360360職能評鑑與個人發展計畫職能評鑑與個人發展計畫

林俊宏林俊宏

林俊宏 先生104人力銀行助理協理

國立中央大學人力資源管理研究所博士

美國密西根州立大學勞工關係與人力資源碩士

資訊工業策進會網路工程師班17期

專 長

流程分析與流程再造、職能評鑑及發展規劃、薪資與福利設計、人力資源資訊系統

工 作 歷 史 與 顧 問 經 驗

學 歷 背 景

致理技術學院兼任助理教授、中華航空人員職能選才體系建立EPR協會eHR特約講師、中國鋼鐵管理職能與專業職能發展專案

合勤科技管理職能發展、評鑑系統設計、招募系統設計中華人力資源管理學會e-HR研討會評審委員

演講活動：清大自強中心、鼎新知識學院、新竹人力資源協會、前進國際、元智大學、電腦公會、壽險公會、文化大學、中華ERP學會..

10

全鋒科技資深顧問/經理、亞碩企管兼任顧問育碁科技顧問、世界先進顧問、台灣固網顧問中國石油顧問、中國信託顧問、裕隆日產顧問

台灣大哥大人事處、美商宏智系統顧問、Cyberlink顧問中國人壽顧問 、台灣雅芳顧問、東森得意購顧問

清雲科技大學兼任講師、職業訓練中心顧問、東森華榮顧問

公司名稱 : 一零四資訊科技股份有限公司創立於1996年2月1日股票代號: 3130員工人數: 正職員工約472人(未含派遣員工)辦公室位置:

•總部:新店•台北分公司•台中分公司•高雄分公司

104 人力銀行簡介

目標拆解

是由上而下的展開

年度總目標年度總目標

部門目標部門目標

小組目標小組目標

回饋回饋 個人目標個人目標

最高主管 部門負責人 小組負責人 員工

目標回饋

是由下而上的確認

回饋回饋

回饋回饋

目標管理體系圖

策略策略

水平契合水平契合

召募甄選召募甄選 訓練發展訓練發展

獎酬管理獎酬管理績效管理績效管理

核心能力核心能力

競爭優勢競爭優勢價值觀價值觀

策略性人力資源管理諮詢

組織績效組織績效

垂直契合

多元職類之模式庫

配合企業職能選才

三千題的選才題組

企業智慧的累積企業智慧的累積系統不斷的進行模式訓練，準確度也日益提升，成為企業智慧的一部份

效能提升效能提升自動化甄選即時員工潛力預測決策支援輔助

效率提升效率提升提升整體甄選系統之效度取代傳統履歷自傳，透過標準化過程產生有效的甄選資訊

線上面談指引

職能面談題庫

多國語言版本

職能培育課程自我管理系列自我管理系列

Manage Conflicting PrioritiesMake Effective DecisionThrive on ChangeThink Outside of the LinesBe a successful Team Member

人際互動系列人際互動系列Build Great Relationships at WorkPractice the Science of Great Communication

職能培育課程人員管理系列

Establish Clear Performance ExpectationsManage Workplace ChangeCoach for Enhance PerformanceBuild a Great Work Unit Teams

組織管理系列Master Integrated Strategic ManagementMaster Integrated Strategic ManagementStrategic Human Resource ManagementHuman Resource Management

職能面談課程成功招募甄選關鍵成功招募甄選關鍵成功招募甄選關鍵

選才三要件 - 標準、工具、技巧選才三要件選才三要件 -- 標準、工具、技巧標準、工具、技巧

職能為基礎的選才流程設計職能為基礎的選才流程設計職能為基礎的選才流程設計

收集行為事例 – 原則與練習收集行為事例收集行為事例 –– 原則與練習原則與練習

收集組織適性及工作適性資料收集組織適性及工作適性資料收集組織適性及工作適性資料

成功面談三部曲–準備面談、進行面談、面談後成功面談三部曲成功面談三部曲––準備面談、進行面談、面談後準備面談、進行面談、面談後

面談技巧演練面談技巧演練面談技巧演練

評分與決策評分與決策評分與決策

壹、壹、360360職能評鑑相關議題探討職能評鑑相關議題探討（包含企業進行（包含企業進行360360回饋之步驟回饋之步驟))

貳、貳、360360職能評鑑職能評鑑ee化範例化範例參、參、360360實施後之報表結果實施後之報表結果&IDP&IDP肆、肆、Q&AQ&A

簡簡 報報 流流 程程

Example ofe-360

AGENDAAGENDA Q & A?

360 degreeEvaluation

Report

What is360 degreeevaluation?

知識技能

價值觀動機特質

自我概念

行為

意圖個人特質

冰山模型（The Iceberg Model）

職能職能((CompetenceCompetence))--冰山理論冰山理論

員工行為模式

背景特徵

性格

價值觀與態度

能力

知覺

激勵

學習

個體決策 員工行為

管理職能管理職能

核心職能核心職能

專業職能專業職能

根據組織的長期目標和使命 來界定組織應具

有的競爭能 力，並且可適用於公司所有 同仁

，包括技能、知識及行 為風格。

根據組織的長期目標和使命 來界定各階層

主管所需的管 理 能力，例如：危機管理、

決策能力、 專案管理。

根據不同工作性質所虛具備 特定的技術能力

例如：財 務分析、產品知識、勞動法 規等。

Business AdvisorBusiness Advisor

管理職管理職

員員 工工

職職能能分分類類

職職 能能 分分 類類

職能名稱職能名稱

職能定義職能定義

主要行為主要行為

職能定義職能定義

職能名稱職能名稱

主要行為主要行為

建立策略性夥伴關係

使用適當的交際作風及溝通方式和

事業夥伴(包括同/跨部門同事、主要廠商

、策略夥伴等)有效達成共同的目標。

與事業夥伴(包括同/跨部門同事、主要廠商、策略夥伴等)互動時，

能主動尋求對方意見，並表達自己的想法，最後共同發展出解決方案。

職職 能能 模模 式式 一一

Through VisionThrough Others or Team Work

Through Expertise Independently

With Assistance

Value

creation

持續貢獻(SustainableContribution)

職能模式二職能模式二

行銷業務 生產製造 研究發展 行政管理

工作部門

職能群組 1

職能群組 2職能群組 3

職能群組 4

職能群組 5

職能群組 6

儲備主管

初階主管

中階主管

高階主管

職能群組的設計能群組的設計-- 以管理職能為例以管理職能為例

管理階層

Marketing/Sales

Manufacturing Research &Development

Administration

工作部門

Assistantmanagers

(senior)managers

Directors orabove

職能群組 1

職能群組 2職能群組 3

職能群組 4

職能群組 5

職能群組 6管理階層

Sectionchiefs領導 階層 1

創新 階層 2迅速應變 階層 1情緒管理 階層 2溝通 階層 1客戶導向 階層 1

(senior)managers

Directors orabove

領導 階層 2創新 階層 3迅速應變 階層 2情緒管理 階層 2溝通 階層 3客戶導向 階層 3

職能群組的設計職能群組的設計-- 以管理職能為例以管理職能為例

可以確認主管可以確認主管//員工的能力或職能？員工的能力或職能？•Self evaluation test（自評式量表）•360 feedback（360回饋）•Assessment Center(評量中心）•work sample（工作樣本）•Interview（面談法）•Work Simulation Test（工作模擬系統）

有什麼方法有什麼方法

現職現職人員人員

未來未來員工員工

360職能回饋360360職能回饋職能回饋

360360職能回饋職能回饋

360360回饋起源回饋起源

•大約每隔十年就會有股管理革新的熱潮流竄著，而360 度回饋則是1990 年代最引人注意的管理革新(Atwater &Waldman, 1998)。

•過去15 年中，在美國公開採用360 度回饋的企業呈大幅度的增加(Van Velsor& Leslie, 1991)，例如奇異、IBM、AT&T、3M、Johnson & Johnson、Motorrola 以及FederalExpress 等許多美國知名企業，都曾使用部屬評估或是部份的360 度評估方式(Yammarino & Atwater, 2003)。

•360 回饋是一種「多元來源回饋」(multiple-sourcefeedback)技術，它是針對特定個人，以包含受評者自己在內的多位評量者來進行評鑑(Tornow, 1993)。它是一種結合多元角度之評估，包括直屬上司、同事、部屬及管理者本身，以達到較客觀的結果表現(引自徐坤裕，民88)

摘錄自 劉麗華（2000）主管管理才能評鑑360回饋對受評者態度之影響

一般一般職能回饋職能回饋

自己自己

主管主管

360360職能回饋職能回饋

部屬部屬

同事同事自己自己客戶客戶

主管主管

WHATWHATHowHow

WHATWHATHowHow

WHATWHATHowHow

WHATWHATHowHow

WHATWHATHowHow

直屬主管評估

•學者Cascio（1995）認為上司可能擁有最佳的機會來觀察員工的實際績效，透過上司的評估，員工可以了解自身在工作部門、以及工作上的重要性。

•不過如果上司的屬下過多，導致其觀察員工實際表現的機會減少，則上司可能無法真正評估出員工的實際績效。

同事評估

•就某些工作而言，工作績效一般很難藉由上司來加以正確地評估；而同事由於與受評者間有較為密切的互動關係，應較能夠了解同儕之工作性質與工作績效

•與上司評估比較，同事評估可以：1.獲得到不同的績效結果(Borman, 1974)；2.隨著時間而更穩定(Smither, 1976)；3.更能區別出績效中的努力及更能著重工作相關的能力與技能(Klimoski &London, 1974)。因此， Wexley & Klimoski(1984)推論同事評估可能成為對員工行為的最正確判斷。

部屬評估

•部屬經常直接觀察到主管的管理行為，所以他可以提供關於主管的管理行為回饋給主管作為參考。此外，當有些領導行為只發生在部屬與管理者上，那部屬的評估就顯的額外重要，所以向上評估對於個人與組織發展的過程越來越重視

自我評估

•雖然自評估常會被認為缺乏真實性，但自我知覺(self-prception)理論提到，自己會不同的情境與時間下表現出不同的行為，而且自己也是最熟悉自己的感覺與行為，因此自己能比其他的觀察者更能瞭解影響自己行為的情境因素(Jones &Nisbett, 1971)。

360360與員工績效的關係與員工績效的關係

資料來源 ：Evaluation of 360 degree feedback ratings: Relationships with each other and withperformance and selection predictorsTerry A Beehr, Lana Ivanitskaya, Curtiss P Hansen, Dmitry Erofeev, David M Gudanowski. Journal ofOrganizational Behavior. Chichester: Nov 2001. Vol. 22, Iss. 7; p. 775

同事同事

自己自己

績效績效

主管主管

360360回饋的功能回饋的功能--11

•加強主管的覺察(manager’s awareness)與發展之用：360 度評估成為管理和領導發展計劃的基石，是基於兩大假設運作而成的：

(1)藉由自評與他評之差異來加強自我覺察(selfawareness)；

(2)加強自我覺察是將領導者的績效極大化的關鍵。

360360回饋的功能回饋的功能--22

•作為績效評估之用：有別於傳統由個人主管進行績效評估的方式，360 度回饋可以提供其他的評估來源，如部屬、同事、甚至顧客等多方面的資訊。而顧客的評估是可以判斷顧客的需求是否有被滿足，來衡量顧客的滿意程度。Bohl(1996)的調查發現，企業普遍認為360 度回饋較傳統績效評估更能反映工作績效的實際成果，

由上到下由上到下

單一角度單一角度

與績效評估相結合與績效評估相結合

結果導向結果導向

360職能回饋

多角度多角度

根據需求執行根據需求執行,, 具具有時間彈性有時間彈性

與未來發展相結合與未來發展相結合

強調行為強調行為

一般回饋

360360回饋的功能回饋的功能--33

•作為組織續承計畫：根據Moses, Hollenbeck 與Sorcher(1993)的看法，360 度回饋可以作為系統化收集資料的基礎，並作為他人預測之用。Moses 等人指出當360度回饋在續承計劃中作為預測基礎之用時，適當的評估者必須是未來接班人選的決策人員來擔任。

360360回饋的功能回饋的功能--44

•促進組織變革：Kaplan(1993)亦將360 度回饋視作組織變革的策略之一。他認為組織經常會面臨許多挑戰，最高管理階層為有效因應這些問題，必須進行大規模的變革，因此主張優先針對高階主管施行360 度回饋。同時，Kaplan也認為唯有這些高階主管親身進行改變，才能更有效地進行改革時發揮作用，順利地完成組織變革的任務。

360360職能回饋評鑑的應用職能回饋評鑑的應用

360職能回饋

生涯

規劃

訓練

組織文化

團體發展

服務品質

績效管理

人力

策略

接班人計劃

360360職能回饋評鑑執行流程職能回饋評鑑執行流程

設定目標 確定職能參與者 發展問卷 舉行說明會

A B C D

Multi-dimensional Competence Evaluation

E

執行評鑑

F

資料整合與分析報告

G

回饋及行動計劃

H

追蹤評量

360360職能回饋評鑑執行流程職能回饋評鑑執行流程

舉辦說明會舉辦說明會確定職能確定職能與參與者與參與者

設定目標設定目標

分析報告分析報告追蹤評量追蹤評量 執行評量執行評量回回 饋饋 及及行動計劃行動計劃

發展問卷發展問卷

設定目標設定目標

提升管理能力？提升管理能力？

組織變革組織變革??????

接班人計畫接班人計畫??????

確定職能確定職能與參與者與參與者

R&DR&D部門部門??????

中高階主管中高階主管??????

360360職能回饋評鑑執行流程職能回饋評鑑執行流程

舉辦說明會舉辦說明會確定職能確定職能與參與者與參與者

設定目標設定目標

分析報告分析報告追蹤評量追蹤評量 執行評量執行評量回回 饋饋 及及行動計劃行動計劃

發展問卷發展問卷

職能行為題項 (Competency-based Questions)職能行為題項 (Competency-based Questions)

開放性問題 (Open Comment)開放性問題 (Open Comment)

評量標準 (Scale Width)評量標準 (Scale Width)

發展問卷發展問卷

發展問卷發展問卷

並非如此 (Much less than effective)

完全沒有展現出問題中所提到的行為。

有待改進 (Less than effective)偶爾有這項行為的表現，但並非常態。仍有改進的空間。

達到標準 (Effective)對這項行為有足夠的認知，且大部分的時間皆能成功展現。

表現優秀 (More than effective)對此項行為有充分的了解，且皆能成功地表現。

非常卓越 (Much more than effective)在這項行為表現得非常的卓越，且成為眾人的模範。

自評評分標準

自評評分標準

222

111

333

444

555

分數評給標準分數評給標準

並非如此 (Much less than effective) 被評者完全沒有展現出問題中所提到的行為。 有待改進 (Less than effective)

被評者偶爾有這項行為的表現，但並非常態。仍有改進的空間。

達到標準 (Effective)被評者對這項行為有足夠的認知，且大部分的時間皆能成功展現。

表現優秀 (More than effective)被評者對此項行為有充分的了解，且皆能成功地表現。

非常卓越 (Much more than effective)被評者在這項行為表現得非常的卓越，且成為眾人的模範

無法觀察 (Not observed)如果您覺得以您跟被評量者如果您覺得以您跟被評量者 ((不包括自評者自己不包括自評者自己)) 的的

互動，沒有辦法觀察到問題中所描述的行為。互動，沒有辦法觀察到問題中所描述的行為。

他評評分標準

他評評分標準

222

111

333

444

555

NNN

分數評給標準分數評給標準

分數評給標準分數評給標準

11 -- 『『絕少展現該行為絕少展現該行為』』：您認為被評量者：您認為被評量者 ((包括自評者自己包括自評者自己)) 在過去一年當中，在過去一年當中，

成功成功 展此行為的頻率不到展此行為的頻率不到20%20%。。

22 -- 『『較少展現該行為較少展現該行為』』：您認為被評量者：您認為被評量者 ((包括自評者自己包括自評者自己)) 在過去一年當中，在過去一年當中，

成功展此行為的頻率介於成功展此行為的頻率介於20%~50%20%~50%。。

33 -- 『『偶爾展現該行為偶爾展現該行為』』：您認為被評量者：您認為被評量者 ((包括自評者自己包括自評者自己)) 在過去一年當中，在過去一年當中，

成功展此行為的頻率介於成功展此行為的頻率介於50%~70%50%~70%。。

44 -- 『『經常展現該行為經常展現該行為』』：您認為被評量者：您認為被評量者 ((包括自評者自己包括自評者自己)) 在過去一年當中，在過去一年當中，

成功展此行為的頻率介於成功展此行為的頻率介於70%~90%70%~90%。。

55 -- 『『總是展現該行為總是展現該行為』』：您認為被評量者：您認為被評量者 ((包括自評者自己包括自評者自己)) 在過去一年當中，在過去一年當中，

成功展此行為的頻率介於成功展此行為的頻率介於90%~100%90%~100%。。

N/AN/A --『『無法觀察無法觀察』』 ((不適用於自評不適用於自評))：如果您覺得以您跟被評量者：如果您覺得以您跟被評量者

((不包括自評者自己不包括自評者自己)) 的互動，沒有辦法觀察到問題中所描述的行為。的互動，沒有辦法觀察到問題中所描述的行為。

360360職能回饋評鑑執行流程職能回饋評鑑執行流程

舉辦說明會舉辦說明會確定職能確定職能與參與者與參與者

設定目標設定目標

分析報告分析報告追蹤評量追蹤評量 執行評量執行評量回回 饋饋 及及行動計劃行動計劃

發展問卷發展問卷

執行評量執行評量

Example ofe-360

AGENDAAGENDA Q & A?

360 degreeEvaluation

Report

What is360 degreeevaluation?

人力資源管理需要人力資源管理需要ee化之作業化之作業

出勤排班出勤排班出勤排班

職能評鑑？職能評鑑？職能評鑑？

招募甄選招募甄選招募甄選

人事薪資人事薪資人事薪資

360360評量回饋評量回饋

部屬部屬 X 3X 3 份份

100100人（人（Target) X 12Target) X 12 份份 ((問卷問卷) = 1200) = 1200 份問卷份問卷

同事同事X 3X 3 份份

自己自己

X 1X 1份份

客戶客戶X 3X 3 份份

主管主管

X 1X 1份份

第一代之綜合評論第一代之綜合評論

•針對個案公司之需要所開發•使用語言：VB script•使用資料庫：MS SQL Server•所產生的問題：修改彈性不佳、使用彈性不佳、無法連接異質資料庫、操作程序繁瑣、報表無法滿足企業需求等

第二代系統畫面第二代系統畫面

管理者畫面首頁管理者畫面首頁

第二代系統綜合評論第二代系統綜合評論

•系統開發語言JAVA•使用企業•解決修改彈性不佳、無法連接異質資料庫、操作程序繁瑣等問題

•但無法提供兩岸三地之企業之需要（多語系）、也無法提供集團企業之需求(多公司別）、報表部分仍顯不足

跨平台及跨資料庫之系統設計

元件化系統架構、修改容易

彈性職能模組設定(兩種方式）

多面向評鑑對象設定-超過360

多公司別

評鑑量表版本管理

精緻的評鑑結果呈現

彈性支援多國語言版

具備 (核心, 管理, 專業) 職能資料庫

個人化訓練發展規劃 (individualdevelopment plan)

全方位職能發展計劃

第三代：全方位職能管理系統第三代：全方位職能管理系統

職能評鑑系統優點與特色職能評鑑系統優點與特色

Organizational Competence Analysis

線上施測

美觀,人性化,圖形化之介面

設計

簡易之操作介面

可連結不同之資料庫

彈性的權限控管,可進行功能與資料面的權限設定

多種用途 (企業職能評鑑,績效管理…)

自動化計算,節省人工作業時間

精緻的管理報表 (含資料轉出功能)

語言的問題

機密的問題

距離的問題

參數的問題

雙語語言版本的設計

多樣的權限控管機制

WEB化的工具及效率

多面向的參數和報表

全方位職能發展計劃

360360職能回饋評鑑執行流程職能回饋評鑑執行流程

舉辦說明會舉辦說明會確定職能確定職能與參與者與參與者

設定目標設定目標

分析報告分析報告追蹤評量追蹤評量 執行評量執行評量回回 饋饋 及及行動計劃行動計劃

發展問卷發展問卷

Example ofe-360

AGENDAAGENDA Q & A?

360 degreeEvaluation

Report

What is360 degreeevaluation?

分析報告分析報告

個人職能回饋評鑑分析表個人職能回饋評鑑分析表

團體職能回饋評鑑分析團體職能回饋評鑑分析

團體總覽團體總覽

團體掃瞄團體掃瞄

團體比較分析團體比較分析

開放式建議開放式建議

雷達圖雷達圖

[[總覽總覽 / Executive Summary]/ Executive Summary]包含包含""平均結果平均結果""、、""優勢職能優勢職能""與與""發展需求發展需求""等等

[[團體掃描團體掃描 / Group Profile Match]/ Group Profile Match]針對每項職能及主要行為，顯示出與要求基準值之比較下，針對每項職能及主要行為，顯示出與要求基準值之比較下，人數分佈的百分比人數分佈的百分比

[[團體比較分析團體比較分析 / Group Gap Analysis]/ Group Gap Analysis]以數列方式來呈現，更容易找出團隊的優勢以數列方式來呈現，更容易找出團隊的優勢或需要發展的領域或需要發展的領域

[[開放式建議開放式建議 / Open Comment]/ Open Comment]除了自己給予的回饋之外，還有他人對於工作除了自己給予的回饋之外，還有他人對於工作表現給予最真誠表現給予最真誠 的回饋與建議的回饋與建議

[[雷達圖雷達圖 / Rader Chart]/ Rader Chart]將評鑑職能的結果以雷達圖的方式呈現將評鑑職能的結果以雷達圖的方式呈現

團體職能回饋評鑑分析團體職能回饋評鑑分析

個人總覽個人總覽

個人掃瞄個人掃瞄

個人比較分析個人比較分析

開放式建議開放式建議

群體比較群體比較

個人職能回饋評鑑分析個人職能回饋評鑑分析

發展計畫發展計畫

[[總覽總覽 / Executive Summary]/ Executive Summary]包含包含""平均結果平均結果""、、""優勢職能優勢職能""與與""發展需求發展需求""等等

[[個人掃描個人掃描 / Individual Profile Match]/ Individual Profile Match]所有被評量之職能及行為的評分顯示。包括該行為的平均所有被評量之職能及行為的評分顯示。包括該行為的平均值，值，與各種關係評分平均值的條狀比較圖與各種關係評分平均值的條狀比較圖[[個人比較分析個人比較分析 / Individual Gap Analysis]/ Individual Gap Analysis]個人掃瞄所列數據相同，以數列的方式來呈現，個人掃瞄所列數據相同，以數列的方式來呈現，容易找出優勢或需要發展領域容易找出優勢或需要發展領域

[[開放式建議開放式建議 / Open Comment]/ Open Comment]列出的是所有的評量者，對受評人工作表現上的認可及建議列出的是所有的評量者，對受評人工作表現上的認可及建議

[[群體比較群體比較 / Normative Results]/ Normative Results]顯示個人職能得分與群體中其他人比較的結果，顯示分顯示個人職能得分與群體中其他人比較的結果，顯示分數高於多少百分比的人數高於多少百分比的人

[[個人發展計畫個人發展計畫 / Individual Development Plan]/ Individual Development Plan]個人發展計劃的目的在於透過符合個人需求的學習方式，個人發展計劃的目的在於透過符合個人需求的學習方式，充實個人在職場上，所需具備的各項能力及技巧充實個人在職場上，所需具備的各項能力及技巧

360360職能回饋評鑑執行流程職能回饋評鑑執行流程

舉辦說明會舉辦說明會確定職能確定職能與參與者與參與者

設定目標設定目標

分析報告分析報告追蹤評量追蹤評量 執行評量執行評量回回 饋饋 及及行動計劃行動計劃

發展問卷發展問卷

舉辦說明會舉辦說明會確定職能確定職能與參與者與參與者

設定目標設定目標

分析報告分析報告追蹤評量追蹤評量 執行評量執行評量回回 饋饋 及及行動計劃行動計劃

發展問卷發展問卷

360360職能回饋評鑑執行流程職能回饋評鑑執行流程

Example ofe-360

AGENDAAGENDA Q & A?

360 degreeEvaluation

Report

What is360 degreeevaluation?

360職 能 評 鑑 e 化全鋒科技

執行執行360360的首要前提的首要前提

•Tornow( 1993)指出參與評鑑的相關人員必須對受評者的工作表現擁有

1.相當程度的觀察機會，以及2.對受評者的充分瞭解，除此之外，3.他們的意見與感受也必須是受評者或組織所重視的

什麼公司無法進行什麼公司無法進行360360回饋回饋

•高層主管不支持•權力距離過高者•單兵作戰者•團隊Trust低者•沒有Open door policy•And….?

執行執行360360 的建議的建議

•匿名•以個人發展為主•盡量多構面•充分的與員工溝通，讓受評者者接受並改善對360之態度

•評核尺度•權重與分數計算

自評360權重基準值

同一人員不同時期評鑑結果之比較

94年

95年

中數

5

創意型塑願景

5

5

5

策略分析5

變革與危機處理

團隊激勵與領導

績效管理

跨域協調

5

成功的360評鑑

參與人員的選擇參與人員的選擇

匿名匿名 以個人發展為主以個人發展為主

充分的溝通充分的溝通資訊化資訊化題項題項

評核尺度設計評核尺度設計

8 Key Characters of 360 Management8 Key Characters of 360 Management

儘量多構面儘量多構面

Comment & Suggestion

事後的回饋事後的回饋

經理人必備20大強效管理工具：

成功管理組織與員工，全面提升企業競爭力

IT人員薪資的新趨勢

資料來源

•以公開邀約方式邀請廠商HR人員進行專業『職務評價暨薪資管理』課程，全台灣北、中、南一共進行九場課程，說明104以職務評價為基礎的薪資調查。透過網路線上回填機制，共獲得163家廠商所填答之3047份有效問卷，作為全產業各職務薪資分析來源，其中有106家廠商有提供2006年調薪狀況、相關福利資訊以及新鮮人起薪。

資訊工程師

• 固定年薪: 420,000• 變動年薪:50,000• 年薪總額:490,000

職缺年資: 0~1年

資訊主管

•襄理 年薪750,875 固定660,000•副理 年薪 848,000固定720,000•經理 年薪 1,029,000 固定882,000\•資訊長年薪 1,260,000 固定 960,000

要如何提高自己的薪資水準

建議的方式

•考研究所•進入知名的企業（在學成績要高）•假期不要浪費，多去企業實習相關的工作

•創造自己不被取代的特性（多能工，)•其他……

夢想在哪，生命的高度就在哪

Q & A

Thank you！

This proposal was prepared specifically for中國石油

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Thank You !!Thank You !!