PracticasOrganizacionales

LaTomadeDecisionesentiemposdeIncertidumbre

Elplazoparaquelasempresasreaccionenanteelcoronavirussehareducidodrásticamente.HeaquícincoprincipiosqueloslíderespuedenseguirparatomardecisionesinteligentesrápidamentedurantelapandemiabyAndreaAlexander,AaronDeSmet,andLeighWeiss

Marzo2020

©TwilightEye/GettyImages

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Los líderes sabenque tomardecisionesbuenas yrápidas es un reto en lasmejores circunstancias.Pero las más difíciles son las que llamamos"grandesapuestas",decisionespocofamiliaresydealto riesgo. Cuando se tiene una crisis deincertidumbre como la pandemia COVID-19, quellegó auna velocidadabrumadora ya unaescalaenorme, las organizaciones se enfrentan a unvolumen potencialmente paralizante de estasdecisionesdegrandesapuestas.La aproximación típica de muchas compañías,grandes y pequeñas, será demasiado lenta paramantenersealdíaentalesturbulencias.Posponerlasdecisionesdeesperarmásinformaciónpodríatener sentido durante el tiempo que dure elnegocio. Pero cuando el entorno es incierto,definido por la urgencia y la informaciónimperfecta, esperar para decidir es una decisiónporsímisma.Porejemplo,retrasarladecisióndecancelarlascirugíasnocríticaspuedesignificarnoliberarlacapacidaddelosmédicosyloshospitalesahora ypotencialmenteexponero infectaramáspersonas.Para tomar decisiones audaces rápidamente enestostiempos inciertos, los líderespuedenseguirestoscincoprincipios.

1. Tomeunrespiro.Hagaunapausa yrespire literalmente.Darseunmomento para dar un paso atrás, balancear,anticiparypriorizarpuedeparecercontrarioalaintuición,peroesesencialahora.Cuandoselepreguntóquéhaceaungranjugadordehockey,sedicequeWayneGretzkyrespondió:"Unbuen jugadordehockey juegadonde está eldisco".Ungranjugadordehockeyjuegadondevaaestareldisco".Esmásfácildecirloquehacerlo.Enuna atmósferade crisis,es tentador saltardeuna tarea urgente a la siguiente, para hacersecargodeloqueestájustodelantedeti,sóloparaejecutar. Sin embargo, estopuede serun trágicoerror. Las investigaciones demuestran que elsimpleactodehacerunapausa,inclusodetansólo50 a 100 milisegundos, permite al cerebrocentrarseenlainformaciónmásrelevante.Un ejemplo dramático de un líderque se detuvoduranteunacrisisaescaladepaisajeeselCapitánChesley Sullenberger. Después de que unoschoques en los motores del avión fallaran pocodespuésdedespegardelaeropuertodeLaGuardiaenenerode

2009,tuvomuypocotiempoparadecidirsitratarde aterrizar en un aeropuerto cercano, comourgíalatorredecontrol,oapuntaraunaterrizajeen el agua. Sin ningún entrenamiento para talescenario, se detuvo y reflexionó durante unossegundos, todo lo que pudo permitirse, paradeterminarsipodíallegaralaeropuertoasalvoyensulugargiróhaciaelríoHudsonparaaterrizar.Las155personasabordosobrevivieron.

Hayvariasformasenquelosresponsablesdelatomadedecisionespuedentomarunrespiro:-Despuésdedecirleasuequipoquenecesitaunmomento para pensar, intente obtener unaperspectivamásamplia.- Imagínatea timismoporencimade labatalla,observandoelpaisajedesdearriba.EstoesloqueelexpertoenliderazgoRonaldHeifetzllamaunaperspectivade"balcón".Apesardela"niebladela guerra" que podría oscurecer gran parte delestadoactualdeljuego,hagaloposibleportenerunavisiónmásamplia.-Hágaseasímismoyasuequipoestaspreguntas:¿Qué es lo más importante en este momento?¿Quépodríamosestarpasandoporalto?¿Cómopodríandesarrollarselascosasdesdeaquí,yenqué podemos influir ahora que podría valer lapenamásadelante?Estacapacidaddeanticiparsealaevolucióndelascosas y de empezar a actuar en consecuenciapuedeayudaraevitarreaccionesinstintivasqueconducenaresultadospocosatisfactorios.Enelcontextodelcoronavirus,sieresellíderdeuna cadena de supermercados, estás viendo undrásticoaumentoenlascompras.Debepensarensus cadenas de suministro, si racionar losartículos,ycómoponerenmarchaprotocolosdeseguridad para los clientes. Además, están lascuestionesdesimodificarelhorariodelatienda,silimitarelserviciosóloalarecogidayentregaen laacera, y cómomanejarel personal. Todasestas decisiones están relacionadas, por lo quedebehacerunapausaypriorizarlostemasmásurgentesprimero.Esotambiénsignificatenerladisciplinadeignorarlasdistracciones.

1VincentP.Ferrera,JackGrinband,andTobiasTeichert,“Humansoptimizedecision-makingbydelayingdecisiononset,”PLOSONE,March5,2014,Volume9,Number3,journals.plos.org.2FormoreinformationontheUSAirForce’sobserve,orient,decide,andact(OODA)loop,seeMarkBonchekandChrisFussell,“Decisionmaking,TopGunstyle,”HarvardBusinessReview,September12,2013,hbr.org.

2. Involucraramásgente Enmedio de la incertidumbre

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generadaporunacrisis,loslíderesamenudosientenlanecesidaddelimitarlaautoridadalosqueestánenlospuestosmásaltos,conunpequeñoequipotomandolasgrandesdecisionesmientrasseapiñandetrásdepuertascerradas.Deberíanrechazarelmodelojerárquicoconelquepodríansentirsemáscómodosentiemposnormalesy,ensulugar,hacerparticiparamuchosmásinteresadosy fomentar los diferentes puntos de vista y el debate.Este enfoque puede conducir a decisiones másinteligentessinsacrificarlavelocidad.Específicamente, los líderespuedenutilizarel llamadomodelo de la pecera en el que los responsables de latoma de decisiones y los expertos clave se sientanresponsables de la toma de decisiones, múltiplesexpertosyunoodos"asientosvacíos"alrededordeunamesa-omesavirtual-paratomarunadecisión(Exhibit).En lamesahayunoodosresponsablesde la tomadedecisiones, múltiples expertos y uno o dos “asientosvacíos” para que otros interesados pertinentes de lagaleríarotaránencuantotenganpuntosquecompartir.Lamayoríadelosinteresadosobservanlareunión,queconstruyecompresiónsintenerquehacerunextrapasodecomunicación.Enunareuniónpresencial,losinteresadosqueobservanla pecera puede contribuir con información e ideastomando temporalmente uno de los asientos vacíos,brevementeparticipando en la reunión, y luego regresando a lagalería.Enunareuniónvirtual,losinteresadosestánensilencio pero pueden participar "levantando la mano"con un moderador invitándolos a entrar ysilenciándolos.Hayvariasmedidasqueloslíderespuedentomarparainvolucrarmásgente:

1. Aclararlasdecisionesatomar.

2. Identificarunpequeñonúmerodepersonasquetomendecisiones.

3. Identificar quién debe tener voz, incluyendo losinteresados y expertos pertinentes, y los queimplementaránlasdecisiones.

4. Crearun foroparaque seproduzcaundebate rápido.Seaclaroquetodostienenvozperonovoto.Alseguiresteenfoque,esposible involucraraungrannúmero de interesados y expertos sin sacrificar lavelocidad. Especialmente cuando las cosas sondesconocidas y las decisiones que estás considerandoson

audaces,necesitasmuchospuntosdevistapara asegurarte los responsables de latomadedecisionesnoseestánperdiendonada.Unavezquesetomanlasdecisiones,sepuedegirarrápidamenteyhablarconlosqueejecutaránlasdecisionesparaaclararlas acciones a tomar, los plazos, yresponsabilidadesyresponderacualquierpregunta que tienen sobre lo que vienedespués. Esto no sólo salva tiempo,eliminandounpasodecomunicación,peropuede también aumentan la potencia delmensajeensímismo.En laactualatmósferadecrisis, líderesengestión de residuos probablemente estánexperimentando un gran cambio en lademanda de sus servicios. Hay másresiduos en hogares que necesitan serrecogidosymenosresiduosdeedificiosdeoficinas y restaurantes. ¿Cómo puedenestasempresasadaptarsemejoralcambioendemanda?Estadecisióndebeincluirunaamplia gamade interesados, incluidos losrepresentantes de los empleados deprimera línea (que pueden tener buenasideas sobre las rutas y que empleados arotarenturno)ylosclientes.

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3. Hacerlaspequeñaseleccionescríticas

Algunas pequeñas elecciones que los líderes hacen acorto plazo podrían parecermuy importantes a largoplazoamedidaque lacrisissedesarrolla.Puedenserdifícilesdedetectar,peroloslíderesdebenbuscarlas.

Enelcursonormaldelosnegocios,muchasdecisionesdegrandesapuestassonobvias.Hayungrancostooungran impacto,como laadquisicióndeunaempresa, lacomercializaciónunproductoenunanuevageografía,ocerraruna fábrica, conestasdecisiones. Peroalgunasdecisiones que parecen pequeñas o rutinarias alprincipio pueden tener grandes implicacionesestratégicasalargoplazo.

Enunejemplorelacionadoconelcoronavirus,Netflixhapasadoalatransmisióndebajaresoluciónenalgunoslugaresparafacilitarlacargadedatosenlasredesdeinformación.Aunquelamayoríadelagentenonotaráladiferenciadecalidad,ladecisiónpodríasignificarquelaInternetnosecolapse, loqueseríaungranproblemacuandotantostrabajandesdecasaylosniñosdependendelaInternetparahacersustareasescolares.Hayvariospasosqueloslíderespuedendarparatomarpequeñasdecisionescríticas:1. Anticiparseamúltiplesescenariosposiblesde

cómo podrían desarrollarse las cosas con eltiempo. Nadie tiene una bola de cristal, y esprobable que las predicciones detalladas yprecisasseanerróneasporquelascosasestánen flujo. Anticipar un rango de posiblescaminos y escenarios generales puede serextremadamente útil para pensar en lo quepodríasuceder.

2. Haz una lista de cinco a diez elecciones oacciones que hacer hoy podría, dependiendode lo que ocurra, marcar la diferencia másadelante. Si adelantamos seis meses eidentificamos una pequeña decisión o acciónque hubiera marcado la diferencia si lahubiéramos tomado, ¿cuál podría ser esadecisiónoacción?

3. Involucrar a otros para ayudar a identificar

qué pequeñas decisiones o acciones debeabordarahora,encasodequeseconviertanenlosquemarcanladiferenciaenelfuturo.¿Encuál de ellas deberías pasar el tiempo hoy?¿Cuáldeberíamonitorearyreconsiderarmástarde? Estas decisiones podrían variar desdeacciones para ahorrar dinero en efectivo yasegurar la liquidez hasta acciones parareforzar la rápidaexploracióndeproveedoresalternativos.

La respuesta a los bombardeos de laMaratón deBostonen2013esunbuenejemplodeunapequeñaelección crítica que hizo una gran diferencia. Setomó la decisión de dispersar a las personasgravemente heridas a ocho diferentes hospitales.Mientrasquealgunosdeesoshospitalesmás lejosdel lugar del bombardeo, los cirujanos vascularesfueron llamados a esos lugares para comenzar aoperardeinmediato.Si lasvíctimashubieransidoenviadas sólo a la los hospitales más cercanos,muchoshabríantenidoqueesperaraquecirugíayposiblementesedesangróhastamorir.

4.EstableceuncentroneurológicoEntiemposdeestrés,loslíderestendránquehacermásdecisionesquerepresentangrandesapuestas,másqueantesytambiénestarpreocupadosporsugente.Cuandosetomaunadecisióndealtoriesgo,esimportantesercapazdecentrarlaatenciónenelasuntoencuestión.Esosignificaqueminimizandolasdistracciones.Siunlíderesdemasiadofrenético,es probable que cometa errores de juicio. Lacreacióndeuncentroneurálgicopuedeayudaraloslíderes a centrarse en la estrategia decisiones enlugardelastácticas.Unadecisiónestratégicavieneconunaltogradodeincertidumbre,unagranprobabilidaddequelas cosas cambien, la dificultad de evaluar loscostos y beneficios, y el resultado de variosresultados simultáneos. Una decisión tácticaviene con un objetivo claro, un bajo grado deincertidumbre y costos y beneficiosrelativamenteclaros.Lasdecisionestácticassonimportantes, a veces cruciales. Sin embargo, amenudoesmejordejarlasenmanosdequienesestánalmargendeunaorganizaciónquepuedeactuar eficazmente sin plantear cuestiones anivelessuperiores.Una forma de asegurar que las personascorrectas sean las que tomen las decisionestácticasesestableceruncentroneurálgico.Estaes una red de equipos multifuncionales conmandatos claros conectados por un equipo deintegración que ve que la toma de decisionesocurradeformameditadayrápida.Cadaequiposecentraenunasolaáreaoámbito;amenudo,losequipos son para la protección de la fuerza detrabajo,lacadenadesuministro,elcompromisoconelclienteylaspruebasdeestrésfinanciero.

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Loslíderesconeltemperamentoy el carácter correcto sonnecesarios durante en tiempos deincertidumbre. En tiempos deguerra, quieres un WinstonChurchill, no un NevilleChamberlain.

Hayunequipocentralquemantieneatodoscoordinados y asegura la colaboración y latransparencia.Enunacrisis,loslíderesdebenestablecerelcentroneurálgicorápidamenteyconelconocimientodequenoseráperfecto.Loshospitalesseocupandelasemergenciastodo el tiempo y están bien equipados parahacerlo.Sinembargo,lapandemiaCOVID-19es diferente.Requiere el establecimiento enuncentroneurálgicoparaquelasdecisionessobreelpersonalylaasignaciónderecursosescasos pueda hacerse más rápidamente ypor las personas adecuadas. Algunasdecisiones tácticas que podrían haber sidotomadas en el centro neurológico como laasignacióndeventiladoresylaprogramaciónde la cirugía electiva, ahora necesitarán serconsideradas decisiones estratégicas. Podríaserunadecisiónestratégicadeconvertirunaresidenciauniversitariaohotelaunespaciodehospital,peroasegurarsedequeelespacioes funcional es una decisión táctica, para elcentroneurálgico.5. Empoderar a los líderes conjuicioycarácter

Durante los negocios como de costumbre,algunas personas que se adelantan son decierto tipo. Dicen las cosas correctas, no semolestan,sabencómonavegarporelsistemaymanejan los mensajes para que la genteescuche lo que quiere escuchar. Muchos deestossospechososhabituales,alosquesesuelerecurrirparaquedirijaniniciativasespeciales,noestánpreparadosparaliderarunacrisisdeincertidumbreenelpanorama.Loslíderesconeltemperamentoyelcarácteradecuados son necesarios en tiempos deincertidumbre. Permanecen curiosos yflexibles, pero pueden tomar las decisionesdifíciles, incluso si eso los hace impopulares.Reúnendiferentesperspectivasyluegotomanlasdecisiones,teniendoencuentalosmejoresinteresesdelaorganización(nosuscarreras),sinnecesidaddeunconsensototal.Encuantoalasdecisionesdentrodesuautoridaddelegada,sóloescalanlosproblemasmásdifícilesparasuaportaciónoaprobación.Entiemposdeguerra,se quiere a un Winston Churchill, no a unNevilleChamberlain.Al tomar la decisión de movimiento de darpoder a otros líderes, no sólo elija a los queelegirías habitualmente para dirigir turespuesta –algunosdeellosestarán fueradeservicio.

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en tiempos de incertidumbre, pero otros no.Cuandoeligesloslíderes,identificaalaspersonasquehanhechomuchasdelastressiguientescosascomo sea posible para aumentan lasprobabilidadesdequetenganéxitoenlosactualestiemposdeincertidumbre:-vivieronunacrisis(personaloprofesional)ymostraronsutempleyresilienciapersonal.-tomaronunadecisiónduraeimpopularporqueera lo correcto, a pesar del hecho de que secalentaronporello ypotencialmentequemaronpuentesogastaroncapitalsocial.-Danvoluntariamentemalasnoticiasenlacadenademandoaloslíderesquenoqueríanoírlas.Es posible que no puedas encontrar suficienteslíderes en tu organizaciónque cumplan los trescriterios, pero ten cuidado en dar poder a loslíderesquenoconocenaningunodeellos.Una vez que haya identificado a estos líderes,motívalos para que encuentren su yo interior:recuérdales a esos líderes empoderados queesperas que tomen decisiones con informaciónimperfecta.Nodebenesforzarseporserperfecto,yaqueloperfectoeselenemigodelavelocidad.Cometanerroresyaprenderdeellos.Hacerloqueescorrecto,inclusocuandonoespopular.HazloalograndeoveteacasaLas crisis sin precedentes exigen acciones sinprecedentes. Las lecciones de las crisis pasadassugieren que los líderes son más propensos areaccionarmal.Quéesloquenecesario para tomar las medidas audaces yrápidasquesesientendemasiadoarriesgadoentiemposnormales.

Dinamarca tomó recientemente una decisión deeste tipo cuando congeló la economía para evitarunarecesión.Elgobiernodanésaceptópagar75elporcentajede lossalariosde losempleadosde lasempresasprivadas,siempreycuandolasempresasno despidan a los trabajadores. El gobierno estápagandoalostrabajadoresparaquesequedenencasaynovayanaltrabajo,gastandoel13porcientodelaeconomíanacionalentresmeses.Nosabemostodavíasiestapolíticacumplirásusobjetivos,peroofreceunejemplodeltipodedecisiónaudazenunacrisis que los líderes pueden desear, en el futuro,quetenganhechooalmenosconsiderado.

Paraquelasempresaspiensenqueunareaccióntanaudaznoesrelevanteparaellos,yaestamosviendoejemplos corporativos: la Asociación Nacional deBaloncesto (NBA por sus siglas en inglés) decidiódesde el principio que cerraría su temporada,llevando a otros deportes a tomar accionessimilares. Apple fue uno de los primeros grandesminoristasencerrarlamayoríadesusalmacenesanivel mundial en respuesta al coronavirus. LosEmiratoshandecididosuspenderlamayoríadesusvueloshastaque"laconfianzaenelviajeregrese".Yalgunos estudios de Hollywood están lanzandopelículasactualesdirectamentealasplataformasdetransmisión,reconociendoestounanuevarealidadparatodosnosotros.

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Latomadedecisionesenmediodelaincertidumbreno es fácil. Los líderes empresariales no puedenpermitirse el lujo de esperar, cuando losacontecimientos se están moviendo tan rápidocomoloestánhaciendoahoramismo.Creemosqueestoscincoprincipiosdetomadedecisionespuedenayudar los líderes en la toma de decisionesinteligentes rápidamente, para guiar a susorganizacionesa travésdeesta crisis.Abrázalas ysigueaprendiendoamedidaqueavanzas.

AndreaAlexanderisanassociatepartnerinMcKinsey’sHoustonoffice,whereAaronDeSmetisaseniorpartner;LeighWeissisaseniorexpertintheBostonoffice.

TheauthorswishtothankChrisGagnon,DavidMendelsohn,andVanessaMonasteriofortheircontributionstothisarticle.

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