21 evolución de la medición multifásica y desafíos para méxico
2.Medición del desempeño
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Medicin del desempeoMedicin del desempeo
Qu hara usted?Qu hara usted?
Maura est emocionada por su reciente ascenso a ejecutiva de un grupo de productos
de la divisin Londres de TopCo. Una semana despus de coemnzar su nuevo trabajo,
su jefa Tina llam a una reunin de los lderes de grupo de la divisinen la que
explic que quera hacer algunos cambios en la manera en que la divisin est
evaluando su desempeo. Dijo: "Nos hemos enfocado demasiado en los nmeros.
Necesito una visin ms amplia del valor que est generando nuestra divisin".
Tina desafi a los lderes de grupo a reexaminar cmo estn evaluando el desempeo
de su grupo y a proponer ideas para cambiar el enfoque. Maura dej la reunin sin
saber por dnde empezar.
Qu hara usted?
Maura debera primero pedirle a Tina que aclarara las estrategias de TopCo y de la
divisin. Maura se da cuenta de que las diferentes maneras en que se mide el xito en
TopCo muestran en conjunto la situacin de la empresa. Basada en su comprensin de
la estrategia de su divisin, ella y su grupo podrn identificar los objetivos (o metas)
adecuados para el grupo. Despus podrn trabajar juntos para identificar las dos o
tres actividades que son cruciales para el logro de esos objetivos. Traducirn estas
acciones en un grupo de mtricas de desempeo que midan el progreso de las
actividades crticas. Sus mtricas necesitarn reflejar una mezcla de resultados de la
empresa, como ventas, satisfaccin del cliente, innovacin del producto, compartirlas mejores prcticas, moral de los empleados y eficiencia operativa. Una vez que el
grupo de Maura ha creado las mtricas, pondrn los objetivos que representen el
desempeo deseado para cada mtrica y empezarn a recabar informacin para
comparar el desempeo con los objetivos marcados. Analizarn entonces cualquier
brecha entre el desempeo actual y el objetivo y decidirn cmo responder.
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En este tema usted aprender a aplicar este mismo proceso para medir el desempeo
de su propio grupo.
Objetivos del temaObjetivos del tema
Este tema le ayudar a:
Comprender la importancia de medir regularmente el desempeo de su grupo
Familiarizarse con los sistemas formales de medicin del desempeo
Aplicar un proceso disciplinado a la medicin del desempeo
Evitar las trampas comunes en la medicin del desempeo
Ver cmo medir el desempeo de su grupo le ayudar a manejar mejor ese
desempeo
Acerca del mentorAcerca del mentor
Robert S. KaplanRobert S. Kaplan
Robert S. Kaplan es Baker Foundation Professor en Harvard Business
School y Presidente del Practice Leadership Committee de Palladium,
Executing Strategy. La investigacin, enseanza y consultora de Kaplan se
enfocan en la relacin entre los sistemas de gestin de costos y desempeo y laestrategia de implementacin y la operacin de excelencia. Ha sido co-desarrollador
del sistema de costos basado en actividades y del Cuadro de Mando Integral. Ha sido
autor y co-autor de 12 libros, 15 artculos de Harvard Business Reviewy ms de 120
papers.
Su cuarto libro junto a David Norton fue Alignment, que se public en febrero del
2006. Su libros anteriores con Norton son Strategy Maps: Converting Intangible Assets
into Tangible Outcomes, nombrado uno de los 10 Mejores Libros de Negocios del2004 por Strategy & Businessy Amazon.com; The Strategy-Focused Organization:
How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment,
nombrado por Cap Gemini Ernst & Young como el mejor libro de Negocios
Internacionales en 2000; y The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action,
que ha sido traducido a 22 idiomas y gan la Wildman Medal de la American
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Accounting Association por su impacto en la prctica contable.
Vista general de la Medicin del DesempeoVista general de la Medicin del Desempeo
Llevando registrosLlevando registros
Juega usted bsquetbol, trota, anda en bicicleta o participa en cualquier tipo de
deporte individual? Si es as, le gustara llevar un registro de su desempeo, incluso s
es algo tan simple como "corr esta vuelta de 8 kilmetros ms rpido que nunca" o
"anot cuatro puntos ms durante este juego".
Por qu lleva el registro de esa manera? Como muchas personas, usted
probablemente se orienta hacia el desempeo o los resultados, o puede ser que sea
una persona naturalmente competitiva. Le gusta saber si su desempeo est
mejorando o empeorando y cmo sus ltimos logros se comparan con sus mejores
marcas. Busca feedback sobre su desempeo.
De la misma manera, las empresas quieren y necesitan dar seguimiento a los cambios
en su desempeo general y reclutar a las divisiones, unidades, equipos e individuos
para seguir un registro similar.
Por qu medir el desempeo del negocio?Por qu medir el desempeo del negocio?
No puede gestionar lo que no puede medir.
Peter Drucker
Las empresas miden su desempeo por muchas razones. He aqu algunas de ellas:
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Mejorar:Mejorar: Al dar seguimiento al desempeo, las empresas pueden sealar y
tratar rpidamente problemas como un declive en la lealtad del cliente,
utilidades estancadas o prdida de empleados talentosos.
Planificar y pronosticar:Planif icar y pronosticar: Las medidas de desempeo sirven para verificar
progresos, facilitando a las empresas determinar si han alcanzado sus metas y si
necesitan revisar sus presupuestos y pronsticos.
Competir:Competir: Cuando las empresas comparan su desempeo contra el de los
rivales y contra los benchmark de la industria, identifican reas dbiles y las
abordan para afinar su ventaja competitiva.
Recompensar:Recompensar: Al conocer cuntos empleados alcanzaron con excelencia sus
metas, los ejecutivos pueden distribuir imparcialmente incentivos y recompensas
basados en el desempeo.
Cumplir con regulaciones y estndares:Cumplir con regulaciones y estndares: Muchas empresas miden el
desempeo para cumplir con regulaciones gubernamentales (como leyes contrala contaminacin) o estndares internacionales (por ejemplo ISO 9000).
Qu es medir el desempeo?Qu es medir el desempeo?
En trminos simples, medir el desempeo quiere decir evaluar los resultados del
negocio para: (1) determinar qu tan efectivas son las estrategias y operaciones de la
empresa y (2) hacer cambios para tratar dficits u otros problemas.
Las empresas miden su desempeo usando mtodos y criterios diferentes. Sin
embargo, en muchas organizaciones, la gestin del desempeo obliga a examinar los
resultados generados por las actividades clave de la empresa, usando mtr icas demtricas de
desempeodesempeo especficas (tambin conocidas como indicadores). Para cada actividad
empresarial hay muchas mtricas posibles. El cuadro adjunto muestra algunos
ejemplos
Mtricas especficas de desempeoMtricas especficas de desempeo
ActividadActividad
en laen la
empresaempresa
Posibles Mtricas de DesempeoPosibles Mtricas de Desempeo
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Finanzas
Margen de utilidades (porcentaje de cada
dlar de ventas que contribuye a los
resultados finales de la empresa)
Ingresos
Marketing
Participacin de mercado
Rentabilidad del cliente
Produccin
Nmero de unidades producidas en un
periodo de tiempo
Nmero de artculos embarcados en
tiempo
Tiempo de conversin de mquinas
Ventas
Porcentaje de visitas o llamadas
telefnicas a los clientes que generan
ventas
Porcentaje de incremento en las ventas
sobre las del ultimo trimestre o ao
Porcentaje de clientes retenidos en el
perodo
Servicio al
cliente
Nmero de quejas de clientes
Tiempo de respuesta a una llamada de
servicio
Compras
Capacidad de los proveedores para
surtir los servicios o materiales a tiempo
Tasa de productos defectuosos de los
proveedores
Calidad
Rendimiento del producto: proporcin de
bienes producidos del total de productos
que iniciaron la produccin
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Tasa de defectos en un proceso clave
Recursos
Humanos
Rotacin de la fuerza laboral
Tasa de ausentismo
La importancia del equilibrioLa importancia del equilibrio
Idea claveIdea clave
Muchas empresas tienen un sistema coordinado o un marco para medir el desempeo
de sus distintas funciones. Los mejores sistemas de medicin del desempeo
demuestran un equilibrio.
Evalan el desempeo financiero de la empresa (como los ingresos, gastos y
utilidades) y el no financiero (por ejemplo, conocimientos de los empleados y
calidad de las relaciones con los clientes).
Utilizan datos internos (como procesos de calidad) y datos externos (por
ejemplo, posiciones del desempeo de la empresa frente a su competencia
proporcionadas por empresas externas).
Examinan los indicadores de fallas (viendo hacia atrs) y los indicadores a seguir(viendo hacia adelante). Por ejemplo, los nmeros de ventas muestran lo que su
empresa ha logrado en el pasado y entonces es un indicador de fallas. En
contraste, los niveles de satisfaccin del cliente muestran cmo se comportarn
sus clientes en el futuro; entonces es un indicador a seguir.
Ponderan tanto aspectos subjetivos del desempeo (difciles de
cuantificar,TIME:1580] como la satisfaccin del cliente o las habilidades de los
empleados) como aspectos objetivos (fciles de cuantificar, como, por ejemplo,
ingresos y retorno al capital invertido).
Un panorama amplioUn panorama amplio
Al alcanzar el equilibrio en sus sistemas de medicin del desempeo, una empresa
tiene un panorama ms completo de lo que est haciendo. Este panorama amplio
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permite a los ejecutivos aprender de los errores, mejorar constantemente y tomar las
mejores decisiones posibles.
De hecho, algunos ejecutivos hacen una analoga entre las medidas efectivas de
desempeo y la operacin de un aeroplano. Para volar un avin, un piloto debe ver
muchos instrumentos la velocidad del aire, medidor de combustible, indicador de
altitud, GPS y otros en vez de un solo instrumento que proporcione slo una pieza
de informacin. De forma similar, las organizaciones deben navegar a travs de un
entorno complejo y necesitan "instrumentos" para evaluar cmo lo estn haciendo.
Las medidas efectivas de desempeo proporcionan un amplio rango de informacin
con el que la empresa puede medir su desempeo.
Quin utiliza la informacin?Quin utiliza la informacin?
Muchas personas dentro y fuera de la empresa usan la informacin de las medidas de
desempeo.
LosLos ejecutivosejecutivos usan la informacin para examinar cun bien ha sido
implementada la estrategia corporativa y si es necesario tomar acciones
correctivas.
Los ejecutivos de unidad y los lderes de grupoLos ejecuti vos de unidad y los l deres de grupo usan esta informacin
para motivar y evaluar el desempeo y productividad de los empleados.LosLos accionistas, analistas de la industria, clientes, medios deaccionistas, analistas de la industria, clientes, medios de
comunicacin y reguladores gubernamentalescomunicacin y reguladores gubernamentales usan la informacin para
tomar decisiones, como si invertir en, o comprar de una empresa, o determinar
si una organizacin opera con eficiencia e integridad.
Los empleadosLos empleados aprenden si ellos y su equipo estn contribuyendo a las metas
de su empresa.
Dnde encaja usted?Dnde encaja usted?
Su jefe necesita que usted d seguimiento a aspectos especficos del desempeo de
su grupo? Si no, debera usted tomarse el tiempo para aprender sobre la gestin del
desempeo y medir los resultados de su grupo en la empresa? La respuesta es "Si!"
Por qu? Evaluar los resultados de su grupo y comprender el valor de las medidas de
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desempeo le permite:
Determinar si usted y sus subordinados estn ayudando a su empresa a alcanzar
las metas
Corregir cualquier mal paso o error para mejorar el desempeo del grupo
Comprender cmo su comportamiento y sus decisiones afectan el desempeo de
sus empleados
Identificar nuevas oportunidades para una unidad o grupo para mejorar su
eficacia o ms ampliamente, su contribucin al xito de su empresa
Construir su conocimiento del negocio, credibilidad profesional y, ms adelante,
su carrera.
Indicadores clave de desempeoIndicadores clave de desempeo
Una herramienta para evaluar el desempeoUna herramienta para evaluar el desempeo
Algunas empresas tienen establecidos sistemas de medicin de desempeo a todo lo
ancho de la empresa (como Six Sigma, la metodologa Planear-Hacer-Verificar-
Actuar, o el Cuadro de Mando Integral). Esos sistemas permiten a los ejecutivos ver a
travs de las actividades del negocio para tener una visin integral del desempeo de
la empresa. Otras empresas usan un enfoque ms simple, midiendo el desempeo de
uno o ms aspectos discrecionales del negocio.
Sin importar el sistema qu use la empresa, todas las organizaciones usan
indicadores clave de desempeo (KPI) para evaluar su desempeo.
Qu es un KPI?Qu es un KPI?
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resultados del negocio. Ejemplos incluyen: "Dlares gastados en investigacin y
desarrollo", "Fondos para capacitacin de los empleados"",Conocimientos y
habilidades de los nuevos contratados" y "Calidad de las materias primas".
KPI de SalidaKPI de Salida miden los resultados financieros y no financieros de las
actividades del negocio. Ejemplos incluyen: "Ingresos", "Nmero de nuevos
clientes" y "Porcentaje de incremento en los empleados de tiempo completo".
Tres KPI de salida que son usados normalmente por los ejecutivos incluyen:
Retorno sobre la inversin (ROI):Retorno sobre la inversin (ROI): El retorno sobre la inversin
representa las ganancias generadas por el uso de los activos de la empresa,
unidad o grupo o en un proyecto. El ROI es til para los altos ejecutivos,
ejecutivos de finanzas, miembros del consejo y accionistas. Una manera de
expresar el retorno sobre la inversin es dividir el Ingreso Neto (ingresos
menos gastos menos cualquier pasivo, como impuestos) por los Activos
Totales. El ROI mide qu tan eficazmente son usados los recursos por los
ejecutivos y se calcula como sigue:
ROI = Ingreso Neto/ Activos TotalesROI = Ingreso Neto/ Activos Totales
Valor Econmico Agregado (EVA):Valor Econmico Agregado (EVA): El EVA, popularizado en los aos 90
por la empresa consultora Stern Stewart & Co., se define como el valor de la
actividad de la empresa que queda despus de restarle el costo de realizar
esa actividad y el costo del capital fsico y financiero empleado para generar
esas utilidades. En el campo de las finanzas corporativas, el EVA es la
manera de determinar el valor creado sobre el rendimiento requerido por
los accionistas de la empresa. Tambin es til para la alta direccin,
consejos de administracin y accionistas y otros inversionistas. El EVA se
calcula as:
EVA = Utilidad Neta de operacin despus de impuestos menos elEVA = Utilidad Neta de operacin despus de impuestos menos el
producto de Activos netos operativos multiplicado por el Costoproducto de Activos netos operativos multiplicado por el Costo
promedio ponderado de capitalpromedio ponderado de capital
Los accionistas de una empresa reciben un EVA positivo cuando el
rendimiento del capital empleado en las operaciones del negocio es mayor
al costo de capital (ajustado por el riesgo).
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Participacin de Mercado:Part icipacin de Mercado: El porcentaje de ventas en un segmento o
sub-segmento que cubre la empresa en una determinada industria.
Los tres tipos de KPI de proceso, de entrada y de salida generan informacin
valiosa sobre el desempeo. Una mezcla de los tres tipos asegura un panorama
amplio del desempeo de su unidad u organizacin.
Actividad: Escoja el KPI adecuadoActividad: Escoja el KPI adecuado
Usted quiere medir la eficiencia de diferentes procesos usados en suUsted quiere medir la eficiencia de diferentes procesos usados en su
departamento. Cul de los siguientes representa el KPI que ledepartamento. Cul de los siguientes representa el KPI que le
ayudar a medir la eficiencia de su proceso?ayudar a medir la eficiencia de su proceso?
Incremento del porcentaje de ingresos
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Este KPI le ayudar a
medir los resultados financieros de las actividades
de su departamento (incluyendo las iniciativas de
ventas y marketing), no la eficiencia de los procesos
usados en su departamento.
Los fondos aprobados para investigacin de mercado
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Este KPI le ayudar a
medir los recursos asignados para generar
utilidades en su empresa; en este caso, los fondos
destinados a la investigacin de mercado para
producir conocimiento sobre las preferencias del
cliente.
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Nmero de semanas para cubrir un puesto vacante en el
departamento
Opcin correcta.Opcin correcta. Este KPI le ayudar a medir la
eficiencia de sus procesos de reclutamiento y
seleccin.
Como cabeza de su divisin recientemente ascendido, le gustaraComo cabeza de su divisin recientemente ascendido, le gustara
aclarar cmo los activos se han invertido para generar los principalesaclarar cmo los activos se han invertido para generar los principales
resultados de la empresa. Cul de los siguientes representa un KPIresultados de la empresa. Cul de los siguientes representa un KPI
que le dar este tipo de informacin?que le dar este tipo de informacin?
Nmero de clientes que compran productos adicionales despus de su
primera compra
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Este KPI le ayudar amedir la eficiencia de un proceso (en este caso, las
iniciativas de fidelizacin del cliente), no los activos
empleados para generar los resultados de la
empresa.
Experiencia tecnolgica de los empleados
Opcin correcta.Opcin correcta. La experiencia en tecnologa de
los empleados es un activo que, cuando se usa de
forma inteligente, puede ayudar a su divisin a
alcanzar resultados valiosos para su empresa, como
el desarrollo de innovaciones o nuevos productos o
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servicios.
Porcentaje de ventas cubierto por su empresa dentro de la industria
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Este KPI representa la
participacin de mercado, que mide un resultado no
financiero de las actividades, no los activos
empleados para generar los resultados de la
empresa.
Su jefe ha anunciado un nuevo plan para mejorar la comprensin deSu jefe ha anunciado un nuevo plan para mejorar la comprensin de
los resultados, financieros y no financieros, generados por l aslos resultados, financieros y no financieros, generados por l as
diferentes actividades de su empresa. Cul de los siguientes KPIdiferentes actividades de su empresa. Cul de los siguientes KPI
generara el tipo de informacin que su jefe quiere?generara el tipo de informacin que su jefe quiere?
Recursos presupuestales asignados a programas comunitarios de su
departamento
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Este KPI le ayudar a
medir los activos y recursos empleados para generar
los resultados de la empresa; en este caso, los
dlares invertidos en programas de la comunidad
que mejoran la reputacin de su empresa en lacomunidad. Esto no le ayudar a cuantificar los
resultados financieros o no financieros (cambios en
la conciencia pblica y la percepcin de su empresa)
producidos por esas actividades.
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Nmero de personas con las que debe hablar un cliente antes de
poder resolver su problema o queja
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Este KPI le ayudar a
medir la eficiencia del proceso de servicio al cliente.
No le permitir cuantificar los resultados financieroso no financieros (satisfaccin del cliente con el
proceso de servicio al cliente) generados por las
actividades de su departamento.
Incremento en el porcentaje del nmero de empleados que se quedan
ms de un ao
Opcin correcta.Opcin correcta. Este KPI le ayudar a medir los
resultados (en este caso no financieros) de la lealtad
de los empleados.
KPI y ustedKPI y usted
Si no sigue la partitura, slo est practicando y no tocando de verdad.
Vince Lombardi
Aun cuando su jefe no requiera que usted de seguimiento a KPI de proceso, entrada o
salida, es vital que se familiarice con estos indicadores debido a muchas razones:
Puede ser que escuche esos trminos frecuentemente en su organizacin.
Quiere entender cmo su organizacin define los factores que determinan el
xito. Por ejemplo, dnde est la mayor asignacin de recursos.
En muchas industrias los investigadores externos (como J.D. Power & Associates)
usan KPI para medir cmo su empresa se comporta frente a su competencia. Si
usted pregunta a un consultor necesita entender los KPI.
Estos indicadores le ayudarn a definir su papel en contribuir a que su
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organizacin alcance sus metas.
Adems, aumentar su credibilidad y valor como ejecutivo si puede demostrar
que comprende los KPI de su unidad y de su empresa.
KPI en accinKPI en accin
Quin usa los KPI? Los ejecutivos de todos los niveles de la organizacin pueden
seguir los indicadores clave de desempeo para evaluar cmo los grupos estn
alcanzando los objetivos de la empresa, si su desempeo est mejorando o
empeorando y cmo se compara el desempeo del grupo con otras unidades o grupos
dentro de la organizacin y en empresas rivales.
Considere estos ejemplos:
Un CEO examina el retorno sobre la inversin (ROI) de cada divisin o el flujo de
efectivo de su empresa por mes y por trimestre y compara los resultados con los
de sus competidores.
Un ejecutivo de servicio al cliente da seguimiento a la calidad de los servicios
usando encuestas. Si la encuesta sugiere que la calidad del servicio est cayendo
pudiera necesitar agregar ms ejecutivos de cuenta para mejorar los niveles de
servicio.
Un administrador de prestaciones vigila cuntas solicitudes ha procesado sugrupo durante el presente ao y lo compara con las procesadas el ao anterior.
Un incremento, por ejemplo, pudiera sugerir que es tiempo de invertir en un
software de prestaciones que acelere el procesamiento de las solicitudes.
Un ejecutivo de desarrollo de proyectos evala la relacin de ventas de nuevos
productos con las ventas totales. Decide que su grupo necesita invertir ms en
investigacin y desarrollo para aumentar esa razn financiera.
Un empleado de recursos humanos calcula el porcentaje de empleados que
acuden de manera voluntaria a los programas de capacitacin ofrecidos por la
empresa y compara el resultado con el porcentaje meta. Una cada indica que el
programa no es exitoso y apresura una indagacin para encontrar la razn,
posiblemente ahorrando a la empresa miles de dlares en programas de
capacitacin ineficaces.
Un experto en comunicaciones revisa los resultados de una encuesta para ver si
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los trabajadores comprenden la estrategia corporativa de la empresa. Una falta
de entendimiento puede sugerir la necesidad de que el CEO u otros altos
ejecutivos presenten de manera ms clara la estrategia, o la necesidad de llegar
a los empleados a travs de otros canales.
Si ha asumido recientemente su rol como ejecutivo, pudiera no saber todava cules
KPI se usan en su unidad o grupo. Cmo puede saberlo? Pregunte a su jefe qu
medidas ha estado usando su grupo para dar seguimiento a su desempeo. Si su
unidad tiene un analista de negocios, vea si est disponible para comentar sobre los
KPI de su unidad y otras mtricas de desempeo.
Sistemas de medicin de desempeoSistemas de medicin de desempeo
Qu es un sistema de medicin del desempeo?Qu es un sistema de medicin del desempeo?
Idea claveIdea clave
Como muchas organizaciones, su empresa puede estar usando un sistema formalsistema formal
de Medicin de Desempeode Medicin de Desempeo (PM, por sus siglas en ingls),(PM, por sus siglas en ingls),un grupo de objetivos
estratgicos y mtricas de desempeo (incluyendo KPI) aplicados en toda la empresa.
Los sistemas PM permiten a los ejecutivos ver cmo los resultados generados por las
diferentes unidades se combinan para influir en los resultados de toda la empresa.As, el sistema PM proporciona a los ejecutivos una visin amplia y de alto nivel del
desempeo de su organizacin,y una comprensin de cmo las diferentes partes de la
empresa trabajan en conjunto para producir los resultados del negocio.
En muchas empresas que usan un sistema PM, los altos ejecutivos recomiendan la
adopcin del sistema y gestionan su implementacin. Pero una vez que el sistema se
ha establecido, todos los ejecutivos y los empleados de la organizacin contribuyen
con l y lo usan. Pero cmo? Definen metas individuales que respalden las metas dela unidad y de la empresa, y generan informacin del desempeo que los supervisores
pueden introducir al sistema.
Cmo puede usted tener una visin amplia de cmo se est desempeando su
empresa? A travs de un sistema de Medicin del Desempeo.
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Beneficios de un sistema PMBeneficios de un sistema PM
Los sistemas de medicin del desempeo ofrecen muchos beneficios. Los ms
importantes:
Permiten a los ejecutivos definir (y dar seguimiento a) mtricas paraPermiten a los ejecutivos definir (y dar seguimiento a) mtricas paracada objetivo estratgico puesto por su unidad y empresa.cada objetivo estratgico puesto por su unidad y empresa. Si notan que e
desempeo queda corto en relacin a los objetivos (por ejemplo, "Nuestro
objetivo era reducir los errores en el procesamiento de rdenes en 10%, pero
slo redujimos 5%) los ejecutivos pueden tratar las causas y mejorar
continuamente el desempeo.
Muestran cmo el desempeo en diferentes partes de la empresa afectaMuestran cmo el desempeo en diferentes partes de la empresa afecta
el de otras partes.el de otras partes.
Por ejemplo, una empresa puede encontrar que si el personal de logstica alcanza el
objetivo de "Acelerar el tiempo de entrega de pedidos en 10%" ayuda al grupo de
servicio al cliente a alcanzar su objetivo de "Aumentar la satisfaccin del cliente en
15%".
Al ver estas interrelaciones las empresas pueden tomar decisiones mejor informadas.
Por ejemplo, pueden incrementar un presupuesto, aadir nuevas contrataciones o
introducir un proceso ms eficiente para mejorar el desempeo, en vez de adivinar
cules son los factores que necesitan ser abordados.
Panel de controlPanel de control
Posiblemente la forma ms simple de un sistema de PM, el Panel de ControlPanel de Control o lala
cabina,cabina, combina las numerosas mtricas, objetivos e informacin de desempeo de
la empresa en un solo documento, impreso o en lnea (como una hoja de trabajo), que
se prepara cada mes, trimestre o con otra periocidad.
He aqu un ejemplo de Panel de Control:
Un Panel de Control permite a los ejecutivos asimilar fcilmente la informacin
agregada de desempeo. Adems, muchos paneles de control usan el cdigo de
"semforo" para evaluar el desempeo en cada mtrica, permitiendo a los lderes
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1981 a 1987). El programa Baldrige define criterios para un desempeo de alta
calidad en muchas reas, como liderazgo, palnificacin estratgica, enfoque al
cliente y conocimientos de gestin. El programa Baldrige tiene un equivalente
europeo: The European Foundation for Quality Management. Cada ao, las
empresas pueden postular al Premio Malcolm Baldrige Award que reconoce a las
organizaciones por sus logros en categoras especficas: manufactura, pequeos
negocios, educacin y cuidados de la salud.
Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral
Presentado en 1992 por el profesor de Harvard Business School Robert Kaplan y el Dr
David Norton, que encabezaba una firma de consultora en administracin, el sistema
Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral (BSCBSC) reconoce que el desempeo financiero es slo una
parte de un panorama ms amplio del desempeo de la organizacin. El sistema
busca equilibrar la "perspectiva" financiera de la empresa con tres "perspectivas" no
financieras: clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo de la fuerza laboral.
Las empresas que implementan la metodologa del BSC desarrollan y usan dos
poderosas herramientas:
Mapa estratgico:Mapa estratgico: Un documento de una sola pgina, el mapa estratgico
detalla grficamente la teora de los ejecutivos sobre la estrategia de la
organizacin y las relaciones de causa y efecto entre las cuatro perspectivas del
BSC. Muestra los objetivos estratgicos de cada perspectiva y cmo afectan el
desempeo de los objetivos de otras perspectivas. Muchas empresas desarrollan
un mapa de estrategia a nivel corporativo al igual que mapas estratgicos para
cada divisin, unidad y departamento. Este mapa, hasta el nivel ms bajo,
contiene los objetivos que soportan el mapa al ms alto nivel.
Un ejemplo de un mapa estratgico se presenta a continuacin:
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Cuadro de Mando:Cuadro de Mando: El Cuadro de Mando contiene las mtricas, objetivos y lainformacin del desempeo actual para cada objetivo del mapa estratgico. Las
empresas tienen un cuadro de mando a nivel corporativo que est ligado a los
niveles inferiores de la empresa y da soporte a los cuadros de mando de las
unidades. Las organizaciones frecuentemente automatizan sus cuadros de
mando con un software especial. Cuando los ejecutivos dan de alta informacin
en los cuadros de mando, la informacin se agrega automticamente al cuadro
de mando de ms alto nivel para ver el desempeo de la empresa. El software
tambin permite a los ejecutivos distribuir y analizar fcilmente los reportes.
Adoptado por corporaciones, organizaciones sin fines de lucro y entidades del sector
pblico (incluyendo agencias gubernamentales, municipios y fuerzas armadas) el BSC
es usado ampliamente para funciones estratgicas.
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Qu sistema de PM usa su organizacin?Qu sistema de PM usa su organizacin?
Si usted no sabe si su empresa ha adoptado un sistema de PM o cul est usando,
cmo puede saberlo? La manera ms rpida es preguntar a su jefe. Adems, muchas
organizaciones publican artculos sobre su sistema de PM en peridicos de la empresa
y se refieren a l en los reportes anuales y otras publicaciones. En algunas
organizaciones, un equipo de capacitacin brinda entrenamiento en el sistema a los
empleados antiguos y nuevos.
Busque todas estas fuentes de informacin si es necesario. Y preste atencin cuando
escuche en algn discurso del CEO o en alguna reunin de personal sobre algn
sistema de PM.
La medicin del desempeo como un procesoLa medicin del desempeo como un proceso
Haga de la medicin del desempeo una parte de su trabajoHaga de la medicin del desempeo una parte de su trabajo
Idea ClaveIdea Clave
Aun cuando su empresa haya adoptado o no un sistema amplio de medicin del
desempeo, puede generar importantes beneficios para su empresa al hacer de lamedicin de desempeo una parte constante de su trabajo. Cmo? Cuando evala los
resultados de su grupo y descubre las causas detrs de los cambios preocupantes en
sus resultados, puede realizar las intervenciones que necesita su grupo para mejorar
su desempeo y as ayudar a su empresa a generar mejores resultados.
Cmo puede usar mediciones para gestionar mejor el desempeo de su grupo?
Necesita primero entender el proceso de medicin de desempeo. El proceso de
medicin del desempeo se divide en tres fases. En la primera fase, usted decide ququiere medir. En la fase dos, recaba informacin del desempeo.En la fase tres
interpreta la informacin que recolect.
Fase 1: Decida qu medirFase 1: Decida qu medir
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En esta fase, usted:
Define sus objetivosDefine sus objetivos
Por ejemplo: "Aumentar la satisfaccin del cliente", "Disminuir los accidentes de
trabajo" o "Recortar gastos".
Define los factores crticos de xito (CSF)Define los factores cr t icos de xi to (CSF ): los componentes que llevan aalcanzar con xito los objetivos; en otras palabras, se deben tomar acciones de
manera colectiva para alcanzar el objetivo dado.
Por ejemplo, los CSF para el objetivo "Aumentar la satisfaccin del cliente" pueden
incluir "Reducir la rotacin del personal de ventas" y "Mejorar el desempeo en la
entrega a tiempo".
Define mtricas de desempeo:Define mtricas de desempeo: los parmetros que usar para evaluar si est
cumpliendo con los CSF.
Por ejemplo, "Promedio de permanencia de un vendedor en el departamento",
"Nmero de renuncias del personal de ventas por trimestre", y "Porcentaje de rdenes
entregadas en +/- seis horas de la hora prometida de entrega".
Fase 2: Recabe la informacin de desempeoFase 2: Recabe la informacin de desempeo
Durante esta fase, usted:
Establece los objetivos de cada mtricaEstablece los objetivos de cada mtrica
Por ejemplo, "Una reduccin de 8%-10% en la rotacin del personal de ventas durante
la segunda mitad de nuestro ao fiscal", y "98% de las rdenes entregadas a tiempo".
Recaba informacin de desempeoRecaba informacin de desempeo
Por ejemplo, cuente el nmero de empleados de ventas que dejaron la empresa
durante los ltimos seis meses del ao fiscal y registre el tiempo de entrega de todaslas rdenes del ltimo trimestre.
Fase 3: Interprete la informacin de desempeoFase 3: Interprete la informacin de desempeo
En esta fase, usted:
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Analiza la informacin de desempeoAnaliza la informacin de desempeo
Por ejemplo, d seguimiento al nmero de salidas del personal del departamento de
ventas que se dan en cada trimestre y determine si est en el camino de reducir la
rotacin de personal en 8%10% como lo plane. Al analizar la informacin, puede
querer examinar las razones documentadas de las salidas del personal de ventas. Por
ejemplo, renuncias, transferencia a otro departamento, haber aceptado un puesto
similar con un competidor o jubilacin.
Prueba su sistema de medicinPrueba su sistema de medicin
Por ejemplo, pregunte si alguna mtrica debe ser cambiada para representar ms
acertadamente el objetivo que usted trata de alcanzar o si los objetivos deben ser
cambiados a niveles ms apropiados.
Decidir qu medirDecidir qu medir
Vista GeneralVista General
En la primera fase del proceso de
medicin del desempeo, usted decide
qu aspectos del desempeo de su
grupo quiere medir. Usted define sus
objetivosobjetivos, factores cr ticos de xitofactores crticos de xito(CSFCSF) y mtricas de desempeo.mtricas de desempeo.
Si su empresa usa un sistema formal de medicin de desempeo (PM), uno o ms de
estos elementos deben ser definidos para su grupo por los altos ejecutivos de la
organizacin o de la unidad que supervisan el sistema de medicin de desempeo. La
informacin de desempeo que recaba debe estar en un formato que sea compatible
con el sistema de toda la empresa.
Si su organizacin no tiene un sistema formal de PM y quiere dar seguimiento al
desempeo de actividades importantes, necesitar generar sus propios objetivos, CSF
y mtricas
Defina sus objetivosDefina sus objetivos
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Idea claveIdea clave
Sus objetivos representan lo que usted quiere alcanzar para mejorar diferentes
aspectos del desempeo de su grupo. Para hacer un brainstorming sobre los
objetivos, renase con sus colegas y subordinados de su grupo y hgales las
siguientes preguntas:
Qu espera lograr nuestro grupo al medir el desempeo?Qu espera lograr nuestro grupo al medir el desempeo?
Por ejemplo, espera su grupo identificar soluciones a problemas recurrentes?
Mejorar la eficiencia del proceso en general? Determinar las recompensas para
niveles de desempeo determinados para los empleados?
Qu debe hacer nuestro grupo para l levar a cabo la estrategia de laQu debe hacer nuestro grupo para llevar a cabo la estrategia de la
empresa?empresa?
Por ejemplo, si la estrategia de su empresa se centra en la excelencia operativa
(mejorando la eficiencia), usted puede establecer los objetivos de su grupo como
"Incrementar los ingresos por venta por empleado", "Bajar los costos indirectos", o
"Reducir los accidentes en el lugar de trabajo".
Cmo podemos dar mejor servicio a nuestros clientes?Cmo podemos dar mejor servicio a nuestros cl ientes? Sean sus clientes
internos o externos, piense sobre cmo brindarles un excelente servicio.
Por ejemplo, si usted es lder de un grupo de recursos humanos, sus objetivos
pueden ser "Desarrollar futuros lderes en la organizacin", "Ayudar a los ejecutivos aretener a los empleados talentosos" y "Promover una cultura de colaboracin". Si
usted es lder de un grupo de desarrollo de productos, sus objetivos pueden incluir
"Incrementar la innovacin", "Actualizar los productos ms frecuentemente" y "Hacer
los productos ms fciles de usar".
Cmo podemos mejorar nuestros procesos de trabajo?Cmo podemos mejorar nuestros procesos de trabajo? Algunas veces los
problemas del proceso pueden ser traducidos a ideas para los objetivos.
Por ejemplo, suponga que usted es lder de grupo en el departamento de
contabilidad y sus subordinados tienen dificultad para cumplir con los plazos
establecidos. En este caso, puede definir objetivos como "Completar los reportes de
cuentas por cobrar a tiempo", "Pagar a los Proveedores de acuerdo a sus trminos" y
"Procesar el rembolso de gastos a los empleados de acuerdo a lo programado".
Qu nuevas habilidades o conocimientos necesitamos?Qu nuevas habi lidades o conocimientos necesi tamos? Los objetivos para
mejorar las habilidades y conocimientos de sus empleados pueden incluir:
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"Aprovechar mejor las oportunidades de capacitacin", "Mejorar la distribucin
del conocimiento", etc..
Despus de realizar el brainstorming para los objetivos, revise su lista para identificar
los ms importantes, es decir, aquellos objetivos que afectan a la estrategia de la
unidad o de la empresa o que le ayudarn a resolver problemas serios de desempeo.
Trate de reducir su lista para llegar a un nmero manejable de cinco a siete objetivos.
Establecer metas claras y alcanzablesEstablecer metas claras y alcanzables
Perspectiva PersonalPerspectiva Personal
Lo ms importante es tener una perfecta comprensin de las situaciones que enfrenta
una empresa y del entorno en la que opera para, como resultado de comprender ese
entorno, poder establecer metas significativas.
Por ejemplo, si tiene, como yo en este momento, una empresa que opera en ms de
50 pases no es necesario que cada alto ejecutivo siga exactamente el mismo objetivo.
Para nuestro negocio en China, por ejemplo, hay una enorme oportunidad de
crecimiento. As que la meta para la persona que trabaja en la unidad de negocios en
China es buscar nuevas inversiones y formas de poner a trabajar el dinero. Si usted
toma el otro extremo , que en mi caso pudiera ser Suiza, donde el mercado est
completamente maduro y satisfecho, la meta del ejecutivo a cargo es mejorar laeficiencia de la operacin. As, estar buscando hacer la misma cantidad de negocios
de una manera ms eficiente, mientras que su contraparte en China estar
simplemente buscando hacer ms negocios.
La leccin es que establecer metas claras viene de un verdadero entendimiento del
entorno de negocios en el que est operando. Otra consideracin importante, y es una
palabra que no creo que exista en ingls, es "do-ability" (factibilidad); esto quiere
decir, es actualmente alcanzable esta meta? Una de las peores cosas que puede haceres decirle a un ejecutivo a cargo de las operaciones: "Aqu est su meta" y ste se le
queda mirando y le responde: "Esto es imposible". Todos estamos familiarizados con
esto en nuestra vida diaria. Si le dice a un nio: "Quisiera que brincaras sobre una
valla de 10 metros", el nio obviamente sabe que no puede hacerlo y estar muy
enojado. De la misma manera, si usted establece, como a veces lo hacen algunas
personas, metas de negocios que son completamente inalcanzables, har que el CEO
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se sienta muy poderoso y piense que estableci para las personas un objetivo amplio,
pero el objetivo es inalcanzable y el nico resultado que obtendr ser ejecutivos muy
decepcionados y una sensacin general de haber fallado.
Las empresas deben responder a la competencia y al cambio, decidiendo cmo usar
mejor sus recursos para alcanzar las metas globales. Los directores ejecutivos son
lderes de este proceso al establecer una estrategia clara y alcanzable.
Roger ParryRoger Parry
Presidente, Clear Channel InternationalPresidente, Clear Channel International
Roger Parry se desempe los primeros siete aos de su carrera como reportero y
productor de la BBC y de comerciales de radio y televisin.
Fue consultor con McKinsey & Co, donde se dedic a estrategias de marketing eintegracin despus de la fusin. Despus fue director de desarrollo de Aegis Group.
En este puesto, fue parte del equipo que manej exitosamente la reestructuracin y
refinanciamiento de Aegis en 1992.
Fue director ejecutivo de More Group de 1995 hasta 1998, cuando fue adquirido por
Clear Channel.
Roger Parry fue por seis aos director ejecutivo de Clear Channel Internacional, unlder mundial de medios de comunicacin que se dedica a la radio, la publicidad y el
entretenimiento en vivo. Lleg a ser presidente de la empresa en 2004.
Tambin es presidente de Johnston Press, Future plc y Mobile Streams.
Defina los factores crticos del xitoDefina los factores crticos del xito
Si no puede medir lo que quiere, no caiga en la trampa de querer lo que
s se puede medir.
Robert S. Kaplan y David P. Norton
Para cada objetivo en su lista final, decida qu dos o tres acciones le ayudarn a su
grupo alcanzar ese objetivo. Esos son sus factores crticos de xito (CSF). El siguiente
cuadro muestra ejemplos.
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Ejemplos de factores crticos de xitoEjemplos de factores crticos de xito
ObjetivoObjetivo Factores Crticos de xitoFactores Crticos de xito
"Reduciraccidentes en el
lugar de trabajo"
"Capacitar a los empleados en el
uso apropiado de los equipos"."Proporcionar equipos y uniformes
de seguridad".
"Inspeccionar regularmente el
taller para verificar que cumple
con las reglas de seguridad".
"Mejorar ladistribucin del
conocimiento"
"Mejorar la capacitacin de las
nuevas contrataciones".
"Establecer recompensas o aceptar
nuevas ideas".
Defina mtricas de desempeoDefina mtricas de desempeo
Sus mtricas de desempeo indican cmo va a determinar si est llevando bien losfactores crticos de xito que ya haba identificado, e indican el tipo de informacin
que necesita recabar. Puede traducir cada CSF en uno o ms mtricas, como se ve en
el siguiente cuadro.
Ejemplo de Mtricas de DesempeoEjemplo de Mtricas de Desempeo
Factor Crtico deFactor Crtico dexitoxito Mtrica de DesempeoMtrica de Desempeo
"Capacitar a los
empleados en el uso
apropiado del equipo"
"Nmero de empleados que
completan el curso de
capacitacin al final del
trimestre"
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"Establecer
recompensas por
compartir o aceptar
nuevas ideas"
"Nmero de nuevas ideas
adoptadas por las unidades
de negocio"
"Nmero de mejores prcticas
incluidas en el sistema de
gestin del conocimiento de
la empresa"
Actividad: Correlacione la mtricaActividad: Correlacione la mtrica
Escoja la mejor medida de desempeo para este factor crti co deEscoja la mejor medida de desempeo para este factor crti co dexito: Mejorar la satisfaccin del cliente.xito: Mejorar la satisfaccin del cliente.
Aumentar las ventas en seis meses
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esta mtrica va a medir
algo que puede resultar en una mejora de la
satisfaccin del cliente, pero no es un mtodo
especfico y directo de verificar el desempeo frente
al CSF
Porcentaje de clientes que reportan un aumento en su satisfaccin en
las encuestas
Opcin correcta.Opcin correcta. Esta mtrica es una buena
medida del CSF. Usar la informacin de las
encuestas de satisfaccin del cliente es una buena
manera de cuantificar un factor de xito subjetivo
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como lo es mejorar la satisfaccin del cliente.
Disminuir la rotacin de personal
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. No es una medida eficaz
del CSF porque no es una mtrica que identifica un
desempeo relacionado con la mejora de la
satisfaccin del cliente.
Nmero de nuevos productos ofrecidos durante el ao
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Aun cuando los nuevosproductos pueden alegrar a los clientes, no es una
mtrica que mida especficamente algo relacionado
con la satisfaccin del cliente.
Escoja la mejor medida de desempeo para este factor crti co deEscoja la mejor medida de desempeo para este factor crti co de
xito: Mejorar el desempeo del personal de ventasxito: Mejorar el desempeo del personal de ventas
Nmero de nuevos empleados contratados
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esta mtrica dedesempeo no mide algo directamente relacionado
con la mejora del desempeo del personal de ventas
Aumento de costos de capacitacin por empleado
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No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Aun cuando esta mtrica
puede resultar en un incremento en ventas, no es
una buena manera de medir el desempeo del
personal de ventas.
Disminucin en la tasa de productos defectuosos
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Aun cuando esta mtrica
puede resultar en un incremento en ventas, no es
una buena manera de medir el desempeo del
personal de ventas.
Aumento del nmero de ventas a nuevos clientes
Opcin correcta.Opcin cor recta. El aumento en el nmero de
ventas a nuevos clientes es una mtrica fcilmente
cuantificable y que repercutir directamente en el
CSF de mejora del desempeo del personal de
ventas.
Escoja la mejor medida de desempeo para este factor crti co deEscoja la mejor medida de desempeo para este factor crti co de
xito: Capacitar a los empleados en un nuevo procesoxito: Capacitar a los empleados en un nuevo proceso
Disminuir el porcentaje de productos defectuosos
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. A pesar de que una
capacitacin exitosa puede resultar en menos
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productos defectuosos, esta mtrica en s misma no
mide el xito de capacitar a nuevos empleados.
Porcentaje de empleados aprobados en la evaluacin del nuevo
proceso
Opcin correcta.Opcin correcta. El porcentaje de empleados
aprobados es una mtrica excelente para medir el
xito de la capacitacin de los empleados.
Aumento en el gasto de publicidad
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Los nuevos gastos de
publicidad no son una mtrica eficaz para medir el
desempeo de la capacitacin de nuevos empleados.
Incremento los ingresos totales
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Aun cuando el ingreso
total puede incrementarse como resultado del nuevo
proceso de capacitacin, no es suficientemente
especfico para ser un mtrica eficaz para este CSF
Tome en cuenta la fuenteTome en cuenta la fuente
En mtricas definidas, el tipo de informacin que va a necesitar y las fuentes de
informacin que va a utilizar requieren de consideraciones importantes. Pregntese:
Dnde encontrar la informacin que necesita?Dnde encontrar la informacin que necesita? En algunos casos su
organizacin ya tiene la informacin que puede usar, como la participacin de
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los empleados en cierto programa de capacitacin. En otros casos, necesitar
recabar la informacin usted mismo, lo que puede requerir establecer nuevos
procesos y sistemas. La informacin puede tambin provenir de fuentes
externas.
Por ejemplo, su empresa puede haber contratado un proveedor para dar seguimiento
al nmero de empleados inscritos en programas de beneficio.
Cmo puede recabar informacin subjetiva?Cmo puede recabar informacin subjetiva? Las mtricas de desempeo
requieren tanto de informacin objetiva como subjetiva.
Por ejemplo, para dar seguimiento a la mtrica "Porcentaje de aumento en los
ingresos por ventas", usted recaba informacin objetiva (cambios en los ingresos por
ventas en un perodo de tiempo).
Pero cmo recaba informacin para dar seguimiento a la mtrica "Porcentaje de
aumento en la satisfaccin del cliente"? En este caso, usted necesitar recabar
informacin subjetiva, como comentarios o calificaciones en la encuestas a los
clientes. Incluso la informacin subjetiva debe ser cuantificada.
Por ejemplo, exprese la satisfaccin del cliente en una escala del 1 al 5 para
permitir comparaciones y resaltar oportunidades de mejora.
Puede usar informacin combinada?Puede usar informacin combinada? Si quiere tener el panorama completo
del desempeo de su grupo, considere usar mtricas que requieren deinformacin combinada; esto es, informacin de numerosas fuentes
consolidadas en un nmero. Ejemplos muy conocidos incluyen el ndice burstil
S&P 500 y el ndice automotor J.D. Power de satisfaccin del consumidor.
Un ejemplo de informacin combinada que puede usar para medir el desempeo es
un "ndice de marca", que pudiera combinar, por ejemplo, el presupuesto de
publicidad, porcentaje de la audiencia alcanzada y la impresin de marca (lo que las
personas piensan de la marca de la empresa en una encuesta). Como los
componentes de las medidas son desiguales, tal vez necesiten un ajuste matemtico
para ajustarse adecuadamente.
Es confiable su informacin?Es confiable su informacin? Mientras define las mtricas, haga todo lo que
pueda para asegurar la confiabilidad de la informacin que necesita recabar.
Por ejemplo, estar actualizada la informacin? Estar suficientemente detallada?
Exacta? Comprobable? Estar disponible con la frecuencia necesaria para poder
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dar seguimiento a las mtricas de desempeo?
Recabar informacin de desempeoRecabar informacin de desempeo
Establezca objetivosEstablezca objetivos
Contra qu estndares est midiendo el desempeo? Qu resultados quiere ver
reflejados en la informacin del Panel de Control?
En la segunda fase del proceso de indicadores de desempeo, usted recaba y verifica
la confiabilidad de las mtricas que identific. Empiece esta fase estableciendo
objetivos para cada mtrica que ha definido.
Los objetivosLos objetivosrepresentan el desempeo que quiere ver en cada una de sus mtricas.El cuadro siguiente muestra ejemplos.
Ejemplo de objetivosEjemplo de objetivos
Mtrica deMtrica de
DesempeoDesempeo
ObjetivoObjetivo
"Nmero de
empleados que
completan y aprueban
el curso de
capacitacin al final
del trimestre".
"Todos los empleados completan el
curso de capacitacin con una
calificacin final de 80 sobre 100, al
final del trimestre".
"Porcentaje de
productos existentes
actualizados con las
nuevas caractersticas
en un plazo de seis
"85% de los productos existentes
estn actualizados".
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meses".
"ndice de satisfaccin
del cliente".
"Alcanzar 85% de clientes que estn
muy satisfechos o extremadamente
satisfechos, lo que representa un
aumento de 15% en la satisfaccin
del cliente al final del ao".
El arte de objetivos realistasEl arte de objetivos realistas
Establecer objetivos es casi un arte. Por ejemplo, usted quiere establecer objetivos
que inspiren a las personas a tener un desempeo excepcional. Pero no quiere poner
objetivos tan altos que sus subordinados supongan que no los podrn alcanzar y, porlo tanto, no querrn ni intentarlo. Adems, debe pensar cules son objetivos
razonables.
Por ejemplo, si usted busca una tasa de defectos de 100 partes en un milln (PPM), pero la
tasa de defectos de procesos similares en su industria va del rango de 400 a 1000 PPM, su
objetivo no ser realista.
Tener una visin de largo plazoTener una visin de largo plazoPerspectiva personalPerspectiva personal
Hay muchos ejemplos de cmo debe mirar constantemente hacia adelante.
Hace poco estaba viajando de regreso de Las Vegas y estbamos volando sobre el
Gran Can. Empec a delinear dnde vea a Cobra Beer en 2010 y era el dibujo de un
mapa del mundo y lo que haramos en cada pas;qu cerveza haramos, dnde
haramos la cerveza, cuntas ventas tendramos en las diferentes partes del mundo,qu productos tenemos y qu objetivo de rotacin buscaramos y alcanzaramos en
2010. Lo llam mi Plan Gran Can. Realmente vamos hacia all y es un largo camino
para llegar, pero es una meta; es un objetivo.
La visin de largo plazo es una cosa, pero siempre tiene que buscar descomponerlo y
establecer pequeas metas intermedias a lo largo del camino. Entonces, usted debe
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tener la capacidad de ver el panorama completo, pero sin perder la capacidad de ir
directamente a los pequeos detalles.
Usted siempre debe mirar hacia adelante y ver mucho ms all. Por otra parte, debe
tener puesta su mirada en lo que pasa en su negocio todos los das; ah es donde est
el trabajo.
En cualquier etapa que est su empresa, piense siempre en el largo plazo. Al ver hacia
adelante, puede establecer sus objetivos y metas y tener un benchmark definido y real
con el cual medir su progreso y su xito.
Lord Karan BilimoriaLord Karan Bilimoria
Fundador y CEO, Cobra BeerFundador y CEO, Cobra Beer
Lord Karan Bilimoria comenz su carrera en Ernst & Young en 1982, donde trabajpor cuatro aos en auditoria, impuestos, capacitacin y contabilidad.
Calific como Chartered Accountant en 1986 y se gradu en Leyes en Cambridge
University en 1988. Trabaj despus en Cresvale en Londres (parte de S&W Beresford)
como consultor de contabilidad.
En 1989 se fue a la revista European Accounting Focus como director de ventas y
marketing.
Ms tarde en ese ao fund Cobra Beer, realizando su deseo de desarrollar una
cerveza lager premium con menos gas, que se pareciera a las bebidas de malta.
Despus se extendi a otros mercados con el lanzamiento de General Bilimoria Wines
en 1999 y Tandoori Magazine y tandoorimagazine.com. Tambin fund
curryzone.com y es el fundador y presidente de Cobrabyte Technologies.
Adicionalmente, Lord Bilimoria es presidente del consejo de Government's NationalEmployment Panel's Small and Medium-Sized Enterprise. Tambin es vicepresidente
de la London Chamber of Commerce y de la Industry's Asian Business Association.
Recibi su nombramiento como Lord en 2006.
Use benchmarkingUse benchmarking
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Cmo lidia con desafos mientras establece objetivos? El benchmarking puede
ayudar.
Use la informacin de asociaciones comerciales, publicaciones de la industria, interne
y fuentes externas para hacer un benchmarkbenchmark o comparar su desempeo y sus
mtricas con los de otras empresas. Algunos son muy conocidos, como los ranking
J.D. Power. Tambin considere fuentes internas de benchmarking, como la
informacin de desempeo de otros grupos que llevan a cabo procesos similares o
tienen metas parecidas a las suyas. Entonces ponga objetivos que parezcan
razonables a la luz de la informacin del benchmarking que recab.
Si no est siendo mejor, est siendo peorSi no est siendo mejor, est siendo peor
Perspectiva PersonalPerspectiva Personal
Uno de los conceptos que es verdaderamente esencial si quiere que su organizacin
tenga un alto desempeo, es el concepto de la mejora continua. Es casi un clich, pero
realmente es algo que se debe integrar a la cultura y debe manifestarse en el
comportamiento diario. La base es: "Necesito encontrar la manera de hacer las cosas
un poco mejor hoy de lo que lo hice ayer". Si usted puede promover esto en la cultura
de su organizacin, pasarn grandes cosas.
Una gran parte de esto es cmo realiza un benchmarking con sus resultados. Pormuchos, muchos aos, como una empresa privada, Domino's hizo benchmarking
contra ellos mismos, sin ver el mundo exterior. Estbamos muy orgullosos del hecho
que por muchos aos tuvimos ventas positivas en tiendas similares, lo que es un gran
indicador financiero de crecimiento y xito en el mundo minorista. Bueno, esas son
las buenas noticias.
La mala noticia es que durante esos aos nuestros competidores crecieron a una tasa
ms rpida. As que, en realidad les estbamos cediendo participacin de mercado. Almismo tiempo, estbamos organizando celebraciones internas por el hecho de que
contra nuestras propias mtricas internas lo estbamos haciendo bien.
No debemos solamente ver nuestros mejores resultados en el pasado y resignarnos al
comportamiento que tenemos frente al benchmark, sino tambin necesitamos ver el
mundo alrededor nuestro, ver a nuestros competidores. Y en muchos casos deseara
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que viramos al mejor de la clase. Quin, all afuera, est haciendo el mejor trabajo
en esta rea partcular de negocios? Encuentre cules son sus resultados y comience a
trabajar para alcanzar ese nivel de desempeo.
Aceptamos la mediocridad porque escogemos a personas a nuestro alrededor que son
tan mediocres como nosotros. Quisiera encontrar a los mejores de los mejores y
quisiera hacer un benchmarking contra ellos y quiero ser tan bueno o mejor que ellos
Pienso que si dirijo estas expectativas y logro que mi equipo y mi organizacin se
comprometan, iremos hacia all, podemos ser una empresa de clase mundial.
El concepto de mejora continua puede ser un clich, pero es esencial para mantener
un alto desempeo de una organizacin. Las organizaciones deben comprometerse
con el cambio y reconocer que si no lo estn haciendo mejor, lo estn hacienda peor.
David BrandonDavid Brandon
Presidente y director de Domino's PizzaPresidente y director de Domino's Pizza
David Brandon es presidente y CEO de Domino's Pizza.
Brandon inici su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en administracin de
ventas.
En 1979, Brandon se uni a Valassis Inc., una empresa de promocin de ventas y
cupones industriales. Lleg a ser presidente y CEO en 1989, puesto que mantuvo
hasta 1998.
Despus, Brandon se fue a Domino's Pizza y ha sido presidente y CEO desde marzo de
1999.
Adems, Brandon est en el consejo de administracin de Burger King Corporation,
The TJX Companies Inc. y Kaydon Corporation.
Ex jugador de futbol americano de la Universidad de Michigan, est tambin en
consejo de esa universidad.
Establezca una lnea baseEstablezca una lnea base
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Si est estableciendo objetivos para una mtrica de desempeo del que su grupo o
empresa ya ha recabado informacin, puede ser til usar esa informacin para
establecer una lnea baselnea base o punto de partida para su objetivo. Muchos ejecutivos
usan los resultados del ltimo perodo o un promedio anual para establecer sus
objetivos.
Por ejemplo, si las ventas de su grupo han tenido un incremento promedio de 5% cadatrimestre durante los ltimos dos aos, puede considerar establecer un objetivo de ventas
de 6% a 8% por trimestre para el prximo ao.
Para mtricas de las que no existe informacin, puede investigar el promedio de la
industria y usarla como lnea base.
Usar la informacin histrica para establecer una lnea base para sus objetivos puede
ser peligroso. Despus de todo, cmo decidi qu nmero podra servirle como
punto de referencia?
Por ejemplo, suponga que quiere usar las ventas del cuarto trimestre del ltimo ao como
su lnea base. Cun seguro puede estar de que las ventas del cuarto trimestre representan
un promedio del desempeo de su grupo? Si hubiera habido circunstancias inusuales
durante el trimestre (como un gran nmero de ventas no realizadas), la cifra pudiera no ser
un buen punto de referencia, porque las ventas seran ms bajas de lo habitual.
Por estas razones, es importante tener cuidado al avaluar la informacin histrica que
considera usar como lnea base para su objetivo. Busque la informacin de un periodo
determinado y comprelo con la informacin de perodos precedentes para ver si
hubo algn cambio brusco de desempeo. Si lo hubo, querr investigar las razones de
ese cambio preguntando a su jefe y colegas sobre su punto de vista.
Determine un rango para su objetivoDetermine un rango para su objetivo
Muchos ejecutivos establecen un rango de tres puntos (mnimo, moderado y"extendido") para ciertos objetivos.
Por ejemplo, para la mtrica de desempeo "Incrementar las ventas", el objetivo mnimo
puede ser "US$ 500.000 por trimestre"; el objetivo moderado, "US$ 800.000 por trimestre"
y el objetivo "extendido", "US$ 1 milln por trimestre".
Este enfoque ofrece algunas ventajas. Los empleados sienten que los objetivos son
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ms alcanzables y les ayudan a ver el progreso que necesitan hacer para lograr las
metas moderada y extendida. Aunque los objetivos mnimos no son realmente 'bajo
par', los ejecutivos no quieren empleados que se detengan al alcanzar esta meta. La
meta "real" normalmente est en el rango moderado.
El punto "extendido" representa el objetivo ms ambicioso. Al determinar objetivos
extendidos, necesita alcanzar un equilibrio delicado entre desafiar a sus empleados y
ser realista. Un objetivo extendido pretende "subir el nivel" lo suficiente para sacar a
relucir la parte competitiva de los empleados o impulsar su deseo de logro. Esto
requiere normalmente de un gran esfuerzo para lograrlo. Pero tambin debe estar en
un nivel en el que sus subordinados tengan las habilidades, conocimientos y los
recursos (equipos, procesos, lugar de trabajo, tiempo) que requieren para alcanzar el
objetivo.
Para establecer objetivos extendidos debe estar seguro de conocer bien las
habilidades y capacidades de sus empleados. Cmo han reaccionado en ocasiones
anteriores cuando han tenido desafos difciles? Pregntese si un objetivo extendido
los va a motivar para lograrlo sin sentirse abrumados o desmoralizados. Tambin
considere si los objetivos extendidos pudieran icentivar comportamientos negativos o
poco ticos, como "jugar" con el sistema para alcanzar el desempeo deseado.
Finalmente, muestre a sus empleados cmo alcanzar el objetivo extendido en un
mtrica los puede llevar a un desempeo sobresaliente en otro y generar valiosas
recompensas.
Por ejemplo: "Si incrementamos la lealtad del cliente en 10%, eso se traducir en un
aumento de 15% en la rentabilidad. Y esto significa un salto en los bonos de
compensacin".
Actividad: Establezca los objetivos correctosActividad: Establezca los objetivos correctos
Una ejecutiva quiere establecer un objetivo motivante para su grupoUna ejecutiva quiere establecer un objetivo motivante para su grupo
en materia de seguridad. Ella nota que el nmero de incidentes deen materia de seguridad. Ella nota que el nmero de incidentes de
seguridad en su grupo ha decrecido en un promedio de 2% cadaseguridad en su grupo ha decrecido en un promedio de 2% cada
trimestre en los ltimos aos. As que ella establece un objetivo quetrimestre en los ltimos aos. As que ella establece un objetivo que
busca que los incidentes de seguridad disminuyan entre 7% y 8% porbusca que los incidentes de seguridad disminuyan entre 7% y 8% por
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trimestre durante el prximo ao.trimestre durante el prximo ao.
Qu error cometi?Qu error cometi?
Fall al no establecer una lnea base o punto de partida para su
objetivo.
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esta ejecutiva s estableci
una lnea base al examinar los cambios los
incidentes de seguridad durante los ltimos aos.
La ejecutiva no defini un rango del objetivo para sus empleados.
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esta ejecutiva s defini un
rango del objetivo para sus empleados: una
disminucin en incidentes de seguridad de 7%-8%
por trimestre para el ao prximo.
El objetivo es demasiado ambicioso comparado con el desempeo
histrico del grupo.
Opcin correcta.Opcin correcta. Alcanzar un objetivo del 7%-8%
(comparado al histrico 2%) es pedir demasiado a su
equipo. Cuando un ejecutivo establece objetivos
demasiado ambiciosos, los empleados pueden
concluir que no los van a alcanzar y no se
molestarn en tratar de hacerlo.
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Para establecer objetivos realistas para el desempeo de su equipo dePara establecer objetivos realistas para el desempeo de su equipo de
ventas, usted decide hacer un benchmarking. Cul de los siguientesventas, usted decide hacer un benchmarking. Cul de los siguientes
pasos no sera parte de su estrategia de benchmarking?pasos no sera parte de su estrategia de benchmarking?
Comparar los logros de su equipo de ventas contra los de otras
compaas en su industria.
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esto, de hecho, debera
ser parte de su estrategia de benchmarking .
Revisar las ventas de su equipo en el ao anterior, despus establecerel objetivo que mejore los nmeros histricos.
Opcin correcta.Opcin correcta. Esto noconstituye una parte de
la estrategia de benchmarking. Es algo que usted
hara para establecer la lnea base o punto de
partida para su objetivo de ventas.
Encontrar cmo lo han logrado otros equipos de ventas en su
organizacin.
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esto, de hecho, debera
ser parte de su estrategia de benchmarking .
Un ejecutivo quiere establecer objetivos mnimo, moderado yUn ejecutivo quiere establecer objetivos mnimo, moderado y
extendido para medir el desempeo de su grupo en una mtrica deextendido para medir el desempeo de su grupo en una mtrica de
control de calidad. Qu le aconsejara para obtener el mejorcontrol de calidad. Qu le aconsejara para obtener el mejor
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desempeo de sus empleados en este objetivo?desempeo de sus empleados en este objetivo?
Asegurarse que el objetivo extendido requiera un poco ms de
esfuerzo para lograrlo que el mnimo o moderado.
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Para ser eficaces, los
objetivos extendidos deben requerir mucho ms, no
un poco ms de esfuerzo para alcanzarlos, que el
mnimo o el moderado.
Dejar que los empleados sepan que el mnimo es el objetivo "real", as
los objetivos moderado y extendido les parecern ms alcanzables.
No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Al establecer objetivos
mnimo, moderado y extendido, es el punto
moderadono el punto mnimoel que
normalmente se considera el objetivo "real".
Identificar el mnimo como el objetivo "real" no
motiva a los empleados para llevar su desempeo
ms all de ese punto.
Explicarles a los empleados que mejorar la calidad de los productos
reducir las devoluciones, ahorrando dinero y dejando esos fondos
disponibles para el programa de reparto de utilidades de la empresa.
Opcin correcta.Opcin correcta. Al mostrar a los empleados quel
alcanzar un objetivo extendido puede conducir a un
mejor desempeo en otro mbito, y generar
recompensas valiosas para los empleados, los
ejecutivos motivan a su personal a tratar de llegar al
objetivo extendido.
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Recabar la informacinRecabar la informacin
Qu estoy haciendo?
Ed Koch, ex alcalde de Nueva York
Despus de establecer los objetivos, usted y/o sus subordinados necesitan empezar a
recabar la informacin de desempeo para poder comparar el desempeo real con el
desempeo que se puso como objetivo. La informacin proviene de mltiples fuentes.
Por ejemplo, puede pedir a su departamento de call center, que busque el nmero de
llamadas telefnicas que deben hacer los clientes antes que los representantes resuelvan
sus quejas o preguntas.
Tambin puede depender de personal de otros grupos para reunir informacin de sus
mtricas de desempeo. Muchas empresas identifican a "dueos de las mtricas", que
son los que tienen un conocimiento especfico que les permite recabar informacin
vlida para esa mtrica de desempeo.
Tal vez alguien en el departamento de recursos humanos va a proporcionar informacin
sobre el nmero de empleados de su grupo que acudieron a los cursos de capacitacin en
seguridad y aprobaron el examen final. O el ejecutivo de finanzas puede darle cifras
provisionales de rentabilidad.
Si su empresa tiene un sistema formal de medicin de desempeo, los altos ejecutivos
o una unidad especial pueden crear formatos para obtener la informacin que usted y
otros ejecutivos necesitan. Pueden ser formas impresas, como memos que usted llena
a mano y les entrega al administrador del sistema de PM. O pueden ser formas
electrnicas: hojas de trabajo o formatos online que usted enva en lnea o por email
al administrador del sistema PM.
Comunique la informacinComunique la informacin
Los sistemas que recaban informacin automticamente ofrecen muchos beneficios.
Manejan grandes volmenes de informacin fcilmente y pueden generar reportes
que muestran la informacin en diferentes formatos (como grficas torta o cuadros).
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Adems, utilizan informacin de diferentes unidades o grupos y la renen en una sola
cifra.
Por ejemplo, el sistema puede mostrar "Ventas de la divisin" mientras tambin le permite a
los ejecutivos ahondar para ver las ventas generadas por regin y por persona en la
divisin.
Tambin le ayudan a analizar las causas y efectos al facilitarle "mover y rotar" la
informacin de diferentes maneras.
Si su organizacin no usa un sistema formal de medicin de desempeo, tal vez
necesite desarrollar formatos para reunir la informacin por usted mismo. En este
caso, la simpleza y facilidad de uso son factores crticos para obtener la informacin
que necesita. Desarrolle un formato consistente que facilite a los dueos de las
mtricas proporcionar la informacin de manera fcil, conveniente y rpida, y que les
permitan agregar sus comentarios. Abajo est un ejemplo de un formato simple y fci
de usar para obtener la informacin de la mtrica " Porcentaje de resoluciones en una
llamada":
MtricaMtrica ObjetivoObjetivo Informacin deInformacin de
desempeodesempeo
NotasNotas
"Porcentaje
de
resoluciones
en una
llamada"
75% por
mes
Julio
55%
Aug.
65%
Sept.
55%
El dato de
septiembre est
bajo. El
porcentaje de
resoluciones ese
mes cay muy
por debajo del
objetivo, pero fue
porque es un
periodo de
vacaciones,
estbamos cortos
de personal y
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tuvimos que
contratar
personal
temporal que
tiene menos
conocimientos.
Interpretando los resultados de desempeoInterpretando los resultados de desempeo
Analizando la informacinAnalizando la informacin
En la siguiente fase del proceso deindicadores de desempeo, usted
analiza la informacin que reuni de
sus mtricas de desempeo y
determina sus implicancias. Interpretar
la informacin de desempeo es una
disciplina compleja por s misma. En
muchas empresas, esta actividad se realiza por un equipo especializado con
conocimientos de anlisis estadstico, anlisis de regresin y correlacin y otras
herramientas de interpretacin de la informacin.
Para tener un panorama completo del proceso de medicin de desempeo, es til
saber un poco de cmo se evala la informacin de desempeo y qu pueden buscar
usted y los dems cuando interpreten resultados.
Compare el desempeo actual con el desempeo objetivoCompare el desempeo actual con el desempeo objetivo
Ha reunido informacin de las mtricas de desempeo por algn tiempo. Qu har
con esa informacin? Qu quieren decir los nmeros? Un buen primer paso es
comparar sus datos con los objetivos de cada mtrica.
Por ejemplo, suponga que establece el objetivo "5% como tasa mxima de errores en los
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productos manufacturado" al final de cada semestre.
Usted ha seguido la tasa de errores de los ltimos seis meses y registr las siguientes tasas:
Claramente, la tasa de error ha fluctuado en el periodo en cuestin, con una tendencia
regular a la baja. Y la tasa al final de los seis meses no es tan baja como el 5% que
estableci como objetivo. Cmo debe responder? Puede delinear varias conclusiones:
1. "No alcanzamos nuestro objetivo, as que debemos revisar nuestras iniciativas de
reduccin de errores. Tal vez necesitamos una iniciativa enfocada en mejorar la
capacitacin del personal de ventas en el uso del equipo de manufactura".
2. "La tendencia general es a la baja. Incluso si no alcanzamos el objetivo al final de
los seis meses, parece que vamos en esa direccin. Vamos a ver qu pasa en los
prximos meses y decidimos si reexaminamos nuestra iniciativa de reduccin de
errores".
3. "El objetivo es demasiado ambicioso. No tenemos la capacidad de reducir los
errores tanto como lo esperbamos. Debemos revisar el objetivo, digamos un 9%
de tasa de error".
4. "Tal vez la informacin no era confiable. Cmo podemos saber si confiar en
esas tasas?"
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Dadas todas las posibles interpretaciones, cmo selecciona las mejores respuestas de
lo que ve en la informacin? Los ejecutivos experimentados tienen en mente varias
guas.
Guas para interpretar la informacin de desempeoGuas para interpretar la informacin de desempeo
Interpretar correctamente la informacin de desempeo le ayudar a identificar y
arreglar los factores responsables de cualquier turbulencia.
Considere las siguientes cuatro prcticas para decidir cmo responder a la
informacin de desempeo:
Buscar las tendenciasBuscar las tendencias le puede ayudar a identificar el panorama completo de
cmo su desempeo ha cambiado a lo largo de tiempo. Si su desempeo actual
tiende a la direccin deseada, tal vez no necesita intervenir.
Considerar la variabil idad inherente del proceso que est siendoConsiderar la variabilidad inherente del proceso que est siendo
medidomedido le ayudar a mantener la perspectiva. No quiere sobrerreaccionar a una
variacin del desempeo que se debe a fluctuaciones normales.
Por ejemplo, las ventas de una lnea determinada de productos pueden variar durante
el ao. Algunas empresas establecen un rango de variacin normal para esas
mtricas y responden slo cuando el desempeo actual se sale del rango.
Reflexionar sobre lo que causa variaciones en la informacinReflexionar sobre lo que causa variaciones en la informacin le ayudar a
explicar las causas detrs de stas.. Pregntese qu fuerzas o eventos pueden
causar las variaciones que ve en la informacin de desempeo.
Por ejemplo, suponga que ve un gran salto en las tasas de error durante el perodo de
tres meses al que hizo un seguimiento. Le gustara investigar qu pas durante ese
tiempo y qu pudo haber afectado la tasa de errores. Fue un nuevo equipo que se
puso en operacin en ese tiempo e hizo que el personal tuviera dificultades para
usarlo? Puede ser que se contrat personal ese mes que todava no domina el equipo.En estos casos puede decidir no tomar ninguna accin drstica.
Preguntar si los objetivos o mtricas necesitan ser cambiadosPreguntar si los objetivos o mtricas necesitan ser cambiados le
ayudarn a determinar si necesita reconsideralas. Cuando ve un cambio abrupto
en la informacin de desempeo, algunas veces es una seal de que necesita
reconsiderar sus objetivos o mtricas. Esas seales pueden presentarse si su
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organizacin ha cambiado un proceso importante. Un cambio abrupto en la tasa
de errores puede, por ejemplo, resultar de un cambio de programacin. Tal vez
despus de haber iniciado su programa de medicin, usted detuvo la prctica de
dejar que los empleados variaran sus ajustes, asignando a cada persona una
tolerancia fija. Eso causa que las tasas de error caigan y despus se estabilicen,
sugiriendo que usted estableci objetivos razonablemente bajos para ese
mtrica.
Aqu hay otro ejemplo: Suponga que durante los pasados 12 meses ha dado
seguimiento al nmero de semanas que toma llenar una vacante en su grupo, con el
objeto de acelerar la contratacin de nuevos empleados. Al sexto mes, el nmero de
semanas disminuy drsticamente y se qued aproximadamente en ese nivel hasta el
dcimosegundo mes.
Cuando investig, descubri que el departamento de recursos humanos de su
empresa redise los procesos de contratacin durante el mes 6, ofreciendo online ycolocando dentro del mdulo de sistemas de informacin de recursos humanos
(HRIS) los puestos vacantes y las solicitudes de trabajo. Esta nueva tecnologa ha
acelerado mucho el proceso de contratacin, y as muchas contrataciones pueden
hacerse en das en vez de semanas.
De repente, su mtrica "Nmero de semanas" tiene menos significado que antes. Si
todava quiere acelerar el proceso, puede cambiarlo a "Nmero de das". O puede
decidir que la nueva tecnologa le ha ayudado a mejorar lo suficiente el proceso y que
ahora quiere medir algn otro aspecto del desempeo de su grupo.
Claramente, interpretar la informacin de desempeo puede ser desafiante y
complejo. Su empresa puede tener una unidad dedicada a analizar la informacin de
desempeo. Si no la tiene y est resuelto a enco