3 - Presentacion - Motivar a Personas

7/25/2019 3 - Presentacion - Motivar a Personas

1/58

GRADO EN DIRECCIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESASProf. Vicente Dez

ASIGNATURA DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y TRABAJO EN EQUIPO

3.- MOTIVAR A PERSONAS

3.1 INTRODUCCIN.

3.2 MOTIVACIN Y DESEMPEO

3.3 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

3.4 LA MOTIVACIN COMO SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES.3.4.1 CENTRADAS EN EL CONTENIDO.3.4.2 CENTRADAS EN EL PROCESO.

3.4.3 REVISIN DE LAS TEORAS.

3.5 ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES EN LAS ORGANIZACIONES.3.5.1 EL HOMBRE COMO TRABAJADOR3.5.2 HERRAMIENTAS DE MOTIVACIN


2/58



En los inicios del siglo XX un sistemaperfecto consolid la imagen de el palo y lazanahoria como paradigma visual de las

formas ptimas de gestin del personal.

El problema es que, como ya planteLevinson en 1973, entre la zanahoria y elpalo los directivos suelen imaginar un asno

(la falacia del gran asno) y ste sueleasociarse (no siempre de forma justa paralos animales) a la idea de esfuerzo y detrabajo bruto, pero no a la de pensamientocreativo, iniciativa, planteamiento de ideas

de mejora, asuncin de responsabilidades,etc.

3.1 INTRODUCCIN.

No te pago para pensar


3/58



Durante el siglo XX los contenidos del trabajofueron transformndose y hacindose ms

cognitivos, el trabajo consiste ms en pensar,analizar e interpretar informacin, clasificar datos,tomar la iniciativa, anticipar consecuencias, tomardecisiones, hacer propuestas, etc.Los sistemas deprimas e incentivos se manifestaron incapaces

para conseguir aumentar los resultados.Los niveles de especializacin tcnica requeridospara la ejecucin de cada vez ms trabajos, hanido haciendo que estos no pudieran sercontrolados directamente por los superiores

jerrquicos de quienes los realizan, se ha tenidoquedelegar la responsabilidad en los empleados, ynecesariamente, la ceder autoridad para tomardecisiones.

Para que sea posible en la prctica esimprescindible la existencia de unos nivelesmnimos de confianza y sta no se genera sinimplicacin del personalen la empresa.


4/58



Actualmenteest desapareciendo rpidamente laidea de que basta con incentivar monetariamente

a las personas para conseguir que stas trabajeny lo hagan bien. Adems, estamos asistiendo auna situacin decomplejidad crecienteen la queresulta casi imposible deslindar e identificar deforma clara los desempeos individuales: estos

acaban entendindose nicamente en el contextode acciones colectivas dentro de lasorganizaciones.

De hecho, los resultados del trabajo han de ser

explicados necesariamente en funcin defactores que se relacionan con los sistemas detrabajo y la tecnologa, pero tambin conelementos de carcter psicosocial como lacooperacin, el trabajo en equipo, la socializacin

de los conocimientos, etc. No solo son diferenteslos contenidos, sino tambin lasrelaciones entrelos trabajadores y sus organizaciones.


5/58



Los directivos actuales tienen un reto muy difcil que es el conseguirniveles adecuados deimplicacin del personal. El directivo se tiene que

convertir en experto en relaciones humanas, y entre sus habilidades quizsla ms importante sea la de establecer las condiciones adecuadas para quesus colaboradores se motiven.

En este momento ste vnculo es muy dbil, ya que no se puede garantizar laestabilidad del trabajo, y al mismo tiempo, exigir un aumento de la carga de

trabajo, ms implicacin, menos sueldo, etc. Estamos asistiendo a la ruptura deloscontratos psicolgicos


6/58



Bsicamente, existen tres formas de conseguir que las personas quieranseguir haciendo el esfuerzo fsico y mental que supone estar ocho horasdiarias trabajando:

1.La amenaza de castigos,

2.La esperanza de premios o3.Convencindoles de que merece la pena trabajar.



7/58



LaMOTIVACINes un trmino que designa los determinantes de:

1. La decisin deiniciar el esfuerzopara realizar una determinada tarea.2. La decisin de realizar un determinadonivel de esfuerzo.3. La decisin depersistiren el desarrollo del esfuerzo durante un periodo

de tiempo.

Desempeo = f (Saber * Saber Hacer * Saber Estar * Querer * Poder)

Eldesempeoo rendimiento de los empleados de una organizacin es unafuncin de las competencias de que dispongan, la motivacin que muestren yde los determinantes situacionales.

El estudio de la motivacin resulta puescentral para la organizacin

Desempeo = f (Competencias * Motivacin * Condiciones de trabajo)



8/58



Porter, Lawler y Hackman (1975), sealan que para una cabal comprensinde la conducta en las organizaciones, es imprescindible establecer los factoresindividuales y organizacionales que son sus determinantes

nicamente si los miembros permanecen en ella y si contribuyen

adecuadamente a la consecucin de sus objetivos podr sta mantenerse ydesarrollarse, pero para que esto ocurra los individuos han de podersatisfacer sus necesidades y expectativasen la organizacin.


9/58



3.3 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

C = f ( E x P)Frmula originalmente propuesta por Kurt Levin:

Motora, Verbal (Accin)Afectiva (Sentimiento)Cognitiva (Pensamiento)

E C

P

Procesos psicosociales y sociales

Procesospsicolgicosbsicos

Instintivas

Aprendidas


10/58



COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

SITUACIN(Estmulos)

CONDUCTA(Respuestas)INDIVIDUALES

GRUPALES

ORGANIZACIONALES


11/58



El comportamiento humano se puede entender, bien estudiando lasnecesidadesque inician este comportamiento hasta lograr unos objetivos, obien examinando esosobjetivosque busca alcanzar con este comportamiento,lo que nos hace entender las necesidades que desea satisfacer.

3.4 LA MOTIVACIN COMO SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES


12/58


ASIGNATURA DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y TRABAJO EN EQUIPO12


13/58



1. La necesidad de logro: impulsa a los sujetos a superar las normas yestndares establecidos al realizar sus actividades y a mejorar,

constantemente, sus propias realizaciones.

2. Lanecesidad de poder o dominacin: se describe como la necesidad detener influencia sobre los otros y la posibilidad de ejercer control sobreellos.

3. Lanecesidad de afiliacin: estos individuos tienden agradar y a buscar laaceptacin de los otros y prefieren las situaciones cooperativas a lascompetitivas.

3.4.1 CENTRADAS EN EL CONTENIDO.

1- TEORA DE LA NECESIDAD DE McCLELLAND

McCLELLAND

1917-1998


14/58



David McClelland y otras personas han propuesto esta teora. En su investigacinencontr, que los individuos con grandes logros se diferencian de otros, por sudeseo de hacer las cosas mejor.

Las personas que tienen una fuerte necesidad de logro presentan las siguientescaractersticas :

1. Prefieren tareas en las que pueden tener un alto grado de responsabilidad.2. Se fijan metas realistas.3. Planean meticulosamente sus acciones para alcanzar resultados.4. Se interesan por reconocer sus xitos y fracasos.

5. Valoran ms la competencia que la amistad.Las personas con una fuerte necesidad de poder buscan :

1. Estatus y autoridad como una va para satisfacer su necesidad

Las personas que tienen una alta necesidad de afiliacin se preocupan ms por :1. La amistad que por salir adelante2. Trabajo en equipo.


15/58



CUESTINARIO DEMOTIVACIONES LABORALES


16/58



2- TEORA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

1. Las necesidades del hombre, se clasifican en necesidades de ordeninferior y necesidades de orden superior.

Necesidad de sentirse satisfecho

con el trabajo que uno hace

Necesidad de amor, ser miembrode un grupo

Necesidad de afecto y respecto

Necesidad de sentirse a salvo yseguro

Necesidad de sentirse vivo,comer, beber y dormir

Maslow1908-1970


17/58


ASIGNATURA DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y TRABAJO EN EQUIPO 1

I Necesidades bsicas

Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis(referentes a la supervivencia): Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse. Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales. Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales. Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o

con vestimenta. Necesidad de vivienda (proteccin).

II Necesidades de seguridad y proteccin Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren

a sentirse seguro y protegido: Seguridad fsica (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar

la alimentacin futura). Seguridad de recursos (disponer de la educacin, transporte y sanidad

necesarios para sobrevivir con dignidad). Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)


18/58



III Necesidades sociales

Son las relacionadas con nuestra naturaleza social: Funcin de relacin (amistad).

Participacin (inclusin grupal). Aceptacin social. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que

incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humanopor naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una

comunidad, de agruparse en familias, con amistades o enorganizaciones sociales. Entre stas se encuentran: la amistad, elcompaerismo, el afecto y el amor. stas se forman a partir delesquema social.


19/58



IV Necesidades de estima

Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otrabaja.

La estima altaconcierne a la necesidad del respeto a uno mismo, eincluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra,

logros, independencia y libertad. La estimabajaconcierne al respeto de las dems personas: la necesidad

de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama,gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y elcomplejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya elsentido de vida y la valoracin como individuo y profesional, quetranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de laautorrealizacin.

La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el serhumano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que elindividuo se convierta en el hombre de xito que siempre ha soado, o enun hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada porsus propios medios.


20/58



V Autorrealizacin o autoactualizacin

Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminospara denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de sery autorrealizacin.

Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se hallaen la cima de las jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que seencuentra una justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el

desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todoslos niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o almenos, hasta cierto punto.


21/58



2.Las necesidades se presentan escalonadamente, de forma que nose busca la satisfaccin de determinada necesidad sin habersatisfecho antes las necesidades de niveles inferiores.

FISIOLGICAS

SEGURIDAD

AUTORREALIZACIN

SOCIALES

ESTIMA


22/58



Douglas McGregor propuso dos puntos de vista distintos acerca de lanaturaleza de los humanos. Uno es bsicamente un punto de vista negativo,denominado teora X, y la otra es bsicamente un punto de vista positivollamadoteora Y. La siguiente tabla presenta las premisas sobre la naturalezahumana de cada una de estas perspectivas.

3 - TEORA X Y TEORA Y DE DOUGLAS MCGREGOR


23/58



QU IMPLICACIONES TIENE EL ANLISIS DE MCGREGOR RESPECTO A

LA MOTIVACIN?La respuesta se expresa mejor teniendo en cuenta la teora de la jerarqua denecesidades presentada porMaslow.

La teora X supone que las necesidades de orden inferior dominan a los

individuos, mientras que la teora Y supone que las necesidades de ordensuperior son las que lo dominan. El mismo McGregor sostena la creencia deque las posiciones de la teora Y son ms validas que las de la teora X. Portanto, propone que la participacin en la toma de decisiones, en puestos deresponsabilidad y desafiantes adems de las buenas relaciones de grupo

incrementaran al mximo la motivacin en el empleo.Lamentablemente, no existe evidencia que confirme que cualquiera de la dosseries de hiptesis sea vlida o que el aceptar la teora Y y modificar lasacciones de manera consecuente, har que los empleados estn msmotivados.

En el mundo real, hay ejemplos de gerentes efectivos que apoyan las hiptesisde la teora X.


24/58



CASO DE EDICIONES VIZCAINAS


25/58



4 - TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG

El hecho de que yo no est insatisfecho, no quiere decir que est satisfecho"

Factores Productores Insatisfaccin

Factores de HIGIENE

Factores Productores de Satisfaccin

Factores del CONTENIDO

DIMENSIONES DEL CONTEXTO DIMENSIONES DE CONTENIDO

- Normas !rocedimientos de "estin

- Su!er#isin

- $elacin con el su!erior

- Condiciones de tra%a&o

- Interferencias con la #ida !ri#ada

- $elaciones con los com!a'eros

- $elaciones con los su%ordinados

- Estatus

- Se"uridad

- Lo"ro !ersonal

- $econocimiento en si mismo

- Tra%a&o en si mismo

- $es!onsa%ilidad

- (utonom)a

- Pro"reso Desarrollo Personal

Su !resencia no !roduce Satisfaccin con el

tra%a&o sino *ue e#ita el descontentoMaslo+ ,-.-/

Su !resencia !roduce Satisfaccin- su ausencia

no !roduce necesariamente InsatisfaccinMaslo+ 0-1


26/58



Factores Higinicos

Factores Motivadores Satisfaccin

Insatisfaccin

No satisfaccin

Neutralidad

No insatisfaccinNeutralidad

La clave para comprender correctamente la teora de motivador-higiene deHerzberg es reconocer que no coloca la insatisfaccin y la satisfaccin enextremos opuestos de un continuo nico e intacto.

-

-

+

+


27/58



Se aconseja a los directivos que sigan siete principios cuando carguenverticalmente los trabajos.

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

PRINCIPIOS MOTIVACIN IMPLICADA

1.- Suprimir ciertos controles manteniendo laresponsabilidad2.- Aumentar la responsabilidad del individuo porsu propio trabajo3.- Dar a la persona una unidad natural de trabajo

completa.4.- Proporcionar autoridad adicional al empleadoen su trabajo, libertad en el trabajo5.- Proporcionar al trabajador informacinperidica sobre su actuacin6.- Introducir tareas nuevas y ms difciles nuncadesempeadas previamente

7.- Asignar a personas individuales tareasespecficas o especializadas que les permitanllegar a ser especialistas.

Responsabilidad y cierto sentido del logropersonalResponsabilidad y reconocimiento

Responsabilidad y cierto sentido del logro y

reconocimientoResponsabilidad y cierto sentido del logro yreconocimientoReconocimiento individual

Desarrollo y aumento del saber

Responsabilidad, desarrollo y proceso en laorganizacin


28/58



5 - TEORA DE LA EQUIDAD DE J. S. ADAMS

Adams (1965) propuso una teora de lamotivacin de los trabajadores basadaen el principio de la comparacin social.

3.4.2 CENTRADAS EN EL PROCESO


29/58



La teora del equilibrio tiene cuatro partes principales:

1. La persona se percibe a s mismo en comparacin con los dems.PERSONA.2. Se supone que la persona se compara a s misma con otras personas. A

estas otras personas se les llamaOTROS.3. Todas las ventajas que las personas aporta al trabajo son lasENTRADAS.

Pueden incluir la formacin de la persona, su inteligencia, experiencia,habilidades, nivel de esfuerzo, salud, etc. Es decir, cualquier cosa que lapersona aporte al trabajo y que se considere valiosa o de importancia parael mismo.

4. Todos los beneficios que la persona obtenga del trabajo son lasSALIDAS.

Puede ser el salario, las condiciones de trabajo, los smbolos de estatus, losbeneficios derivados de la antigedad, etc. Son aquellos factores que sederivan del empleo.

La teora de la equidad afirma que la Persona establece una relacin de

entradas y salidas y las compara con las percepciones acerca de la relacinentradas/salidas de los otros.

Persona, 50:50 Otros, 50:50 equidadPersona, 50:50 Otros, 50:75 inequidad


30/58



FM = EXPECTATIVA (e) VALENCIA (v) * VALOR INSTRUMENTAL (i)

6 - TEORA DE LAS VALENCIAS Y EXPECTATIVAS

Es una teora cognitiva; se supone que cada persona toma la decisinracional de dedicar cierto esfuerzo a las actividades que le reportarn lasrecompensas o resultados deseados. La Motivacin est regulada por laexpectativa de que un determinado curso de accin producir ciertosresultados. Pero las personas actan en base a sus creencias sobre lo que

pueden hacer y sobre los resultados de la ejecucin.

Expectativa: Es la creencia de una persona de que determinadoesfuerzo le llevarn a conseguir un resultado dado.

Instrumentalidad: Es el grado de relacin percibido entre laejecucin (capacidad de la persona) y la obtencin de resultados.(creencia de autoeficacia percibida)

Valencia: El valor de los resultados de la accin


31/58



1. En primer lugar, si una persona se siente indiferente hacia los resultados(VALENCIAbaja), no hay razn para que se esfuerce en conseguirlos.

2. En segundo lugar, la idea deEXPECTATIVA tambin explica que ciertostrabajos parecen que crean una mayor motivacin que otros:

En una cadena de montaje, el nivel de rendimiento de grupo est

determinado por la velocidad de la cadena, no importa cuanto seesfuerce una persona. Por lo tanto los trabajadores pronto aprendenque lo nico que necesitan es acomodar su ritmo de trabajo a lacadena.

Por el contrario, lostrabajadores de ventasse caracterizan por susaltas expectativas, ya que los vendedores que cobran comisin se dan

cuenta de que cuanto ms se empeen, mayor ser su rendimiento.La teora de las expectativas predecira que la motivacin es mayor entrabajos con expectativas altas.

3. En tercer lugar, la persona debe creer que existe alguna relacin entre el

rendimiento laboral y la consecucin de resultados (el VALORINSTRUMENTAL debe ser alto). Si el sujeto desea los resultados peroconsidera que su ejecucin no es un medio para alcanzarlos, no existeningn vnculo entre lo que se hace y lo que se desea.


32/58



MOTIVAR A ESTUDIAR

FM = EXPECTATIVA (e) VALENCIA (v) * VALOR INSTRUMENTAL (i)Expectativa:Creencia de que si hago unesfuerzo(Si estudio lo suficiente)me llevar a obtener un buenresultadoorecompensa(una buena notaen la asignatura)

Instrumentalidad:Relacinentre lo que hace(Estoy convencido de que si voya clase, estudio un nmero suficiente de horas y adems estudio con mtodo)y

lo que desea resultado(obtendr buenas notas) y no va a depender de lasuerte que tenga, del tipo de examen, de si he dormido, o si de que le caigobien o mal al profesor.

Valencia:Elvalorque le atribuyo alresultado(Si saco una buena nota medarn una Beca de Estudio (dinero/estatus social)

El apoyo emprico del modelo es satisfactorio. Aunque no ha estadoexento de crticas. La teora de la expectativa tiene importantes implicacionespara los gestores y las organizaciones.


33/58



Segn lateora de la expectativa, los diversos resultados que se dan en lasorganizaciones son valorados por los empleados en la medida en que sesatisfacen sus necesidades o facilitan el logro de sus metas personales. Lamotivacin de esta persona depender de su percepcin sobre la relacinesfuerzo-recompensa.

Las recompensas pueden ser de dos tipos:

RECOMPENSAS INTRNSECASrelacionadas con elcontenidodel trabajo yque tienden a satisfacer las necesidades de orden superior (4 y 5 Maslow,)y

RECOMPENSAS EXTRNSECASrelacionadas con elcontextodel trabajo y

que tienden a satisfacer las necesidades de orden inferior. (1,2 y 3 Maslow)


34/58



Hasta la formulacin de la teora de la expectativa se haba considerado que lamayora de las personas tienen satisfechas sus necesidades de orden inferior

y que se hallan motivadas por las necesidades superiores.

Por tanto un trabajo motivador ser aquel que proporcione resultados capacesde satisfacer estas necesidades, con lo que se prestaba gran atencin alcontenido de trabajo y se procuraba enriquecerlo de modo que originase

sentimientos de logro, de reconocimiento, de autoestima, etc. All dondesurgen sntomas de intranquilidad o insatisfaccin como baja moral, altarotacin, absentismo, escasa productividad, etc., se aplica inmediatamente elenriquecimiento del trabajo.

La gran limitacin de esta tcnica sobreviene cuando consideramos lasdiferencias individuales y nos encontramos con que no todos los sujetosrequieren un trabajo ms interesante. Y en esta cuestin se centraprecisamente la gran innovacin de la teora de la expectativa. Aunque elmodelo se apoya en muchos aspectos del enriquecimiento del trabajo, seala,

sin embargo que las personas tienen necesidades distintas y muy variadas yque, por tanto, algunas personas no tienen por qu desear un trabajo msenriquecido, en el sentido sealado por Herzberg.


35/58



El modelo que nos proponemos analizar trata de especificar el modo en queinteractan lascaractersticas del puesto de trabajoy lascaractersticas delsujeto, para determinar las circunstancias en las que un trabajo enriquecido llevaro no a resultados positivos.

El problema que se plantea es el de determinar cules son las condiciones paraque exista una elevadamotivacin intrnseca.

Si un individuo desea resultados intrnsecos en su trabajo, es decir, si asigna unaalta valencia al logro, la responsabilidad, etc.

Cmo habr de disearse el trabajo para que el sujeto pueda autoadministrarseeste tipo de recompensas?

7 - MODELO SOBRE LAS CARACTERSTICAS DEL PUESTO


36/58




37/58



TEST DE LAS EXPECTATIVAS


38/58



8 - TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS.

La teora del establecimiento de

metas u objetivos formulada en elcontexto organizacional Locke (1968)reconoce un papel motivacionalcentral a las intenciones de los sujetosa la hora de realizar una tarea.

Son losOBJETIVOS o METASque los sujetos persiguen con la realizacin de la

tarea los que determinarn, en buena parte, el nivel de esfuerzo que emplearnen su ejecucin.


39/58



LasMETASuOBJETIVOS

Tienen dosfunciones:

1.- Son labase de la motivaciny

2.-Dirigen la conducta.

Una meta proporciona una direccin para decidir cunto se debe esforzar enel trabajo. Es decir, las metas son conductas intencionadas, que a su vez,influyen en la ejecucin de la tarea.

Para ello se han de cumplir doscondiciones:

1.- Primera, el sujeto debeser conscientede la meta y debesaber cmoalcanzarla.

2.- Segunda, el sujeto debe aceptar quela meta es algo por lo que deseatrabajar.


40/58



ELEMENTOS DE LA FIJACIN DE METAS

E l d l l b i b l


41/58



En la mayora de los casos, las pruebas empricas sobre lateora de establecimiento de metas ofrecen un soporte

bastante considerable.


42/58



9 - TEORA DEL REFORZAMIENTO DE LA CONDUCTA DE SKINNER

CONDICIONAMIENTO CLSICO

EI - Estmulo innato o Incondicionado(polvo de carne)

RI - Respuesta innata o Incondicionada(salivacin)

EC- Estmulo CondicionadoUn estmulo como el sonido , la visindel alimento o los pasos delexperimentador, -en principio neutroEN- que slo provoca la respuesta conla condicin de haber antecedido ocoincidido con l.

RC- La respuesta que tal estmulo provocase le llamaRespuesta Condicionada

Mdi i li d fi i l


43/58



Fases de adquisicin

Ivan Pavlov1849-1936

El condicionamiento clsicoes una respuesta

producida en forma natural por un estmulo llega a serproducida por otro estmulo diferente, que antes eraneutral .

Mdico especializado en fisiologaintestinal.

Premio Nobel en 1904 por sus estudios en

el aparato digestivo y jugos gstricos.Formular la ley del reflejo condicionado,que desarroll entre 1890 y 1900

El sonido de una sirena puede ser en principio un estmulo neutro Pero si


44/58



El sonido de una sirena puede ser en principio un estmulo neutro. Pero siantecede varias veces un bombardeo, termina convirtindose en un EC

que provoca miedo

CONDICIONAMIENTO OPERANTE Neoconductista ms importante


45/58



Estmulodiscriminativo

Respuesta Refuerzo

CONDICIONAMIENTO OPERANTE

RC EIEC

Feed-back

Condicionamiento operante:Todo comportamiento humano produce un efectoexterno, agradable o desagradable para el sujeto, y ste tiende a repetir aquelloscomportamientos que le han causado placer y evitar aquellos que la han causadodolor o infelicidad

Ley del efecto: Una respuestas se hace ms o menosprobable dependiendo de sus consecuencias.

Neoconductista ms importante.

Bas sus estudios en los trabajosde Thorndike.

Su obra ms importante fue Laconducta de los organismos.

Dise la llamada caja de Skinnery trabajo con ratas y palomas.

Skinner

1904-1990

Ti d di i i t t


46/58



Consecuencia Obtencin Cese

Apetitiva

Recompensa

REFUERZOPOSITIVO

Castigo

ENTRENAMIENTOPOR

OMISIN

Aversiva

Castigo

CASTIGO

Recompensa

REFUERZONEGATIVO

Evitacin Escape

Tipos de condicionamiento operante

Aumentan

la tasa de

respuesta

Disminuyen

la tasa derespuesta

RECOMPENSA


47/58



Si tras la conducta "A" viene el estmulo "B" y la conducta "A" queda fortalecida,entonces el estmulo "B" = refuerzo positivo

Ejemplos: estudiamos y recibimos buenas notas; las buenas calificaciones fortalecennuestra conducta de estudiar, y mejor si por aprobar le regalamos una bicicleta.El jefe felicita a un empleado por un trabajo bien hecho

CASTIGO

Elimina una accin o conductaEjemplos: la polica nos pone una multa despus de saltarnos un semforo: la multahace que disminuya nuestra propensin a saltarnos los semforos.

OMISIN

Si la conducta "A" no viene seguida por el estmulo "B" y la conducta "A" disminuye,entonces el estmulo "B" = omisin (castigo negativo). Elimina una accin o conductaEjemplo: Si trabajas horas extra en momentos de sobrecarga, recibirs unacompensacin extra, qu pasara si esa compensacin no se recibe. Otro ejemplosera no dejar salir los fines de semana a un hijo que no a cumplido su tarea escolar.

ESCAPE/VITACIN:Cuanto la conducta en cuestin permite huir de un estmulo negativo.Evitacin: Evitar pasar por un callejo oscuro por temer ser agredido.Escape: correr cuando nos van a robar

REVISIN DE LAS TEORAS


48/58



Una primera revisin de los trabajos actuales sobre la vigencia de lasteoras nos muestra que las estrategias de las teoras de proceso especialmente losmodelos de las expectativas y establecimiento demetas- tienen ms probabilidad de predecir los factores determinantesde la conducta del trabajo.

Ms, si bien el balance sobre el estado actual de las teoras nos induce aaceptar la perspectiva de proceso, no supone sin embargo, el rechazarpor completo las aportaciones de las teoras de contenido. No convienedar prioridad absoluta de a una tcnica motivacional sobre las dems, ya

que una determinada estrategia puede ser conveniente en algunassituaciones con determinadas personas y errnea en otrascircunstancias.

La eleccin de una tcnica adecuada requiere adoptar un enfoque

contingente en el que se conjuguen los objetivos perseguidos, lascaractersticas individuales y la incidencia de los factores del entorno.

REVISIN DE LAS TEORAS.

3 5 ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES EN LAS ORGANIZACIONES


49/58



3.5.1.1 EN BUSCA DE LA SATISFACCION

Lamotivacin extrnsecaconsiste en aplicar recompensas o penalizaciones.Dentro de las primeras (premios), se incluyen incrementos salariales,promociones, etc. Las penalizaciones (castigos) seran: un descenso decategora, despidos, congelacin salarial, etc. tanto las recompensas comolas penalizaciones tienen unlmite.

Encontrar los factores que motivan a nuestro personal es como encontrar elSanto Grial. Si se consigue el desempeo se puede hasta triplicar.

La motivacin depende de dos factores:externosal trabajador einternosalmismo

3.5 ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES EN LAS ORGANIZACIONES.

3.5.1 EL HOMBRE COMO TRABAJADOR

3.5.1.2 SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES DEL TRABAJADOR COMOCLAVE DE LA MOTIVACIN


50/58

GRADO EN DIRECCIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Prof. Vicente DezASIGNATURA DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y TRABAJO EN EQUIPO 5

CLAVE DE LA MOTIVACIN

Hoy en da, el trabajador no solo espera su nmina a fin de mes a cambio de suprestacin laboral, sino que espera adems ciertas ventajas o beneficiosdirectamente relacionados con su trabajo

Las Necesidades y Deseos ms comunes de los empleados se pueden resumir

en:1. Reconocimiento: suelen tener la sensacin de que su jefe solo se acuerda de

ellos para recriminarles algo o reprenderles por sus errores.2. Seguridad:necesitan saber si en el futuro seguirn contando con su puesto

de trabajo.3. Progreso:necesitan sentir que evolucionan profesionalmente, que tienen unameta y que cada da dan un paso ms para alcanzar su destino final.

4. Comunicacin: desean saber cmo les valoran sus jefes, saber si la tareaque estn realizando sigue el camino correcto.

5. Sentimiento de pertenencia: desean conocer cul ser el futuro de laempresa, saber que decisiones se han tomado6. Trato equitativo: necesitan sentir que son tratados y valorados de forma

ecunime y justa.

3.5.1.3 DIRECCIN DE LA MOTIVACIN


51/58


El sueo dorado de cualquier directivo es conseguir que su gente haga lo que l

quiera, cuando el quiera y como el quiera..., pero solo porque la gente quierahacerlo. Que debera hacer para hacer realidad este sueo?

En primer lugar, preguntarse:-Sabe algo de la vida personal de sus empleados?-Ha intentado averiguar cuantos hijos tiene o que deporte practica?

Cuanta ms informacin sobre los empleados posea el director, ms fcil leser darse cuenta de queno hay dos individuos iguales,y que cada cul tieneuna escala de valores-deseos-necesidades distinta

Pero el directivo se enfrenta a otro problema aadido: muchas veces estasnecesidades odeseos no exteriorizan de forma directa El papel del director,ser darse cuenta de estos deseos ocultos e intentar satisfacerlos. Este ser elprimer paso hacia una direccin eficaz. Para ello habr deber cuidar:

1. La actituddel propio director Un jefe/a debe tratar a las personas como tales

2. El clima laboralque l establezca.


52/58


3.5.1.4 LOS EMPLEADOS TAMBIN DEBERN MOTIVARSE A S MISMOS

Lograr la satisfaccin de los empleados depende en parte de las polticasadoptadas por la direccin, y en gran medida de los propios empleados.

Es imposible motivar a un empleado si l piensa que no se estn cumpliendo suspropios objetivos.

La direccin deber analizar el proceso de motivacin desde la ptica delempleado.

3 5 2 HERRAMIENTAS DE MOTIVACIN


53/58


1. El empleado debe tener clara preferenciavalencia por el dinero, lo quesignifica que tambin estar dispuesto a asumir los factores negativosvinculados: trabajar ms horas, viajar ms, ms responsabilidad, etc.

2. La segunda condicin, es que el empleado sepa que el dinero estntimamente unido alrendimiento: existe una relacin directa entre cantidadde dinero percibida y nivel de rendimiento exigido. .

3. El empleado debe darse cuenta de que elesfuerzoconduce alrendimiento.A medida que aumenta su esfuerzo, el rendimiento aumenta en la mismaproporcin

EL DINERO COMO FACTOR MOTIVADOR

3.5.2 HERRAMIENTAS DE MOTIVACIN

MOTIVAR SIN DINERO


54/58


MOTIVAR SIN DINERO

Como decamos antes, es imposible para cualquier empresa, elevarindefinidamente los sueldos de sus empleados como reconocimiento a susmritos.

Adems, el salario tampoco es los ms importante para muchos de losempleados que trabajan.

Por este motivo, han aparecido numerosos estudios que han venido ademostrar queel dinero no lo es todo.

RECOMPENSAS INFORMALES


55/58


RECOMPENSAS INFORMALES

1. RECOMPENSAS SIN COSTE:Una sincera palabra de agradecimiento a lapersona correcta en el momento correcto, puede significar para unempleado mucho ms que un aumento de sueldo, un certificado formal dereconocimiento o una columna entera de emblemas y placas.

2. RECOMPENSA DE BAJO COSTE: Informarse del hobby de la persona ycomprar un detalle relacionado con l.

3. ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO: Muchas actividades dereconocimiento consisten en celebraciones puntuales por la consecucinde algn logro. Estas actividades necesitan ser planeadas y noimprovisadas y han de ser pertinentes con la situacin y la persona objeto

del reconocimiento.

RECOMPENSAS FORMALES


56/58


RECOMPENSAS FORMALES

Aunque no motivan igual que los reconocimientos individuales u otras formas msespecficas de reconocimiento, las recompensa formales puede aportar tambincierta credibilidad.

1. PROGRAMAS DE RECOMPENSAS MULTINIVEL (tendentes a satisfacerdiferentes tipos de necesidades)

2. CONCURSOS (deteccin de anomalas o problemas)

3. VIAJES Y EVENTOS ESPECIALES (crucero por el Caribe, vacaciones UPV)4. FORMACIN DEL PERSONAL (seminarios para directivos)

5. ACCIONES O PARTICIPACIONES ECONMICAS EN LA COMPAA (hacer

que se sientan dueos de la empresa para la cual trabajan, fondo pensiones)6. BENEFICIOS SOCIALES Y SANITARIOS (gastos mdicos, educativos,

Lneas areas: billetes gratis para empleados y familiares)

CONCLUSIONES


57/58

GRADO EN DIRECCIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Prof. Vicente DezASIGNATURA DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y TRABAJO EN EQUIPO

CONCLUSIONES

1. Basndose en el anlisis del comportamiento humano, se han desarrollado numerosasteoras sobre la motivacin, cuyo punto en comn es labsqueda de esa necesidadquese considera fundamental en el hombre y que busca satisfacer con su comportamiento.

2. La bsqueda de aquellos factores que motivan al personal (satisfacen una amplia gama

de necesidades) es una tarea que requiere tiempo y dedicacin. Pero la recompensasuele superar con creces este esfuerzo y se traduce en un incremento notable de laproductividad.

3. Existen tantas formas de motivacin como individuos. Sin embargo, la labor delequipo directivo se basa en averiguar pautas comunes de comportamiento, para de estaforma ir reduciendo y eliminando los deseos insatisfechos, que pueden agruparse en losepgrafes siguientes:reconocimiento, seguridad, progreso, comunicacin, sentimientode pertenencia y trato equitativo.

4.Respecto a las herramientas de motivacin, incidir en que eldinero no es siempre (y en

muchas ocasiones, nunca), un factor motivador. Por contra, existen numerosos tipos derecompensas (formales e informales) que son la clave de la moderna motivacin en lasorganizaciones del siglo XXI


58/58

GRADO EN DIRECCIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Prof. Vicente DezASIGNATURA DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y TRABAJO EN EQUIPO

CASO DE ESTUDIO:

LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS DE DANONE

3 - Presentacion - Motivar a Personas

Documents

Transcript of 3 - Presentacion - Motivar a Personas