo relativamente fácil.

A gestão do conhecimento é uma abordagem para a descoberta, captura e reutilizaçãotanto do conhecimento tácito (existente na mente das pessoas) como do conhecimentoexplícito (digital ou em papel), bem como os meios culturais e tecnológicos que permitem queo processo de gestão do conhecimento possa ser bem sucedido (RECORDS, 2005). Oconhecimento simples envolve menos incertezas causais, o que possibilita seu entendimentocom uma menor quantidade de informações; o conhecimento complexo apresenta maisincertezas causais e, por isso, demanda maior quantidade de informações para possibilitar asua compreensão (BALESTRIN, 2007).

Conhecimento que pode ser escrito pode ser repassado para os outros e serabsorvido por aqueles que podem ler e compreender o idioma específico. Mas absorver talconhecimento raramente é automático - a idéia de menos esforços na "transferência doconhecimento" é normalmente enganoso e a “mente preparada” ajuda muito quando se tratade absorver o conhecimento codificado. Mais ainda, muitas vezes o conhecimento pode ser

parcialmente mas não totalmente escrito como, por exemplo, um típico livro de instruções. Afim da subposição das mensagens sobre o mundo, você precisa ter algum conhecimento

prévio sobre o assunto. A fim de implementar "receitas" sobre como gerenciar e mudar omundo você precisa antes ter habilidades e competências . O conhecimento codificado,sozinho, não é economicamente útil (JENSEN et al ., 2007)

A comunicação e a colaboração são fundamentais para tratar o conhecimento eincentivar a inovação. A comunicação formal é aquela claramente definida, e até mesmo

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desenhada, seguindo as linhas do organograma organizacional, fornecendo uma visão nítidada origem das transmissões planejadas para a organização. A formalidade da comunicaçãoderiva da estrutura normativa da organização e através de diversos veículos estabelecidos pelainstituição como: os impressos, os visuais, os auditivos, os eletrônicos, entre outros. Com

relação a informalidade no processamente de comunicação nas organizações, considera-sealgo como não definido, manifestando-se de várias maneiras e, de forma concreta, através derumores sem fluxo comunicativo controlado (MARÍN, 1997).

Simplesmente decidir que a organização deve ser inovadora não é suficiente. Essadecisão deve ser apoiada por ações que criam um ambiente no qual as pessoas estãoconfortáveis com a inovação (AHMED, 1998). A cultura refere-se a valores e crenças que sãocompartilhadas pelos membros da organização (SCHEIN, 2004). Esta pode lidar comliderança, hierarquia, clima informal/formal, flexibilidade e expontaneidade, liberdade paracriar, estabilidade, previsibilidade, controle, natureza do trabalho, relações interpessoais, entreoutros.

O clima organizacional é definido pela atitude dos indivíduos sobre a organização – ograu de confiança, conflito, moral, recompensas, credibilidade no líder, a resistência àmudança e bodes expiatórios. O clima é compartilhamento de percepções tanto formaisquanto informais, de políticas organizacionais, práticas e procedimentos. Em relação aodesempenho da inovação, o clima é um facilitador de processos criativos que levam as novasidéias nas organizações.

As empresas diferem em sua capacidade de reconhecer e explorar as oportunidades.Os recursos organizacionais preparam a organização para gerar ou adotar a inovação. Dentreos recursos importantes das empresas inovativas, encontra-se: colaboradores especialistas,capacidade financeira, tecnologia, fontes internas/externas de mudança. Os colaboradores

capacitados são considerados um recurso-chave de uma empresa inovadora (OSLO, 1997). O papel do capital humano na inovação é importante tanto para a empresa quanto em nívelagregado. E, uma empresa não se transforma e evolui no sentido da inovação de forma“natural”. Isto requer boas doses de empreendedorismo, determinação, esforço e deorganização.

2.2 Caracterização da Inovação

A inovação é um processo complexo e a escala de atividades requeridas para ainovação pode variar consideravelmente (MANUAL DE OSLO, 1997). Pode-se definir ainovação como radical ou incremental; as organizações podem gerar ou adotar a inovação; e,tal inovação pode ter uma menor ou maior importância para economia.

Nas palavras de Schumpeter, inovações radicais provocam grandes mudanças nomundo, enquanto inovações „incrementais‟ preenchem continuamente o processo de mudança

(MANUAL DE OSLO, 1997). Para inovação radical bem sucedida, deve-se seguir umaestratégia de negócios prospectora, combinado a altos níveis de dominância (MILES; SNOW,1978). As inovações radicais são associados com as organizações que têm culturaexperimental, clima empresarial, estrutura descentralizada, processos de trabalho flexível,estruturas informais, perfis de recursos humanos heterogéneos e fortes competências técnicas((TUSHMAN; SMITH, 2002; DAMPOUR; WISCHNEVSKY, 2006).

Para o sucesso de inovação incremental, deve-se combinar uma estratégia de negócioanalisadora com um baixo nível de posição dominante (MILES; SNOW, 1978). Inovação

incremental depende mais das estruturas tradicionais (TUSHMAN; SMITH, 2002), estandoassociados a organizações que tem uma cultura de eficiência, uma estrutura centralizada, os

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processos formalizados e mecanismos de coordenação (DAMPOUR; WISCHNEVSKY,2006). Algumas inovações, incrementais em termos técnicos, pode ter um impacto crucial naeconomia. Isso será verdade para uma pequena mudança técnica que resolve um problema degargalo de importância estratégica. Uma inovação radical, em termos técnicos, sinaliza um

novo paradigma tecnológico, e por razões técnicas prematuras, pode ter um impacto limitadosobre a economia (LUNDVALL, 1992).

Quanto mais radical a inovação, menos importante são as informações de mercado porque trata-se de inovação radical com o surgimento de um novo paradigma dominante, emvez de lidar com ativos complementares (PULLEN et al., 2009). As inovações radicais juntocom inovações incrementais são importante para a sustentabilidade econômica dasorganizações que estão ligadas a pesquisa e desenvolvimento de vantagens competitivas e desobrevivência a longo prazo (BOWER; KEOGH, 1996).

A inovação radical e incremental pode ser adotada ou gerada. O processo de geraçãode inovação inclui o reconhecimento da oportunidade, investigação, concepção,

desenvolvimento comercial, comercialização e distribuição. O processo de adoção deinovação é concebido de modo a incluir dois principais sub-processos: iniciação eimplementação. O processo de geração é mais emergente e pode ser caracterizado pelavariação, pesquisa, experimentação e descoberta, como a exploração; o processo de adoção émais planejado, e pode ser caracterizada pela seleção, refinamento, escolha e execução. Asorganizações que geram inovação é um objetivo fim, isto é, um dos principais objetivos ouvalores fundamentais da organização é produzir algo novo. Para as organizações que adotaminovação é apenas um meio de facilitar e contribuir para os objetivos principais daorganização (DAMPOUR; WISCHNEVSKY, 2006).

A inovação é vista como um processo contínuo, cumulativo, que envolva não só

inovação radical e incremental, mas também a difusão, absorção e utilização de inovação(LUNDVALL, 1992). O mínimo requerido para ser considerado inovação é a de que o produto, processo, método organizacional ou de marketing seja novo ou significativamentemelhorado do ponto de vista da empresa. O que inclui produtos, processos e métodosimplementados pela primeira vez pela empresa ou adotados de outras empresas (FRASCATIMANUAL, 2004).

A distinção entre inovações de produto e processo é importante porque sua adoçãorequer diferentes habilidades organizacionais: as inovações de produtos requer que asempresas assimilem padrões de necessidade dos clientes, design, e fabricação do produto;inovações em processos requer que as empresas aplicam a tecnologia para melhorar aeficiência no desenvolvimento de produtos e comercialização (DAMANPOUR;GOPALAKRISHNAN, 2001). Inovações técnicas e inovações em produto são mais deindústrias-específicas, isto é, são mais padronizados em toda a indústria, enquanto inovaçõesadministrativas e de processo são mais "organização-específica, ou seja, são geralmenteexclusivas para unidade de adoção. Inovações em organizações-específicas não podem serimitadas sem modificações significativas para torná-la compatível com a estrutura, cultura esistemas de adoção da organização, assim, são menos propensos a replicação (COTEC;INESC, 2008).

A inovação possui processo diversificado de conhecimento. O conhecimento podesurgir de diferentes modos: aprender usando, fazendo ou interagindo (modo DUI);

promovendo pesquisa e desenvolvimento e criando acesso ao conhecimento explícito –

Ciência, Tecnologia e Inovação (modo STI) (LUNDVALL; LORENZ, 2007).

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O modo “Ciência, Tecnologia e Inovação” (STI), é baseada na produção e utilizaçãodo conhecimento codificado científico e técnico. O modo “fazendo, usando e interagindo”(DUI), se baseia em processos informais de aprendizagem baseada na experiência e know-how (LUNDVALL; LORENZ, 2007). O modo STI requer um sistema formal de gestão de

informação e conhecimento explícito, no entanto, o modo de DUI necessita de poderosarelações humanas. O modo STI de inovação tende ao estabelecimento por meio de teoriascientíficas e práticas; o modo DUI de inovação é, obviamente, enraizado na sociedade erelações humana. STI e DUI não são apenas um modo de inovação, mas também um estilo deaprendizagem (XIAOBIN; XUEJUN, 2007).

O modo STI depende principalmente do conhecimento know-why, conhecimentoexplícito e previsão da atividade principal da inovação para obtenção, produção e utilizaçãodo conhecimento explícito por abordagens científicas; o modo DUI depende principalmentedo know-how local e coletivo para conduzir a atividade de inovação (JENSEN; LUNDVALL,2007). O modo STI desempenha um importante papel na pesquisa e desenvolvimento de

departamentos das grandes empresas; modo DUI está consagrado na estrutura organizacionale de relacionamento. Na verdade, a inovação de uma empresa é geralmente a combinaçãodestes dois modos com diferentes relações (XIAOBIN; XUEJUN, 2007).

Inovação não é totalmente independente, nem totalmente determinada pela estruturaeconômica e da configuração institucional - trajetórias de desenvolvimento tecnológicosempre mostrou um certo grau de aleatoriedade. Assim, o processo de inovação não étotalmente acidental, nem totalmente determinado pela estrutura econômica e institucional. Aanálise dos sistemas de inovação nos ajuda a compreender e explicar, porque a tecnologia sedesenvolve em uma determinada direção, e em uma determinada taxa, mas um forte elementode aleatoriedade sempre permanecerá (LUNDVALL, 1992).

3. MetodologiaPara o entendimento e cumprimento do objetivo deste trabalho, usou-se da pesquisa

bibliográfica, exploratória e descritiva.

Usou-se da pesquisa bibliográfica pertinente ao assunto, abrangendo artigos científicosinternacionais publicados num período entre 1978 à 2010. A bibliografia oferece meios paradefinir, resolver, não somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreasonde os problemas não se cristalizaram suficientemente e permitir ao cientista o reforço

paralelo na análise de suas pesquisas ou manipulação de suas informações (TRUJILLO,1974). O uso da pesquisa exploratória objetiva a formulação de questões ou de problema(LAKATOS & MARCONI, 2007), teve por finalidade desenvolver hipóteses, clarificar

conceitos, obter descrições quantitativas e qualitativas do objeto em estudo. A pesquisadescritiva possibilita o desenvolvimento de um nível de análise em que se permite identificaras diferentes formas de fenômenos, sua ordenação e classificação, bem como, permite ao

pesquisador uma melhor compreensão do comportamento de diversos fatores e elementos queinfluenciam determinado fenômeno (OLIVEIRA, 2004, p.114).

Como resultado dessa tarefa, construiu-se um mapa de características dos processos deinovação, o que permite identificar uma linguagem comum, as melhores práticas e abordagensna implementação dos sistemas de gestão da inovação

4. Resultados e discussões

A análise dos padrões de inovação proporciona uma visão geral do funcionamento daorganização inovativa. Encontrou-se dois perfil de padrão de inovação, conforme Figura 1,constituindo o mapa de inovação:

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i) Padrão 1 - Inovação radical, tecnológica, geração, produto, STIii) Padrão 2: Perfil 2 - Inovação incremental, adoção, processos, método organizacional, DUI

Figura 1 – Mapa de Inovação

4.1 Padrão 1 - Inovação radical, tecnológica, geração, produto, STI

A Geração de Inovação radical requer alta tecnologia, P&D, patentes, parceria comuniversidades e institutos de pesquisa.

A organização pode engajar-se em pesquisa básica para ampliar seu conhecimento dos processos fundamentais relacionados com o que produz; pode engajar-se em pesquisaestratégica (no sentido de pesquisa de relevância para a indústria, mas sem aplicaçõesespecíficas) para ampliar a gama de projetos aplicados que tem à sua disposição, e pesquisaaplicada para produzir invenções específicas ou modificações de técnicas existentes; podedesenvolver conceitos de produtos para julgar se são factíveis e viáveis; um estágio queenvolve: (i) desenho do protótipo; (ii) desenvolvimento e ensaios; e (iii) pesquisas adicionais

para modificação do desenho ou de suas funções técnicas (MANUAL DE OSLO, 1997).

Organizações que geram inovação radical são criativas e apresentam flexibilidade eexpontaneidade e permitem ao colaborador liberdade de criar e ter autonomia individual. Aautonomia é definida como ter o controle sobre meios e os fins do próprio trabalho. Há doistipos de autonomia (AHMED, 1998): autonomia estratégica: a liberdade para definir própriaagenda; autonomia operacional: a liberdade de atacar um problema, uma vez que foi acordado

pela organização, de forma que sejam determinada pelo próprio indivíduo.

A organização interna possibilita gerar inovação radical quando há: team-work ;coordenação; cooperação; compartilhamento de informação; recursos humanos heterogêneo;reconhecimento de oportunidade; P&D; testes; produção; marketing e distribuição;

competências para criar mudança; regime empreendedor; baixos níveis de formalização;estratégia agressiva; estilo horizontal de gerenciamento com distribuição do poder de decisão;

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pequenas unidades ou organizações devem combinar um clima empresarial com uma culturaautocrática e estrutura da equipe autónoma; jovens; não estabelecidas (ETTLIE, 1984;DAMPOUR; WISCHNEVSKY, 2006).

As organizações com foco em inovação radical estão à frente dos seus concorrentes edo mercado. As tecnologias que são utilizadas são tão fundamentalmente novas para que

possam controlar seu ambiente e com ele ter alta dominância (PULLEN et al ., 2009).

Uma estratégia mais agressiva e exploradora promove a inovação radical. Taisestratégias são mais apropriadas, uma vez que são fortemente focadas em oportunidades demercado e tendências emergentes (ETTLIE et al., 1984). Para sucesso de inovações radicais,organizações devem seguir estratégia de negócio prospectora, combinando com alto nível dedominância. As tecnologias que são utilizadas são fundamentalmente novas que possam tercontrole de seu ambiente com ele e ter alta dominância (PULLEN et al , 2006).

Gerar inovação radical significa a criação de novas tecnologias, produtos ou serviçosque irá influenciar drasticamente a competitividade da empresa (DAMPOUR;WISCHNEVSKY, 2006). A geração de inovação radical necessita de comunicação ecolaboração horizontal e informal, como forte liderança – atitutes; marketing. A cultura deveser experimental, juntamente com clima informal; com flexibilidade e expontaneidade,liberdade para criar e knowledge-friendly. Nesse contexto, a cultura organizacional devegarantir o envolvimento e colaboração das pessoas, promover o compartilhamento dainformação e do conhecimento (DAVENPORT et al., 1998).

E, a geração da inovação precisa estar em torno do conhecimento. Uma base deconhecimento analítico domina as atividades econômicas. O conhecimento científico permitea criação de conhecimento baseado em modelos formais, ciência codificada e processosracionais (LUNDVALL; LORENZ, 2007). E o conhecimento explícito pode ser formalizado

em termos de dados, fórmulas científicas, especificações ou manuais, sendo processado etransmitido de modo relativamente fácil (GARUD; NAYYAR, 1994). As organizações que seligam de forma mais sistemática as fontes de conhecimento codificado e científicos sãocapazes de encontrar novas soluções e desenvolver novos produtos que os tornam maiscompetitivos (JENSEN et al ., 2007).

Há um processo diversificado de conhecimento. Explorar a inovação através do modode inovação STI requer equipes autônomas, com versão forte em DUI, Know-why, Know-What , uso de tecnologias de informação e comunicação como ferramentas para codificar ecompartilhar o conhecimento, disseminação do conhecimento, meios de proteção escritos(LUNDVALL; LORENZ, 2007).

E, considerando que gerar a inovação consiste em gerir os processos de criação devalor, do conhecimento, desenvolvimento organizacional e propriedade intelectual e dereporting, gerir o conhecimento utilizado e produzido durante a execução dos processos egerir as interações entre os vários participantes da organização, tal gestão por processos deve

possuir baixa formalização, com trabalho flexível, estruturas informais, organizaçõesdescentralizadas que facilitam a inovação (ETTLIE, 1984; XIAOBIN; XUEJUN, 2007).

4.2 Padrão 2 - Inovação incremental, adoção, processos, método organizacional, DUI

A adoção de Inovação incremental requer planejamento, seleção, refinamento, escolhae execução de inovação adequada, menor mudança técnica, estratégia tradicional eanalisadora.

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As organizações que adotam a inovação podem engajar-se em muitas atividades quenão têm nenhuma relação direta com P&D, mas ainda assim, desempenham um papelimportante na inovação e no desempenho corporativos (MANUAL DE OSLO, 1997):identificar novos conceitos e tecnologias de produção; desenvolver unidades pilotos e depois

instalações de produção em larga escala; adquirir informações técnicas, pagando taxas ouroyalties por invenções patenteadas, ou adquirir know-how e competências através de váriostipos de consultorias de engenharia e projeto; competências humanas importantes para a

produção podem ser desenvolvidas (através de treinamento interno) ou adquiridas (porcontratação); criar nova oportunidade ou fazer uso da oportunidade existente.

Organizações que adotam inovação invocam mais capacidades organizacionais egerenciais para selecionar e assimilar a inovação. A adoção de inovação é mais prevalente emgrandes empresas, já estabelecidas (DAMPOUR; WISCHNEVSKY, 2006), uma vez que,requer uma combinação de um clima empresarial, uma cultura hierárquica e baixo nível dedominância (PULLEN, et al., 2009); regime rotinizado; centralização e formalização

(ETTLIE et al., 1984); mecanismos de coordenação; capacidades organizacionais e gerencias para para absorver e assimilar inovação; reconhecimento da necessidade, busca/sensibilização, avaliação, seleção, adaptação, implementação e rotinização; recursosorganizacionais; experiência com mercado.

Inovações incrementais podem ajudar a competitividade de uma empresa sem fazer produtos ou serviços existentes obsoletos. As inovações incrementais refinam e melhoram astécnicas existentes (DAMPOUR; WISCHNEVSKY, 2006). Produto tecnologicamenteaprimorado é um produto existente cujo desempenho tenha sido significativamente elevado.Um produto simples pode ser aprimorado (em termos de melhor desempenho ou menor custo)através de componentes ou materiais de desempenho melhor, ou um produto complexo queconsista em vários subsistemas técnicos integrados pode ser aprimorado através demodificações parciais em um dos subsistemas (MANUAL DE OSLO, 1997).

Um mercado dominado por estratégias de crescimento tende a reforçar os mecanismosestruturais para a inovação incremental – complexidade e formalização (ETTLIE, et. all ,1984); processos de trabalho estruturados, foco em melhoramento de produtos, processos,mercado; produtos ou processos tecnologicamente aprimorados. Ainda, os projetos,geralmente, são de curto prazo, orientada e focada na estabilidade, previsibilidade controle(TUSHMAN; SMITH, 2002; PULLEN et al ., 2009).

Enquanto a ciência ou o conhecimento científico tem por objetivo apoiar odesenvolvimento tecnológico na prática, ainda é o caso de que, na maioria dos campos, muitoda prática permanece parcialmente compreendido e, muito da prática envolve problemas queos profissionais só aprendem trabalhando sem qualquer entendimento mais sofisticado. Talconhecimento pode surgir pelo modo de inovação DUI – fazendo, usando e interagindo -refere-se à interação entre pessoas e departamentos, interação das ações entre indivíduos(SPENDER, 1994), know-how e Know-who (LUNDVALL; LORENZ, 2007), poderosasrelações humanas (XIAOBIN; XUEJUN, 2007), compartilhamento de rotinas, processocumulativo e socialmente construído.

Quase todas as inovações refletem o conhecimento já existente, combinado a novasformas. O conhecimento simples envolve menos incertezas causais, o que possibilita seuentendimento com uma menor quantidade de informações de ação. A base de conhecimentosintético prevalece em ambientes industriais onde a inovação tem lugar à aplicação e ou

combinação de conhecimento existente. Muitas vezes isso ocorre em resposta à necessidadede resolver problemas específicos de resultantes da interação com clientes e fornecedores

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