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Comment construire un business plan

Préparé par :

TOSHIBA

Introduction

I) les objectifs d’un business plan

II) la structure d’un business plan

III) Comment prépare son BP ?

1) 1ère étape : Construire le texte du BP

A. Executive summary

B. Historique du projet

C. Créateurs

D. Description du projet

E. Marché et concurrence

F. Clientèle visée et positionnement stratégique (Business Model)

G. Technologie et moyens de protection

H. Moyens à mettre en œuvre

I. Eléments juridiques

J. Structure du capital

K. Chiffrage du Projet

L. Conclusions et perspectives d’avenir

M. Annexes.

2) 2ème étape : Construire les tableaux financiers

Conclusion.

INTORDUCTION

L’élaboration du Business Plan constitue une étape incontournable dans tout projet de création ou de développement d’entreprise. C’est un Véritable axe pour le directeur du projet, vu qu’il apporte des réponses précises à l’ensemble des éléments constitutifs du projet, dans une approche prospective.

Le « Business Plan » ou « Plan d‘affaire » ou « Plan de développement » est le passage obligé de la création d’entreprise nouvelle ou du lancement d’un projet nouveau important dans une entreprise existante. Le business plan est important dans tous les secteurs, industriels ou de services, indépendamment de leur degré d’innovation technologique ou marketing. De nos jours, les projets tendent à devenir plus importants et plus complexes. Ils doivent être présentés à des partenaires extérieurs et être négociés. Le business plan devient alors de plus en plus un outil indispensable pour y parvenir.

I. Les objectifs d’un business plan :

En effet, le business plan constitue la pierre angulaire du démarrage d’une entreprise. C’est également un outil essentiel pour contrôler et orienter le développement et la croissance de l’entreprise. C’est vrai que ceux qui parlent de business plan n’en parlent souvent que dans un contexte où il faut trouver du financement pour son projet de création ou de développement et on met souvent tout en œuvre pour convaincre les investisseurs et banquiers. Deux mois plus tard le fameux plan d’affaires a fini d’être oublié. Mais en outre, un business plan est utile pour beaucoup d’autres choses que la recherche de financement. Voici dix bonnes raisons pour écrire un business plan :

Attirer les investisseurs

Le business plan est un outil fondamental pour tout investisseur. C’est sur la base des informations contenues dans votre plan d’affaires qu’il prend ou non la décision de vous accompagner financièrement dans la mise en œuvre de votre projet. Rares sont les financiers qui seront prêts à investir leur argent dans votre affaire s’il ne trouve pas de réponse à un certain nombre de questions. Que voulez-vous vendre ? A qui voulez-vous vendre? Pourquoi les clients achèteront-ils chez vous plus tôt qu’ailleurs? Qui êtes-vous pour être capable de réussir ? De combien avez-vous besoin ? Quel intérêt ont-ils à vous financer? Votre business plan doit pouvoir donner des réponses à ces différentes questions.

Convaincre des investisseurs potentiels :

Les prêteurs et les potentiels investisseurs utilisent votre Business plan pour évaluer l’importance du risque pris en cas d’investissement dans votre projet. Ils veulent tout connaître sur la capacité de développement de votre société, vos aptitudes en tant que gérant et chef d’entreprise, vos idées, le marché sur lequel vous allez vous implanter et vos concurrents, afin de réduire au maximum le facteur risque inhérent à votre entreprise.

Vérifier la faisabilité de votre idée d’entreprise

La rédaction d’un plan d’affaires est toujours précédée d’un processus de questionnement à travers lequel vous recherchez vous-même des réponses aux questions énumérées plus haut. Dans la plupart des cas, lorsque vous faites l’effort de ne pas accepter l’illusion du « ça marchera forcément », le processus de planification de votre affaire vous permet d’identifier vos opportunités et menaces, de limiter les risques et de tirer le meilleur des opportunités qui s’offrent à vous.

Définir les différents aspects et activités liés à votre entreprise.

Le plan d’affaires donnera un aperçu général sur les divers aspects liés à votre entreprise. Vous devrez pouvoir dire avec qui, où, quand et comment vous allez mener et gérer les activités quotidiennes de votre entreprise, les coûts, la rentabilité projetée.

Fixer des points de repère et de référence pour votre entreprise

Les repères constituent là où vous aimeriez voir votre entreprise dans six mois, dans un an, ou dans cinq mois. Ceci est essentiel pour vos investisseurs potentiels. Et ce n’est pas fini : il n’y a pas de vent favorable pour qui ne sait où il va. Fixez des objectifs réalistes ainsi que des indicateurs de réussite qui vous servent de référence à vous-même et à vos employés.

Prendre le pouls du marché

Au cours de l’élaboration du business plan, vous aurez à rechercher l’information sur le marché, l’analyser et traduire les informations en données à partir desquelles vous définirez les stratégies de lancement, de gestion et de développement de votre entreprise sur un marché. C’est une riche démarche qui vous permet de bien cerner le marché et d’avoir un plan d’attaque clair et efficace.

Obtenir des fonds supplémentaires.

Lorsqu’il est bien mis en œuvre dans une première phase et que vous avez besoin de fonds supplémentaires, vous pouvez montrer à l’aide de votre plan comment vous avez eu à atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés jusqu’à une date donnée et que si on vous fait confiance en vous prêtant à nouveau de l’argent, vous allez réaliser le reste de vos objectifs (de croissance par exemple).

Déterminer vos besoins de financement.

Le processus de rédaction de votre plan d’affaires vous permettra de savoir de combien vous avez besoin pour réaliser vos objectifs, combien votre entreprise va rapporter ainsi que l’échéance de réalisation de vos objectifs (financiers)

Expliquer votre stratégie d’entreprise.

Un Business Plan n’est pas simplement un bilan financier c’est également un aperçu de ce que votre entreprise aspire à devenir en fonction du marché existant. Il sera ici nécessaire de montrer les sources de différenciation de votre projet.

Attirer du personnel de qualité.

Pour des employés qualifiés que vous souhaitez voir travailler pour vous, votre plan d’affaires constitue le document qui leur permettra d’avoir une idée de votre affaire (surtout si vous leur demandez un sacrifice en salaire au cours d’une phase donnée et leur promettez une amélioration avec le temps une fois que vous aurez atteint des objectifs donnés).

Contrôler la réalisation de vos objectifs.

Le plan d’affaires vous aidera dans l’évaluation du niveau de progression, dans la réalisation de vos objectifs et à faire des ajustements à mi-chemin.

Disposer de plans alternatifs.

Dans la plupart des cas, vous incluez dans votre plan d’affaires des stratégies ou plans alternatifs, pour savoir quand et comment vous allez réagir si un changement de situation venait à s’opérer.

Eventuellement le business plan constitue ainsi un double outil :

Outil de structuration : le Business Plan permet de définir la stratégie de l’entreprise, d’évaluer la faisabilité et la rentabilité de son projet, d’en fixer les objectifs ainsi que les moyens permettant de les atteindre.

Outil de communication : le Business Plan permet de présenter efficacement les fondements et les avantages concurrentiels de son projet aux potentiels investisseurs ainsi qu’à d’éventuels partenaires. C’est pourquoi il est important de le rédiger avec soin, dans une optique de séduction et de conviction.

A cet égard, La rédaction d’un Business Plan ne relève pas d’une simple prouesse littéraire. Le créateur d’entreprise se doit de capter l’attention du lecteur, de le rassurer puis de le convaincre, en montrant d’ores et déjà qu’il dispose du charisme d’un futur chef d’entreprise.

Un Business Plan efficace et percutant est un dossier qui doit être :

Clair, précis et concis : il faut éviter les généralités ainsi que les jargons trés techniques. La

concision permet d’aller à l’essentiel, tout en argumentant et en justifiant les éléments avancés. Un Business Plan doit comporter 10 30 pages, hors annexes.�

Structuré et complet : il ne faut omettre aucun élément permettant de juger de la viabilité du projet (cf. paragraphe suivant). Les exigences de concision et de séduction nécessitent néanmoins de bien organiser et présenter ses idées.

Vendeur : l’Executive Summary est crucial pour intéresser des investisseurs qui en lisent des centaines chaque année. Il faut donc soigner la présentation de son Business Plan et mettre en évidence les points forts de son projet.

Adapté au lecteur : la communication étant différente selon qu’on s’adresse à un partenaire financier ou technologique, il faut éviter les détails techniques dans le corps du Business Plan et s’appuyer sur les annexes afin de répondre aux attentes spécifiques de chaque interlocuteur cible.

II. La structure d’un buness plan :

Il faut partir du principe que le business plan est le porte-parole. Mieux il sera présenté, plus il sera efficace. Une présentation professionnelle signifie qu′il sera sans doute lu avec le plus grand sérieux.

Un business plan doit comprendre de nombreux éléments, dont la plupart exigent des recherches approfondies. le dossier sera plus crédible si vous l′étoffez d′entretiens avec les clients et fournisseurs potentiels. Il est donc indispensable de rassembler différents renseignements avant de commencer la rédaction du dossier.

Avant de se lancer dans sa rédaction, il est essentiel de déterminer qui va lire le dossier ? Les investisseurs potentiels ou les clients ? il fau penser aux questions qu′ils se poseront et aux aspects de l′entreprise qui les concernent de près.

Pour ce qui est de la diffusion, la tendance actuelle est d’envoyer dans un premier temps un « executive summary » de quelques pages seulement, synthétisant les grandes lignes du projet et indiquant les capitaux recherchés. Le business plan complet n’est ensuite transmis qu’aux destinataires intéressés. Il faut songer alors à faire signer un engagement de confidentialité à votre interlocuteur.

En ce qui concerne le plan du document, il n’existe pas de modèle. Evidemment, une certaine logique s’impose. Une présentation judicieuse peut s’inspirer du déroulement décrit ci-après :

3-3) Comment préparer le Business Plan ?

La préparation du Business Plan se fait en deux étapes.

1ère étape : Construire le texte du BP

L’objectif de ce point étant d’expliquer en profondeur les différents éléments figurant et faisant partie du BP, afin de mettre en évidence la « cohérence » entre ces différents points et la traduction financière.

Les différents points suivants constituent le BP, doivent être développé en des termes simples er clairs, il s’agit notamment :

♣ Executive summary

♣ Historique du projet

♣ Créateurs

♣ Description du projet

♣ Marché et concurrence

♣ Clientèle visée et positionnement stratégique (Business Model)

♣ Technologie et moyens de protection

♣ Moyens à mettre en œuvre

♣ Eléments juridiques

♣ Structure du capital

♣ Chiffrage du Projet

♣ Conclusions et perspectives d’avenir

♣ Annexes.

La page de garde, élément d’une relative importance, doit préciser éventuellement le nom de l’entreprise, ainsi que sa structure juridique et son lieu d’implantation. Il est préférable de faire figurer le logo de l’entreprise, s’il y en a, en première page du Business Plan.

A. Executive summary

Il s’agit ici de résumer le projet en deux pages maximum, où seul l’essentiel doit être mentionné ! Il s’git ici de reprendre les points fondamentaux et cruciaux du projet : Produits ou services, clients, actionnaires, rentabilité et perspectives d’avenir du marché ciblé et du business en question. Si les créateurs du projet sont à la recherche du financement, il serait préférable pour eux d’y indiquer le montant exact du financement qu’ils cherchent, comment il serait utiliser, les raisons derrière la nécessité de ces fonds pour le démarrage du business et enfin de quelle manière sera assurer le remboursement de ces fonds empruntés.

La rédaction doit être professionnelle, enthousiaste, complète et concise.

Comme pour tout résumé en général, l’ « Executive summary » est rédigé en dernier.

B. Historique du projet

Les partenaires ne peuvent nouer une relation dans une longue durée que sur la base d’une confiance effective. Cette confiance doit être formulée vis-à-vis des porteurs de projet d’un côté, et vis-à-vis du projet en question. C’est pour répondre à ce souci qu’est destinée cette partie. Un BP doit permettre de connaître au mieux le porteur de projet et de comprendre son histoire. Cette histoire doit répondre aux questions suivantes :

• Dans quelles circonstances et où est venue l’idée du projet ?

• Pourquoi a-t-elle mûri pendant ces mois ou ces années ?

• Quelles sont les raisons qui ont amené, à ce moment précis, le créateur à passer à l’action ?

• Pour quelles raisons souhaite-t-il créer cette entreprise seul ou en équipe ? …

Expliquer à ses futurs partenaires l’origine du projet et son évolution leur permet de participer à la construction de cette relation de confiance.

C. Créateurs

L’origine des créateurs permet de se faire une idée sur la qualité et la valeur précise de l’équipe créatrice du projet. C’est ainsi pourquoi il vaudrait mieux dans

cette partie mettre en valeur la qualité des hommes et des femmes qui composent l’équipe du projet.

• Les compétences individuelles du créateur et/ou de l’équipe de création sont à indiquer dans ce paragraphe.

• Les objectifs poursuivis à travers ce projet (raisons de créations) devront apparaître très clairement. Rien n’est aussi primordial pour les partenaires financiers que les créateurs.

• Les personnes qui cautionnent le projet (professionnels, consultants, experts, etc.) et le personnel ayant accepté de faire partie du projet, en complément des compétences de l’équipe ne doivent pas être omis. Toute référence est bonne pour donner confiance aux partenaires futurs.

D. Description du projet

L’exécutives summary qui se veut une synthèse du projet serait vue en profondeur dans cette partie. La raison d’être de la nouvelle entreprise et sa vocation, doivent être communiquées en un paragraphe d’environ cinquante mots où seront aussi décrits : le type d’activité, la nature de l’offre qui distingue le projet de la concurrence, et l’horizon de sa rencontre avec le marché en termes de temps.

Il est également possible de synthétiser la description dans le but de la rendre attractive encore plus. La figure suivante résume tous les points importants à mettre en évidence pour décrire son projet :

Une description claire permet à qui est destiné le BP de comprendre immédiatement de quoi il s’agit : le type de marché, le positionnement, le stade de la chaîne de valeur sur lequel se positionne l’entreprise, les concurrents et les difficultés, comment gagner de l’argent.

Le projet serait, après cette synthèse, entièrement détaillé :

• Les objectifs de l’entreprise au démarrage et à terme et le stade du développement du projet, seront détaillés.

• La philosophie de l’entreprise et l’image que veulent faire véhiculer ses fondateurs, ont tout intérêt à être décrits.

• Les facteurs clés de succès de l’entreprise sur le marché ou les marchés sont à détaillé aussi.

• Les besoins de financements et les flux financiers attendus (résultat, seuil de rentabilité) en liaison avec le type de structure juridique choisie seront simplement indiqués puisque des paragraphes leur seront consacrés par la suite.

• Les risques liés à la création de l’entreprise et les moyens d’y répondre.

• Les modes de sortie possible pour les partenaires seront plus longuement évoqués dans le tout paragraphe « Perspectives d’avenir »

Arrivé à ce stade, le rédacteur du BP est en position de rentrer plus en détail dans les composantes du projet, il lui est donc possible de s’attarder tout d’abord sur les aspects marché et concurrence qui permettront de définir un positionnement opportun.

E. Marché et concurrence

Il s’agit ici de faire l’inévitable « Etude de marché » qui est considérée comme un outil d’aide à la décision. L’Etude de marché vise trois objectifs :

• La connaissance du marché : vérifier l’existence réelle du marché, estimer son évolutions, comprendre son fonctionnement, étudier la concurrence, identifier tous les obstacles et problèmes à résoudre sur le marché …

• Définition des choix stratégiques de conquête du marché : on parle ici du fameux « Business Model» : Permettre à l’entreprise de faire des choix et d’apporter une réponse en termes de cible visée et de positionnement par rapport à la concurrence notamment.

• Construction d’un plan marketing (Mix marketing) : Définir une offre spécifique nouvelle, déterminer les hypothèses de chiffre d’affaires prévisionnelles et visualiser la validité du projet et ses chances de survies dans les 3 prochaines années à venir.

Il faudrait préciser, toutefois, à ce niveau que les éléments importants de l’étude de marché réalisée par le créateur et son équipe figurent en annexe. Dans le corps du BP, ne sont reprises que les données essentielles, chiffrées et preuves à

l’appui. Le créateur ne doit se baser que sur des informations réalistes et confirmées.

Le Marché :L’objectif de ce point est d’argumenter toutes les informations pour démontrer que le marché ciblé par l’entreprise existe réellement et surtout qu’une place existe pour l’entreprise. Au départ, l’étude concerne le marché dans son intégralité, mais ensuite et dès que possible, l’entreprise doit se focaliser sur le segment ciblé et collecter toutes les informations le concernant.

Les sources d’informations sont aussi diverses et connues, on trouve le Web, les journaux, les magazines spécialisés, les statistiques gouvernementales … Il est possible, si les moyens existent, de faire appel à un cabinet d’étude marketing ou de veille.

La concurrence :Il convient aussi de s’intéresser aux différents acteurs en présence sur le marché que sont :

• Les concurrents directs (nombre, prix, avantage, valeur offerte, résultats, part de RD, communication, etc.)

• Les concurrents indirects

• Les produits de substitutions

• Les fournisseurs

• Les clients

• Les nouveaux entrants possibles

Les éléments importants de l’étude de la concurrence figurent en annexe dans le BP, tandis que les informations jugées pertinentes sont décrites de manière la plus synthétique sous forme de schémas et de tableaux.

On recherche généralement des informations sur les différents acteurs de la concurrence similaires aux suivants :

• Concurrence directe et indirecte :

- Nombre de concurrents

- Caractéristiques des concurrents qui réussissent

- Pratiques concurrentielles

- Rythme d’apparition et de disparition des entreprises sur le marché visé

- Importance de la concurrence des produits nouveaux

- Existence de la concurrence internationale

- Nouveaux concurrents à envisager

- Facteurs de différenciation

• Les concurrents les plus importants :

- Chiffre d’affaires

- Part de marché

- Avantage concurrentiel

- Ancienneté

- Croissance annuelle

- Domaine d’excellence

- Notoriété

- Positionnement

- Image de marque

- Forces / Faiblesses

- Moyens financiers

- Moyens commerciaux utilisés et agressivité commerciale

- Produits / Marques

- Prix

- Distribution communication

- Choix stratégiques majeurs

- …

Le tableau suivant permet de voir les concurrents jugés importants et leurs avantages tout en positionnant la nouvelle entreprise :

Critères

Notre entreprise

Forces

Faiblesses

Concurrent direct A

Concurrent direct B

Concurrent direct C

Importance des clients

Nouveaux entrants

Etc.

ProduitsPrixQualitéDélai ServiceExpertiseSécuritéImage

PublicitéEtc.

En partant de la connaissance effective du marché et des clients actuels, sans oublier les concurrents, le projet prend son corps et le BP est en mesure de démontrer à quelles cibles de clientèle l’entreprise va s’adresser et quel sera son positionnement stratégique pour assurer sa rentabilité et sa pérennité. Pour ce faire, il convient au préalable de synthétiser encre une fois les informations recueillies dans une Analyse SWOT. Sur la base de cette analyse, les orientations précise de la stratégie et du positionnement ainsi que la définition du cœur de métier deviennent claires et le choix des clients prioritaires et des offres respectives. Ce qui va nous amener au Business Model.

F. Clientèle visée et positionnement stratégique (Business Model)

Il s’agit ici de démontrer la faisabilité commerciale du projet.

Positionnement stratégique :

Il correspond au choix de l’offre fait par l’entreprise pour se différencier des concurrents déjà présents sur le marché. Il se construit généralement à partir de trois critères que sont :

• La Technologie ;

• La fonction (ou l’utilisation) ;

• Type d’utilisateur.

Le positionnement est également dicté par la demande des futurs clients.

Pour choisir le positionnement de l’entreprise et l’affiner, il suffit d’utiliser pour méthode celle jugée comme étant la plus simple qui consiste à réaliser une étude de terrain et donc interroger les clients cibles à l’aide d’entretien semi-directifs.

Choix stratégiques:Une fois choisis les segments de marché sur lesquels se positionner, il est indispensable de définir la manière de les aborder, en d’autres termes, définir les différents choix stratégiques pour toucher les segments efficacement.

Une nouvelle entreprise, a généralement tout intérêt à choisir soit une stratégie de différenciation, soit une stratégie de focalisation sur un segment.

Le croisement entre le positionnement stratégique et le segment visé donne le Business Model.

Business Model :C’est l’expression claire de la valeur apportée aux clients et de l’adhésion des clients à cette valeur. Cette expression claire ne servira pas uniquement la conviction de l’exposé, mais aussi la compréhension du projet par le marché, les futurs

partenaires et aussi l’équipe de création.

Une fois que les produits et services et les clients soient connus, il est possible d’établir des prévisions de ventes. Le Business Model serait donc traduit en chiffre d’affaires prévisionnel.

Le calcul de ventes revient à estimer le CA réalisé sur chacun des segments ciblés.

Réaliser des prévisions des ventes exactes reste l’élément le plus complexe à chiffrer, d’où l’habitude prudente de proposer trois scénarios :

• Un scénario réaliste ; à partir duquel les tableaux financiers seront calculés et sur lequel se basent les lecteurs professionnels financiers

• Un scénario pessimiste ; permet de mesurer les risques en cas de non réalisation des prévisions souhaitées

• Un scénario optimiste : permettra de mesurer les besoins de financement supplémentaires en cas de ventes beaucoup plus importantes et rapides que prévus.

Un tableau synthétique est fortement recommandé pour simplifier la lecture de toutes ces prévisions.

Tableau 1 Scénarios de CA prévisionnel

Scénario bas ou pessimiste

Scénario moyen ou réaliste

Scénario haut ou optimiste

Marché en volume et/ou en valeur

Stratégie de portefeuille:Nous parlons de stratégie de portefeuille d’activités dans certains cas où l’entreprise prévoit de mettre sur le marché plusieurs produits ou services dès le départ.

Le souci de la gestion de portefeuille apparaît dans les trois premières années d’exploitation dans lesquelles la nouvelle entreprise devra évidemment songer à élargir sa gamme de produits ou de services.

L’idée principale de la gestion de portefeuille repose dur l’idée que tout produit ou service deviendra un jour ou l’autre caduque, il convient donc de gérer ce facteur temps en renouvelant l’offre.

Une aide pour gérer son portefeuille de produits et/ou de services est la célèbre matrice BCG et la Matrice ADL dans le cas de projets technologiques.

G. Technologie et moyens de protection

Pour les projets technologiques, un paragraphe entier doit être consacré pour développer cet aspect. Ce qui ne veut pas dire que cet aspect est absent dans les projets non technologiques, la technologie figurera dans la rubrique « moyens à mettre en œuvre » sous l’aspect production.

Par technologie, on sous-entend toutes les techniques et systèmes associés. Il convient ici de démonter le niveau et le degré de maîtrise de la technologie à exploiter, sans oublier les moyens de sa protection.

Technologie : Ce point cherche à faire comprendre la technologie utilisée, pour situer la position de l’entreprise par rapport à la concurrence et évaluer son avance, il faudrait plutôt insister davantage sur le « A quoi ça sert ? » . Des schémas synthétiques de fonctionnement pour l’aide à la compréhension sont toujours les bienvenus.

Il est important à ce niveau d’expliquer le stade de développement du produit ou service, ceci permettra d’identifier le temps qu’il faudra attendre pour que le projet atteigne le marché. Il est important aussi de mettre en avant tous les avantages de la technologie découverte/ maîtrisée/ utilisée par rapport aux autres. Il serait également important de chiffrer les efforts de recherche te développement et aussi les efforts à organiser et à financer dans les prochaines années pour développer d’autres applications et se maintenir dans la course.

Protection de la technologie:Cette partie concerne la propriété industrielle (droits littéraires et artistiques) mais aussi les créations dites matérielles (brevets et marques).

Il s’agit dans cette section de répondre aux questions suivantes :

• Brevet ou secret ?

• Qui est titulaire des brevets, copyrights, marques et dessins ?

• Dans quels pays la protection est-elle active ?

• Peut-on facilement contrefaire l’offre ?

• Comment se répartissent les droits de propriété des résultats ?

• Y a-t-il un accord d’exploitation des résultats de la recherche ?

• Quels sont les droits d’exploitation concédés ?

• Qui est intéressé financièrement à l’exploitation des résultats ?

H. Moyens à mettre en œuvre

Nous arrivons au plan opérationnel qui détaille les moyens à mettre en œuvre. Ce plan comprend les volets suivants :

• Le marketing et le commercial

• La production et la technologie

• La logistique

• Les partenaires

• Les ressources humaines

• L’organisation et la gestion courante

• Le timing et la planification du projet seront également évoqués car ils permettent de mesurer la cohérence entre les résultats financiers attendus et la réalité de la production ou de la distribution des nouveaux biens ou services.

Le volet financier qui boucle le plan sera évoqué comme toujours sous la rubrique « chiffrage du projet » dans la mesure où il permet de valider définitivement la faisabilité et la rentabilité de ce projet.

Moyens marketing et commerciaux :Les moyens marketings et commerciaux sont décrits dans le plan marketing connu sous l’appellation de « Mix marketing ». Ils sont la traduction des informations obtenues par l’étude de marché préalablement réalisée et les choix de positionnement déjà faits. Le plan marketing concerne :

• La politique de produits ou services

• La politique de prix

• La politique de distribution

• La politique de communication

Enfin, il faut construire un plan d’actions commerciales cohérent (calendrier, cibles, moyens) et évaluer l’ensemble des coûts des actions commerciales : coûts de démarrage (recrutement, formation, actions initiales, etc.) et les coûts récurrents (actions commerciales courantes, gestion des implantations commerciales, etc.). Le plan sera synthétisé par année pour identifier les efforts nécessaires au départ et les efforts des années suivantes. Ces efforts seront traduits en charges commerciales comme le montre le tableau suivant :

Année 1 Année 2 Année 3Avant vente--Politique de produits ou de services--Politique de prix--Politique de distribution--Politique de communication--Service après-vente--

L’avant vente couvre toutes les activités requises en amont de la vente, c’est-à-dire les premiers contacts avec les clients, la réponse à des appels d’offres lorsque les clients potentiels soumettent un cahier des charges. Le créateur de l’entreprise et les commerciaux doivent disposer de supports écrits à la vente les plus complets comme des argumentaires produits, des vidéocassettes, des supports de présentation sur le lieu de vente, etc.

Le service après-vente désigne l’ensemble des services tels que les garanties, les réparations et la maintenance.

Production :L’organisation de la production des biens et services est à expliciter dans ce paragraphe, l’originalité de cette organisation y doit être aussi mise en valeur (démarche qualité, matériel utilisé, etc.).

Ce paragraphe permet à ses lecteurs de comprendre les modalités de productions adoptées par la firme. Un schéma reste encore le meilleur outil de représentation, et le planning de représentation pour les 2 ou 3 années serait aussi utile. PERT et le diagramme GANTT sont les deux méthodes de planification les plus utilisés.

Tous les documents techniques et financiers significatifs nécessaires pour compléter l’information générale sur la production seront fournis en annexe. Les choix de contrats de sous-traitance, d’accord de production ou de réalisation de la production ou de réalisation en interne devront être éclairés.

La qualité est un facteur de compétitivité essentielle. Cet aspect est souvent insuffisamment traité alors qu’il est prioritaire. Les efforts et les dépenses faits en vue d’obtenir une certification (norme ISO…) sont importants à préciser.

Logistique :On rentre ici dans le cœur du fonctionnement de la nouvelle entreprise, par biais des flux entrants et sortants de marchandises, de biens et de services.

Il est intéressant de un tableau complet des fournisseurs potentiels (disponibilité et qualification, coûts et délais) et d’établir les clauses principales des contrats, notamment les clauses sur les prix d’achat, les délais de paiement, les délais d’engagement et les volumes.

Partenariats :Les partenaires peuvent être commerciaux, industriels, distributeurs, financiers ou aidant l’entreprise dans sa recherche-développement. On évoque largement les partenaires financiers dans la mesure où ils sont les apporteurs de capitaux pour démarrer l’exploitation de la nouvelle entreprise. Mais les partenaires commerciaux ou distributeurs sont aussi particulièrement intéressants dans la mesure où ils peuvent aider la firme à trouver des clients, des fournisseurs ou à vendre vos produits et services.

Ressources humaines:Au cœur du fonctionnement de la nouvelle entreprise, l’organisation des ressources humaines est déterminante pour la viabilité du projet. Les moyens humains dont dispose l’entreprise le jour de la présentation de son BP et ceux dont elle souhaite disposer pour démarrer son activité doivent être explicités séparément.

Ressources humaines actuelles

• Dirigeants actuels et leurs compétences

• Organisation du travail de la jeune équipe

• Nombre de personnes, qualifications et compétences en fonction de la charge de travail

• Mode de délégation et de contrôle mis en œuvre

• Politique de management des ressources humaines et politique salariale

• Définir les formations nécessaires et évaluation du coût

• Facilités d’embauche possibles

Ressources humaines futures

• L’équipe de direction est-elle au complet ou des embauches sont-elles nécessaires et à quel horizon ?

• Quels sont les postes manquants ?

• Quelle est la meilleure manière de les recruter et quels sont leur coûts ?

• Quel appel à la sous-traitance ou à l’intérim est prévu ?

Ce paragraphe retrace les besoins en personnel dans les trois prochaines années.

Organisation et gestion courante:Ce volet retrace les différents éléments nécessaires à la création proprement dite de l’entreprise, c’est-à-dire son immatriculation. Elle comporte également tous les volets contractuels (règlement intérieur, procédures informatiques, etc.), les dossiers administratifs ainsi que les assurances.

Il convient également de prendre en compte toutes les procédures de contrôle financier (par un expert-comptable, un auditeur, etc.) et d’identifier un banque partenaire, ainsi que les modes de suivi de l’activité (reporting).

Eléments à prendre en considération :

• Définition des modalités de gestion du personnel et évaluation des coûts associés ;

• Montage des dossiers administratifs pour la création d’une nouvelle entreprise, pour obtenir des aides à la création d’emplois ou tout autre dossier administratif ;

• Procédures : informatique, assurances, etc.

Moyens financiers :

Les éléments financiers sont d’une très grande importance qu’il est d’usage de leur consacrer un paragraphe entier. On trouvera tous les éléments dans le paragraphe « Chiffrage du projet ».

I. Eléments juridiques

Ils concernent le choix de la structure juridique de l’entreprise ainsi que tous les éléments juridiques en relation avec les aides et les textes juridiques.

Structure de l’entreprise:Le choix de la structure juridique de l’entreprise est important. Ce choix se fait en fonction du profil du créateur, de l’activité de l’entreprise à créer et des ambitions personnelles du créateur.

J. Structure du capital

Cette rubrique permet aux lecteurs financiers d’évaluer la solidité de la structure du capital avant de prendre une sérieuse décision.

On y précisera :

• Le type d’actionnariat et sa composition (les noms et coordonnées des actionnaires seront donnés en annexe)

• Les informations sur les apports (numéraires, natures ou industrie)

• Leur motivation ainsi que leurs attentes en matière de retour sur investissement (introduction en Bourse, revente, dividendes)

Enfin, la valeur estimée de l’entreprise dans cinq ans sera évoquée. Quant au mode de fonctionnement de l’entreprise, il convient de préciser s’il existe un conseil de surveillance ou un autre organe de pilotage particulier.

La structure du capital est liée à son mode de financement et à la recherche de financement pour constituer ce capital de démarrage.

K. Chiffrage du projet

La construction entière du chiffrage du projet fera l’objet de la deuxième partie.

L. Conclusions et perspectives d’avenir

Conclusion :Une synthèse des points importants traités dans le dossier devra définitivement convaincre les interlocuteurs. Cette synthèse peut être inspirée des six remarques clés pour conclure son BP :

• L’idée lumineuse du projet

• La stratégie mise en place

• La structure et son organigramme

• Le seuil de rentabilité

• Les prévisions du cash-flow

• Le rendement des investissements prévus

Evoque aussi en guise de conclusion, les risques encourus par l’activité, en les listant par ordre d’importance, ceci prouvera le degré de maturité du créateur et sa vision de la situation. Il serait évident d’indiquer les moyens envisagés pour remédier à ces risques.

Il n’y a pas de BP standard, il se décline en autant de versions qu’il y a d’interlocuteurs destinataires !

En conclusion, le rédacteur du BP s’adresse à son interlocuteur directement pour lui rappeler sa demande mais aussi pour lui préciser ce qu’il gagnera en contrepartie s’il fait partie du projet.

Perspectives d’avenir :Tracer les perspectives d’avenir de la nouvelle entreprise tend à rassurer le lecteur et lui donner raison de d’accompagner l’équipe du projet dans son aventure.

L’objet de ce paragraphe est de montrer que les fondateurs ont anticipé les évolutions leur environnement :

• Quels sont les principaux changements qui pourraient survenir dans les cinq ans à venir ?

• Ces changements peuvent-ils les pousser à changer radicalement de stratégie ? …

M. Annexes

La tradition fait qu’à la fin du BP sont fournis tous les documents pouvant servir de preuves.

Documents :Tous les documents importants et les analyses utilisés pour construire le BP peuvent être synthétisés à ce niveau. Il peut s’agir de :

• Devis pour la nouvelle installation, plans.

• L’étude de marché réalisée figurera sous formes schématique et résumée

• Lettres de commande ou des intentions de commande

• Coupures de presse sur le projet et/ou sur le porteur sont un plus

CV des créateurs :Les Cv des personnes suivantes sont à intégrer à ce niveau :

• Du créateur

• Des membres de l’équipe de création

• Des personnes ayant titre de conseiller ou d’experts auprès du projet

• Des personnes soutenant le projet

Annexes financières :Pour les trois années d’exploitation, les tableaux suivants doivent au minimum être fournis :

• Plan de financement initial

• Bilans prévisionnels

• Comptes de résultats prévisionnels

• Calcul du seuil de rentabilité

• Fonds de roulement et Besoin en Fonds de Roulement

• Trésorerie mensuelle

2ème étape : Construire les tableaux financiers

Il s’agit à ce stade de traduire en des termes financiers les éléments du projet déjà défini dans le but de vérifier sa viabilité. Cette étape est cruciale pour le porteur du projet mais aussi pour les apporteurs de capitaux.

Pour construire le plan financier, il convient de :

• Construire le tableau de financement initial

• Calculer les comptes d’exploitation et les bilans

• Calculer la trésorerie mensuelle

• Calculer les différents ratios qui permettent d’apprécier les performances de l’entreprise.

Les tableaux à fournir sont les suivants :

• Plan de financement initial

• Bilan prévisionnel

• Comptes de résultat prévisionnel

• Calcul du seuil de rentabilité

• Fonds de roulement et Besoin en Fonds de Roulement

• Trésorerie mensuelle.

Pour aider les lecteurs à mieux comprendre les chiffres, il est recommandé de présenter les informations cruciales sous trois formes : dans un graphique, dans un tableau et dans un commentaire écrit.

Cohérence de la construction :Les tableaux financiers doivent être en accord d’une part avec les études marketing et organisationnelles réalisées et d’autres part avec l’objectif du créateur. Cette cohérence sera évaluée par les investisseurs qui considèrent le BP comme un document entier.

Ces tableaux doivent traduire les études préalablement menées en termes financiers et non pas viser à créer un budget prévisionnel « seulement » rentable.

Tableaux financier à fournir

Ces tableaux financiers font partie intégrante du BP. Les informations fournies dans ces tableaux serviront de base de discussion entre les actionnaires d’une part et entre les fondateurs de l’entreprise et leurs partenaires d’autre part.

L’appréciation de ces tableaux financiers permettra l’appréciation de la rentabilité du projet mais également de sa viabilité. Même si l’entreprise a de belles perspectives de développement et réalise du chiffre d’affaires, sa viabilité est conditionnée par sa survie au quotidien.

Ces tableaux seront utiles également pour le créateur pour piloter au plus près la vie de l’entreprise.

Le BP est actualisable dans les cas d’accroissements importants des prévisions afin d’apporter rapidement des solutions aux problèmes identifiés.

Conclusion

Une idée pour créer une entreprise ne peut être concrétisée et transformée en un véritable projet d’entreprise que par le seul recours au Business Plan. Ce document écrit doit être rédigé de la manière la plus simple et la plus claire possible, en utilisant un vocabulaire à la portée, et doit contenir des tableaux et des schémas pour faciliter la compréhension du projet.

C’est un outil de pilotage, qui permet aux créateurs du projet de piloter le démarrage de la nouvelle entreprise. Et c’est aussi un outil de communication, qui sert à convaincre des partenaires extérieurs de faire partie de l’équipe du projet.

Le Business Plan est un document complet subdivisé en deux partie, une première partie texte et une deuxième partie servant de traduction financière à sa précédente.

Le Business Plan n’est pas un document figé, il est à actualiser au fur et à mesure de l’activité. Le Business Plan est un document de travail. Cela signifie qu’il s’agit d’un éternel recommencement. Une nouvelle production, la mise au point de nouvelles recherches, le déploiement sur un nouveau marché ou l’extension de la gamme de produits ou de services nécessiteront la rédaction d’un nouveau BP pour assurer lé pérennité de l’entreprise.