3 Metodologia 6 Sigma
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LUIS GABRIEL
METODOLOGIA 6 SIGMA
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Por donde empezar?
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IMPLEMENTANDO LA METODOLOGIA DE
OPTIMIZACION ¡¡¡¡- Definir: FOCO
- Medir: Recolectar datos o validar laCONFIABILIDAD del sistema de medición
-Analizar: Identificar las causas que determinan eldesempeño del proceso. INGENIERIA Y ANALISISESTADISTICO de procesos.
-- Mejorar: Priorizar las acciones de mejora, atacarcausa real. Análisis COSTO – BENEFICIO.
- Controlar: Asegurar el resultado obtenido y
MANTENERLOS en el tiempo.
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DMAMC
1. Definir
2. Medir
3.
Analizar
4.
Mejorar
5.
Controlar
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DEFININIR
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Es el momentoOportuno para estainiciativa?
Análisis del Plan Estratégico
ISO9001
ISO14001
OHSAS18001
COPC
SA8000
SIG
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CLIENTE
PROCESO
RENTABILIDAD
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Desde la perspectiva deRentabilidad
Disminuir costos operacionales
Disminuir gastos
Disminuir necesidades de capital de trabajo
Eliminar costos de no calidad (Reprocesos)
Es decir…… mayor rentabilidad ¡¡¡
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Desde la perspectiva de Proceso: Eliminación de cuellos de botella o restricciones deproceso
Procesos Mas Agiles ¡¡¡
Disminución de fallas
Eliminación de actividades que no agregan valor Optimización de flujos de proceso
Mejorar calidad
Mejorar interacción entre áreas - ANS
Es decir …. mayor productividad ¡¡¡
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Desde la perspectiva del cliente Mejorar la satisfacción del cliente
interno y externo.
Disminuir las quejas y reclamos
Entregarle un mayor valor al cliente,facilitándole la vida, con procesos simples,
ágiles, de alta calidad y de bajo costo
Para lograr….. Mas ventas y clientesmás leales ¡¡¡
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Fuentes de proyectos de Optimización
Proyectos deOptimización
Conocimiento sobre el cliente(investigaciones, focus group, comprador
incógnito, auditorias, reclamos , informacióndel “front office”)
Conocimiento dprocesos
Informes de Aud
indicadoreEstructura de Costos
Problemas conproveedores
Estrategia de la Empresa(Planeación estratégica,
BSC, Benchmarking,
diagnósticos recientes)
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Características de los proyectos
Trabajo focalizado, con alcance y objetivo claramente definido;
Métrica robusta para comparación del antes y el después, lo mismo para el seguimiento del asunto a largo plazo;
Enfoque financiero en los beneficios del proyecto;
Solución enfocada en las causas reales del problema, basadas en elentendimiento de las relaciones de causa y efecto y validadas por
hechos y datos; Definición de prioridades basada en que los resultados sean obtenid
con el mínimo de inversión en tiempo y costo;
Implantación de mejoras sostenibles por un tiempo mayor y reevaluasistemáticamente.
Conducción disciplinada del proyecto a través de etapas claramentedefinidas (DMAMC)
S l i d
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Selección de proyectos
Factores que deben ser considerados para definición de los
proyectos:
1. Debe estar absolutamente claro el problema que queremoresolver o la oportunidad que queremos explotar.
2. Los proyectos deben estar perfectamente alineados con lestrategia definida por la empresa y sus objetivos dedesempeño.
S l ió d t
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Selección de proyectos
3. Cada proyecto necesita tener indicadores apropiados que puedademostrar su evolución. Esos indicadores deben ser cuidadosame
definidos y si es posible, deben ser recolectados datos históricos dmismos, evaluando siempre la calidad de los sistema de medición.
5. El alcance del proyecto debe ser determinado de forma que no teduración excesiva (MAXIMO de 4 a 6 meses).
6. Hay que evitar proyectos en procesos que sufrirán alteracionessignificativas en un periodo próximo, que puedan limitar el impade las mejoras.
S l ió d t
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Selección de proyectos
7. Los recursos necesarios para la implementación de la metodologímedición o de las potenciales soluciones, deberías estar disponi
8. Deben ser evitados proyectos en asuntos que en el momento estésiendo abordados en otros proyectos o trabajos de mejora.
S l ió d t
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Selección de proyectos
9. La estimación de los beneficios financieros del proyecto,
basadas en la mejora del rendimiento de las métricas delproceso, deben indicar gran posibilidad de que la metafinanciera del proyecto será alcanzada.
10. Proyectos con soluciones predefinidas que requieran másanálisis deben ser conducidos preferiblemente por Gerentede Proyectos. Debemos enfocar a los líderes de proyecto eproblemas cuyas soluciones requieran más análisis.
Selección de proyectos
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Selección de proyectos
11. Hay que evitar proyectos en que la mayoría de las acciones de m
tiendan a ser direccionadas hacia áreas proveedoras. En este casproyecto deberá ser hecho directamente en el área que presenta oportunidades.
12. Hay que poner atención para evitar proyectos direccionados hacia
problemas estructurales. En este caso el alcance puede tornarse mugrande.
DEFINIR
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Esta fase tiene por objetivo establecer los elementos
relativos al proyecto:¿Por qué conducir este proyecto?
¿Cuál es el problema a resolver?
¿Qué objetivos se quieren alcanzar?
¿Cuáles son los beneficios financieros estimados?
¿Cuál será el equipo asignado al proyecto?
DEFINIR
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
DEFINIR
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Algunos elementos son importantes para definir un proyecto:
Justificación: Cuál es el problema que queremos resolver u oportunida
que queremos explotar y el impacto de este en el negocio. Siempre quposible, expresarlo de forma cuantitativa o aún financiera.
Objetivo: Estado final que queremos alcanzar a través de la planificacejecución del proyecto. Evitar palabras como estandarizar o mejorar sincontexto claro.
Alcance: Franja de responsabilidad que estamos asumiendo en nuestroproyecto. Normalmente debe aclarar clientes involucrados, productos yservicios, departamentos, inicio y fin de los procesos contemplados.
Métricas de proceso: Indicador o indicadores (Y’s) que podemos adoptpara realizar el seguimiento al proyecto y confirmar su eficacia. Estosindicadores deber ser medidos por lo menos una vez al mes.
DEFINIR
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
DEFINIR
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Algunos elementos son importantes para definir un proyecto:
Métricas financieras: Mediciones que permiten asociar laevolución de las métricas de proceso a los resultados de laempresa.
Metas cuantitativas: Metas para las métricas de proceso y posible para las financieras (esta definición puede serpostergada para el análisis, en caso que no haya datos
suficientes).
Equipo de trabajo: Cuales áreas de la empresa deben tenerepresentantes en el equipo del proyecto (puede haber unequipo base de 3 a 5 personas además del Líder de Proyecun equipo expandido con personas que tengan participación
esporádica)
DEFINIR
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
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Nombre del Proyecto
Justificación: qué problemas queremos resolver y cuál será el impacto en negocio;
Objetivo: cuál es el estado final que queremos alcanzar;
Meta: propuesta de mejora del proceso ( cuantitativo );
Alcance: cuáles son los límites del proyecto y áreas involucradas;
Métrica de Proceso: cuál indicador que utilizaremos para seguir l a eficaciadel proyecto;
Métrica Financiera: cuál indicador utilizaremos para seguir la contribuciónfinanciera del proyecto.
Equipo: personas que serán formalmente involucradas en el proceso;
Elementos para la Carta de Proyecto
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Definir
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Definir
Identificar a los Clientes(internos – Externos);
Comprender las necesidadesde los Clientes (Internos –Externos);
Determinar CTQ´s;
Identificar el Proceso en que el
CTQ está incluido; Conocer Proceso y elaborar elMAPA;
Seleccionar a las personas;
Iniciar montaje de Carta deProyecto (Nombre, Problema,
Justificación, Objetivo, Alcance)
Actividades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Herramientas
Encuestas de satisfacción
Focus Group
Análisis reclamos
Análisis Plan Estratégico
Matriz de Valoración
Documentación de procesos
Defectos por oportunidad. NiveSigma, Capacidad
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¡ ENTIENDA LA NECESIDADES DE SU CLIENTE ¡
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¡ ENTIENDA LA NECESIDADES DE SU CLIENTE ¡
2. Requisitos del Cliente o Servicio esperado
• Identificación del grado de importancia que los clientes dan a los
diversos atributos o dimensiones.
Correlación de variables, Preguntando
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
¡ ENTIENDA LA NECESIDADES DE SU CLIENTE ¡
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3. Factores de Influencia
• Identificación y análisis de los factores de influencia
• Comunicación "boca a boca“
• Necesidades personales por referencia de la industria, experienciaspasadas con proveedor
• Comunicaciones externas
¡ ENTIENDA LA NECESIDADES DE SU CLIENTE ¡
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
¡ ENTIENDA LA NECESIDADES DE SU CLIENTE ¡
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4. Servicio Percibido y Evaluación de la Calidad del Producto entregado o ServPrestado
• Percepción de la calidad del Servicio (Para las dimensiones identificadas)
• Diferencia entre la clasificación que dieron para la calidad recibida y la calid
que esperaban recibir.• Calidad objetiva Vs calidad subjetiva
• Técnica: Entrevistas telefónica, personales por intercepción, aleatorias, estratif
etc
¡ ENTIENDA LA NECESIDADES DE SU CLIENTE ¡
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
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MEJORAR MANTENER
I M P O R T A N
C I A
B A J A
A L T A
REGULAR MUY BUBUENO
M E D I A
12
18
15
2
16
710 17
195
6 4
3
9
1
8
13
11
14
[1] A que brinda variedad en los productos ofrec idos [10] A que responde rápidamente a sus inquietudes
[2] A la relación costo / beneficio [11] A que brinda un servicio telefónico con calidad
[3] A que cuenta con asesores capacitados [12] A que da soluciones de forma definitiva a sus requerimiento
[4] A que cuenta con asesores con conocimiento del negocio del cliente [13] A que entrega facturas oportunamente
[5] A que ofrece una frecuencia de visitas adecuada [14] A que entrega facturas con calidad[6] A que ofrece nuevas soluc iones para su empresa [15] Al cumpl imiento de los niveles de servicio cont ratados
[7] Al cumplimiento de la promesa de ventas [16] A la calidad en el soporte técnico
12
18
15
2
16
7
1017
195
6 4
3
9
1
8
13
11
14
compNosot
Selección de proyectos
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Selección de proyectos
Potencial delos
beneficios
Alineamientocon la
estrategia
Resul-
tado Y
Finalización
a término
Uso de lametodolog
ía
Otrosesfuerzos
en curso
Recursos
disponibles
Solucionespre-
definidas
Resul-
tado X
Peso 4 5 4 4 2 3 3
ABC 3 5 4,1 3 4 4 3 5 3,8
EFG 4 3 3,4 3 5 5 4 3 3,9
XYX 4 4 4,0 4 3 3 3 2 3,1
WKZ 1 2 1,6 5 2 2 5 5 3,9
1 bajo retorno poco alineado difícil poco uso hay no hay sí
5 alto retorno muy alineado fácil mucho uso no hay hay no
Matriz de Priorización
(Código) DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO EMPRESA
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Vigencia: (dd/mm/aa)( NOMBRE DEL PROCESO)
Elaborado por:
Versión No: # Aprobado por:
AREA
CARGO
INICIO
Actividad
FIN
(código del proceso óprocedimiento) –
(nombre del proceso óprocedimiento)
Pregunta?
Si
No
#
MEDIR
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/PGP-002%20Operacion%20de%20la%20planta%20de%20tratamiento%20para%20la%20produccion%20y%20control%20de%20calidad%20de%20agua%20potable.pptxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/PGP-002%20Operacion%20de%20la%20planta%20de%20tratamiento%20para%20la%20produccion%20y%20control%20de%20calidad%20de%20agua%20potable.pptxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/PGP-002%20Operacion%20de%20la%20planta%20de%20tratamiento%20para%20la%20produccion%20y%20control%20de%20calidad%20de%20agua%20potable.pptxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/PGP-002%20Operacion%20de%20la%20planta%20de%20tratamiento%20para%20la%20produccion%20y%20control%20de%20calidad%20de%20agua%20potable.pptxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/PGP-002%20Operacion%20de%20la%20planta%20de%20tratamiento%20para%20la%20produccion%20y%20control%20de%20calidad%20de%20agua%20potable.pptxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/PGP-002%20Operacion%20de%20la%20planta%20de%20tratamiento%20para%20la%20produccion%20y%20control%20de%20calidad%20de%20agua%20potable.pptx
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Esta fase tiene por objetivo:
Identificar y seleccionar las variables del
proceso que condicionan su resultado.
Evaluar el desempeño actual del proceso,
utilizando datos válidos.
MEDIR
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
MEDIR
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Recolectar datos e información a respecto de la oportunidadtrabajaremos y sobre las variables que puedan afectar esa oportunidad.
Investigar datos históricos disponibles sobre el desempeño actuaproceso, dando énfasis a las métricas de procesos definidas.
Confirmar la confiabilidad del sistema de medición.
En caso de ser necesario más datos, verificar la viabilidad demediciones;
Si es necesario, implementar recolección de datos sobre el desempdel proceso, definiendo el sistema de medición (criterios, muestreestándares)
MEDIR
MEDIR
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Herramientas:
SIPOC
Planillas de recolección de datos (Ejercicio la Pista)
Análisis del Sistema de MediciónHistograma
Estadística Descriptiva
Pruebas R&R (Repetitividad y reproductividad del sistemamedición)
Diagrama SIPOC
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g
Diagrama utilizado para tener una visión macro del proceso, establece:
1)Quiénes son los proveedores;
2)Quiénes son los clientes;3)Cuáles son las áreas involucradas;
4)Cuáles son los límites de actuación del proceso.
Suppliers
Proveedor
Inputs
Entrada
Process
Proceso
Outputs
Salida
Customers
Cliente
Ejemplo de SIPOC
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j p
• Área decompras ydespachos
• Áreaadministrativa
• Usfin
Instalar avisos de peligroUsar EPPRecoger mugre pesaBarrer Utilizardesinfectantes bañosy dejar actuar Lavar espejos y
paredesDescargar bañosLavar y trapear
pisos
•Baños, paredes y pisos limpios ydesinfectados
•Ambienteagradable
•Espejos sin
manchas
Empresa: Servicios de Aseo Don Limpión
Proceso: Servicio de Aseo de BañosProveedor Entrada Proceso Salida Cli
• EPP• Desinfectante• Avisos de señalización• Trapeador • Escoba• Bolsas• Jabon• Planilla de limpieza• Paños abrasivos• Ambientados
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Histograma – Construcción Manual
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A partir de los datos recolectados, calcule el Intervalo (I), sustradel mayor valor tabulado el menor valor tabulado. I = Vmáx - Vmín
Determine el Número de Clases (N) en función de la tabla que spresenta. El número de clases equivale a la cantidad de barras histograma.
Determinar la Amplitud de las Clases (A): A = I/N
Histograma – Construcción Manual
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Determinada la amplitud de las clases, debemos sumar ese valor A alvalor mínimo Vmin, determinando el límite de la 1° clase.
Sumando a ese número nuevamente la amplitud A del intervalo,obtendremos el límite de la 2° clase, y así sucesivamente.
Contar cuantos datos contiene cada intervalo. La cantidad de datos seproporcional a la altura de la barra que representa cada clase.
Debe ser utilizada una escala coherente para el gráfico, y en este debquedar clara cuál es la unidad utilizada y cuales son los intervalos de
cada clase.
Herramientas Gráficas – Histograma
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39
Consejos:
En el Histograma pueden también ser colocada la línea demostrandvalores especificados, como por ejemplo tolerancia;
En el caso de que sean calculados los promedios y desvío-estándar, evalores también pueden estar representados en el Histograma;
En caso que haya dudas sobre si los datos presentes en un Histogram
son una Distribución Normal, es posible que sean hechos algunos cálcmatemáticos que comprueben esa normalidad;
Cuando el formato del Histograma aparenta dos o más DistribucionNormales próximas, decimos que existen dos o más familias y esprudente que sea hecha una estratificación de esos datos.
Herramientas Gráficas – Histograma
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40
Ejemplo: El formato del Histograma indica la existencia de dos o mDistribuciones Normales próximas.
Tecla t1
F r e q u
e n c y
20,0820,0420,0019,9619,9219,88
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Histogram of Tecla t1
EJERCICIO
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Construir el Histograma para elejercicio “La Pista”
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
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Análisis del Sistema de Medición
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INDICADOR 1 INDICADOR 2 INDICADOR N
CRITÉRIOSUTILIZADOS
FUENTE DE
DATOSLIMITACIONES
DEL SISTEMA DEMEDICIÓN
AJUSTES DEL
SISTEMA DEMEDICIÓN
El objetivo del Análisis del Sistema de Medición es asegurar quedatos que serán analizados son confiables.
ANALIZAR
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Análisis
Datos
Proceso
Estadística
Ingeniería
.
Esta fase tiene por objetivo:
•Identificar cuáles son las pocas variables (causa
determinan el funcionamiento del proceso y,consecuencia, su desempeño.
44
ANALIZAR
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Analizar gráfica y estadísticamente los datosobtenidos;
Responder a las preguntas sobre las relacionescausa-efecto del proceso;
Estructurar o estratificar los datos y completar elanálisis gráfico;
45
Analizar
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Herramientas:
Gráficos de control
Ishikawa
Brainstorming
Diagrama de Pareto
Correlación
Gráficos en general
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Gráfico de Sectores - lineas
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Gráfico utilizado para presentar los datos en forma de sectores;
Muestra la proporción de un sector en relación al todo.Exemplo: PRODUTOS VENDIDOS
30%
10%
5%
50%
5%
Speedy DDR SLDD LIRA FRAME RELAY
Atención: Este gráfico en 3 dimensiones perjudica la noción de proporciones entre las partes del todo.
Ejemplo: PRODUCTOS VENDIDOS
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Lluvia de ideasLa lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas en un amde trabajo relajado.
Pasos para su realización
•Se define el tema o el problema.
•Se nombra un conductor del ejercicio
• Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicar las reglas.
•Se generan ideas libremente sin sacar conclusiones en esta etapa.
•Se listan las ideas, sin repetirlas. No se critican.
•El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
•Se analizan, evalúan y organizan las ideas, para valorar su utilidaden función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de estatécnica.
48
Diagrama Causa-Efecto (Espina de pescado Ishikawa)
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Diagrama Causa Efecto (Espina de pescado-Ishikawa)Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elemen(causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto)
herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones.
¿Cuándo se utiliza?
Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema espLa naturaleza gráfica del diagrama permite que los grupos orggrandes cantidades de información sobre el problema y determ
exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probde identificar las causas principales.
Efecto
CategoriaCategoria Categoria
Categoria Categoria Categoria
49
Diagrama Causa-Efecto (Espina de pescado)
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Identificar el problema. El problema efecto) deberá ser especí fico y concrecausará que el número de elementos en el Diagrama sea muy alto.
Registrar la frase que reúne el problema. Escribir el problema identificado eparte extrema derecha del papel.
Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representa
categorí as de recursos o factores causales. No existen reglas sobre q
categorí as o causas se deben utilizar, pero las más utilizadas por losequipos son los materiales, métodos utilizados, máquinas y/o person
Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Las ideas generad
este paso guiarán la selección de las causas de raí z. Es importante qsolamente las causas, y no soluciones del problema sean identificada
asegurar que su equipo está al nivel apropiado de profundidad, se dehacer frecuentemente la pregunta Por Qué para cada una de las cau
iniciales mencionadas.
Identificar los candidatos para la “causa más probable”
Pasos para su realización
Diagrama Causa Efecto (Espina de pescado)
50
Diagrama Causa-Efecto (Espina de pescado)
-
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...Pasos
El análisis se puede complementar con los siguientes pasos:Dibujar la versión final en un tamaño más grande.
Exhibir el diagrama en una zona de alto tráfico o en una cartelera coinvitación para ser estudiado por otros y para que agreguen sideas en Post-it en las categorías respectivas.
Después de un período específico de tiempo el diagrama se retira y revisa para incluir la información adicional. Un diagrama commás pequeño se publica nuevamente con una nota deagradecimiento. Es este momento, el equipo avanza al siguiepaso para una análisis más profundo, y para reunir datosadicionales.
Diagrama Causa Efecto (Espina de pescado)
51
Ejemplo
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Alto consde combu
MEDICIÓN MANO DE OBRA MATERIAL
M.AMBIENTE MÉTODO MÁQUINA
• Mostrador instantáneoinservible
• Ruta con hoyos
•Exceso de Subidas• Región con mucho viento
• Combustible adulterado• Chofer mal entrenado• Aceleración innecesaria
• Frenadas innecesarias• Solo utiliza la 1º y 2º marchas
• Mezcla errada decombustible
• Tanque de combustible con
• 4 º marcha no funciona
• Motor dañado
EJERCICIO
-
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Reunirse en los Grupos y realizarIshikawa para “la Pista”
53Diagrama de relación
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El diagrama de relación permite aclarar las causas y sus relaciones para identificonfirmar y seleccionar las causas originales más importantes que afectan unproblema de análisis.
Pasos para su realización•Escribir la descripcción específica del problema en una tarjeta y colocarla en el centro de unhoja grande de papel.
•Escribir las posibles causas que afecten el problema en forma simple y clara. Escribir una caupor tarjeta.
•Leer todas las tarjetas y agrupar las semejantes. Colocar las tarjetas lado a lado en la hoja dpapel sin sobreponerlas.
•Organizar las tarjetas de acuerdo con la relación causa-efecto: dividir las tarjetas en primerosegundo, tercero y cuarto nivel de causas, colocando cada rango un poco más lejos del proble
•Determinar las relaciones entre todas las tarjetas, estudiando la agrupación de las tarjetas pentender las relaciones entre los grupos de tarjetas para que pueda organizar las relacionescausa-efecto.
•Hacer diagrama de relaciones
•Identificar las causas principales.
54
Herramienta utilizada para profundizarnos más en las
-
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Herramienta utilizada para profundizarnos más en las posibles causas apuntadas en el Ishikawa o en la Matriz dPriorización;
Demora paraInstalaciónDe internet
Porque faltandatos sobre el
producto
Porque haymuchas
visitasimproductivas
Porque fuerontransportados
de manerainadecuada
Porque nuna especif para los en
correctostranspo
Pedidos
insertadossin todos
los campos
No hay validacióconsiste
de los datosistem
1º Porqué 2º Porqué 3º PorquéCausa R
Porque existenmodems con
defecto durante lainstalación
Porque no se encuentraal cliente en su
casa
Porque nose verifica ladisponibilidaddel cliente al
asignar al técnico
Porque procedimie prevé inclu
en la agePorque el proceso tieneque volver para
las áreas de soporte
muchas vecesantes de lainstalación
Porque faltandatos sobre el
cliente
55 Gráfica de Pareto
-
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Gráfica de ParetoEl principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factoque contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de mayor parte de dicho efecto (20% - 80%). El análisis de pareto es u
comparación cuantitativa y ordenada (jerarquizada) de elementos ofactores según su contribución a un determinado efecto.
Pasos para su realización• Identificar el problema a analizar.
• Preparación de los datos y cálculo de las contribuciones parciales y tota
Ordenar los elementos o factores incluidos en el análisis.• Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado, para cada elemento d
lista ordenado.
• Dibujar un gráfico de barras que representa el efecto de cada uno de loselementos contribuyentes.
• Trazar la línea que represente el porcentaje acumulado.
•
Señalar los elementos “Poco Vitales” y los “Muchos Triviales” • Análizar la gráfica para determinar los “pocos vitales” .
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Gráfica de Pareto
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Gráfica de ParetoEjemplo: Insatisfacción del cliente con el servicio de cajerosautomáticos
Las principales causas de lainsatisfacción del clienteestán representadas porlos dos primeros factores(82%).
82%
46%
87%92%
97% 99% 1
Error al
entregar dinero
Suma
acreditada
erronea
Area del cajero
sucia
Recibo ilegible Largas f ilas Cajero dañado O
Línea de porcentajeacumulado
57 Diagrama de correlación
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g
Este diagrama sirve para visualizar la relación existente entre causaefecto y eliminando las causas no importantes. Puede ocurrir que dvariables estén relacionadas de manera que al aumentar el valor de se incremente el de la otra, en este caso hablaríamos de la existenciuna correlación positiva. También podría ocurrir que al producirse uun sentido, la otra derive en el sentido contrario, entonces, se estaríante una correlación negativa. Si los valores de ambas variable serevelan independientes entre sí, se afirmaría que no existe correlaci
Pasos para su realización
•Recoger un conjunto de más de 30 pares de datos.
•Hacer una gráfica en la cual el eje “X” sea la causa y el eje “Y” sea el efecto.Coloque cada par de datos en ella.
•Establecer el coeficiente de correlación para determinar el grado de relación causa y efecto.
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Diagrama de correlación
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Diagrama de correlación
El grado de correlación, es expresado a través de un coeficiente decorrelación, que puede calcularse facilmente mediante la formulacorrespondiente en una hoja de cálculo. El coeficiente de correlaciópuede tener un valor comprendido entre –1 y 1. La máxima correlacpositiva tendría un valor de 1; la máxima correlación negativa estarexpresada por valor de –1, mientras un valor de 0 implicaría unacorrelación nula entre las variables
10-1
Correlaciónpositiva
Correlaciónnegativa Correlación
nula
Coeficiente de Correlación
59 Diagrama de Correlación
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Ejemplo:
Oportunidad de mejora detectada: Se desea mejorar losprocesos gestión comercial. Los resultados de ventas
Posible causa: Los años o edad del asesor de ventas
Aplicación de la herramienta: Se determinará la relaciónexistente entre las puntuaciones obtenidas por un grupo decandidatos en una prueba de selección (x) y su posteriorevaluación de desempeño (y).
No. X Y N
1 42 45
2 42 513 51 46
4 47 52
5 53 60
6 62 45
7 74 71
8 56 46
9 68 6510 67 59
11 65 72
12 75 54
13 73 59
14 55 75
15 50 640
20
40
60
80
100
0 20 40 60 80 100
Coeficiente de Correlación:0.71
Conclusión: Existe unacorrelación positiva entrelos años y resultadoscomerciales.
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Gráfico Tipo Correlación Interpretación
Un aumento en X producirá Aumento en Y.
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1. Correlación positiva
2. Posible correlación positiva
3. No existe correlación
4. Posible correlación negativa
5. Correlación negativa
p
Y será controlado a través de X
Ej.: Entrenamiento y Desempeño/ Altura y Peso
Un aumento en X producirá Aumento en Y.
Pueden existir otras causas además de X.
Un aumento en X producirá disminución en Y.
Pueden existir otras causas además de X.
Un aumento en X producirá disminución en Y.
Y será controlado a través de X.
61 Gráficos de Control
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LC supe
LC infer
X
Principios para la presentación de los datos
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Los datos deben siempre ser presentados de forma quepreserven las evidencias para todas las previsiones que
pudieran ser hechas a partir de los mismos.
Ningún dato o conjunto de datos tiene significado separado desu contexto.
Cualquier conjunto de datos contiene ruidos (causas comunes), yalgunos tienen signos (causas especiales). Por lo tanto, antes dedetectar el ruido en un conjunto de datos, es necesario filtrar losignos.
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Gráficos de Control
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Definición: Son gráficos que permiten seguir el comportamientoespecífico de un proceso a través del tiempo, facilitando la
identificación de las acciones a ser tomadas.
A través del gráfico de control podemos verificar si un proceso
es estable (previsible) o inestable (fuera de control). En el prime
caso este presenta solo causas comunes para la variación,mientras que en el segundo presenta causas especiales.
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Gráficos de Control
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Causas comunes (ruidos):
Causadas por fuentes de variación dentro de un proceso. Tienendistribución estable y repetitiva a lo largo del tiempo.
Causada por: diferencias entre las personas, lotes de materias
primas, equipos e instrumentos que hacen parte del proceso.
Si solamente causas comunes de variación están presentes, el
resultado del proceso se torna previsible
Normalmente, la mejora de un proceso que presente solo causas
comunes exige acciones sobre la concepción del sistema, por lo t
frecuentemente acciones gerenciales.
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Gráficos de Control
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Causas especiales (signos):
Causadas por fuentes de variación que no están actuandosiempre en el proceso
Las causas especiales pueden volver el proceso imprevisible o
fuera de control
Normalmente, la mejora del proceso que presente causas
especiales requiere soluciones locales, que frecuentemente
pueden ser ejecutadas por personas próximas al proceso.
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Tipos de Gráficos de Control
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Gráficos de control para variables (datos continuos) – para caracterísen las que el valor es el resultado de algún tipo de medición (Ej: tiempo
altura, concentración)
Gráfico de control para atributos (datos discretos) - para característiclas que el resultado es la suma dentro de categorías (numero de atencio
correctas, numero de entregas erradas, numero de defectos,numero de
defectuosos).
Aunque no siempre sea posible realizar el control por variables contineste grafico trae mas informaciones sobre el proceso y necesita tamaño
muestras menores para detectar causas especiales.
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Gráficos de control
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Conceptos
Límites de Especificación: son valores especificados en las
tolerancias predeterminadas por el cliente interno/externo parael proceso, producto o servicio.
Limites de Control o Limites Naturales del Proceso: Son valoresmáximos y mínimos determinados estadísticamente dentro de laaleatoriedad del proceso. Estos límites son calculados a través deformulas específicas, dependiendo del tipo de grafico utilizado,
pero siempre con el siguiente significado LC=Vm+ 3σNormalmente es necesario que tengamos por lo menos 5 o 6puntos para establecer esos limites.
Para datos normalmente distribuidos, si todos los valores de un gráfico está
dentro de los límites de control, sin cualquier tendencia particular no-aleatoriaproceso es considerado bajo control, o sea, estable.
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Gráficos de control
f ?
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¿Cómo reconocer las causas especiales en el gráfico?
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Gráficos de control
Partiendo de la presunción de que la distribución de los datos del proceso sea normal la
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Partiendo de la presunción de que la distribución de los datos del proceso sea normal, ladistribución de los puntos en el grafico debe seguir la siguiente proporción entre las zonas:
70Criterios de inestabilidad
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Identificación de causas especiales para Gráfico de Control por variable
1 o más puntos fuera de los
límites de control
Puntos consecutivos en el mismolado del gráfico
71Criterios de inestabilidad
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Identificación de causas especiales para Gráfico de Control por variables (2):
Puntos consecutivos alternando
los lados del gráfico (arriba y
abajo del Vm)
Puntos consecutivos crecientes o puntos
consecutivos decrecientes
(tendencia no esperada)
72Construcción de los gráficos de control
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Recolectar datos por un período de tiempo suficiente para que todos lo
tipos de variación que se desea analizar tengan oportunidad de apare
Hacer los cálculos que resuman la información contenida en los datos(promedios, desvío-estándar, proporción de defectos);
Calcular los límites de control
Mantener el gráfico de control actualizado con las estadísticas de cada
nuevo punto;
Analizar el grafico en busca de causas especiales;
Detectada una causa especial, buscar la causa y eliminarla, evitando su
repetición.
73Subgrupos racionales
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Es común, en control de calidad, que la muestra sea hechaperiódicamente, o sea, recolección de muestras a cada
hora/turno/período. Para que el subgrupo de las muestras sea un subgrupo racional, es
necesario que:
Las muestras sean recolectadas en el orden que fueron producid
Cada subgrupo sea compuesto de muestras producidas
consecutivamente
Muestr
a 1
Muestr
a 2
1 hora 1 hora
74Subgrupos racionales
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Lo que No puede ocurrir en la muestra con subgrupos racionales:
Muestras compuestas- Ej Si son recolectadas tres muestras por hora, es erradorecolectar una al inicio, otra en el medio y otra al final de la hora
Muestras subdivididas- Ej Es incorrecto recolectar 15 muestras de consecutivasrealizadas y subdividirlos en 3 grupos de 5 c/u
Mezcla de diferentes fuentes de variación – Ej Si existen 2 áreas que hacen el m
proceso, la muestra de las dos áreas debe ser separada.
75Gráficos para variables
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Tipos de gráficos de control para variables continuas:
X y s (promedio y desvío estándar) Presenta la evolución de los promedios de los
subgrupos y de los desvíos dentro de los subgrupos. Es eficiente para subgrupos m(con 10 o más datos), pero los cálculos son mas complejos.
X y R (promedio y amplitud): presenta la evolución de los promedios de los subgru
de las amplitudes dentro de los subgrupos. Sus cálculos son mas simples y subgrup
menores son relativamente eficientes (normalmente menores que 9).
Me y R (mediana y amplitud): presenta la evolución de las medianas de los subgru
de las amplitudes dentro de los subgrupos. Exige que los subgrupos tengan el mismtamaño, pero tiene la ventaja de ser bastante simple en términos de cálculos.
I y mR ( valor individual): este gráfico, como el nombre ya lo dice, no exige que ha
subgrupos. Muestra los valores individuales y una amplitud móvil, calculada por la
diferencia del valor actual por el valor anterior.
76Gráficos Xbarra y R o Xbarra y S
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Gráficos Xbarra R o Xbarra S: Miden la tendencia central de una variable de respa través del tiempo. Esos gráficos son basados en la variación de los valores entre
subgrupos y dentro de cada subgrupo. Gráficos S son diferentes por medir la
variabilidad dentro de cada subgrupo a través del desvío estándar (S) y no a travla amplitud (R).
Estos gráficos son muy sensibles y poderosos para seguir el promedio y la variación
los procesos a través del tiempo.
El promedio de los subgrupos tiende a ser aproximado por una distribución.
El número mínimo de muestras representadas para fijar los límites de control es cerc
30 subgrupos.
MEJORAR
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Esta fase tiene por objetivo:
•Introducir en el proceso los cambios necesarios paraconseguir mejorar substancialmente su rendimiento.
•Realizar una evaluación de los riesgos de las
soluciones seleccionadas y determinar cuáles serán
las acciones de mejora a implantar.
•Testear las acciones de mejora para verificar su
aplicabilidad y resultados;
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MEJORAR
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Seleccionar las soluciones más eficaces para conseguir optimizar rendimiento del proceso;
Analizar costo x beneficio de las acciones;
Testear las acciones de mejora para verificar su aplicabilidad yresultados;
Desarrollar plan de acción;
Implantar definitivamente las mejoras
PLAN DE ACCION
IDENTIFICACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN
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No.
Fecha
Tipo
Si el origen es AUDITORIA, indique:
Informe No.
Proceso
IDENTIFICACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN
Origen del plan de acción Procedimien
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA / SITUACION ACTUAL
ANÁLISIS DE CAUSAS (Causas identificadas)
PLAN DE ACCION
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Descripción
En los indicadores de gestión(cuales?)
Otros
En Ingresos / Reducción Costos
BENEFICIOS ESPERADOS
Impacto
En el cliente
En el proceso
PLAN DE ACCION
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Actividades ResponsabFecha inicio Fecha FinPLAN DE TRABAJO
EJERCICIO
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Reunirse en los Grupos y realizarPlan de Acción para “la Pista”
Implantar mejoras. Tomar datos.
CONTROLAR
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Esta fase tiene por objetivo:
•Establecer un método de control del proceso que perm
asegurar los resultados obtenidos y mantenerlos en
tiempo.
84 CONTROLAR
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Elaborar un plan de control.
Definir el sistema para realizar el control de forma sistemática.
Transferir el plano de control al dueño del proceso, junto con el plade implantación de las mejoras.
Elaborar o revisar la documentación del proceso.
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PLAN DE COMUNICACION
86 Estrategia de Implementación
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Visión de Proceso, Cliente, Rentabilidad
Definir losobjetivos
del programa. Definir los procesos que serán inicialmenteinvolucrados.
Aclarar el posicionamiento del programa en rela las otras iniciativas de la empresa.
Definir los detalles de coordinación del program
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PLAN DE COMUNICACIÓN Y
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RECONOCIMIENTO
88
Tener en cuenta la Dificultad del Cambio
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Dificultad del Cambio
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1. Que porcentaje de la gente que gasta un tiempo y dinero considerable
en bajar de peso, realmente alcanza el peso deseado?
2. Que porcentaje de la gente que gasta un tiempo y dinero considerableen bajar de peso, y alcanza el peso deseado, lo mantiene en el largoplazo?
3. Que porcentaje de la gente que deja de fumar no vuelve a agarrar uncigarrillo?
4. Que porcentaje de la gente que deja de fumar luego de un granproblema físico, no vuelve a agarrar un cigarrillo?
5. Que porcentaje de los esfuerzos de calidad son exitosos según losgerentes de Calidad?
5%
5%
7%
37%
25%
Fuente: Prof. Alejandro Sioli – IAE - Argentina
90
Por qué no cambiamos ?
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1. Complacencia con el éxito.
2. Considerar asegurada la posición en el mercado.
3. Las ventajas competitivas se vuelven “rigideces”.
4. Se desalienta el espírituemprendedor.
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La Ecuación del Cambio
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Resistencia al cambio
I = Insatisfacción
V = Visión
P = Proceso
( I x V x P )
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Plan de Comunicación y reconocimie
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Fuente: Prof. Martha Olga Arango -
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IMPLEMENTACION DE LAMETODOLOGIA
Selección de proyectos
Preguntas para evaluación de potenciales proyectos:
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1. Cual es la justificación (técnica y financiera) para enfocarnos en ese asunto?
2. Ese problema afecta la estrategia de la empresa, o sea, ya está registrado ePlaneación Estratégica, BSC o en algún diagnóstico realizado?Mencione donde está registrado.
3. Hay acciones paralelas en marcha, o previstas para un periodo próximo, queafectan ese problema actualmente? Si sí, cuales son?
4. Como es definida la falta de calidad (defectos) relacionada al asunto?
5. Cual es el objetivo del proyecto propuesto?
6. La solución de ese problema puede entrar en conflicto con otros asuntos, procfuturos cambios? Cuales?
7. Cual es el alcance del proyecto? Ese alcance permite que el proyecto sea cony el problema solucionado entre 4 ó 6 meses?
Selección de proyectosPreguntas para evaluación de potenciales proyectos:
8 C l l i j t l t l i l
-
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8. Cuales son los recursos necesarios para ejecutar el proyecto y solucionar elproblema? Esos recursos están disponibles?
9. Cuales son las métricas de proceso para evaluar el proyecto?10. Hay datos históricos disponibles relacionados a ese asuntos? Donde?
11. La calidad del sistema que mide los datos relacionados al asunto es satisfacSi no lo es, porque no lo es?
12. Cuales beneficios financieros pueden ser alcanzados con el éxito del proyec
posible medirlos?13. Las soluciones para ese problema ya están definidas? Si lo están, cuales son
14. Se trata de un proyecto cuyas potenciales soluciones están solamente en las áproveedoras?
15. El problema a ser resuelto en ese proyecto es resultado de otro problema fue
del alcance actual? Cual?