3. Managem. vs. Leader

7/25/2019 3. Managem. vs. Leader

1/24

MANAGEMENT GENERALModulul IV

Abiliti manageriale LeadershipCe este un manager?

Care sunt abilitile necesare unui manager;Competene manageriale;

Managementul secolului XXI.

Ce este un leader?Calitile unui leader;

Eecul unui leader.Prediciile lui Welch.

Leadership vs. Management.

Matricea puterii i omeniei.Stiluri de leadership

Conceptul de Fereastr Johari.Delegarea activitii i stabilirea obiectivelor

Obiective SMART


2/24

MANAGEMENT GENERALModulul IV

Ce este un manager?Pentru cei mai multi, managerulreprezinta un personaj privilegiat, care da ordine

dupa bunul plac, nu face nimic toata ziua si castiga bani multi. Daca intrebi orice tanarproaspat angajat, obiectivul profesional cel mai des intalnit este acela de a devenimanager.

Capacitatea de a conduce bine un business vine in acelasi timp din constructiainterioara dar si din lucruri invatate in timp. Ultima parte depinde exlusiv de dorintafiecarui manager de a isi imbunatatii stilul de conducere

Abilitatile unui manager:1. S selecteaze cei mai buni oameni.2. S fie un factor motivator.3. Construieste o echipa4. Fii un lider, nu doar un manager.5. Imbunatateste-ti comunicarea.6. Gestioneaza bine fondurile.7. Fii si un manager al timpului.8. Incearca sa fii mai bun.9. Practica etica managementului10. Ia o pauza.


3/24

Concret abilitatile necesare unui manager sunt:

In primul rand, un manager trebuie sa comunice si sa relationeze usor cu ceidin jurul lui,trebuie sa stabileasca prioritati si sa gestioneze corect resursele de caredispune, inclusiv timpul.

Apoi trebuie sa-si dezvolte in permanenta abilitatile specifice functiei demanagement si anume: abilitatile de analiza, planificare si control al activitatilor si

performantelor specifice.

Un manager, indiferent de pozitia manageriala pe care o are si de departamentulin care activeaza, trebuie sa aiba o viziune de ansamblusi sa inteleaga relatiile deinterdependenta dintre diverse activitati ale firmei si sa identifice punctele tari sipunctele slabe din mediul intern al firmei.

De asemenea, orice manager trebuie sa se informeze si sa cunoasca care esteevolutia generala a mediului de afaceri si a domeniului in care activeaza si sasesizeze principalele oportunitati si riscuri care pot sa apara din mediul extern al firmei.

Principala dificultate cu care se confrunta managerii o constituie lipsa deexperienta privind planificarea activitatii si definirea unor obiective clare.


4/24

Mixul abilitilor manageriale in etapa actual

Abilitile din dreapta diagonalei reprezint mix-ul abilitilor unui manager de peprimele nivele sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea ctre aspecteletehnice ale postului i accentul pus pe abilitile interpersonale, n condiiile scderiirolului abilitilor cognitive (care includ rezolvarea aspectelor administrative).

Partea stng a figurii marcheaz trecerea de la activitile cu caracter tehnic

ctre cele care implic planificare, organizare i stabilirea de contacte cu mediul external organizaiei


5/24

Referitor la competenele manageriale dup Mintzberg managerii dedic o mareparte a timpului lor ntlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou i rezolvriicorespondenei, ntr-un cuvnt, comunicrii. Concluzia acestor studii a fost aceea cactivitile desfurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale,roluri informaionale i roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate nsubroluri.


6/24

Gruparea competenelor manageriale se poate face astfel:1. Abiliti strategice - faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm

prin adaptarea superioar la mediu:- viziunea asupra afacerii- orientarea spre client- luarea deciziilor- gestiunea resurselor

2. Abiliti organizaionale- faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i bunanelegere dintre acetia:- comunicare- lucru n echip i conducerea acesteia- coaching- negociere- organizare- relaionare

3. Abiliti de eficacitate personal- faciliteaz conducerea propriei persoane

ntr-o manier eficace:- autocunoatere - iniiativ- motivaiei - nvare- autocontrol - autocritic- gestiunea timpului - optimism- creativitate - integritate- gestiunea stressului - gestiunea emoiilor (inteligena emoional)


7/24

Tendine n managementul secolului XXI

Cuvinte cheie: managementul capitalui uman, management strategic, managementulcalitii, resurse umane

Managerii au dou sarcini: s rezolve problemele prezentului si s se pregteasc pentruviitor. Ca s se poat pregti mai usor, ei trebuie s stie c pot conta pe cea mai bun armstrategic a erei informaionale: organizaia specializat n schimbare.

Cum trebuie s concurm

Aciunile companiilor de succes se bazeaz pe patru soluii care pot asigura un avantajcompetitiv durabil.1. Competena de baz. Companiile de succes rmn concentrate asupra celor mai importante

puncte forte pe care le posed, investesc n formarea unei mase critice a acestora si nu mai punaccentul pe activitile care nu adaug valoare. Definirea competenelor de baz si organizarean vederea susinerii si perfecionrii lor asigur succesul permanent n condiii schimbtoare.2.Comprimarea timpului.Rezolvarea problemelor urgent la nivel de ore, zile cel mult.

3.mbuntirea continu.Calitatea a ajuns s nsemne mult mai mult dect lipsa defectelor4. Relaiile.Colaborarea dintre companii, n special parteneriatele furnizor-client, reprezinta patra surs de avantaj. Companiile si mresc propria capacitate prin intermediul relaiilor,adugnd competena partenerului la propria lor competen


8/24

MANAGEMENT GENERAL

LeaderDac afacerea ta este o poart spre succes, leadership-ul este cheia

acestei pori.

O firm care are cel puin un lider, va putea influena mediul extern, canalizndastfel forele companiei n direcia dorit. O firm fr lider adevrat va fi modelat depresiunile mediului.

Ce este un lider ?Bennis a lansat aforismul Managerii tiu ce trebuie s fac, liderii tiu ce-i defcut. Inc nainte de rzboi Bennis vedea n lider un arhitect social , ei avndcapacitatea de provoca schimbri datorit unei motivaii pozitive.

Peter Drucker spune c liderul ,n procesul de conducere trebuie s deasubordonailor autoritate, putere, formndu-i i nvndu-i s devina la rndul lorlideri. Un lider este un stpn, un pedagog, pentru c a conduce nu nseamn numai acrea sisteme i a distribui sarcini, ci i a forma oameni i a le induce puterea.


9/24

Calitile liderilor

spirit penetrant capacitatea de analiz dezvoltat

aptitudinea de a gndi strategic i multidimensional o bun intuiie profesional moralitate ridicata

Pentru aceasta :utilizeaz o mare cantitate de informaiiun consum mare de timp

Liderii sunt persoane simpatice, carismatice, cu o mare posibilitate de comunicarei aptitudini de nelegere a oamenilor.

ntre calitile caracteristice liderului se pot meniona:- Cunoaterea grupului pe care-l conduce, al sectorului de activitate (piaa,

concurena, produsele, tehnologiile, personaliti cheie, stimulente care motiveazfiecare individ).

- Reputaie i antecedente privind succesul n diferite afaceri- Relaii n societate i n sectorul de activitate- Aptitudini i competene (capacitatea de analiz,raionamente sigure, gndire

strategic, capacitatea de a crea relaii de munc bune, sensibilitatea fa de oameni,nelegerea naturii umane)

- Caliti personale (onestitate, integritate)- O motivare puternic pentru un lider


10/24

Un lider - se concentreaz pe situaie i nu pe persoan Caracteristicile lui:1. Fa-i pe ceilalti sa se simta importanti. Daca scopurile si deciziile tale sunt

egocentrice, subordonatii tai isi vor pierde entuziasmul rapid. Accentueaza-le puterea sicontributia.

2. Promoveaza o viziune. Subordonatii tai au nevoie de o idee clara a loculuiunde vrei sa-i duci, si au nevoie sa inteleaga de ce scopul este atat de important pentruei. Treaba ta ca leader este sa asiguri acea viziune.

3. Urmeaza regula de aur.Trateaza-ti angajatii in felul in care iti place sa fii tratat.Un leader abuziv atrage putini angajati loiali.

4. Admite greselile. Daca oamenii banuiesc ca iti acoperi propriile greseli, acestiaisi vor ascunde la randul lor si greselile lor si vei duce lipsa de informatii importante inluarea deciziilor.

5.Critica-i pe ceilalti numai in particular. Lauda in public ii incurajeaza pe ceilaltisa depaseasca, sa exceleze, dar critica in public ii face pe toti sa se simta stanjeniti sirusinati.

6.Fa un joc al competitiei.Condusul competitiv poate fi o unealta valoroasa dacao folosesti corect. Stabileste telurile echipei, si recompenseaza membrii care leindeplinesc. Examineaza esecurile si sarbatoreste succesul grupului.


11/24

Perspectiva personalitiiLiderul este considerat n mod singular i apreciat prin calitile lui deosebite.

Aceast perspectiv a fost dezvoltat prin studierea calitilor unor lideri militari,politici, sociali care au creat imagini durabile (Alexandru Macedon, Cezar, Napoleon,Ghandi, Churchil, Martin Luther King .a.).

Fiecare cercettor i program de cercetare a evideniat un set de caracteristicigenerice ale liderilor.

Nu exist nc un set de caracteristici care s fie acceptat prin consens, dei unelecaracteristici se regsesc n diferitele cercetri.Caracteristici generice comune :Inteligena (Gardner- Inteligene multiple):

- inteligena verbal - inteligena logico-matematic

- inteligena spaial - inteligena kinestezic- inteligena muzical - inteligena interpersonal

- inteligena naturist


12/24

Carateristici generice comune 2:ncrederea n sine

- ncrederea n viziunea construit- ncrederea n capacitatea de a gsi soluii- ncrederea n cei cu care va trebui s obii scopul

propusDeterminarea

- voina de a realiza un scop propus- dominana n raport cu ceilali

- fora motivaionalIntegritateaSociabilitatea


13/24

Abiliti cognitivegenerale

Abiliti cognitivecristalizate

Motivaie

Personalitate

Abiliti n rezolvareade probleme

Abiliti sociale

Cunotine

Capacitatea de arezolva eficientproblemele

Performan

Atribute individuale Competene Caliti de lider

Experien

Influene din partea mediului


14/24

Un bun manager va fi intotdeauna si un bun leader, dar un bunleader nu este intotdeauna un manager.

In aceasta privinta, K. Davis precizeaza sugestiv: Leadershipul este o parte amanagementului, este abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea unorobiective definite. Este factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza pentruatingerea unor scopuri. Activitati de management ca: planificarea, organizarea si luareadeciziilor sunt coconi inactivi pana ce leaderul declanseazaputerea motivatiei in oamenisi iighideaza spre anumite scopuri.


15/24

Exista doua feluri de exercitare a puterii:

Leadershipul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta

dreptul formal sau legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lorierarhice in cadrul organizatiei.

Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, cirezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unuigrup informal.


16/24

Influenta asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la ceaamiabila la cea coercitiva.

Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith si I.Wilkinson considera ca pot fi identificateurmatoarele tipuri de strategii de influentare a oamenilor:

Ratiunea- folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si informatiilor ce lereflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice.

Prietenia- cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavointei.Coalizarea- mobilizarea altora in cadrul organizatiei. Caderea la invoiala- negocierea pebaza folosirii recompenselor.

Agresivitatea- folosirea abordarii directe si in forta.Autoritatea superioara-castigarea sprijinului autoritatilor superioare ale ierarhiei pentru

sporirea greutatii cererilor.Sanctionarea

Cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe ratiune si agresivitate,- iar cel mai putin folositese refera la utilizarea autoritatii superioare si la sanctionare.


17/24

Comportamentul leaderilor eficace se inscriu in perechile antonimice:autocratic-democratic,directiv-permisivsiorientat spre sarcini-orientat spre persoane.

- oamenii sunt lenesi si trebuie constransi sa munceasca, aceata a stat in trecut la bazapracticii manageriale, determinand practicarea unui leadership autoritarist, paternalist simecanicist, bazat pe control si coercitie.

- oamenii considera munca drept o parte intrinseca, fireasca a vietii ; oamenii nu au nevoie,in procesul muncii de amenintari, sanctiuni si control ; ei actioneaza foarte bine cand suntrasplatiti pentru performantele realizate ; ei cauta sa-si asume responsabilitati sporite cand sunt

incurajati in aceasta directie ; cei mai multi oameni au un apreciabil potential creativ care, inconditiile economiei moderne, este doar partial valorificat.


18/24

Stiluri de ledershipCea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui K.Lewin sicuprinde:

a) Stilul autocratic, in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare adeciziilor,determina in amanunt activitatea subordonatilor,le fixeaza sarcinile demunca si metodele de lucru. Stilul este eficace,dar genereaza tensiuni, frustrari,nemultumiri,apatie si chiar rezistenta din partea subordonatilor.Este indicat insituatiile de criza,incordate, in care timpul,calitatea si fondurile banesti angajate suntfactorii determinanti;

b) Stilul democratic,in care conducatorul isi implica larg subordonatii individualsau in grup, in fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluareaperformantelor realizate. Stilul este eficace, asigura stabilirea unor relatii de bunacolaborare leader-subordonati si a unui climat socioafectiv placut, precum siindependenta de actiune a membrilor grupului;

c) Stilullaissez-faire, in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreagalibertate de decizie si de actiune,le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu seintereseaza de desfasurarea activitatii acestora.Stilul conduce la inregistrarea uneieficiente regresive a activitatii grupului(din cauza faptului ca se lucreaza laintamplare,fara angajarea profunda in munca a subordonatilor)si favorizeaza,lainceput,instalarea unei atmosfere destinse de lucru.


19/24

Experienta a demonstrat insa ca, de regula, un leader nu practica inexclusivitate un singur stilde conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru toatesituatiile cu care se confrunta un conducator. In consecinta, cea mai realista abordare a

stilului de conducere consta in considerarea acestuia ca fiind dependent de situatia incare se exercita, de personalitatea conducatorului si de capacitateasubordonatilor sai,c eea ce va determina acelasi leader sa utilizeze diferite stiluri deconducere.Aceasta abordare,datorita lui R.Tannenbaum si W.Schmidt,este cunoscuta sub numelede cea a stilului continuu de conducere


20/24

Leadership vs. Management

Managementul a fost creat pentru a asigura ordine i stabilitate n condiiile unorconstrngeri temporale i financiare, iar leadershipul produce micare, schimbare,adaptare la mediu / prentmpinare a mutaiilor din mediu.


21/24

Managementvs. Leadership

Management LeadershipGenereaz ordine (e) Genereaz schimbare (e)Definete obiective Creeaz viziuniStabilete agende Stabilete direciiAloc resurse existente Caut noi resurse

Produce decizii de rutin Elaboreaz strategiiProduce structuri Comunic scopuriStabilete reguli i proceduri Stimuleaz inovareaRecompenseaz i penalizeaz Dezvolt motivaia intrinsecDezvolt sisteme de control Stimuleaz self-controlul

Este gravitaional i coercitiv Este anti-gravitaional iexploziv


22/24

Liderii vitorului

Pentru a supravieui n secolul XXl avem nevoie de o nou generaie delideri.... ( Waren Bennis )

NOUL LIDER: - nelege i utilizeaz puterea aprecierii, recunoaterii;

- Reamintete continuu oamenilor ce este important;

- Genereaz i menine ncredere;

- Este intim aliat cu subordonatul / adeptul.


23/24

Primul CEO roman din telefonia mobila romaneasca

Liliana Solomon a fost numita in functia de CEO a filialei locale a celui mai mareoperator de telefonie mobila din lume, Vodafone, la 1 noimebrie 2005, activand inindustria de telecomunicatii inca din 1995. Era pentru prima oara cand VodafoneRomania (pe atunci, Connex) numea in cea mai inalta functie executiva un roman.Solomon nu crede in organizarile ierarhice si considera ca succesul in managementul

unei companii se traduce prin combinatia intre competenta profesionala si inteligentaemotionala necesara pentru a intelege cum functioneaza o organizatie.Singura sefa din Top 10 banci romanesti

Manuela Plapcianu detine functia de director general al Bancpost cu rang depresedinte executiv, de la inceputul lui 2007, anterior fiind vicepresedinte al fostei HVB

Tiriac Bank

In management, femeileau tendinta de a adopta un stil mai democratic si maiparticipativ in timp ce barbatiiperpetueaza un stil autocratic si directiv.


24/24

In varsta de 52 de ani, Guler Sabancise afla in fruntea unuia din cele mai mari imperiidin Turcia, Sabanci Holding, si este exceptia care confirma regula, o femeie de afaceride succes intr-o societate perceputa ca fiind majoritar masculina.

Considerata de publicatia britanica Financial Times una din primele zece cele mai influente femeidin lume, Guler Sabanci intra in categoria noilor manageri turci formati in spiritul economiei

mondializate, la cele mai bune scoli din lume.

Motto-ul barbatilor e: "Traiesc pentru a munci!"

Motto-ul femeilor este: "Muncesc pentru a trai!"

"In timp ce la nivelul UE reprezentarea femeilor in politic este de 23%, in Romania este dedoar 10%. Avem 29% femei-manager la nivel european, dar Romania ocupa locul 70 in lume

in ceea ce priveste leadershipul feminin. Nu demult citeam intr-un cotidian britanic ca, dacabanca Lehmann Brothers ar fi fost Lehman Sisters, n-ar fi dat faliment.

Cu alte cuvinte, surorile ar fi gestionat mai bine decat fratii problemele bancii. In Islanda deexemplu, din cinci banci, singura care nu a dat faliment este cea condusa de o femeie"

3. Managem. vs. Leader

Documents

Transcript of 3. Managem. vs. Leader