3.Terjemah_Impact of Authentic

8/10/2019 3.Terjemah_Impact of Authentic

http://slidepdf.com/reader/full/3terjemahimpact-of-authentic 1/21

5

Impact of authentic leadership on performance:

Role of followers’ positive psychological capital

and relational processes

HUI WANG1, YANG SUI2, FRED LUTHANS3, DANNI

WANG4* AND YANHONG WU5

Summary

Authentic leadership has received considerable attentionand research support over the past decade. Now the

time has come to refine and better understand how it

impacts performance. This study investigates the

moderating role followers’ positive psychological capital

(PsyCap) and the mediating role that leader –

member exchange (LMX) may play in influencing the

relationship between authentic leadership and

followers’ performance. Specifically, we tested this

mediated moderation model with matched data from

794 followers and their immediate leaders. We found

that authentic leadership is positively related to LMX

and consequently followers’ performance, and to a

larger degree, among followers who have low rather

than

high levels of PsyCap. Our discussion highlights the

benefits of understanding the roles of relational

processes and followers’ positive psychological resources

involved in the effectiveness of authentic leadership

and how they can be practically implemented. Copyright

© 2012 John Wiley & Sons, Ltd.

Introduction

A positive, genuine, transparent, ethical form of

leadership, broadly termed authentic leadership (AL), is

now

recognized as a positive approach to organizational

leadership that can help meet today’s challenges (Avolio

&

Gardner, 2005; Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, &

May, 2004; George, 2003; Luthans & Avolio, 2003;

Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, & Peterson,

2008). AL is characterized by a leader’s self -awareness,

openness, and clarity behaviors. Authentic leaders share

the information needed to make decisions, accept

others’

inputs, and disclose their personal values, motives, and

sentiments. Such characteristics enable followers to

accurately assess the competence and morality of their

authentic leader’s actions (Walumbwa, Wang, Wang,

Schaubroeck, & Avolio, 2010).

To date, theory building is in the process of formulating

the underlying mechanisms of AL (e.g., see the special

issue edited by Avolio & Gardner, 2005; also see Avolio &

Walumbwa, 2012; Luthans & Avolio, 2003). For

example, attention has been devoted to specifying the

developmental dynamics between AL and follower

attitudes

and behaviors (Avolio et al., 2004; Gardner, Avolio,

Luthans, May, & Walumbwa, 2005; George, 2003; Illies,

5

Dampak kepemimpinan otentik terhadap kinerja:

Peran modal psikologis yang positif pengikut '

dan proses relasional

HUI WANG1, YANG SUI2, FRED LUTHANS3, Danni WANG4 *

DAN Yanhong WU5

Ringkasan

Kepemimpinan otentik telah menerima banyak perhatiandan dukungan penelitian selama 10 tahun terakhir. sekarang

sudah saatnya untuk memperbaiki dan lebih memahami

bagaimana hal tersebut mempengaruhi kinerja. Studi ini

mengkaji

moderat modal peran pengikut 'positif psikologis (PsyCap)

dan peran mediasi yang kepemimpinan

pertukaran anggota (LMX) mungkin memainkan dalam

mempengaruhi hubungan antara kepemimpinan otentik dan

kinerja pengikut '. Secara khusus, kami menguji model yang

moderasi dimediasi ini dengan data yang cocok dari

794 pengikut dan pemimpin langsung mereka. Kami

menemukan bahwa kepemimpinan otentik berhubungan

positif LMX

dan akibatnya kinerja pengikut ', dan untuk tingkat yang

lebih besar, di antara pengikut yang memiliki rendah

daripada

tingkat tinggi PsyCap. Diskusi kita menyoroti manfaat

memahami peran relasional

proses dan sumber daya pengikut 'positif psikologis yang

terlibat dalam efektivitas kepemimpinan otentik

dan bagaimana mereka dapat diterapkan secara praktis. Hak

Cipta © 2012 John Wiley & Sons, Ltd

pengantar

A, asli, transparan, bentuk etika positif kepemimpinan, luas

disebut kepemimpinan otentik (AL), kini

diakui sebagai pendekatan positif terhadap kepemimpinan

organisasi yang dapat membantu memenuhi tantangan hari

ini (Avolio &

Gardner, 2005; Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & Mei

2004; George, 2003; Luthans & Avolio, 2003;

Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, & Peterson, 2008).

AL ditandai dengan kesadaran diri seorang pemimpin,

keterbukaan, dan kejelasan perilaku. Para pemimpin otentik

berbagi informasi yang dibutuhkan untuk membuat

keputusan, menerima orang lain '

input, dan mengungkapkan mereka nilai-nilai pribadi, motif,

dan sentimen. Karakteristik tersebut memungkinkan

pengikut untuk

akurat menilai kompetensi dan moralitas tindakan

pemimpin otentik mereka (Walumbwa, Wang, Wang,

Schaubroeck, & Avolio, 2010).

Sampai saat ini, bangunan teori dalam proses perumusan

mekanisme yang mendasari AL (misalnya, lihat khusus

Masalah diedit oleh Avolio & Gardner, 2005; juga melihat

Avolio & Walumbwa 2012; Luthans & Avolio, 2003). untuk

Misalnya, perhatian telah dikhususkan untuk menentukan

dinamika perkembangan antara AL dan sikap pengikut

dan perilaku (Avolio et al, 2004;. Gardner, Avolio, Luthans,



Morgeson, & Nahrgang, 2005). In particular, Avolio et al.

(2004) drew from positive organizational behavior

(Luthans, 2002; Luthans & Avolio, 2009; Luthans &

Youssef, 2007), trust, emotion, and identity theories to

6

describe the mechanisms by which authentic leaders

exert their influence on followers’ attitudes, behaviors,

and

performance. Recently, empirical studies have also been

conducted to uncover some of the dynamics involved in

the AL process (e.g., Walumbwa, Luthans, Avey, & Oke,

2011; Walumbwa et al., 2010). In general, this

research supports that AL can motivate and influence

follower effectiveness. However, better understanding of

the followers’ personal and contextual factors that may

affect the impact of AL on follower performance is

needed.

One suggestion is that authentic leaders develop and

influence their followers by invigorating them with

positive

psychological states, which are conducive to their

performance (Gardner & Schermerhorn, 2004). To the

extent

that employees may differ in the degree to which they

are receptive to such influence, we would question

whether AL can uniformly impact their followers’

performance. This line of questioning stems from the

perspective

of complementary congruity (Grant, Gino, & Hofmann,

2011; Kiesler, 1983). This theory posits that an

individual’s

(e.g., the leader) capabilities can fill a missing, but

needed, component valued by another individual (e.g.,

the

follower).

Drawing from complementary congruity theory for the

present study would suggest that the authentic leader

can

effectively contribute to the development of and have an

impact on the follower’s performance. Specifically, the

AL

characteristics contribute and complement the needed

capabilities of the follower for performing well. For

example,

in their initial model of AL development, Luthans and

Avolio (2003) posited that authentic leaders draw from

their

own positive psychological resources to contribute and

complement their followers’ psychological capital in

order to

enhance their performance. This psychological capital, or

simply PsyCap (see Luthans & Youssef, 2004; Luthans,

Youssef, & Avolio, 2007), has now become the widely

recognized core construct consisting of the positive

psychological resources of hope, efficacy, resiliency, and

optimism.

Mei, & Walumbwa, 2005; George, 2003; Illies,

Morgeson, & Nahrgang, 2005). Secara khusus, Avolio et al.

(2004) menarik dari perilaku organisasi positif

(Luthans, 2002; Luthans & Avolio, 2009; Luthans & Youssef,

2007), kepercayaan, teori emosi, dan identitas

6

menjelaskan mekanisme yang pemimpin otentik

menggunakan pengaruh mereka pada pengikut 'sikap,

perilaku, dan

kinerja. Baru-baru ini, studi empiris juga telah dilakukan

untuk mengungkap beberapa dinamika yang terlibat dalam

proses AL (misalnya, Walumbwa, Luthans, Avey, & Oke,

2011;. Walumbwa et al, 2010). Secara umum, ini

Penelitian mendukung bahwa AL dapat memotivasi dan

efektivitas pengikut pengaruh. Pemahaman Namun, lebih

baik

faktor personal dan kontekstual pengikut 'yang dapat

mempengaruhi dampak AL pada kinerja pengikut adalah

diperlukan.

Salah satu saran adalah bahwa para pemimpin otentik

mengembangkan dan mempengaruhi pengikut mereka

dengan menyegarkan mereka dengan positif

keadaan psikologis, yang kondusif untuk kinerja mereka

(Gardner & Schermerhorn, 2004). Sejauh

bahwa karyawan mungkin berbeda dalam sejauh mana

mereka menerima pengaruh tersebut, kami akan

mempertanyakan

apakah AL seragam dapat mempengaruhi kinerja pengikut

mereka. Garis pertanyaan berasal dari perspektif

dari harmoni komplementer (Grant, Gino, & Hofmann,

2011; Kiesler, 1983). Teori ini berpendapat bahwa individu

(misalnya, pemimpin) kemampuan dapat mengisi hilang,

tapi diperlukan, komponen dihargai oleh individu lain

(misalnya,

follower).

Menggambar dari teori harmoni komplementer untuk

penelitian ini menyarankan bahwa pemimpin yang otentik

bisa

efektif berkontribusi terhadap pengembangan dan

berdampak pada kinerja pengikut. Secara khusus, AL

karakteristik berkontribusi dan melengkapi kemampuan

yang dibutuhkan dari pengikut untuk melakukan dengan

baik. Sebagai contoh,

dalam model awal mereka pembangunan AL, Luthans dan

Avolio (2003) mengemukakan bahwa para pemimpin otentik

menarik dari mereka

sumber daya sendiri yang positif psikologis untuk

berkontribusi dan melengkapi modal psikologis pengikut

mereka untuk

meningkatkan kinerja mereka. Modal psikologis ini, atau

hanya PsyCap (lihat Luthans & Youssef, 2004; Luthans,

Youssef, & Avolio, 2007), kini telah menjadi konstruk inti

diakui secara luas terdiri dari positif

sumber daya psikologis harapan, keberhasilan, ketahanan,

dan optimisme.

Atas dasar asumsi perbedaan pengikut individu dan gambar



On the basis of the assumption of follower individual

differences and drawing from the theory of

complementary

congruity, our first purpose is to explore if the

relationship between AL and follower performance

depends on the

followers’ level of PsyCap. The second purpose of this

study is to explore a mechanism that may explain the

contingent effect of PsyCap. In particular, we examine

the relational processes (i.e., leader –member exchange

or

LMX) as a mechanism linking AL and follower

performance.

We examine LMX as the process transmitting the impact

of AL on follower performance for two reasons. First,

leadership is arguably a relational process (e.g.,

Dasborough & Ashkanasy, 2005). It is known that a

relationship of

some type between the leader and follower emerges at

different stages during this process (Graen & Uhl-Bien,

1995). In addition, the nature and quality of this

relationship has been shown to be fundamental to leader

behaviors

impacting follower responses (Howell & Hall-Merenda,

1999). Second, in order to best understand the

contingent

effect of PsyCap on the AL –follower performance

linkage, the process most relevant to that

complementary

congruity mechanism should be examined. Previous

research has indicated that through the ongoing

interaction

and resultant exchange relationship, leaders may instill

positive psychological states into followers (Ilies,

Morgeson, & Nahrgang, 2005; Story, Youssef, Luthans,

Barbuto, & Bovaird, in press). We would propose that

authentic leaders provide complementary congruity to

followers with resulting performance impact. However,

yet

to be answered is whether followers with different levels

of PsyCap may benefit more or less from their exchange

relationship with the leader. This dynamic of varying

levels of follower PsyCap in the LMX may in turn account

for the varied effect of AL on follower performance.

Thus, we are interested in not only whether PsyCap

moderates the LMX –follower performance relationship

but also if LMX mediates the relationship between AL

and follower performance.

Overall, this research aims to make needed theoretical

and empirical contributions to both AL and PsyCap by

offering a balanced and comprehensive perspective that

recognizes the role that followers’ positive psychological

resources (i.e., PsyCap) play in making AL more or less

effective. This perspective highlights the value of

understanding AL through the theoretical lens of

complementary congruity. In addition, by investigating

how

authentic leaders enhance follower performance via LMX

dari teori komplementer

harmoni, tujuan pertama kami adalah untuk mengeksplorasi

jika hubungan antara AL dan kinerja pengikut tergantung

pada

Tingkat pengikut 'dari PsyCap. Tujuan kedua dari penelitian

ini adalah untuk mengeksplorasi mekanisme yang dapat

menjelaskan

Efek kontingen PsyCap. Secara khusus, kita meneliti proses

relasional (yaitu, pertukaran pemimpin-anggota atau

LMX) sebagai mekanisme yang menghubungkan AL dan

kinerja pengikut.

Kami memeriksa LMX sebagai proses transmisi dampak AL

pada kinerja pengikut karena dua alasan. pertama,

Kepemimpinan ini bisa dibilang proses relasional (misalnya,

Dasborough & Ashkanasy, 2005). Hal ini diketahui bahwa

hubungan

beberapa jenis antara pemimpin dan pengikut muncul pada

berbagai tahap selama proses ini (Graen & Uhl-Bien,

1995). Selain itu, sifat dan kualitas hubungan ini telah

terbukti menjadi dasar untuk perilaku pemimpin

tanggapan pengikut berdampak (Howell & Hall-Merenda,

1999). Kedua, untuk memahami terbaik kontingen

Pengaruh PsyCap pada hubungan kinerja AL-pengikut,

proses yang paling relevan dengan pelengkap

Mekanisme harmoni harus diperiksa. Penelitian sebelumnya

telah menunjukkan bahwa melalui interaksi yang

berkelanjutan

dan hubungan pertukaran yang dihasilkan, pemimpin dapat

menanamkan keadaan psikologis positif ke pengikut (Ilies,

Morgeson, & Nahrgang 2005; Cerita, Youssef, Luthans, & X,

& Bovaird, dalam pers). Kami akan mengusulkan bahwa

Para pemimpin otentik memberikan harmoni melengkapi

pengikut dengan menghasilkan dampak kinerja. Namun,

belum

harus dijawab adalah apakah pengikut dengan berbagai

tingkat PsyCap bisa mendapatkan manfaat lebih atau kurang

dari pertukaran mereka

hubungan dengan pemimpin. Ini dinamis berbagai tingkat

pengikut PsyCap di LMX mungkin dalam akun gilirannya

untuk efek bervariasi dari AL pada kinerja pengikut. Dengan

demikian, kita tertarik tidak hanya apakah PsyCap

moderat hubungan kinerja LMX-pengikut tetapi juga jika

LMX memediasi hubungan antara AL

dan kinerja pengikut.

Secara keseluruhan, penelitian ini bertujuan untuk

memberikan kontribusi teoritis dan empiris yang diperlukan

untuk kedua AL dan PsyCap oleh

menawarkan perspektif yang seimbang dan komprehensif

yang mengakui peran bahwa pengikut 'positif psikologis

sumber daya (yaitu, PsyCap) bermain dalam membuat AL

lebih atau kurang efektif. Perspektif ini menyoroti nilai

memahami AL melalui lensa teoritis harmoni yang saling

melengkapi. Selain itu, dengan menyelidiki bagaimana

Para pemimpin otentik meningkatkan kinerja pengikut

melalui hubungan LMX, yang pada gilirannya menyumbang

moderating yang

pengaruh pengikut 'PsyCap, kami menunjukkan manfaat

pengikut menggabungkan' sumber daya psikologis dan



relationships, which in turn accounts for the moderating

effect of followers’ PsyCap, we show the benefit of

incorporating followers’ psychological resources and

relational

processes into one integrated framework when

examining the effectiveness of AL.

7

Study Hypotheses

On the basis of the theoretical foundation discussed so

far, we draw from the four categories of authentic

leaders’

behaviors that have been identified: balanced

processing, internalized moral perspective, relational

transparency,

and self-awareness (Gardner et al., 2005; Illies et al.,

2005; Walumbwa et al., 2008). Balanced processing

refers

to analyzing all relevant information objectively before

making a final decision. Internalized moral perspective

involves leadership behaviors with internal moral

standards and values, rather than with external pressure

such as

that from peers, as well as organizational and societal

pressures (Gardner et al., 2005). Relational transparency

refers

to personal disclosures, such as openly sharing

information and expressing true thoughts and feelings

with followers

and relevant others (Walumbwa et al., 2010). Finally,

self-awareness means the leaders are able to recognize

how

followers view their leadership, as well as understand

their own motives, strengths and weaknesses. Leaders

with

high self-awareness enhance their authenticity and

effectiveness using both self-knowledge and reflected

self-image

(Walumbwa et al., 2010). These four theoretically related

dimensions have been empirically supported and serve

as

the basis of a validated measure of AL (Walumbwa et al.,

2008; Walumbwa et al., 2010)

Authentic leadership and follower performance

We expect AL to have a positive effect on follower

performance. Previous theory building has indicated that

authentic leaders can influence follower performance

(e.g., Lord & Brown, 2004). Authentic leaders behave in

accordance with their values and strive to achieve

openness and truthfulness in their relationships with

followers

(Gardner et al., 2005; Kernis, 2003). Authentic leaders

can lead by example and demonstrate transparent

decision

making (Avolio & Gardner, 2005). Leading by example

demonstrates a leader’s commitment to his or her work

and provides guidance to followers about how to remain

relasional

proses menjadi satu kerangka kerja yang terintegrasi ketika

memeriksa efektivitas AL.

7

Studi Hipotesis

Atas dasar landasan teoritis dibahas sejauh ini, kita ambil

dari empat kategori pemimpin otentik '

perilaku yang telah diidentifikasi: skor pengolahan,

diinternalisasi perspektif moral, transparansi relasional,

dan kesadaran diri (Gardner et al, 2005;. Illies et al, 2005;..

Walumbwa et al, 2008). Pengolahan seimbang mengacu

untuk menganalisis semua informasi yang relevan secara

obyektif sebelum membuat keputusan akhir. Perspektif

moral diinternalisasi

melibatkan perilaku kepemimpinan dengan standar moral

internal dan nilai-nilai, bukan dengan tekanan eksternal

seperti

bahwa dari rekan-rekan, serta tekanan organisasi dan

masyarakat (Gardner et al., 2005). Transparansi relasional

mengacu

pengungkapan pribadi, seperti terbuka berbagi informasi

dan mengekspresikan pikiran dan perasaan yang

sebenarnya dengan pengikut

dan lain-lain yang relevan (Walumbwa et al., 2010).

Akhirnya, kesadaran diri berarti para pemimpin mampu

mengenali bagaimana

pengikut melihat kepemimpinan mereka, serta memahami

motif mereka sendiri, kekuatan dan kelemahan. pemimpin

dengan

kesadaran diri yang tinggi meningkatkan keaslian dan

efektivitas mereka menggunakan kedua pengetahuan diri

dan mencerminkan citra diri

(Walumbwa et al., 2010). Keempat dimensi teoritis terkait

telah didukung secara empiris dan menjadi

dasar ukuran divalidasi dari AL (Walumbwa et al, 2008;..

Walumbwa et al, 2010)

Kepemimpinan otentik dan kinerja pengikut

Kami berharap AL untuk memiliki dampak positif pada

kinerja pengikut. Sebelumnya teori bangunan telah

menunjukkan bahwa

pemimpin otentik dapat mempengaruhi kinerja pengikut

(misalnya, Lord & Brown, 2004). Para pemimpin otentik

berperilaku

sesuai dengan nilai-nilai mereka dan berusaha untuk

mencapai keterbukaan dan kejujuran dalam hubungan

mereka dengan pengikut

(Gardner et al, 2005;. Kernis, 2003). Pemimpin otentik dapat

memimpin dengan contoh dan menunjukkan keputusan

yang transparan

pembuatan (Avolio & Gardner, 2005). Memimpin dengan

contoh menunjukkan komitmen pemimpin untuk karyanya

dan memberikan arahan kepada pengikut tentang



emotionally and physically connected and cognitively

vigilant during work performance. Walumbwa et al.

(2010) argued that ethical behaviors of authentic leaders

are

likely to guide their followers because of their

attractiveness and credibility as role models.

Followers under AL tend to attribute exceptionally strong

positive qualities to the leaders, internalize their values

and

beliefs, and behave consistently with them. For example,

according to Avolio et al. (2004), the behaviors of

authentic

leaders are viewed by followers as being guided by high

moral standards and characterized by fairness, honesty,

and

integrity in dealing with followers. As a result, such

leaders are able to stimulate values shared among their

followers

by means of transparency, positivity, and high ethical

standards. The result is that followers are motivated to

exhibit

positive behaviors and have a sense of self-worth and

obligation to reciprocate (e.g., Illies et al., 2005; Yukl,

2002).

In addition to this theoretical understanding of why

authentic leaders have a positive impact on their

followers’

performance, empirical support is also emerging. For

example, Walumbwa et al. (2008, 2011) and Walumbwa

et al. (2010) have recently found that AL behavior is

positively related to supervisor-rated job performance,

organizational citizenship behavior, and work

engagement. Also, in the management practitioner

literature, George

(2003) observed that authentic leaders motivate

followers by means of modeling and transferring a deep

sense of

responsibility to deliver positive outcomes over an

extended period. Drawing from this theoretical,

empirical, and

practical literature, we derive the following hypothesis:

Hypothesis 1: AL is positively related to followers’

performance.

The moderating role of psychological capital

As indicated, complementary congruity theory refers to

the match between leaders’ behaviors or capabilities and

the

corresponding needs of their followers (e.g., Grant et al.,

2011; Kiesler, 1983). We posit that when there is an

8

absence of complementarity between leaders’

capabilities and characteristics of their followers, leaders

may be less

influential in that aspect because the need for their

development is substantially reduced. On the other

hand, when

bagaimana untuk tetap terhubung secara emosional dan

fisik dan kognitif

waspada selama kinerja. Walumbwa et al. (2010)

berpendapat bahwa perilaku etis dari para pemimpin

otentik

kemungkinan untuk membimbing pengikut mereka karena

daya tarik dan kredibilitas mereka sebagai model peran.

Pengikut bawah AL cenderung atribut sifat-sifat positif yang

sangat kuat kepada para pemimpin, menginternalisasi nilai-

nilai mereka dan

keyakinan, dan berperilaku konsisten dengan mereka.

Sebagai contoh, menurut Avolio et al. (2004), perilaku

otentik

Para pemimpin dipandang oleh pengikutnya sebagai

dipandu oleh standar moral yang tinggi dan ditandai dengan

keadilan, kejujuran, dan

integritas dalam berurusan dengan pengikut. Akibatnya,

para pemimpin tersebut mampu merangsang nilai-nilai

bersama antara pengikut mereka

dengan cara transparansi, positif, dan standar etika yang

tinggi. Hasilnya adalah bahwa para pengikut termotivasi

untuk menunjukkan

perilaku positif dan memiliki rasa harga diri dan kewajiban

untuk membalas (misalnya, Illies et al, 2005;. Yukl, 2002).

Selain pemahaman teoritis ini mengapa para pemimpin

otentik memiliki dampak positif pada pengikutnya '

kinerja, dukungan empiris juga muncul. Sebagai contoh,

Walumbwa et al. (2008, 2011) dan Walumbwa

et al. (2010) baru-baru ini menemukan bahwa perilaku AL

berhubungan positif dengan kinerja pekerjaan-pengawas

dinilai,

perilaku warga organisasi, dan keterlibatan kerja. Juga,

dalam literatur praktisi manajemen, George

(2003) mengamati bahwa para pemimpin otentik

memotivasi pengikut melalui pemodelan dan mentransfer

rasa mendalam

tanggung jawab untuk memberikan hasil positif selama

jangka. Menggambar dari ini teoritis, empiris, dan

literatur praktis, kita memperoleh hipotesis berikut:

Hipotesis 1: AL adalah positif terkait dengan kinerja

pengikut '.

The moderasi Peran modal psikologis

Seperti yang ditunjukkan, teori harmoni pelengkap mengacu

pada pertandingan antara perilaku pemimpin 'atau

kemampuan dan

kebutuhan pengikutnya yang sesuai (. misalnya, Grant et al,

2011; Kiesler, 1983). Kami mengandaikan bahwa bila ada

8

tidak adanya saling melengkapi antara kemampuan dan

karakteristik pengikut mereka pemimpin, pemimpin

mungkin kurang

berpengaruh dalam aspek itu karena kebutuhan untuk

perkembangan mereka secara substansial berkurang. Di sisi



leaders’ specific capabilities complement their followers’

needs on such aspects, leaders may powerfully facilitate

their followers’ ability to perform in a certain domain. On

the basis of this complementarity perspective, we

propose

that although AL enhances follower performance when

followers are in need of positive psychological resources,

this advantage decreases when they have a high level of

PsyCap, that is, they are already hopeful, optimistic,

resilient, and efficacious.

It should be noted that AL has a similar effect with

PsyCap in terms of the extent to which it influences

follower job performance by virtue of building positive

psychological resources. Each of the four components of

PsyCap (i.e., hope, efficacy, resilience, and optimism)

represents the positive psychological resources that lead

to

desirable outcomes for organizations (see Luthans,

Youssef et al., 2007). A recent meta-analysis indicated

that

PsyCap has a significant impact on desired employee

attitudes, behaviors, and performance measured

multiple ways

(Avey, Reichard, Luthans, & Mhatre, 2011). As originally

depicted by Luthans and Avolio (2003), authentic

leaders’ behaviors come from these positive

psychological resources and in turn lead to the

development of

themselves and their followers (also see Avolio &

Gardner, 2005; Yammarino, Dionne, Schriesheim, &

Dansereau, 2008).

Authentic leadership is further suggested to result in

followers’ positive outcomes because it is able to foster

followers’ positive psychological capacities (Gardner &

Schermerhorn, 2004). Specifically, authentic leaders have

the ability to remain realistically hopeful and

trustworthy, and can enhance followers’ hope not only

by establishing

their willpower but also by including positive aspects of

the pathways or directions to pursue which enhance

followers’ sense of self -efficacy (Avolio et al., 2004).

Moreover, authentic leaders interpret information,

exchanges,

and interactions with followers from a positive

perspective, thus evoking followers’ positive emotions,

and such

emotions result in followers’ optimism (Avolio et al.,

2004; Avolio, Luthans, & Walumbwa, 2004; Luthans &

Avolio, 2003). Empirical evidence also shows that AL is

positively related to the leaders’ and followers’ PsyCap,

thereby leading to enhanced follower performance

(Avey, Avolio, & Luthans, 2011; Walumbwa et al., 2011;

Woolley, Caza, & Levy, 2011). However, the moderating

role that PsyCap may play in the relationship between

AL and follower performance has yet to be tested.

From the complementarity perspective, we can explain

the positive impact of AL on follower performance. The

complementary congruity process helps explain the

lain, ketika

pemimpin 'kemampuan khusus melengkapi pengikutnya

kebutuhan pada aspek-aspek tersebut, para pemimpin

mungkin kuat memfasilitasi

Kemampuan pengikut mereka untuk tampil di domain

tertentu. Atas dasar perspektif melengkapi ini, kami

mengusulkan

bahwa meskipun AL meningkatkan kinerja pengikut ketika

pengikut membutuhkan sumber daya yang positif psikologis,

Keuntungan ini menurun ketika mereka memiliki tingkat

tinggi PsyCap, yaitu, mereka sudah berharap, optimis,

ulet, dan berkhasiat.

Perlu dicatat bahwa AL memiliki efek yang sama dengan

PsyCap dalam hal sejauh mana hal itu mempengaruhi

prestasi kerja pengikut berdasarkan membangun sumber

daya positif psikologis. Masing-masing dari empat

komponen

PsyCap (yaitu, harapan, keberhasilan, ketahanan, dan

optimisme) merupakan sumber positif psikologis yang

menyebabkan

hasil yang diinginkan untuk organisasi (lihat Luthans,

Youssef et al., 2007). Sebuah meta-analisis ini menunjukkan

bahwa

PsyCap memiliki dampak yang signifikan terhadap sikap

yang diinginkan karyawan, perilaku, dan kinerja diukur

beberapa cara

(Avey, Reichard, Luthans, & Mhatre, 2011). Sebagai awalnya

digambarkan oleh Luthans dan Avolio (2003), otentik

perilaku pemimpin berasal dari sumber daya positif

psikologis dan pada gilirannya mengarah pada

pengembangan

diri dan pengikut mereka (lihat juga Avolio & Gardner, 2005;

Yammarino, Dionne, Schriesheim, &

Dansereau, 2008).

Kepemimpinan otentik selanjutnya disarankan untuk

menghasilkan hasil yang positif pengikut 'karena mampu

membina

kapasitas psikologis yang positif pengikut '(Gardner &

Schermerhorn, 2004). Secara khusus, para pemimpin otentik

memiliki

kemampuan untuk tetap realistis berharap dan dapat

dipercaya, dan dapat meningkatkan harapan pengikut 'tidak

hanya dengan mendirikan

kemauan mereka, tetapi juga dengan memasukkan aspek-

aspek positif dari jalur atau arah untuk mengejar yang

meningkatkan

rasa pengikut 'self-efficacy (Avolio et al., 2004). Selain itu,

pemimpin otentik menginterpretasikan informasi,

pertukaran,

dan interaksi dengan pengikut dari perspektif yang positif,

sehingga membangkitkan emosi positif pengikut ', dan

semacamnya

emosi menghasilkan optimisme pengikut '(Avolio et al,

2004;. Avolio, Luthans, & Walumbwa, 2004; Luthans &

Avolio, 2003). Bukti empiris juga menunjukkan bahwa AL

berhubungan positif dengan para pemimpin dan pengikut

'PsyCap,

sehingga menyebabkan peningkatan kinerja pengikut (Avey,



positive impact that authentic leaders have under

conditions

when followers lack positive psychological states, while

this impact tends to fade when these followers’ positive

resources are already there. More specifically, high

PsyCap followers are characterized as hopeful,

optimistic,

resilient, and confident, and these positive capacities per

se motivate them to achieve high performance. As a

result,

they should perform at relatively high levels regardless of

whether they are led by a more or less authentic leader.

In

contrast, low PsyCap followers depend more on the

positive development provided by AL in order to have

performance benefits than their high PsyCap

counterparts. Stated another way, authentic leaders’

positive behaviors

and development of followers complement the lack of

positive psychological capacities of low PsyCap followers

and in turn facilitate their performance. On the basis of

this background, we derive the following study

hypothesis:

Hypothesis 2: Followers’ PsyCap moderates the

relationship between AL and performance of followers,

such that

the relationship is stronger among followers with low

rather than high levels of PsyCap.

Mediating role of leader –member exchange

Given that the effect of AL on follower performance is

proposed to depend on followers’ PsyCap, we now turn

to

the possible mediating process through which this

overall moderated AL effect may be produced. Drawing

from our

introductory discussion of the role of relational

processes, we expect LMX to mediate the relationship

between AL

9

and followers’ performance. Specifically, we noted that

AL reflects an interactive and authentic relationship that

develops between the leader and followers. This

relationship can nourish positive social exchanges by

virtue of

building credibility and winning the respect and trust of

followers (Avolio et al., 2004; Illies et al., 2005; Norman,

Avolio, & Luthans, 2010). These exchange relationships

seem to result in successful follower performance.

Authentic leadership may be able to influence the

development and maintenance of exchange relationships

with

followers. The components of self-awareness, balanced

processing, internalized moral perspective, and relational

Avolio, & Luthans, 2011; Walumbwa et al, 2011.;

Woolley, Caza, & Levy, 2011). Namun, peran moderator

yang PsyCap mungkin memainkan dalam hubungan antara

AL dan kinerja pengikut masih harus diuji.

Dari perspektif saling melengkapi, kita dapat menjelaskan

dampak positif dari AL pada kinerja pengikut. itu

Proses harmoni pelengkap membantu menjelaskan dampak

positif bahwa para pemimpin otentik memiliki kondisi

ketika pengikut kekurangan keadaan psikologis yang positif,

sedangkan dampak ini cenderung memudar ketika pengikut

ini 'positif

sumber daya yang sudah ada. Lebih khusus, pengikut

PsyCap tinggi ditandai sebagai harapan, optimis,

ulet, dan percaya diri, dan ini positif kapasitas per se

memotivasi mereka untuk mencapai kinerja yang tinggi.

Akibatnya,

mereka harus tampil di tingkat yang relatif tinggi terlepas

dari apakah mereka dipimpin oleh seorang pemimpin yang

lebih atau kurang otentik. di

Sebaliknya, pengikut PsyCap rendah lebih bergantung pada

perkembangan positif yang diberikan oleh AL dalam rangka

untuk memiliki

manfaat kinerja daripada rekan-rekan mereka yang tinggi

PsyCap. Dengan kata lain, perilaku positif pemimpin otentik '

dan pengembangan pengikut melengkapi kurangnya

kapasitas psikologis yang positif dari pengikut PsyCap

rendah

dan pada gilirannya memfasilitasi kinerja mereka. Atas dasar

latar belakang ini, kita memperoleh studi hipotesis berikut:

Hipotesis 2: Pengikut 'moderat PsyCap hubungan antara AL

dan kinerja pengikut, sehingga

Hubungan yang kuat antara pengikut dengan rendah

daripada tingkat tinggi PsyCap.

Mediasi peran pertukaran pemimpin-anggota

Mengingat bahwa efek dari AL pada kinerja pengikut

diusulkan untuk bergantung pada pengikut 'PsyCap,

sekarang kita beralih ke

proses mediasi mungkin melalui yang secara keseluruhan

efek dimoderasi AL ini dapat dihasilkan. Menggambar dari

kami

pembahasan pendahuluan tentang peran proses relasional,

kami berharap LMX untuk menengahi hubungan antara AL

9

dan kinerja pengikut '. Secara khusus, kami mencatat bahwa

AL mencerminkan hubungan interaktif dan otentik yang

berkembang antara pemimpin dan pengikut. Hubungan ini

dapat memelihara pertukaran sosial yang positif

berdasarkan

membangun kredibilitas dan memenangkan rasa hormat

dan kepercayaan dari pengikut (Avolio et al, 2004;. Illies et

al, 2005;. Norman,

Avolio, & Luthans, 2010). Hubungan pertukaran ini

tampaknya menghasilkan kinerja pengikut sukses.

Kepemimpinan otentik mungkin dapat mempengaruhi

perkembangan dan pemeliharaan hubungan pertukaran

dengan



transparency together demonstrate the integrity,

respectability, and trustworthiness of authentic leaders

(Illies et al., 2005). These characteristics constitute the

central elements of high-quality exchange relationships

(e.g., Avolio et al., 2004; Blau, 1964; Illies et al., 2005).

First, by eliciting diverse viewpoints from followers,

authentic leaders are viewed as showing respect for and

trust in each of their followers. This gesture is likely to

be reciprocated by respect and trust on the part of

followers (Avolio et al., 2004; Norman et al., 2010).

Second,

authentic leaders are true to themselves and display high

levels of moral integrity. Such leaders are viewed by

followers as honest and morally worthy, and therefore

enhancing followers’ trust in the leaders and willingness

to cooperate with them (e.g., Clapp-Smith, Vogelgesang,

& Avey, 2009; Gardner et al., 2005; Norman et al.,

2010). Third, authentic leaders share information with

their followers in an open and transparent manner, that

is, they transparently convey their attributes, values,

aspirations, and weakness to followers, and encourage

them

to do likewise, thus fostering trust and intimacy with

followers (Avolio et al., 2004; Norman et al., 2010).

Moreover, relational transparency also means

accountability in the relationships with followers (Burke

&

Cooper, 2006; Illies et al., 2005). Such accountability

facilitates a shared understanding about future actions

and each party’s responsibilities, thus leading to high

quality of exchange relationships over time (Burke &

Cooper, 2006; Graen & Uhl-Bien, 1995). Taken together,

authentic leaders are likely to develop positive social

exchanges with their followers. We thus propose the

following hypothesis:

Hypothesis 3: AL is positively related to followers’ LMX.

Besides the relationship between authentic leaders and

their followers’ LMX, the positive relationship between

LMX and follower performance is premised on the notion

that followers are obligated to reciprocate with good

performance as a return for the treatment they derive

from the exchange relationship with the leader (e.g.,

Blau,

1964; Law, Wang, & Hui, 2010; Liden, Sparrowe, &

Wayne, 1997). More specifically, low quality of LMX

results

in standard or normal task performance because the

exchanges underlying these relationships are quid pro

quo and

“contractual” (Wang, Law, Hackett, Wang, & Chen,

2005). High-quality of LMX, by contrast, leads to superior

performance in that the relationship moves from

economic to social exchange characterized by mutual

trust, respect,

and obligation (Graen & Uhl-Bien, 1995). A large body of

empirical evidence for the favorable relationship

between

LMX and followers’ work outcomes has been

pengikut. Komponen kesadaran diri, pengolahan seimbang,

perspektif moral diinternalisasi, dan relasional

transparansi bersama-sama menunjukkan integritas,

kehormatan, dan kepercayaan dari pemimpin otentik

(Illies et al., 2005). Karakteristik ini merupakan elemen inti

dari hubungan pertukaran berkualitas tinggi

(misalnya, Avolio et al, 2004;. Blau, 1964;. Illies et al, 2005).

Pertama, dengan memunculkan beragam sudut pandang

dari pengikut,

Para pemimpin otentik dipandang sebagai menunjukkan

penghormatan dan kepercayaan masing-masing pengikut

mereka. Gerakan ini cenderung

akan membalas dengan rasa hormat dan kepercayaan dari

pihak pengikut (Avolio et al, 2004;.. Norman et al, 2010).

kedua,

Pemimpin otentik yang benar untuk diri mereka sendiri dan

menampilkan tingkat tinggi integritas moral. Pemimpin

seperti yang dilihat oleh

pengikut sebagai kepercayaan jujur dan moral layak, dan

karena itu meningkatkan pengikut 'para pemimpin dan

kesediaan

untuk bekerja sama dengan mereka (misalnya, Clapp-Smith,

Vogelgesang, & Avey, 2009; Gardner et al, 2005;.. Norman

et al,

2010). Ketiga, pemimpin otentik berbagi informasi dengan

pengikut mereka secara terbuka dan transparan, yang

adalah, mereka transparan menyampaikan mereka atribut,

nilai-nilai, aspirasi, dan kelemahan pengikut, dan

mendorong mereka

untuk melakukan hal yang sama, sehingga mendorong

kepercayaan dan keintiman dengan pengikut (Avolio et al,

2004;.. Norman et al, 2010).

Selain itu, transparansi relasional juga berarti akuntabilitas

dalam hubungan dengan pengikut (Burke &

Cooper, 2006; Illies et al., 2005). Akuntabilitas seperti

memfasilitasi pemahaman bersama tentang tindakan masa

depan

dan tanggung jawab masing-masing pihak, sehingga

mengarah ke kualitas tinggi hubungan pertukaran dari

waktu ke waktu (Burke &

Cooper, 2006; Graen & Uhl-Bien, 1995). Secara bersama-

sama, pemimpin otentik cenderung untuk mengembangkan

positif sosial

pertukaran dengan para pengikut mereka. Sehingga kami

mengusulkan hipotesis berikut:

Hipotesis 3: AL berhubungan positif dengan LMX pengikut '.

Selain hubungan antara pemimpin otentik dan LMX

pengikut mereka, hubungan positif antara

LMX dan pengikut kinerja didasarkan pada gagasan bahwa

pengikut diwajibkan untuk membalas dengan baik

kinerja sebagai imbalan atas perlakuan yang mereka berasal

dari hubungan pertukaran dengan pemimpin (misalnya,

Blau,

1964; Hukum, Wang, & Hui, 2010; Liden, Sparrowe, &

Wayne, 1997). Lebih khusus, rendahnya kualitas hasil LMX

dalam kinerja tugas standar atau normal karena bursa

mendasari hubungan ini quid pro quo dan

"Kontrak" (Wang, Hukum, Hackett, Wang, & Chen, 2005).



demonstrated over the last three decades (e.g., Gerstner

& Day, 1997;

Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2007). To sum up, AL is

positively related with the quality of exchange

relationships

with followers, and LMX, in turn, predicts followers’ task

performance. Culminating from this discussion, we

hypothesize the following:

Hypothesis 4: LMX mediates the relationship between AL

and follower performance.

The mediated moderation relationship

Although the significant positive relationships between

LMX and work outcomes have been well documented,

LMX

researchers have consistently called for the examination

of moderators—in particular, individual difference

moderators—of the LMX –performance relationship (e.g.,

Erdogan & Enders, 2007; Gerstner & Day, 1997; Ozer,

2008). More specifically, it has been suggested that

although a high-quality exchange with a leader can be

instrumental in supporting and motivating followers,

they are dependent on it only to the extent that

alternate forms

10

of support, guidance, and resources are lacking (Bauer,

Erdogan, Liden, & Wayne, 2006). We agree but would

also

argue that followers with high levels of PsyCap may avail

themselves of the benefits of their LMX relationships

with

the leader to a lesser degree than followers with low

levels of PsyCap, and the LMX –performance relationship

is

thus likely to vary accordingly.

According to previous research (e.g., Bauer et al., 2006;

Erdogan & Enders, 2007), the positive association

between LMX and performance is due, in part, to the

tangible and intangible benefits that followers can gain

from

a high quality of LMX. These benefits include leaders’

behaviors of providing followers job feedback

information

(Graen & Scandura, 1987), defending them against

negative impact and mobilizing task relevant resources

for them

(Kraimer, Wayne, & Jaworski, 2001). Other benefits of

high-quality LMX to followers have been found to be

exposing them to valuable social connections or

favorable assignments (Sparrowe & Liden, 2005),

protecting them

from unfairness, encouraging them to take on

challenging tasks, or providing them friendliness and

Berkualitas tinggi LMX, sebaliknya, mengarah ke superior

kinerja dalam hubungan bergerak dari ekonomi ke

pertukaran sosial ditandai dengan saling percaya,

menghormati,

dan kewajiban (Graen & Uhl-Bien, 1995). Sebuah tubuh

besar bukti empiris untuk hubungan yang menguntungkan

antara

LMX dan hasil kerja pengikut 'telah dibuktikan selama tiga

dekade terakhir (misalnya, Gerstner & Day, 1997;

Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2007). Singkatnya, AL

berhubungan positif dengan kualitas hubungan pertukaran

dengan pengikut, dan LMX, pada gilirannya, memprediksi

kinerja tugas pengikut '. Memuncak dari diskusi ini, kita

berhipotesis berikut:

Hipotesis 4: LMX memediasi hubungan antara AL dan kinerja

pengikut.

Hubungan moderasi dimediasi

Meskipun hubungan positif yang signifikan antara LMX dan

bekerja hasil telah didokumentasikan dengan baik, LMX

peneliti secara konsisten menyerukan pemeriksaan

moderator-khususnya, perbedaan individu

moderator-hubungan LMX-kinerja (misalnya, Erdogan &

Enders, 2007; Gerstner & Day, 1997; Ozer,

2008). Lebih khusus, telah menyarankan bahwa meskipun

pertukaran berkualitas tinggi dengan pemimpin bisa

berperan dalam mendukung dan memotivasi pengikut,

mereka bergantung pada hal itu hanya sebatas bahwa

bentuk-bentuk alternatif

10

dukungan, bimbingan, dan sumber daya yang kurang

(Bauer, Erdogan, Liden, & Wayne, 2006). Kami setuju tetapi

juga akan

menyatakan bahwa pengikut dengan tingkat tinggi PsyCap

dapat menyediakan sendiri manfaat dari hubungan LMX

dengan

pemimpin untuk tingkat yang lebih rendah daripada

pengikut dengan rendahnya tingkat PsyCap, dan hubungan

LMX-kinerja

sehingga mungkin berbeda-beda.

Menurut penelitian sebelumnya (misalnya, Bauer et al,

2006;. Erdogan & Enders, 2007), asosiasi positif

antara LMX dan kinerja ini disebabkan, sebagian, dengan

manfaat berwujud dan tidak berwujud bahwa pengikut

dapat memperoleh keuntungan dari

kualitas tinggi LMX. Manfaat tersebut antara perilaku

pemimpin memberikan pengikut informasi umpan balik

pekerjaan

(Graen & Scandura, 1987), membela mereka terhadap

dampak negatif dan memobilisasi sumber daya tugas yang

relevan untuk mereka

(Kraimer, Wayne, & Jaworski, 2001). Manfaat lain dari

berkualitas tinggi LMX ke pengikut telah ditemukan untuk

menjadi

mengekspos mereka untuk koneksi berharga sosial atau

tugas yang menguntungkan (Sparrowe & Liden, 2005),

melindungi mereka



affective

intimacy (Graen & Uhl-Bien, 1995; Sparrowe & Liden,

1997). In other words, through high or low quality of

exchange relationships, leaders create positive or less

positive conditions (whether physical or psychological)

for

followers’ functioning (Erdogan & Enders, 2007; Wang et

al., 2005), which in turn results in high or low levels

of individual performance.

As discussed earlier, PsyCap represents a set of positive

psychological resources, which contribute to one’s

motivational propensity to accomplish tasks and goals.

For example, both experimental (Luthans, Avey, Avolio,

& Peterson, 2010) and longitudinal (Peterson, Luthans,

Avolio, Walumbwa, & Zheng, 2011) studies have

demonstrated a causal impact of PsyCap on performance

(measured both objectively and subjectively). These

findings suggest the support and resources conveyed by

LMX may become less necessary. Therefore, for high

PsyCap followers, LMX relationships would seem to play

a less important role in determining their performance.

On the other hand, without the support and resources

derived from a high-LMX relationship, low PsyCap

followers

may find it difficult to persist in the face of difficult and

adverse situations, to maintain a positive outcome

outlook,

and to be encouraged to pursue the path to success. As a

result, low PsyCap followers should be more receptive

to,

and further seek out the benefits and favors conveyed by

their exchange relationship with the leader, in order to

accomplish their work. In summary, when followers have

relatively low PsyCap, their performance is more likely

to be affected by LMX than their higher PsyCap

counterparts. Thus, the following hypothesis is derived:

Hypothesis 5a: PsyCap moderates the relationship

between LMX and follower performance, such that the

relationship between LMX and follower performance is

stronger among followers with low rather than high

levels

of PsyCap.

Combining Hypothesis 2, 4, and 5a, we further propose a

mediated moderation model shown in Figure 1.

Specifically, the effect of AL on follower performance is

moderated by follower PsyCap; and this moderating

effect

is due to the mediating effect of LMX on the AL –

performance linkage, and the moderating effect of

PsyCap on this

LMX –performance relationship. Moreover, because

authentic leaders’ behaviors and the resultant LMX are

more

likely to complement the needs of low PsyCap followers

(as opposed to high PsyCap followers), AL and LMX

should contribute more to the low PsyCap followers’

performance. By contrast, for high PsyCap followers, the

relationship between AL (and LMX) and individual

dari ketidakadilan, mendorong mereka untuk melakukan

tugas yang menantang, atau memberikan mereka

keramahan dan afektif

keintiman (Graen & Uhl-Bien, 1995; Sparrowe & Liden,

1997). Dengan kata lain, melalui kualitas tinggi atau rendah

hubungan pertukaran, pemimpin menciptakan kondisi

positif atau kurang positif (baik fisik maupun psikologis)

untuk

fungsi pengikut '(Erdogan & Enders, 2007;. Wang et al,

2005), yang pada gilirannya menghasilkan tingkat tinggi atau

rendah

kinerja individu.

Seperti telah dibahas sebelumnya, PsyCap merupakan

seperangkat sumber daya positif psikologis, yang

berkontribusi terhadap seseorang

kecenderungan motivasi untuk menyelesaikan tugas-tugas

dan tujuan. Sebagai contoh, baik eksperimental (Luthans,

Avey, Avolio,

& Peterson, 2010) dan longitudinal (Peterson, Luthans,

Avolio, Walumbwa, & Zheng, 2011) penelitian telah

menunjukkan dampak kausal dari PsyCap pada kinerja

(diukur baik secara obyektif dan subyektif). ini

Temuan menunjukkan dukungan dan sumber daya yang

disampaikan oleh LMX mungkin menjadi kurang penting.

Oleh karena itu, untuk tinggi

PsyCap pengikut, hubungan LMX tampaknya akan

memainkan peran yang kurang penting dalam menentukan

kinerja mereka.

Di sisi lain, tanpa dukungan dan sumber daya yang berasal

dari hubungan LMX tinggi, pengikut PsyCap rendah

mungkin merasa sulit untuk bertahan dalam menghadapi

situasi sulit dan merugikan, untuk mempertahankan hasil

pandangan positif,

dan didorong untuk mengejar jalan menuju sukses.

Akibatnya, pengikut PsyCap rendah harus lebih menerima,

dan selanjutnya mencari manfaat dan nikmat yang

disampaikan oleh hubungan pertukaran dengan pemimpin,

untuk

menyelesaikan pekerjaan mereka. Singkatnya, ketika

pengikut memiliki PsyCap relatif rendah, kinerja mereka

lebih mungkin

dipengaruhi oleh LMX daripada rekan-rekan mereka yang

lebih tinggi PsyCap. Dengan demikian, hipotesis berikut

berasal:

Hipotesis 5a: moderat PsyCap hubungan antara LMX dan

kinerja pengikut, sehingga

hubungan antara LMX dan kinerja pengikut yang kuat di

antara para pengikut dengan rendah daripada tingkat tinggi

dari PsyCap.

Menggabungkan Hipotesis 2, 4, dan 5a, kita lebih

mengusulkan model moderasi dimediasi ditunjukkan pada

Gambar 1.

Secara khusus, efek dari AL pada kinerja pengikut

dimoderatori oleh pengikut PsyCap; dan efek moderat ini

adalah karena efek mediasi dari LMX pada hubungan AL-

kinerja, dan efek moderat dari PsyCap hal ini

Hubungan LMX-kinerja. Selain itu, karena perilaku

pemimpin otentik dan resultan LMX lebih



performance is weakened because they rely more on

their

FIGURE1

11

own psychological resources than on the leader and/or

the LMX relationship to achieve high levels of

performance.

Thus, we propose our final study hypothesis as follows:

Hypothesis 5b: The mediation of LMX underlies the

overall moderating effect of PsyCap on the relationship

between AL and follower performance in such a way that

AL is positively related to LMX, and the relationship

between LMX and follower performance is stronger

among followers with low rather than high levels of

PsyCap.

Method

Sample and procedure

A total of 801 followers and their immediate leaders

from a Chinese logistics firm located in the capital city

Beijing

were invited to participate in our survey. The company

has been established for 18 years, and its business is to

collect and deliver parcels for customers. They were told

about the objectives and procedures of the survey, and

anonymity and confidentiality were assured. Leaders

were given the link to get on the website and each

received

a randomly generated code. This code was used to

match the responses of the leaders with their

corresponding

followers. All 49 leaders and 794 of their followers

responded after several rounds of follow-up reminders,

yielding

very high response rates. In addition to the reminders,

the high response rates also occurred because of

company

sponsorship and the use of work time to complete the

survey.

Among the leaders, 69.2 percent of them were male. The

mean age was 39 years (ranging from 25 to 54 years old).

On average, leaders had 17 years of organizational

tenure (ranging from 4 to 36 years). Among the

followers,

71.3 percent were male and the mean age was 35 years

(ranging from 18 to 56 years old). The average dyadic

tenure

with their current leaders was 3.3 years (SD = 3.7), and

on average, they had 7 years of organizational tenure

(ranging

from 1 to 36 years).

In terms of procedures, the leaders were asked to rate

their followers’ job performance. Followers, on the other

kemungkinan untuk melengkapi kebutuhan pengikut PsyCap

rendah (sebagai lawan pengikut PsyCap tinggi), AL dan LMX

harus memberikan kontribusi lebih terhadap kinerja PsyCap

pengikut rendah. Sebaliknya, bagi para pengikut PsyCap

tinggi,

hubungan antara AL (dan LMX) dan kinerja individu

melemah karena mereka lebih mengandalkan mereka

Gambar1

11

sumber daya sendiri psikologis dari pada pemimpin dan /

atau hubungan LMX untuk mencapai tingkat kinerja yang

tinggi.

Dengan demikian, kami mengusulkan hipotesis penelitian

terakhir kami sebagai berikut:

Hipotesis 5b: The mediasi LMX mendasari efek moderat

keseluruhan PsyCap pada hubungan

antara AL dan kinerja pengikut sedemikian rupa sehingga AL

berhubungan positif LMX, dan hubungan

antara LMX dan kinerja pengikut yang kuat di antara para

pengikut dengan rendah tingkat tinggi PsyCap bukan.

metode

Sampel dan prosedur

Sebanyak 801 pengikut dan pemimpin langsung mereka dari

sebuah perusahaan logistik Cina yang terletak di ibukota

Beijing

diundang untuk berpartisipasi dalam survei kami.

Perusahaan telah berdiri selama 18 tahun, dan bisnis adalah

untuk

mengumpulkan dan memberikan paket untuk pelanggan.

Mereka diberitahu tentang tujuan dan prosedur survei, dan

anonimitas dan kerahasiaan yang terjamin. Pemimpin diberi

link untuk mendapatkan pada website dan masing-masing

menerima

kode yang dihasilkan secara acak. Kode ini digunakan untuk

mencocokkan respon dari para pemimpin dengan mereka

yang sesuai

pengikut. Semua 49 pemimpin dan 794 pengikut mereka

merespon setelah beberapa putaran pengingat tindak

lanjut, menghasilkan

tingkat respons yang sangat tinggi. Selain pengingat, tingkat

respon yang tinggi juga terjadi karena perusahaan

sponsor dan penggunaan waktu kerja untuk menyelesaikan

survei.

Di antara para pemimpin, 69,2 persen di antaranya adalah

laki-laki. Usia rata-rata adalah 39 tahun (mulai dari 25

sampai 54 tahun).

Rata-rata, para pemimpin memiliki 17 tahun masa jabatan

organisasi (berkisar antara 4 sampai 36 tahun). Di antara

pengikut,

71,3 persen adalah laki-laki dan usia rata-rata adalah 35

tahun (mulai dari 18 sampai 56 tahun). Rata-rata

kepemilikan diad

dengan para pemimpin mereka saat ini adalah 3,3 tahun (SD

= 3,7), dan rata-rata, mereka memiliki 7 tahun masa jabatan

organisasi (mulai

1-36 tahun).



hand, were asked to confidentially rate their leader’s AL,

LMX, and their own PsyCap.

Measures

Authentic leadership

Authentic leadership was measured using the 16-item

Authentic Leadership Questionnaire of Walumbwa et al.

(2008), which has been further validated and translated

by Walumbwa et al. (2010) for the Chinese context.

These

analyses confirmed four theoretically related substantive

factors including balanced processing (three items),

internalized moral perspective (four items), relational

transparency (five items), and self-awareness (four

items)

and when combined indicate a core higher order AL

construct. Sample items include “Solicits views that

challenge

his or her deeply held positions” (balanced processing),

“Makes decisions based on his/her core beliefs”

(internalized moral perspective), “Is willing to admit

mistakes when they are made” (relational transparency),

and “Is eager to receive feedback to improve interactions

with others” (self -awareness). Responses were based on

a 7-point scale ranging from 1 (totally disagree) to 7

(totally agree). The coefficient alpha for the current

study was .88.

LMX

Leader –member exchange was measured by a 16-item

scale initially developed by Liden and Maslyn (1998) and

later adapted by Wang et al. (2005) for the Chinese

context. Items include “I like my supervisor very much as

a

person” (affect); “My supervisor would come to my

defense if I were ‘attacked’ by others” (loyalty); “I do not

mind

12

working my hardest for my supervisor” (contribution);

and “I admire my supervisor’s professional skills”

(professional respect). Responses were based on a 7-

point scale ranging from 1 (totally disagree) to 7 (totally

agree).

The coefficient alpha for this study was .96.

PsyCap

The measure of PsyCap was the 24-item questionnaire or

PCQ (Luthans, Avolio, Avey, & Norman, 2007; Luthans,

Youssef et al., 2007). This PCQ draws from and adapted

from widely recognized published standardized

measures

for each of the positive constructs that make up PsyCap

as follows: (i) hope (Snyder et al., 1996); (ii) resiliency

(Wagnild & Young, 1993); (iii) optimism (Scheier &

Carver, 1985); and (iv) self-efficacy (Parker, 1998). This

PCQ has been demonstrated to have reliability and

construct validity (Luthans, Avolio et al., 2007), including

translated and conducted in the Chinese context

(Luthans, Avey, Clapp-Smith, & Li, 2008). Sample items

Dalam hal prosedur, para pemimpin diminta untuk menilai

prestasi kerja para pengikut mereka. Pengikut, di sisi lain

tangan, diminta untuk rahasia menilai pemimpin mereka AL,

LMX, dan PsyCap mereka sendiri.

tindakan

kepemimpinan otentik

Kepemimpinan otentik diukur dengan menggunakan 16-

item kuesioner Authentic Leadership dari Walumbwa et al.

(2008), yang telah divalidasi lebih lanjut dan diterjemahkan

oleh Walumbwa et al. (2010) untuk konteks Cina. ini

analisis dikonfirmasi empat faktor substantif secara teoritis

terkait termasuk pengolahan seimbang (tiga item),

diinternalisasi perspektif moral (empat item), transparansi

relasional (lima item), dan kesadaran diri (empat item)

dan ketika dikombinasikan menunjukkan urutan inti lebih

tinggi AL membangun. Item sampel termasuk

"mengumpulkan sejumlah pandangan yang menantang

posisi nya dipegang "(pengolahan seimbang)," Membuat

keputusan berdasarkan / nya keyakinan inti nya "

(diinternalisasi perspektif moral), "Apakah mau mengakui

kesalahan ketika mereka dibuat" (relasional transparansi),

dan "Apakah ingin menerima umpan balik untuk

meningkatkan interaksi dengan orang lain" (self-awareness).

Tanggapan didasarkan pada

skala 7 poin mulai dari 1 (sangat tidak setuju) sampai 7

(sangat setuju). Koefisien alpha untuk penelitian ini adalah

0,88.

LMX

Pertukaran pemimpin-anggota diukur dengan skala 16-item

awalnya dikembangkan oleh Liden dan Maslyn (1998) dan

kemudian diadaptasi oleh Wang et al. (2005) untuk konteks

Cina. Item termasuk "Saya suka atasan saya sangat banyak

sebagai

orang "(mempengaruhi); "Atasan saya akan datang ke

pertahanan saya jika saya 'diserang' oleh orang lain"

(loyalitas); "Saya tidak keberatan

12

bekerja sekuat tenaga untuk atasan saya "(kontribusi); dan

"Aku mengagumi keterampilan profesional atasan saya"

(hormat profesional). Tanggapan didasarkan pada skala 7

poin mulai dari 1 (sangat tidak setuju) sampai 7 (sangat

setuju).

Koefisien alpha untuk penelitian ini adalah 0,96.

PsyCap

Ukuran PsyCap adalah kuesioner 24-item atau PCQ

(Luthans, Avolio, Avey, & Norman, 2007; Luthans,

Youssef et al., 2007). PCQ ini menarik dari dan diadaptasi

dari langkah-langkah standar luas diakui diterbitkan

untuk masing-masing konstruksi positif yang membentuk

PsyCap sebagai berikut: (i) harapan (Snyder et al., 1996); (ii)

ketahanan

(Wagnild & Young, 1993); (iii) optimisme (Scheier & Carver,

1985); dan (iv) self-efficacy (Parker, 1998). ini

PCQ telah ditunjukkan untuk memiliki keandalan dan

validitas konstruk (Luthans, Avolio et al., 2007), termasuk

diterjemahkan dan dilakukan dalam konteks Cina (Luthans,



include

“At the present time, I am energetically pursuing my

work goals” (hope); “I can get through difficult times at

work because I’ve experienced difficulty before”

(resiliency); “I feel confident contacting people outside

the

company (e.g., suppliers, customers) to discuss

problems” (self -efficacy); and “When things are

uncertain for me

at work I usually expect the best” (optimism). Responses

were based on a 6-point scale ranging from 1

(totally disagree) to 6 (totally agree). The coefficient

alpha for this study was .95.

Job performance

We measured followers’ job performance using the four

items developed by Farh and Cheng (1997) for the

Chinese

context. To avoid same source bias, the leaders were

asked to rate their followers’ job performance. Sample

items

include “this employee makes a significant contribution

to the overall performance of our work unit” and “this

employee always completes job assignments on time.”

Responses were based on a 5-point scale ranging from 1

(totally disagree) to 5 (totally agree). The coefficient

alpha for this study was .84.

Control variables

We also included individual demographic characteristics

in the analysis because these variables may confound the

relationships of interest. Gender was a categorical

variable with 1 as male and 0 as female. Age, education,

and

organizational tenure were continuous variables

measured in years.

Results

Confirmatory factor analysis

Table 1 presents the confirmatory factor analysis (CFA)

results of the proposed model. As shown in Table 1, the

results of the proposed four-factor structure (AL, LMX,

PsyCap, and follower performance) demonstrated good

fit with the data (w2(528.89, N = 794)/df(98) = 5.40, CFI =

.95, RMSEA = .07). Against this baseline four-factor

model, we tested three alternative models: Model 1 was

a three-factor model with LMX merged with AL to form

a single factor; Model 2 was another three-factor model

with LMX merged with PsyCap to form a single factor;

and Model 3 was a two-factor model, with AL merged

with LMX and PsyCap to form a single factor. As

shown in Table 1, the fit indices support the proposed

four-factor model, providing evidence for the construct

distinctiveness between AL, LMX, PsyCap, and job

performance.

Because individual respondents were nested within

groups, we tested for possible statistical dependence in

our

data by computing the ICC(1) for AL, LMX, PsyCap, and

job performance. The results showed the ICCs for all

variables, except AL, to be non-significant, indicating that

Avey, Clapp-Smith, & Li, 2008). Item sampel termasuk

"Pada saat ini, saya penuh semangat mengejar tujuan

pekerjaan saya" (harapan); "Saya bisa melewati masa-masa

sulit di

bekerja karena saya alami kesulitan sebelum "(ketahanan);

"Saya merasa percaya diri menghubungi orang luar

Perusahaan (misalnya, pemasok, pelanggan) untuk

membahas masalah "(self-efficacy); dan "Ketika hal-hal yang

tidak pasti bagi saya

di tempat kerja saya biasanya mengharapkan yang terbaik

"(optimisme). Tanggapan didasarkan pada skala 6-poin

mulai dari 1

(benar-benar tidak setuju) sampai 6 (setuju). Koefisien alpha

untuk penelitian ini adalah .95.

prestasi kerja

Kami mengukur prestasi kerja pengikut 'menggunakan

empat item yang dikembangkan oleh Farh dan Cheng (1997)

untuk Cina

konteks. Untuk menghindari bias sumber yang sama, para

pemimpin diminta untuk menilai prestasi kerja para

pengikut mereka. item sampel

termasuk "karyawan ini membuat kontribusi yang signifikan

terhadap kinerja keseluruhan unit kerja kami" dan "ini

karyawan selalu melengkapi tugas pekerjaan tepat waktu.

"Tanggapan didasarkan pada skala 5-point mulai dari 1

(benar-benar tidak setuju) sampai 5 (sangat setuju).

Koefisien alpha untuk penelitian ini adalah 0,84.

variabel kontrol

Kami juga termasuk karakteristik demografi individu dalam

analisis karena variabel-variabel ini dapat membaurkan

hubungan yang menarik. Jenis kelamin adalah variabel

kategoris dengan 1 sebagai laki-laki dan 0 sebagai

perempuan. Usia, pendidikan, dan

kepemilikan organisasi adalah variabel kontinu diukur dalam

tahun.

hasil

Analisis faktor konfirmatori

Tabel 1 menyajikan analisis faktor konfirmatori (CFA) hasil

dari model yang diusulkan. Seperti terlihat pada Tabel 1,

Hasil diusulkan struktur empat faktor (AL, LMX, PsyCap, dan

kinerja pengikut) menunjukkan baik

sesuai dengan data (w2 (528,89, N = 794) / df (98) = 5.40,

CFI = .95, RMSEA = 07). Terhadap empat faktor dasar ini

Model, kita diuji tiga model alternatif: Model 1 adalah

model tiga faktor dengan LMX bergabung dengan AL untuk

membentuk

faktor tunggal; Model 2 adalah model tiga-faktor lain

dengan LMX bergabung dengan PsyCap untuk membentuk

faktor tunggal;

dan Model 3 adalah model dua faktor, dengan AL bergabung

dengan LMX dan PsyCap untuk membentuk faktor tunggal.

sebagai

ditunjukkan pada Tabel 1, indeks fit mendukung usulan

model empat faktor, memberikan bukti untuk konstruk

kekhasan antara AL, LMX, PsyCap, dan prestasi kerja.

Karena responden individu yang bersarang di dalam

kelompok, kita diuji untuk ketergantungan statistik mungkin

dalam kami



these variables vary much more within (under the same

leader within a group) than between groups. The ICC(1)

for AL was .11 (p<. 01), indicating that the followers of a

leader tended to converge in their assessment of the

authenticity of that leader. Following Van der Vegt, Van

de

13

TABLE1

Vliert, and Oosterhof (2003), we tested our hypotheses

twice. First, we used regular regression analyses, and

second,

we used hierarchical linear modeling, to examine

whether the statistical dependence in AL would affect

our results.

These analyses generated similar results. Because of

space limitations, we only report the results of the

regular

regression analysis, but the HML data can be provided

upon request from the first author.

Hypotheses testing

Table 2 presents the means and standard deviations for

all study variables, as well as the inter-correlations

between

them. Most of the coefficients are moderate in

magnitude and well below their reliabilities, providing

supportive

evidence for their discriminant validity. As shown in

Table 2, AL is significantly and positively correlated with

LMX

(.78, p<.01) and performance (.11, p<.01), and LMX is

significantly correlated with performance (.17, p<.01).

PsyCap is significantly and positively correlated with AL

(.48, p<.01), LMX (.48, p<.01), and performance

(.12, p<.01).

We tested Hypothesis 1, 2, 3, and 5a using multiple

regression. Table 3 summarizes the results of regression

analysis for testing Hypothesis 1 (AL is positively related

to follower performance), Hypothesis 2 (followers’

PsyCap negatively moderates this relationship),

Hypothesis 3 (AL is positively related to follower LMX),

and

Hypothesis 5a (followers’ PsyCap negatively moderates

the relationship between LMX and performance). We

mean

TABLE2

14

TABLE 3

centered the variables that consist of the interaction

term in the moderation analysis (Aiken & West, 1996).

Data dengan menghitung ICC (1) untuk AL, LMX, PsyCap,

dan prestasi kerja. Hasil penelitian menunjukkan ICCs untuk

semua

variabel, kecuali AL, menjadi tidak signifikan, menunjukkan

bahwa variabel-variabel ini bervariasi lebih dalam (di bawah

sama

Pemimpin dalam kelompok) dibandingkan antara kelompok.

ICC (1) untuk AL adalah 0,11 (p <. 01), menunjukkan bahwa

para pengikut dari

Pemimpin cenderung berkumpul dalam penilaian mereka

tentang keaslian pemimpin itu. Setelah Van der Vegt, Van

de

13

TABLE1

Vliert, dan Oosterhof (2003), kami menguji hipotesis kami

dua kali. Pertama, kami menggunakan analisis regresi biasa,

dan kedua,

kami menggunakan model linier hirarkis, untuk memeriksa

apakah ketergantungan statistik di AL akan mempengaruhi

hasil kami.

Analisis ini dihasilkan hasil yang sama. Karena keterbatasan

ruang, kami hanya melaporkan hasil biasa

analisis regresi, namun data HML dapat diberikan atas

permintaan dari penulis pertama.

hipotesis pengujian

Tabel 2 menyajikan sarana dan deviasi standar untuk semua

variabel penelitian, serta antar-korelasi antara

mereka. Sebagian besar koefisien moderat dalam besar dan

jauh di bawah reliabilitas mereka, memberikan dukungan

bukti validitas diskriminan mereka. Seperti terlihat pada

Tabel 2, AL secara signifikan dan berkorelasi positif dengan

LMX

(0,78, p <.01) dan kinerja (0,11, p <.01), dan LMX secara

signifikan berkorelasi dengan kinerja (.17, p <.01).

PsyCap secara signifikan dan berkorelasi positif dengan AL

(0,48, p <.01), LMX (0,48, p <.01), dan kinerja

(.12, P <.01).

Kami menguji hipotesis 1, 2, 3, dan 5a menggunakan regresi

berganda. Tabel 3 merangkum hasil regresi

analisis untuk pengujian hipotesis 1 (AL berhubungan positif

dengan kinerja follower), Hipotesis 2 (pengikut '

PsyCap negatif moderat hubungan ini), Hipotesis 3 (AL

berhubungan positif dengan follower LMX), dan

Hipotesis 5a (pengikut 'PsyCap negatif moderat hubungan

antara LMX dan kinerja). Kami berarti

TABLE2

14

TABEL 3

berpusat variabel yang terdiri dari istilah interaksi dalam



We

entered the control variables (gender, age, education,

and organizational tenure) at Step 1, AL at Step 2, and

the

interaction term between AL and PsyCap at Step 3 in the

regression equation with performance as the dependent

variable. Model 1 in Table 3 indicates that the R2 change

associated with AL was significant (Step 2, b = .13,

p<.01), showing support for Hypothesis 1. The R2 change

was also significant with the addition of the interaction

term, indicating the presence of a significant interaction

between AL and PsyCap (Step 4, b =.07, p<.05).

Figure 2 illustrates that the pattern of the two-way

interaction was consistent with Hypothesis 2, that is, the

relationship between AL and performance was stronger

when PsyCap was low rather than high. Similarly, in

Model 2, we entered the control variables at Step 1,

PsyCap at Step 2, and the interaction between LMX and

PsyCap

at Step 3 with performance as the dependent variable.

Model 2 in Table 3 indicates that the R2 change

associated

FIGURE 2

15

with the addition of the interaction term was significant

(Step 3, b =.12, p<.01), showing support for Hypothesis

5a, which hypothesizes that PsyCap moderates the

relationship between LMX and performance. To test

Hypothesis

3, we entered the control variables at Step 1 and AL at

Step 2 with LMX as the dependent variable. Model 3 in

Table 3 indicates that the R2 change associated with AL

was significant (Step 2, b = .77, p<.01), lending support

to Hypothesis 3.

Second, we used a bootstrapping approach with the aid

of SPSS macro developed by Preacher et al. to test

Hypothesis 4 (Preacher & Hayes, 2008). Bootstrapping is

a non-parametric method for assessing indirect effects

without imposing the assumption of normality of the

sampling distribution (MacKinnon, Lockwood, Hoffman,

West,

& Sheets, 2002; MacKinnon, Lockwood, & Williams,

2004; Preacher, Rucker, & Hayes, 2007). Because we

hypothesize that LMX mediates the effects of AL on

performance, we ran the indirect macro with 5000

bootstrapped

re-samples by using AL as the independent variable; LMX

as the mediator; and gender, age, education, and

organizational tenure as covariates. The result shows

that the relationship between AL and performance was

significantly mediated by LMX (R2 = .06, p<.01).

Specifically, both the path from AL to LMX (.85, p<.01)

and

the total effect of AL on performance (.07, p<.01) were

significant.Moreover, the indirect effect of AL on

performance

analisis moderasi (Aiken & Barat, 1996). kita

memasuki variabel kontrol (jenis kelamin, usia, pendidikan,

dan masa jabatan organisasi) pada Langkah 1, AL pada

Langkah 2, dan

Interaksi antara istilah AL dan PsyCap di Langkah 3 dalam

persamaan regresi dengan kinerja sebagai dependen

variabel. Model 1 pada Tabel 3 menunjukkan bahwa

perubahan R2 terkait dengan AL signifikan (Langkah 2, b =

.13,

p <.01), menunjukkan dukungan untuk Hipotesis 1. R2

Perubahan juga signifikan dengan penambahan interaksi

istilah, yang mengindikasikan keberadaan sebuah interaksi

antara AL dan PsyCap (Langkah 4, b = ?. 07, p <.05).

Gambar 2 menggambarkan bahwa pola interaksi dua arah

yang konsisten dengan hipotesis 2, yaitu,

hubungan antara AL dan kinerja lebih kuat ketika PsyCap

rendah daripada tinggi. Demikian pula, dalam

Model 2, kami memasuki variabel kontrol pada Langkah 1,

PsyCap pada Langkah 2, dan interaksi antara LMX dan

PsyCap

pada Langkah 3 dengan kinerja sebagai variabel dependen.

Model 2 pada Tabel 3 menunjukkan bahwa perubahan R2

terkait

GAMBAR 2

15

dengan penambahan istilah interaksi signifikan (Langkah 3,

b = ?. 12, p <.01), menunjukkan dukungan untuk Hipotesis

5a, yang hipotesis bahwa PsyCap memoderasi hubungan

antara LMX dan kinerja. Untuk menguji hipotesis

3, kami memasuki variabel kontrol pada Langkah 1 dan AL

pada Langkah 2 dengan LMX sebagai variabel dependen.

Model 3 di

Tabel 3 menunjukkan bahwa perubahan R2 terkait dengan

AL signifikan (Langkah 2, b = 0,77, p <.01), memberikan

dukungan

Hipotesis ke 3.

Kedua, kami menggunakan pendekatan bootstrap dengan

bantuan SPSS makro yang dikembangkan oleh Preacher et

al. untuk menguji

Hipotesis 4 (Pengkhotbah & Hayes, 2008). Bootstrap adalah

metode non-parametrik untuk menilai efek tidak langsung

tanpa memaksakan asumsi normalitas dari distribusi

sampling (MacKinnon, Lockwood, Hoffman, West,

& Sheets, 2002; MacKinnon, Lockwood, & Williams, 2004;

Pengkhotbah, Rucker, & Hayes, 2007). karena kita

berhipotesis bahwa LMX menengahi efek dari AL pada

kinerja, kami berlari makro tidak langsung dengan 5000

bootstrapped

kembali sampel dengan menggunakan AL sebagai variabel

independen; LMX sebagai mediator; dan jenis kelamin, usia,

pendidikan, dan

kepemilikan organisasi sebagai kovariat. Hasilnya

menunjukkan bahwa hubungan antara AL dan kinerja adalah

signifikan dimediasi oleh LMX (R2 = 0,06, p <.01). Secara

khusus, baik jalan dari AL ke LMX (0,85, p <.01) dan

efek total AL pada kinerja (07, p <.01) adalah



via LMX was .10, and the 95 percent bias-corrected

confidence interval around the bootstrapped indirect

effect did not

contain zero (bias-corrected CI = [.04, .15]). These results

indicate that followers who perceived their leaders as

authentic reported high LMX, which, in turn, was related

to higher job performance. Thus, Hypothesis 4 is

supported.

Finally, to test mediated moderation, we followed the

steps suggested by Muller, Judd, and Yzerbyt (2005).

We centered variables that are the components of the

interaction term in the mediated moderation analysis.

We

summarized the statistical results for the mediated

moderation analysis in Table 4. In Model 1 of Table 4, we

regressed performance on control variables (gender, age,

education, and organizational tenure), AL, PsyCap, and

the interaction between AL and PsyCap. Both the

coefficients of AL (b = .08, p<.05) and the interaction

term

(b =.07, p<.05) were significant. In Model 2, the

hypothesized mediator, LMX, was regressed on the same

independent variables included in Model 1. Results show

that AL had a significant effect on LMX (b = .74, p<.01),

but the interaction term was not significant (b = .03, ns).

In Model 3, we regressed the control variables, AL, LMX,

PsyCap, the interaction between AL and PsyCap, and the

interaction between LMX and PsyCap on performance.

Results indicate that the interaction between LMX and

PsyCap contributed significantly to performance

(b =.15, p<.01), and the interaction between AL and

PsyCap became no more significant (b = .04, ns). We

indicate the relationship between LMX and performance

at high and low levels of PsyCap in Figure 3. As shown

TABLE 4

16

FIGURE 3

in Figure 3, the relationship between LMX and

performance increases as PsyCap decreases, as is

hypothesized.

Overall, these findings suggest that LMX mediated the

relationship between AL and performance, that the

relationship between LMX and performance was

weakened by the f ollowers’ PsyCap, and thus resulted in

the

hypothesized mediated moderation pattern. In other

words, Hypothesis 5b is supported.

As an aside, it should be noted that gender had a

significant influence on performance, which is not

consistent

with previous results. After closely examining the sample

significant.Moreover, efek tidak langsung dari AL pada

kinerja

melalui LMX adalah .10, dan 95 persen bias dikoreksi

confidence interval sekitar efek tidak langsung dinyalakan

tidak

mengandung nol (bias-dikoreksi CI = [0,04, 0,15]). Hasil ini

menunjukkan bahwa pengikut yang dianggap pemimpin

mereka sebagai

otentik melaporkan LMX tinggi, yang, pada gilirannya,

berhubungan dengan prestasi kerja yang lebih tinggi.

Dengan demikian, Hipotesis 4 didukung.

Akhirnya, untuk menguji dimediasi moderasi, kita mengikuti

langkah-langkah yang disarankan oleh Muller, Judd, dan

Yzerbyt (2005).

Kami berpusat variabel yang merupakan komponen dari

istilah interaksi dalam analisis moderasi dimediasi. kita

diringkas hasil statistik untuk analisis moderasi yang

dimediasi pada Tabel 4. Pada Model 1 dari Tabel 4, kita

kinerja kemunduran pada variabel kontrol (jenis kelamin,

usia, pendidikan, dan masa jabatan organisasi), AL, PsyCap,

dan

interaksi antara AL dan PsyCap. Kedua koefisien AL (b = 08, p

<.05) dan istilah interaksi

(b = ?. 07, p <.05) yang signifikan. Dalam Model 2, mediator

dihipotesiskan, LMX, itu kemunduran pada yang sama

variabel independen dimasukkan dalam Model 1. Hasil

penelitian menunjukkan bahwa AL memiliki dampak yang

signifikan terhadap LMX (b = 0,74, p <.01),

namun istilah interaksi tidak signifikan (b = .03, ns). Dalam

Model 3, kami kemunduran variabel kontrol, AL, LMX,

PsyCap, interaksi antara AL dan PsyCap, dan interaksi antara

LMX dan PsyCap pada kinerja.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa interaksi antara LMX

dan PsyCap memberikan kontribusi signifikan terhadap

kinerja

(b = ?. 15, p <.01), dan interaksi antara AL dan PsyCap

menjadi tidak lebih signifikan (b = 04, ns). kita

menunjukkan hubungan antara LMX dan kinerja pada

tingkat tinggi dan rendah PsyCap pada Gambar 3. Seperti

yang ditunjukkan

TABEL 4

16

Gambar 3

pada Gambar 3, hubungan antara LMX dan kinerja

meningkat sebagai PsyCap menurun, seperti yang

dihipotesiskan.

Secara keseluruhan, temuan ini menunjukkan bahwa LMX

dimediasi hubungan antara AL dan kinerja, bahwa

hubungan antara LMX dan kinerja yang melemah oleh

pengikut 'PsyCap, dan dengan demikian mengakibatkan

Pola moderasi dimediasi hipotesis. Dengan kata lain,

Hipotesis 5b didukung.

Sebagai samping, perlu dicatat bahwa gender memiliki

pengaruh yang signifikan terhadap kinerja, yang tidak

konsisten

dengan hasil sebelumnya. Setelah erat memeriksa sampel



in the study, a possible explanation for women getting

higher performance evaluations may be because they

represented a much smaller proportion (28.7 percent)

and/or

the women also had on average much longer tenure

than their male counterparts.

Discussion

This study examined the role that followers’ positive

psychological resources (i.e., PsyCap) and relational

processes

(i.e., LMX), through an integrative, mediated moderation

model, may play in the relationship between AL and

follower performance. We found that the positive

relationship between AL and job performance is

moderated by

followers’ PsyCap. Specifically, the relationship between

AL and follower performance is greater among followers

with low rather than high levels of PsyCap. Examining the

role of relational processes, we further tease apart this

overall moderating effect by showing that AL is positively

related to LMX, and LMX contributes to follower

performance contingent upon the followers’ PsyCap.

These findings have both theoretical and practical

implications.

Theoretical implications

The primary contribution of this research is uncovering

an important contingency for the performance effect of

AL,

and thereby empirically supporting and advancing the

original theoretical integration of AL and PsyCap (see

Avolio

& Luthans, 2006; Luthans & Avolio, 2003). Our findings

suggest that the complementary congruity between

leadership behaviors and follower psychological

resources contributes to follower performance.

Specifically, we

found that a higher level of incremental follower

performance was achieved when a lack of positive

PsyCap was

complemented with a more AL approach than when

followers had high levels of PsyCap.

These findings not only answer the call for an integrative

approach to AL and PsyCap research (e.g., Avolio &

Walumbwa, 2012; Luthans & Avolio, 2003; Yammarino et

al., 2008) but also highlight the potential importance

of adopting a complementarity perspective to leadership

research in general. In contrast with the common

17

supplementarity approach, wherein the influence of

leadership is often potentiated by followers’

characteristics,

the complementarity perspective offers a neglected

insight into the function of leadership and its

effectiveness. In

addition to personal characteristics such as the PsyCap of

followers, future research needs to examine whether

dalam penelitian ini, penjelasan yang mungkin bagi

perempuan mendapatkan

evaluasi kinerja yang lebih tinggi mungkin karena mereka

mewakili proporsi yang jauh lebih kecil (28,7 persen) dan /

atau

perempuan juga memiliki rata-rata kepemilikan lebih lama

daripada rekan-rekan pria mereka.

diskusi

Penelitian ini menguji peran sumber daya pengikut 'positif

psikologis (misalnya, PsyCap) dan proses relasional

(yaitu, LMX), melalui integratif, Model moderasi dimediasi,

mungkin memainkan dalam hubungan antara AL dan

kinerja pengikut. Kami menemukan bahwa hubungan positif

antara AL dan prestasi kerja dimoderatori oleh

PsyCap pengikut '. Secara khusus, hubungan antara AL dan

kinerja pengikut lebih besar di antara pengikut

dengan tingkat rendah daripada tinggi PsyCap. Meneliti

peran proses relasional, kita lebih menggoda selain ini

keseluruhan moderat efek dengan menunjukkan bahwa AL

berhubungan positif LMX, dan LMX kontribusi untuk

follower

kinerja bergantung PsyCap pengikut '. Temuan ini memiliki

implikasi baik teoritis dan praktis.

implikasi teoritis

Kontribusi utama dari penelitian ini mengungkap sebuah

kontingensi penting untuk efek kinerja AL,

dan dengan demikian secara empiris mendukung dan

memajukan integrasi teoritis asli AL dan PsyCap (lihat Avolio

& Luthans, 2006; Luthans & Avolio, 2003). Temuan kami

menunjukkan bahwa harmoni saling melengkapi antara

perilaku kepemimpinan dan sumber daya pengikut

psikologis memberikan kontribusi untuk follower kinerja.

Secara khusus, kami

menemukan bahwa tingkat yang lebih tinggi dari kinerja

pengikut tambahan dicapai ketika kurangnya PsyCap positif

adalah

dilengkapi dengan pendekatan yang lebih AL daripada ketika

pengikut memiliki tingkat tinggi PsyCap.

Temuan ini tidak hanya menjawab panggilan untuk

pendekatan integratif untuk AL dan PsyCap penelitian

(misalnya, Avolio &

Walumbwa, 2012; Luthans & Avolio, 2003; Yammarino et

al., 2008) tetapi juga menyoroti potensi pentingnya

mengadopsi perspektif melengkapi penelitian

kepemimpinan pada umumnya. Berbeda dengan umum

17

Pendekatan supplementarity, dimana pengaruh

kepemimpinan sering potensial oleh karakteristik pengikut ',

perspektif melengkapi menawarkan wawasan diabaikan

dalam fungsi kepemimpinan dan efektivitas. di

Selain karakteristik pribadi seperti PsyCap pengikut,

penelitian masa depan perlu memeriksa apakah

tugas kerja dan konteks organisasi juga dapat melengkapi



work tasks and organizational context may also

complement or supplement AL. Such contingency

variables

should be integrated into AL research (Avolio &

Walumbwa, 2012; Klenke, 2005; Luthans & Avolio, 2003).

Moreover, AL was originally conceptualized as being

multilevel (Luthans & Avolio, 2003). Recently, PsyCap

has been extended to the group/team (i.e., collective

PsyCap, see Walumbwa et al., 2011) and organizational

(i.e.,

organizational PsyCap, see McKenny, Short, & Payne,

2012) levels of analysis. Thus, future research needs to

integrate AL with collective and organizational PsyCap to

examine the meso, multilevel implications

(Yammarino et al., 2008).

Another contribution is theoretically formulating and

empirically examining the relational processes (i.e., LMX)

as a mechanism that mediates the relationship between

AL and follower performance. This study adds to our

knowledge of the effectiveness of AL and supports the

importance of adopting a relationship-based perspective

in

(authentic) leadership research (Graen & Uhl-Bien, 1995;

Illies et al., 2005; Wang et al., 2005). In particular, the

results show that the moderated relationship between

AL and follower performance is due to AL contributing to

LMX, and LMX being more related to performance for

followers with low rather than high levels of PsyCap. This

study uncovered a mechanism through which AL

achieves complementarity with followers’ needs in terms

of

positive psychological resources (i.e., PsyCap), and this in

turn results in their performance. By formulating a

mediated moderation model, this research accentuates

the value of incorporating potential moderators and

mediators

into one theoretical framework in order to help

disentangle the complexity and contribute to the better

understanding

of AL.

Finally, our findings provide further support for the

classic substitutes for leadership. This well known, but

underresearched,

conceptualization of leadership posits that some of

subordinate, task, and organizational characteristics

can substitute for, or neutralize, leadership, thereby

negating a leader’s ability to influence subordinate

effectiveness

(Kerr & Jermier, 1978). For example, Bauer et al. (2006)

found that for introverted managers, a high-LMX

relationship seems essential for their successful

performance, but extraverts’ ability to seek social

interaction,

resources, and support make a high-LMX relationship

unnecessary, suggesting extraversion as a substitute for

leadership. According to recent analytical advances

suggested for the substitutes for leadership model, five

possible

atau menambah AL. Variabel kontingensi tersebut

harus diintegrasikan ke dalam penelitian AL (Avolio &

Walumbwa, 2012; Klenke, 2005; Luthans & Avolio, 2003).

Selain itu, AL awalnya dikonseptualisasikan sebagai

multilevel (Luthans & Avolio, 2003). Baru-baru ini, PsyCap

telah diperpanjang untuk kelompok / tim (yaitu, PsyCap

kolektif, lihat Walumbwa et al., 2011) dan organisasi (yaitu,

organisasi PsyCap, lihat McKenny, pendek, & Payne, 2012)

tingkat analisis. Dengan demikian, penelitian masa depan

perlu

mengintegrasikan AL dengan PsyCap kolektif dan organisasi

untuk memeriksa meso, implikasi multilevel

(Yammarino et al., 2008).

Kontribusi lain secara teoritis dan empiris merumuskan

memeriksa proses relasional (yaitu, LMX)

sebagai mekanisme yang memediasi hubungan antara AL

dan kinerja pengikut. Studi ini menambahkan kami

pengetahuan tentang efektivitas AL dan mendukung

pentingnya mengadopsi perspektif berbasis hubungan

dalam

(otentik) penelitian kepemimpinan (Graen & Uhl-Bien,

1995;. Illies et al, 2005;. Wang et al, 2005). Secara khusus,

Hasil penelitian menunjukkan bahwa hubungan antara

dimoderatori AL dan kinerja pengikut disebabkan AL

berkontribusi terhadap

LMX, dan LMX yang lebih terkait dengan kinerja bagi para

pengikut dengan rendah daripada tingkat tinggi PsyCap. ini

Studi menemukan sebuah mekanisme yang saling

melengkapi dengan AL mencapai kebutuhan pengikut

'dalam hal

sumber positif psikologis (misalnya, PsyCap), dan ini pada

gilirannya menghasilkan kinerja mereka. Dengan

merumuskan

Model moderasi dimediasi, penelitian ini menekankan nilai

menggabungkan moderator potensial dan mediator

menjadi satu kerangka teoritis untuk membantu mengurai

kompleksitas dan berkontribusi pada pemahaman yang

lebih baik

AL.

Akhirnya, temuan kami memberikan dukungan lebih lanjut

untuk pengganti klasik untuk kepemimpinan. Ini terkenal,

tapi kurang diteliti,

konseptualisasi kepemimpinan berpendapat bahwa

beberapa bawahan, tugas, dan karakteristik organisasi

dapat menggantikan, atau menetralisir, kepemimpinan,

sehingga meniadakan kemampuan seorang pemimpin untuk

mempengaruhi efektivitas bawahan

(Kerr & Jermier, 1978). Sebagai contoh, Bauer et al. (2006)

menemukan bahwa bagi manajer introvert, tinggi-LMX

Hubungan tampaknya penting untuk kinerja yang sukses,

tetapi extraverts kemampuan untuk mencari interaksi sosial,

sumber daya, dan dukungan membuat hubungan LMX tinggi

yang tidak perlu, menunjukkan extraversion sebagai

pengganti

kepemimpinan. Menurut kemajuan analisis baru-baru ini

menyarankan untuk pengganti untuk model kepemimpinan,

lima mungkin

kondisi harus diuji untuk mengidentifikasi pengganti



conditions should be tested to identify a substitute for

leadership: (i) a leadership main effects model, (ii) a

substitute

main effect model, (iii) an interactive or joint effects

model, (iv) a mediation model, wherein the substitutes

mediate

leadership impact versus moderate, and (v) the originally

proposed moderated model (Dionne, Yammarino,

Howell,

& Villa, 2005). We conducted a supplemental analysis to

test whether PsyCap meets these criteria. Results show

that

follower PsyCap could indeed be viewed as a substitute

for AL (These results can be obtained from the lead

author).

This means that PsyCap makes AL and LMX significantly

less impactful (i.e., serve as a leadership substitute) for

followers’ performance.

Limitations

Before getting into the practical implications of our

findings, some possible limitations must be noted. First,

we

cannot substantiate causal conclusions with this study’s

cross-sectional data. A second potential limitation

concerns

common method bias. Although we obtained

information about AL (from followers) and followers’

performance

(from leaders) from separate sources, data about AL and

LMX are from the same source (i.e., followers), and

this may contribute to the relatively high correlation

between them. However, the CFA of the measurement

models at least provides partial support for the

distinctiveness of AL and LMX. To provide further

evidence for

the distinctiveness of AL and LMX, we entered AL into a

regression model as predicting performance at the

first step, and then entered LMX at the second step,

looking for a significant change in the variance

explained. We found that the change in R2 after LMX

was entered was significant (F = 14.44, p<.01), implying

that

18

LMX explained additional variance in the dependent

variable, beyond what AL explained. Nevertheless,

future research could benefit from a longitudinal design

and collecting data from multiple sources (e.g., peers or

360-degree feedback).

Another potential limitation is the use of followers’

subjective performance ratings obtained from their

immediate

leaders. For example, Gerstner and Day (1997) reported

meta-analytically derived average correlations of .31

between LMX and supervisory ratings of performance,

and .11 between LMX and objective measures of

employee

kepemimpinan: (i) model efek utama kepemimpinan, (ii)

pengganti

Model efek utama, (iii) model efek interaktif atau sendi, (iv)

model mediasi, dimana pengganti memediasi

Dampak kepemimpinan dibandingkan moderat, dan (v)

model moderator awalnya diusulkan (Dionne, Yammarino,

Howell,

& Villa, 2005). Kami melakukan analisis tambahan untuk

menguji apakah PsyCap memenuhi kriteria tersebut. Hasil

penelitian menunjukkan bahwa

pengikut PsyCap memang bisa dilihat sebagai pengganti AL

(Hasil ini dapat diperoleh dari penulis utama).

Ini berarti bahwa PsyCap membuat AL dan LMX secara

signifikan kurang berdampak (yaitu, berfungsi sebagai

pengganti kepemimpinan) untuk

kinerja pengikut '.

keterbatasan

Sebelum masuk ke implikasi praktis dari temuan kami,

beberapa keterbatasan yang mungkin harus dicatat.

Pertama, kita

tidak bisa membuktikan kesimpulan kausal dengan data

cross-sectional studi ini. Kedua potensi batasan masalah

Bias umum metode. Meskipun kami memperoleh informasi

tentang AL (dari pengikut) dan kinerja pengikut '

(dari pemimpin) dari sumber yang terpisah, data tentang AL

dan LMX berasal dari sumber yang sama (misalnya,

pengikut), dan

ini mungkin berkontribusi pada korelasi yang relatif tinggi di

antara mereka. Namun, CFA pengukuran

Model setidaknya memberikan dukungan parsial untuk

kekhasan AL dan LMX. Untuk memberikan bukti lebih lanjut

untuk

kekhasan AL dan LMX, kami memasuki AL menjadi model

regresi sebagai memprediksi kinerja di

Langkah pertama, dan kemudian masuk LMX pada langkah

kedua, mencari perubahan yang signifikan dalam varians

menjelaskan. Kami menemukan bahwa perubahan R2

setelah LMX dimasukkan signifikan (F = 14,44, p <.01), yang

menyiratkan bahwa

18

LMX menjelaskan varians tambahan dalam variabel

dependen, di luar apa menjelaskan AL. Namun demikian,

penelitian masa depan bisa mendapatkan keuntungan dari

desain longitudinal dan mengumpulkan data dari berbagai

sumber (misalnya, teman sebaya atau

360 derajat umpan balik).

Keterbatasan lain potensial adalah penggunaan peringkat

kinerja subjektif pengikut 'yang diperoleh dari langsung

mereka

pemimpin. Sebagai contoh, Gerstner dan Day (1997)

melaporkan meta-analitis berasal korelasi rata-rata 0,31

antara LMX dan peringkat pengawasan kinerja, dan 0,11



performance. However, the recent meta-analysis of

PsyCap (Avey et al., 2011) did not find a significant

difference

between supervisor evaluations of performance (.35)

and objective performance (.27). Nevertheless, it is

recommended

for future studies to use objective performance- or

other-source rated performance.

A final potential limitation concerns the generalizability

of the findings. The sample is from one firm in China.

The authenticity of leaders’ conduct and decision making

is rooted in and reinforced by the culture of this

organization, which in turn is susceptible to the overall

values of the societal and cultural context. Whether the

participants in this study confer the same meaning on

“authenticity” with their counterparts in other

organizations

or countries may impact the relationships found.

Therefore, we caution making over-generalizations from

our

findings. Future research needs to be conducted in

different organizational and societal cultures in order to

crossvalidate

and help generalize the findings.

Practical implications

This study contributes to the integration of two

important and interrelated recently emerging topics with

recognized

practical applications (i.e., AL and PsyCap). The current

challenges facing organizational leaders and their

followers

revolving around competitive pressures and ethics point

to the need for better understanding and application of

AL

(Avolio & Walumbwa, 2012; Avolio et al., 2004). In a

similar vein, positive psychological resources are also

particularly relevant to today’s turbulent workplace in

that they provide individuals, teams, and organizations

with

a largely unrecognized potential source of competitive

advantage (Luthans & Youssef, 2007). Specifically,

PsyCap

not only has been repeatedly found to be related to

desired attitudes, behaviors, and performance (see the

recent

meta-analysis by Avey, Avolio, & Luthans, 2011; Avey et

al., 2011) but also has been empirically demonstrated

to be malleable and statelike (Luthans, Avolio et al.,

2007; Peterson et al., 2011). It is also open to

development

through short training interventions (including delivered

online; Luthans, Avey, & Patera, 2008; Luthans et al.,

2010) with causal impact on performance (Luthans et al.,

2010).

As the results suggest that AL has a positive impact on

follower performance, organizations may wish to

develop

their managers to be authentic leaders. As indicated,

antara LMX dan ukuran objektif karyawan

kinerja. Namun, meta-analisis terbaru dari PsyCap (Avey et

al., 2011) tidak menemukan perbedaan yang signifikan

antara evaluasi pengawas kinerja (0,35) dan kinerja tujuan

(0,27). Namun demikian, dianjurkan

untuk penelitian selanjutnya untuk menggunakan kinerja-

tujuan atau lainnya-sumber dinilai kinerja.

Keterbatasan potensial akhir menyangkut generalisasi

temuan. Sampel berasal dari satu perusahaan di Cina.

Keaslian pemimpin 'perilaku dan pengambilan keputusan

berakar dan diperkuat oleh budaya ini

organisasi, yang pada gilirannya rentan terhadap nilai-nilai

keseluruhan konteks sosial dan budaya. apakah

peserta dalam penelitian ini memberi arti yang sama pada

"keaslian" dengan rekan-rekan mereka di organisasi lain

atau negara dapat mempengaruhi hubungan ditemukan.

Oleh karena itu, kami mengingatkan membuat over-

generalisasi dari kami

Temuan. Penelitian di masa depan perlu dilakukan dalam

budaya organisasi dan sosial yang berbeda untuk

crossvalidate

dan membantu generalisasi temuan.

implikasi praktis

Penelitian ini memberikan kontribusi untuk integrasi dua

topik baru muncul penting dan saling terkait dengan diakui

aplikasi praktis (yaitu, AL dan PsyCap). Tantangan yang

dihadapi para pemimpin organisasi dan para pengikutnya

bergulir sekitar tekanan kompetitif dan etika titik kebutuhan

untuk pemahaman yang lebih baik dan penerapan AL

(Avolio & Walumbwa, 2012;. Avolio et al, 2004). Dalam nada

yang sama, sumber daya positif psikologis juga

relevan dengan tempat kerja bergolak saat ini dalam bahwa

mereka menyediakan individu, tim, dan organisasi dengan

potensi sumber sebagian besar belum diakui keunggulan

kompetitif (Luthans & Youssef, 2007). Secara khusus, PsyCap

tidak hanya telah berulang kali ditemukan berhubungan

dengan sikap yang diinginkan, perilaku, dan kinerja (lihat

baru-baru ini

meta-analisis oleh Avey, Avolio, & Luthans, 2011; Avey et

al., 2011) tetapi juga telah secara empiris menunjukkan

menjadi lunak dan mirip-negara (Luthans, Avolio et al,

2007;.. Peterson et al, 2011). Hal ini juga terbuka untuk

pengembangan

melalui intervensi pelatihan singkat (termasuk disampaikan

secara online, Luthans, Avey, & Patera, 2008;. Luthans et al,

2010) dengan dampak kausal pada kinerja (Luthans et al.,

2010).

Sebagai hasil menunjukkan bahwa AL memiliki dampak

positif pada kinerja pengikut, organisasi mungkin ingin

mengembangkan

manajer mereka untuk menjadi pemimpin yang otentik.

Seperti yang ditunjukkan, pedoman khusus pengembangan

AL telah ditawarkan oleh

Avolio dan rekan (misalnya, Avolio, 2009; Avolio & Luthans,

2006; Avolio & Walumbwa, 2012). Namun, mereka

menunjukkan bahwa tidak semua pengikut yang menerima

AL dan hubungan pertukaran yang dihasilkan pada tingkat

yang sama dalam hal



specific guidelines of AL development have been offered

by

Avolio and colleagues (e.g., Avolio, 2009; Avolio &

Luthans, 2006; Avolio & Walumbwa, 2012). However,

they

suggest that not all followers are receptive to AL and the

resultant exchange relationship to the same degree in

terms

of their implications for job performance. Our findings

verify this observation by indicating that more leverage

for

performance improvement may be gained among

followers with low levels of PsyCap.

According to our findings, it would be more impactful if

authentic leaders expend more effort on developing

followers with less positive PsyCap because they could

achieve complementarity congruity leading to improved

performance. In addition, low PsyCap followers,

depending more on AL in order for them to perform well,

could

be targeted for development. This could also help

alleviate the pressure for close, time-consuming

attention from

authentic leaders on high PsyCap followers. In other

words, as was indicated, PsyCap may be an effective

substitute

for leadership. However, the complementarity between

PsyCap development and AL development becomes a

win –

win for overall effective performance. The results also

indicate that effective leaders express their authentic

behaviors within a dynamic relational exchange context,

that is, an effective AL style exerts its influence on

follower

performance through open communication and mutual

exchange.

In conclusion, by combining leadership (both AL and

LMX) and PsyCap, this study found the relationship

between AL and followers’ performance contingent on

followers’ PsyCap. In addition, the results of mediated

19

moderation analysis showed that AL is positively related

to LMX, and consequently followers’ performance, to a

larger degree among followers who have low rather than

high levels of PsyCap. These findings deepen our

understanding on the complexities of AL and on how it

can be more effectively implemented for followers’

improved performance.

dari implikasinya terhadap prestasi kerja. Temuan kami

memverifikasi pengamatan ini dengan menunjukkan bahwa

lebih maksimal untuk

peningkatan kinerja dapat diperoleh antara pengikut

dengan rendahnya tingkat PsyCap.

Menurut temuan kami, akan lebih berdampak jika para

pemimpin otentik mengeluarkan usaha lebih pada

pengembangan

pengikut dengan PsyCap kurang positif karena mereka dapat

mencapai saling melengkapi harmoni yang menyebabkan

peningkatan

kinerja. Selain itu, pengikut PsyCap rendah, tergantung lebih

pada AL agar mereka melakukan dengan baik, bisa

ditargetkan untuk pembangunan. Hal ini juga bisa

membantu meringankan tekanan untuk dekat, memakan

waktu perhatian dari

Para pemimpin otentik pada pengikut PsyCap tinggi. Dengan

kata lain, seperti yang ditunjukkan, PsyCap mungkin

pengganti yang efektif

untuk kepemimpinan. Namun, komplementaritas antara

pembangunan dan pengembangan PsyCap AL menjadi-

menang yang

menang untuk kinerja yang efektif secara keseluruhan. Hasil

penelitian juga menunjukkan bahwa pemimpin yang efektif

mengungkapkan otentik mereka

perilaku dalam konteks pertukaran relasional dinamis, yaitu,

gaya AL efektif memberikan pengaruh terhadap pengikut

kinerja melalui komunikasi yang terbuka dan saling tukar.

Kesimpulannya, dengan menggabungkan kepemimpinan

(baik AL dan LMX) dan PsyCap, studi ini menemukan

hubungan

antara AL dan pengikut kinerja bergantung pada pengikut

'PsyCap. Selain itu, hasil Mediated

19

Analisis moderasi menunjukkan bahwa AL berhubungan

positif LMX, dan akibatnya kinerja pengikut ', untuk

Gelar yang lebih besar di antara pengikut yang memiliki

rendah daripada tingkat tinggi PsyCap. Temuan ini

memperdalam kami

pemahaman tentang kompleksitas AL dan bagaimana hal itu

dapat dilaksanakan secara lebih efektif bagi pengikut '

peningkatan kinerja.

3.Terjemah_Impact of Authentic

Documents

Transcript of 3.Terjemah_Impact of Authentic