Digitale Transformation & intelligente Unternehmenssteuerung
28.03.2014 Folie: 1 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling...
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11.04.23
Folie: 1
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmenssteuerung durch KennzahlenUmsetzung der Balanced Scorecard in die Unternehmenspraxis
3. Bremer Industrietag
10. April 2003
Kundenperspektive
Finanzperspektive
Interne Prozessperspektive
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
BSC
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Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
3. B
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nInhalte
Entwicklung der Balanced Scorecard
Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard
BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan
Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC
Perspektiven der BSC – Beispiele
BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung
Zusammenfassende Aussagen zur BSC
Einführung der BSC im Überblick
11.04.23
Folie: 3
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
3. B
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nInhalte
Entwicklung der Balanced Scorecard
Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard
BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan
Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC
Perspektiven der BSC – Beispiele
BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung
Zusammenfassende Aussagen zur BSC
Einführung der BSC im Überblick
11.04.23
Folie: 4
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbHDie Balanced Scorecard ist in deutschen Unternehmen derzeit noch nicht
stark verbreitet ...
Balanced ScorecardEin Konzept scheint sich durchzusetzen
Ergebnisse einer empirischen Erhebung von über 250 Unternehmen in Deutschland, wird publiziert im Band 20 der Schriftreihe Advanced Controlling.
32 %32 %Selbst entwickeltes SystemSelbst entwickeltes System
10 %10 %ROI-SystemROI-System
7 %7 %Balanced ScorecardBalanced Scorecard
3 %3 %EFQM-SystemEFQM-System
1 %1 %Anderes SystemAnderes System
Kein KennzahlensystemKein Kennzahlensystem 47 %47 %
Status quo - heute
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Folie: 5
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
26 %26 %Selbst entwickeltes SystemSelbst entwickeltes System
7 %7 %ROI-SystemROI-System
6 %6 %WerttreibersystemWerttreibersystem
4 %4 %EFQM-SystemEFQM-System
2 %2 %Anderes SystemAnderes System
Balanced ScorecardBalanced Scorecard 54 %54 %
... aber sehr viele Unternehmen sind aktuell im Einführungsprozess oder planen einen solchen!
Balanced ScorecardEin Konzept scheint sich durchzusetzen
Ergebnisse einer empirischen Erhebung von über 250 Unternehmen in Deutschland, wird publiziert im Band 20 der Schriftreihe Advanced Controlling.
Geplante Einführung oder Weiterentwicklung
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Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbHStudie der Katholischen Universität Eichstätt (2001)
DAX-100 Unternehmen
Balanced ScorecardEin Konzept scheint sich durchzusetzen
Unternehmen aus dem DAX-100
Unternehmen mit BSC40%
Unternehmen ohne BSC60%
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Folie: 7
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
3. B
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Entwicklung der Balanced Scorecard
Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard
BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan
Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC
Perspektiven der BSC – Beispiele
BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung
Zusammenfassende Aussagen zur BSC
Einführung der BSC im Überblick
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Folie: 8
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbHFrage: Es überrascht mich, dass Sie in Ihrem Flugzeug nur mit einem Instrument
zurecht kommen. Wozu dient es?
Antwort: Fluggeschwindigkeit. Heute konzentriere ich mich auf die Fluggeschwindigkeit.
Frage: Das ist gut. Die Fluggeschwindigkeit ist bestimmt wichtig. Aber was ist mit der Höhe? Wäre ein Höhenmesser nicht auch nützlich?
Antwort: Auf die Höhe habe ich mich während der letzten Flüge konzentriert und bin schon ziemlich gut darin. Jetzt muss ich an der optimalen Fluggeschwindigkeit arbeiten.
Frage: Mir ist aufgefallen, dass Sie gar keine Kraftstoffanzeige haben. Stört Sie das nicht?
Antwort: Sie haben recht. Nützlich wäre so ein Ding schon, aber ich kann mich einfach nicht auf mehrere Geräte gleichzeitig konzentrieren. Wenn ich das mit der Geschwindigkeit und der richtigen Höhe im Griff habe, werde ich mich nächstes mal auf den Kraftstoffverbrauch konzentrieren.
Im Cockpit eines Flugzeuges
Quelle: Kaplan, S. / Norton, D.P.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, 1997.
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Folie: 9
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH1. Umsetzung von Strategien
2. Kritik an den klassischen Messgrößensystemen
3. Reporting ohne Bezug zur Strategie
4. Zu lange Planungsprozesse
5. Verbesserung der externen Berichterstattung
6. Dominanz finanzieller Steuerungssysteme
7. Organisatorische Trennung zwischen Strategiestab und Controlling
8. KonTraG* als Einführungsanstoß
Acht Managementprobleme als Auslöser für die BSC
* Gesetz zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen, gültig in Deutschland
Quelle: Horváth & Partner, 2001, Balanced Scorecard umsetzen, 2., überarbeitete Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, S. 103.
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Folie: 10
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Strategieprozess
Definition strategischer Geschäftsfelder
Definition strategischer Geschäftsfelder KonzernstrategieKonzernstrategie+
WettbewerberWettbewerber KundenKunden LieferantenLieferanten TechnologienTechnologien etc.etc.
- Trends - Chancen - Risiken
Definition StrategieDefinition StrategieInterne Analysen:-Kernkompetenzen-Stärken / Schwächen-etc.
Interne Analysen:-Kernkompetenzen-Stärken / Schwächen-etc.
Methoden:-Portfolio-Lebenszyklus-etc.
Methoden:-Portfolio-Lebenszyklus-etc.
Ph
ase
1: S
trat
egie
fin
du
ng
Ph
ase
1: S
trat
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du
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2: S
trat
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um
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Str
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mse
tzu
ng
Jahresplanung, Budgets, Projekte etc. Jahresplanung, Budgets, Projekte etc.
?Quelle: Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, 2. Auflage, 2001.
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Folie: 11
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Strategiebeispiele: 1. Adidas (1/2) (DAX 30)
Quelle: http://www.adidas-salomon.com/de/investor/strategy/default.asp.
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Folie: 12
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Strategiebeispiele: 1. Adidas (2/2) (DAX 30)
Quelle: http://www.adidas-salomon.com/de/investor/strategy/default.asp.
11.04.23
Folie: 13
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
3. B
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nInhalte
Entwicklung der Balanced Scorecard
Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard
BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan
Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC
Perspektiven der BSC – Beispiele
BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung
Zusammenfassende Aussagen zur BSC
Einführung der BSC im Überblick
11.04.23
Folie: 14
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
• Marktwachstum, --volumen
• Marktsegmente• Marktanteile• Wettbewerbsdynamik• Lebenszyklus• Chancen / Risiken• Stärken/Schwächen• Kundenstrukturen und
-profitabilitäten• Kaufentscheidende
Faktoren• ...
• Marktwachstum, --volumen
• Marktsegmente• Marktanteile• Wettbewerbsdynamik• Lebenszyklus• Chancen / Risiken• Stärken/Schwächen• Kundenstrukturen und
-profitabilitäten• Kaufentscheidende
Faktoren• ...
• Geschäftsprozess-analysen
• Wertschöpfungstiefen• Kernkompetenzen• Stärken/Schwächen• ...
• Geschäftsprozess-analysen
• Wertschöpfungstiefen• Kernkompetenzen• Stärken/Schwächen• ...
• Technologieanalysen• Mitarbeiterstrukturen• Kompetenzprofile• Stärken/Schwächen• ...
• Technologieanalysen• Mitarbeiterstrukturen• Kompetenzprofile• Stärken/Schwächen• ...
• Erwartungen der Gesellschafter• Stärken/Schwächen• Kosten-/Erlösstrukturanalysen• ...
• Erwartungen der Gesellschafter• Stärken/Schwächen• Kosten-/Erlösstrukturanalysen• ...
Kunden-perspektive
Kunden-perspektive
Potenzial-perspektivePotenzial-
perspektive
Finanz-perspektive
Finanz-perspektive
Prozess-perspektive
Prozess-perspektiveStrategieStrategie
Strategische Stoßrichtungen
Umfeldanalysen Vision, Werte
Selbstverständnis
Quelle: Horváth & Partner, 2001, Balanced Scorecard umsetzen, 2., überarbeitete Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, S. 103.
Balanced Scorecard-Modell
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Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbHFinanzperspektive
Welche finanziellenZiele müssen wirerreichen, wenn wirunsere Strategieerfolgreichumsetzen?
ZieleKenn -zahlen
Vor -gaben
Maß -nahmen
Kundenperspektive
Wie sollen wir in denAugen der Kundenerscheinen, umunsere Strategieerfolgreichumzusetzen?
ZieleKenn -zahlen
Vor -gaben
Maß -nahmen Vision und
Strategie
PotentialperspektiveWie erreichen wir dieFähigkeit zumWandel und zurVerbesserung, umunsere Strategieerfolgreichzu verwirklichen?
ZieleKenn -zahlen
Vor -gaben
Maß -nahmen
Prozessperspektive
Bei welchenProzessen müssenwir Herausragendesleisten, um unsereStrategie erfolgreichumzusetzen?
ZieleKenn -zahlen
Vor -gaben
Maß -nahmen
Die BSC von Norton / Kaplan
Quelle: Kaplan, S. / Norton, D.P.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, 1997.
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Folie: 16
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung
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ge
n VisionVision
StrategieStrategie
ZielpositionierungZielpositionierung
Strategische StoßrichtungStrategische Stoßrichtung
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Kundenperspektive
Finanzperspektive
Interne Prozessperspektive
Potenziale
BSC
Messgrößen und ZielwerteMessgrößen und Zielwerte
Strategische AktionenStrategische Aktionen
Herunterbrechen auf 2. Führungsebene
Herunterbrechen auf 2. Führungsebene
Die Vision liegt vor.
Die Strategie ist aktualisiert und abgestimmt.
Ziele sind ausgewogen, konkret und messbar
definiert.
Strategische Ziele und Ursache- / Wirkungsketten
Strategische Ziele und Ursache- / Wirkungsketten
Messgrößen sind ausgewählt.
Zielwerte sind für die Folgejahre festgelegt.
Strategische Aktionen sind ausgewählt, budgetiert und
zugeordnet.Verbindung zu den
strategischen Zielen der nachgelagerten Einheiten.
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Folie: 17
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
„If you can´t measure it, you can´t manage it“
„What gets measured, gets attention!“„What gets measured, gets done !!!“
„Veränderung braucht Messen,ohne Kontrolle kein Lernen!“
Die BSC als Performance Measurement3
. BS
C -
Gru
nd
lag
en
Quelle: Kaplan, S. / Norton, D.P.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, 1997.
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Folie: 18
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
3. B
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Entwicklung der Balanced Scorecard
Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard
BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan
Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC
Perspektiven der BSC – Beispiele
BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung
Zusammenfassende Aussagen zur BSC
Einführung der BSC im Überblick
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Folie: 19
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC
KundenperspektiveKundenperspektive
FinanzperspektiveFinanzperspektive
Interne Prozessperspektive
Interne Prozessperspektive
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
BSCBSC
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Folie: 20
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC
KundenperspektiveKundenperspektive
FinanzperspektiveFinanzperspektive
Interne Prozessperspektive
Interne Prozessperspektive
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
BSCBSC
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Folie: 21
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Die Balanced Scorecard bedeutet ...
ÜbersichtlichkeitÜbersichtlichkeitGanzheitlicher Ansatz
undTop-down-Approach
Ganzheitlicher Ansatz und
Top-down-Approach
KommunikationKommunikationOperationalisierungvon Strategien
Operationalisierungvon Strategien
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
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Folie: 22
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Die Balanced Scorecard bedeutet ...
ÜbersichtlichkeitÜbersichtlichkeitGanzheitlicher Ansatz
undTop-down-Approach
Ganzheitlicher Ansatz und
Top-down-Approach
KommunikationKommunikationOperationalisierungvon Strategien
Operationalisierungvon Strategien
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
11.04.23
Folie: 23
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Operationalisierung von Strategien (horizontal)
Strategische Ziele
Strategische Ziele
Kennzahlen Messgrößen Kennzahlen Messgrößen
Zielwerte / Vorgaben Zielwerte / Vorgaben Maßnahmen Maßnahmen
VisionStrategie
VisionStrategie
Strategische Ziele beschreiben angestrebte Zustände, die zu erreichen sind, um sich gegenüber dem Wettbewerb erfolgreich zu behaupten.Strategische Ziele beschreiben angestrebte Zustände, die zu erreichen sind, um sich gegenüber dem Wettbewerb erfolgreich zu behaupten.
Kennzahlen / Messgrößen sind Indikatoren für die Entwicklung der strategischen Ziele.Kennzahlen / Messgrößen sind Indikatoren für die Entwicklung der strategischen Ziele.
Zielwerte / Vorgaben legen das Anspruchniveau fest.Zielwerte / Vorgaben legen das Anspruchniveau fest.
Maßnahmen be-schreiben konkrete Aktivitäten zur Zielerreichung.
Maßnahmen be-schreiben konkrete Aktivitäten zur Zielerreichung.
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Folie: 24
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Operationalisierung von Strategien (vertikal)
Strategische Ziele
Strategische Ziele
Kennzahlen Messgrößen Kennzahlen Messgrößen
Zielwerte/ Vorgaben Zielwerte/ Vorgaben Maßnahmen Maßnahmen
Vision
StrategieV
isionS
trategie
Finanzen
Strategische Ziele
Strategische Ziele
Kennzahlen Messgrößen Kennzahlen Messgrößen
Zielwerte/ Vorgaben Zielwerte/ Vorgaben Maßnahmen MaßnahmenProzesse
Strategische Ziele
Strategische Ziele
Kennzahlen Messgrößen Kennzahlen Messgrößen
Zielwerte/ Vorgaben Zielwerte/ Vorgaben Maßnahmen MaßnahmenPotenziale
Strategische Ziele
Strategische Ziele
Kennzahlen Messgrößen Kennzahlen Messgrößen
Zielwerte/ Vorgaben Zielwerte/ Vorgaben Maßnahmen MaßnahmenKunden
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Folie: 25
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Die Balanced Scorecard bedeutet ...
ÜbersichtlichkeitÜbersichtlichkeitGanzheitlicher Ansatz
undTop-down-Approach
Ganzheitlicher Ansatz und
Top-down-Approach
KommunikationKommunikationOperationalisierungvon Strategien
Operationalisierungvon Strategien
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
11.04.23
Folie: 26
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Gemeinsame Vision
und Strategie
Gemeinsame Vision
und Strategie
Ganzheitlicher Ansatz und Top-down-Approach
think global
-
act local
think global
-
act local
AbteilungAbteilung
UnternehmenUnternehmen
StrategischeZiele
StrategischeZiele MessgrößenMessgrößen ZielwerteZielwerte MaßnahmenMaßnahmen
StrategischeZiele
StrategischeZiele MessgrößenMessgrößen ZielwerteZielwerte MaßnahmenMaßnahmen
Finanzen
Prozesse
Kunden
Potenzial
Finanzen
Prozesse
Kunden
Potenzial
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Folie: 27
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
StrategischeZiele
StrategischeZiele MessgrößenMessgrößen ZielwerteZielwerte MaßnahmenMaßnahmen
Abteilung AAbteilung A
Balanced Scorecard zur strategiekonformen Ausrichtung
StrategischeZiele
StrategischeZiele MessgrößenMessgrößen ZielwerteZielwerte MaßnahmenMaßnahmen
Unternehmen Unternehmen
Finanz
Prozess
Kunden
Potenzial
StrategischeZiele
StrategischeZiele MessgrößenMessgrößen ZielwerteZielwerte MaßnahmenMaßnahmen
Team A 1Team A 1
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Folie: 28
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Die Balanced Scorecard bedeutet ...
ÜbersichtlichkeitÜbersichtlichkeitGanzheitlicher
Ansatz undTop-down-Approach
Ganzheitlicher Ansatz und
Top-down-Approach
KommunikationKommunikationOperationalisierungvon Strategien
Operationalisierungvon Strategien
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
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Folie: 29
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
KommunikationV
org
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der
Str
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UnternehmenUnternehmen
Abteilung AAbteilung A Abteilung BAbteilung B Abteilung BAbteilung B
Strategische Ziele
Meßgröße Zielwert Maßnahmen
Strategische Ziele
Meßgröße Zielwert Maßnahmen
Strategische Ziele
Meßgröße Zielwert Maßnahmen
Team A ITeam A I Strategische
Ziele Meßgröße Zielwert Maßnahmen
Strategische Ziele
Meßgröße Zielwert Maßnahmen
Strategische Ziele
Meßgröße Zielwert Maßnahmen
Team B ITeam B I Strategische
Ziele Meßgröße Zielwert Maßnahmen
Strategische Ziele
Meßgröße Zielwert Maßnahmen
Strategische Ziele
Meßgröße Zielwert Maßnahmen
Team C ITeam C I
11.04.23
Folie: 30
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Die Balanced Scorecard bedeutet ...
ÜbersichtlichkeitÜbersichtlichkeitGanzheitlicher Ansatz
undTop-down-Approach
Ganzheitlicher Ansatz und
Top-down-Approach
KommunikationKommunikationOperationalisierungvon Strategien
Operationalisierungvon Strategien
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
11.04.23
Folie: 31
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
FinanzenFinanzen
KundenKunden
ProzesseProzesse
PotenzialePotenziale
Übersichtlichkeit
Produkt-qualitäterhöhen
Produkt-qualitäterhöhen
Innovations-rate erhöhenInnovations-rate erhöhen
Urs
ac
he
/ W
irk
un
gs
gef
lech
tU
rsa
ch
e /
Wir
ku
ng
sg
efle
cht
Herstellkostenverringern
Herstellkostenverringern
Wachstum im Ausland
erhöhen
Wachstum im Ausland
erhöhen
Verwaltungs-kosten senkenVerwaltungs-
kosten senken
Marktanteileerhöhen
Marktanteileerhöhen
Kunden-zufriedenheit
Kunden-zufriedenheit
Mitarbeiter Know how verbessern
Mitarbeiter Know how verbessern
Mitarbeiter-motivation
erhöhen
Mitarbeiter-motivation
erhöhen
Rentabilitäterhöhen
Rentabilitäterhöhen
Cash Flowerhöhen
Cash Flowerhöhen
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Folie: 32
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
FinanzenFinanzen
KundenKunden
ProzesseProzesse
PotenzialePotenziale
Übersichtlichkeit
Produkt-qualitäterhöhen
Produkt-qualitäterhöhen
Innovations-rate erhöhenInnovations-rate erhöhen
Urs
ac
he
/ W
irk
un
gs
gef
lech
tU
rsa
ch
e /
Wir
ku
ng
sg
efle
cht
Herstellkostenverringern
Herstellkostenverringern
Wachstum im Ausland
erhöhen
Wachstum im Ausland
erhöhen
Verwaltungs-kosten senkenVerwaltungs-
kosten senken
Marktanteileerhöhen
Marktanteileerhöhen
Kunden-zufriedenheit
Kunden-zufriedenheit
Mitarbeiter Know how verbessern
Mitarbeiter Know how verbessern
Mitarbeiter-motivation
erhöhen
Mitarbeiter-motivation
erhöhen
Rentabilitäterhöhen
Rentabilitäterhöhen
Cash Flowerhöhen
Cash Flowerhöhen
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Folie: 33
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
3. B
SC
- G
run
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nInhalte
Entwicklung der Balanced Scorecard
Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard
BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan
Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC
Perspektiven der BSC – Beispiele
BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung
Zusammenfassende Aussagen zur BSC
Einführung der BSC im Überblick
11.04.23
Folie: 34
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Perspektiven der BSC - Beispiele
KundenperspektiveKundenperspektive
FinanzperspektiveFinanzperspektive
Interne Prozessperspektive
Interne Prozessperspektive
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
BSCBSC
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Folie: 35
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Perspektiven der BSC - Beispiele
KundenperspektiveKundenperspektive
FinanzperspektiveFinanzperspektive
Interne Prozessperspektive
Interne Prozessperspektive
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
BSCBSC
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Folie: 36
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Beispiel zur Finanz-Perspektive
Kundenperspektive
Finanzperspektive
Interne Prozessperspektive
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
BSC
11.04.23
Folie: 37
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Perspektiven der BSC - Beispiele
KundenperspektiveKundenperspektive
FinanzperspektiveFinanzperspektive
Interne Prozessperspektive
Interne Prozessperspektive
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
BSCBSC
11.04.23
Folie: 38
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Kundenperspektive
Finanzperspektive
Interne Prozessperspektive
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
BSC
Beispiel zur Prozessperspektive
11.04.23
Folie: 39
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Perspektiven der BSC - Beispiele
KundenperspektiveKundenperspektive
FinanzperspektiveFinanzperspektive
Interne Prozessperspektive
Interne Prozessperspektive
Lern- und Entwicklungs-perspektive
Lern- und Entwicklungs-perspektive
BSCBSC
11.04.23
Folie: 40
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Kundenperspektive
Finanzperspektive
Interne Prozessperspektive
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
BSC
Beispiel zur Lern- und Lernperspektive
11.04.23
Folie: 41
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Perspektiven der BSC - Beispiele
KundenperspektiveKundenperspektive
FinanzperspektiveFinanzperspektive
Interne Prozessperspektive
Interne Prozessperspektive
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
BSCBSC
11.04.23
Folie: 42
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Kundenperspektive
Finanzperspektive
Interne Prozessperspektive
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
BSC
Beispiel zur Kundenperspektive
11.04.23
Folie: 43
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
3. B
SC
- G
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dla
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nInhalte
Entwicklung der Balanced Scorecard
Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard
BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan
Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC
Perspektiven der BSC – Beispiele
BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung
Zusammenfassende Aussagen zur BSC
Einführung der BSC im Überblick
11.04.23
Folie: 44
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Kennzahlen der Instandhaltung
InstandhaltungsintensitätInstandhaltungsintensität
Summe der lfd. IH-Kosten x 100Wiederbeschaffungswert der Anlage
Summe der lfd. IH-Kosten x 100Wiederbeschaffungswert der Anlage
IH-FremdleistungsanteilIH-Fremdleistungsanteil
IH-Fremdleistungskosten x 100Gesamte IH-Kosten
IH-Fremdleistungskosten x 100Gesamte IH-Kosten
IH-KostenintensitätIH-Kostenintensität
Instandhaltungskosten x 100Produktionskosten
Instandhaltungskosten x 100Produktionskosten
IH-KostensatzIH-Kostensatz
Instandhaltungskosten Verfahrene Lohnstunden
Instandhaltungskosten Verfahrene Lohnstunden
Umsatzbezogene IH-Quote
Umsatzbezogene IH-Quote
Gesamte IH-Kosten x 100 Umsatz
Gesamte IH-Kosten x 100 Umsatz
Investitionsbezogene IH-Quote
Investitionsbezogene IH-Quote
Gesamte IH-Kosten x 100Investitionssumme
Gesamte IH-Kosten x 100Investitionssumme
AusfallzeitgradAusfallzeitgrad
Ausfallzeit / Anlage x 100Betriebszeit / Anlage
Ausfallzeit / Anlage x 100Betriebszeit / Anlage
IH-KostensatzIH-Kostensatz
Instandhaltungskosten Verfahrene Lohnstunden
Instandhaltungskosten Verfahrene Lohnstunden
InstandhaltungInstandhaltung
Wird die IH
durch Kennza
hlen
besser ?Wird die IH
durch Kennza
hlen
besser ?
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Folie: 45
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Profil und Handlungsrahmen schaffenDer Weg ...
SW
OT
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nd
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WO
T-A
na
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e a
ls G
run
dla
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Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.
StärkenStärken SchwächenSchwächen
ChancenChancen RisikenRisiken
Wo stehen wir heute ?Wo stehen wir heute ?
Wo stehen wir morgen ?Wo stehen wir morgen ?
11.04.23
Folie: 46
Tammena + PartnerTammena + PartnerUnternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
FinanzenFinanzen
KundenKunden
Prozesse/Systeme
Prozesse/Systeme
MitarbeiterMitarbeiter
Einfluss der BSC auf InstandhaltungsprozesseDas Ziel ...
IH-Effizienzerhöhen
IH-Effizienzerhöhen
Urs
ac
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tU
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ch
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Wir
ku
ng
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cht
Mitarbeiter- führung
verbessern
Mitarbeiter- führung
verbessern
Mitarbeiter-identifikation
erhöhen
Mitarbeiter-identifikation
erhöhen
Anlagen- verfügbarkeit
erhöhen
Anlagen- verfügbarkeit
erhöhen
Liefer- bereitschaft
erhöhen
Liefer- bereitschaft
erhöhen
Mitarbeiter- qualifikation verbessern
Mitarbeiter- qualifikation verbessern
Kunden- zufriedenheit
erhöhen
Kunden- zufriedenheit
erhöhen
Produktivität erhöhen
Produktivität erhöhen
Rentabilität sichern
Rentabilität sichern
Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.
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Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Einfluss der BSC auf InstandhaltungsprozesseZiel mit Kennzahlen greifbar machen ...
KundenperspektiveKundenperspektive
Strategische Ziele Messgrößen
KundenzufriedenheitAnz. Reklamationen + Kundenbefragung
ProzessperspektiveProzessperspektiveStrategische Ziele MessgrößenLieferbereitschaft
erhöhenAnlagenverfügbarkeit
erhöhen
IH-Effizienz erhöhen
Verspätete Lieferungen / Gesamt-
LieferungenAusfallzeitgrad
Umsatzbezogene IH-Quote
FinanzperspektiveFinanzperspektiveStrategische Ziele Messgrößen
Rentabilität
Produktivität
(Op. Erg.)% v. U.
Ausbringung / Faktoreinsatz
MitarbeiterperspektiveMitarbeiterperspektiveStrategische Ziele Messgrößen
Mitarbeiter-Qualifikation erhöhen
Mitarbeiter-Identifikation erhöhen
Mitarbeiterführung verbessern
Anz. IH-Schulungstage / Jahr
MA-Stolz + FluktuationsrateMA-Motivation
(Index)
Optimale Prozesse mit
hoher Kunden- und Mitarbeiter-zufriedenheit.
Optimale Prozesse mit
hoher Kunden- und Mitarbeiter-zufriedenheit.
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Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Einfluss der BSC auf Instandhaltungsprozesse
FinanzenFinanzen
KundenKunden
Prozesse/Systeme
Prozesse/Systeme
MitarbeiterMitarbeiter
IH-Effizienzerhöhen
IH-Effizienzerhöhen
Urs
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Wir
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Mitarbeiter- führung
verbessern
Mitarbeiter- führung
verbessern
Mitarbeiter-identifikation
erhöhen
Mitarbeiter-identifikation
erhöhen
Anlagen- verfügbarkeit
erhöhen
Anlagen- verfügbarkeit
erhöhen
Liefer- bereitschaft
erhöhen
Liefer- bereitschaft
erhöhen
Mitarbeiter- qualifikation verbessern
Mitarbeiter- qualifikation verbessern
Kunden- zufriedenheit
erhöhen
Kunden- zufriedenheit
erhöhen
Produktivität erhöhen
Produktivität erhöhen
Rentabilität sichern
Rentabilität sichern
Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.
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Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Prozesse/Systeme
Prozesse/Systeme IH-
Effizienzerhöhen
IH-Effizienzerhöhen
FinanzenFinanzen
KundenKunden
MitarbeiterMitarbeiter
Einfluss der BSC auf Instandhaltungsprozesse
IH-Effizienzerhöhen
IH-Effizienzerhöhen
Urs
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Wir
ku
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cht
Mitarbeiter- führung
verbessern
Mitarbeiter- führung
verbessern
Mitarbeiter-identifikation
erhöhen
Mitarbeiter-identifikation
erhöhen
Anlagen- verfügbarkeit
erhöhen
Anlagen- verfügbarkeit
erhöhen
Liefer- bereitschaft
erhöhen
Liefer- bereitschaft
erhöhen
Mitarbeiter- qualifikation verbessern
Mitarbeiter- qualifikation verbessern
Kunden- zufriedenheit
erhöhen
Kunden- zufriedenheit
erhöhen
Produktivität erhöhen
Produktivität erhöhen
Rentabilität sichern
Rentabilität sichern
Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.
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Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Maßnahmen Verant-wortlich
Termine Status
Prüfung, welche Anlagen für IH-Prozesse Spezialwissen erfordern Meyer 1.6.03 In Arbeit
Standard-Aufgabenumfang der Instandhaltungsteams definieren Schulze 1.7.03 Offen
Schulungen / Lehrgänge für Standard-Aufgaben der IH organisieren Lauterbach 1.9.03 Offen
Notwendigkeit von Instandhaltungsleistungen im Produktionsumfeld darstellen (Workshops) Tritin 1.5.03 In Arbeit
Aufstellung eines Teams zur Verbesserung der Instandhaltungsprozesse Meyer 1.8.03 Offen
Lieferantenauswahl für fremdvergebene IH-Maßnahmen bei denen Spezialwissen erforderlich ist Schulze 1.7.03 Offen
Anreizsystem zur Optimierung der Instandhaltungsprozesse entwickeln Lauterbach 1.7.03 Offen
Maßgröße In-dikator-
art
Definition Art/ For-mat
Erhebungs-intervall
Aggregations-stufen
IST SOLL Quelle Verant-wortung
In-vestition
Umsatzbezogene IH-Quote
S Gesamte IH-Kosten / Umsatz
% monatlich Werk 3,2 % 1,5 % Kostenrechnung Herr Meyer keine
Fremdleistungsanteil F IH-FL-Kosten / Gesamte IH-
Kosten
% monatlich Werk 5 % 10 % Kostenrechnung Herr Schulze keine
Auszug: IH-Effizienz erhöhen Aus Zielen Maßnahmen ableiten und durchführen ...
Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.
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Folie: 51
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Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
BSC der Instandhaltung
InstandhaltungInstandhaltung
Durch den Einsatz
einer BSC kann
die IH besser w
erden!
Durch den Einsatz
einer BSC kann
die IH besser w
erden!
KundenperspektiveKundenperspektive
Strategische Ziele Messgrößen
KundenzufriedenheitAnz. Reklamationen + Kundenbefragung
ProzessperspektiveProzessperspektiveStrategische Ziele MessgrößenLieferbereitschaft
erhöhenAnlagenverfügbarkeit
erhöhen
IH-Effizienz erhöhen
Verspätete Lieferungen / Gesamt-
LieferungenAusfallzeitgrad
Umsatzbezogene IH-Quote
FinanzperspektiveFinanzperspektiveStrategische Ziele Messgrößen
Rentabilität
Produktivität
(Op. Erg.)% v. U.
Ausbringung / Faktoreinsatz
MitarbeiterperspektiveMitarbeiterperspektiveStrategische Ziele Messgrößen
Mitarbeiter-Qualifikation erhöhen
Mitarbeiter-Identifikation erhöhen
Mitarbeiterführung verbessern
Anz. IH-Schulungstage / Jahr
MA-Stolz + FluktuationsrateMA-Motivation
(Index)
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Folie: 52
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Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
3. B
SC
- G
run
dla
ge
nInhalte
Entwicklung der Balanced Scorecard
Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard
BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan
Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC
Perspektiven der BSC – Beispiele
BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung
Zusammenfassende Aussagen zur BSC
Einführung der BSC im Überblick
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Folie: 53
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Die BSC als strategisches Führungsinstrument
Instrument zur Implementierung der Unternehmensstrategien und der strategiegeleiteten umsetzungsorientierten Steuerung (Ableitung von strategischen Zielen, deren Messgrößen, deren Zielwerten als Vorgabe und den notwendigen Maßnahmen)
Berücksichtigung von Ergebnisgrößen und Leistungstreibern (vorökonomische Größen), quantitativen und qualitativen Größen, vergangenheits- und zukunftsorientierten Größen sowie internen und externen Größen
Ergänzung der finanziellen Zielgrößen durch kunden-, prozess- und potenzialorientierte Steuerungsgrößen
Verknüpfung von Ergebnisgrößen und Leistungstreibern innerhalb und zwischen den unterschiedlichen Perspektiven (Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzial-Perspektive) in Form von Ursache-Wirkungsbeziehungen (Geschäftsmodell)
Ableitung von organisationsspezifischen Balanced Scorecards innerhalb eines Top-Down-Prozesses (Unternehmen, Geschäftsbereich, Abteilung, Team, Mitarbeiter)
Balanced Scorecard als Managementsystem und Verankerung innerhalb weiterer Managementteilsysteme (Anreizsysteme, operative Planung und Budgetierung, Informationssystem)
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Folie: 54
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1. Erhöhte Motivation zur Leistung
2. Konzentration auf das Wesentliche
3. Klare Verantwortlichkeiten
4. Offene Kommunikation
5. Regelmäßiges Hinterfragen derZielerreichung (operatives Lernen)
kurzfristige Erfolgspotenziale langfristige ErfolgspotenzialeErfolg
Zeit
Verbesserte Zielerreichung
1. Verstärkung der Leistungskultur(Wettbewerb, Anreiz, Lob)
2. Offene, effektive Kommunikationskultur
3. Mitarbeiterentwicklung (Verantwortungsbewusstsein, Selbststeuerung, vorausschauendes ganzheitliches Denken, Teamarbeit, Commitment, Lernkultur)
4. Gemeinsam getragene Strategie, gestiegenes Interesse an der Zielerreichung bzw. am Unternehmenserfolg
5. Regelmäßiges Hinterfragen derStrategie, der strategischen Ziele und Ursache-Wirkungszusammenhänge (strategisches Lernen)
Verbessertes Führungs- und
Managementsystem
Gründe für den Erfolg durch die Balanced Scorecard
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Folie: 55
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3. B
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nInhalte
Entwicklung der Balanced Scorecard
Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard
BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan
Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC
Perspektiven der BSC – Beispiele
BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung
Zusammenfassende Aussagen zur BSC
Einführung der BSC im Überblick
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Folie: 56
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Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Einführung der Balanced Scorecard
Konzeption und Rahmen schaffenKonzeption und Rahmen schaffen1.1.
Strategie und Ziele formulierenStrategie und Ziele formulieren2.2.
Leistungstreiber und Kennzahlen bestimmenLeistungstreiber und Kennzahlen bestimmen3.3.
Maßnahmen und Verantwortlichkeiten festlegenMaßnahmen und Verantwortlichkeiten festlegen4.4.
BSC-Steuerung mit Regelprozessen verzahnenBSC-Steuerung mit Regelprozessen verzahnen5.5.
Feedback- und Lernprozess verankernFeedback- und Lernprozess verankern6.6.
Tra
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Unternehmensberatungfür Management, Logistikund Controlling GmbH
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
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