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DESENVOLVENDO A LIDERANÇA SEM ESQUECER
A GESTÃO
A CON.PRO - Consultoria e Projectos Lda, em parceria com APME – Associação Portuguesa de Mulheres Empresárias, apresenta…
KIT OS NOVOS LÍDERES
Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
MÓDULO IV
Pretende iniciar o seu percurso formativo com a aprendizagem deste módulo? Então talvez
seja importante ler este pequeno texto de enquadramento.
O que é o KIT “Os Novos Líderes”? Trata-se de um instrumento não convencional de formação,
que lhe permitirá adquirir competências no domínio da liderança e da gestão de empresas. A
aprendizagem efectua-se de um modo autónomo e adaptado à realidade da sua própria
organização. O KIT é uma ferramenta auto-didacta que dispensa sessões de formação em
sala, mas que não carece de uma vertente interactiva que permita ao formando aprender ao
seu próprio ritmo e de acordo com as necessidades que identifica.
O módulo IV do KIT “Os Novos Líderes” dedica-se exclusivamente às temáticas da gestão
empresarial, dedicando especial atenção às áreas de Recursos Humanos.
Como motivar os colaboradores, que tipo de medidas poderão ser implementadas para
melhorar o seu bem-estar na Organização, quais os mecanismos que podem ser
implementados para garantir que a empresa trabalha com as pessoas certas, beneficiando de
toda a sua competência são algumas das questões respondidas ao longo do módulo.
Em complementariedade, o manual, texto de apoio e vídeograma ajudá-lo(a)-ão a desenvolver
um conjunto de competências-chave, fundamentais para a gestão eficaz da sua empresa e das
pessoas que nela trabalham.
Ao longo do percurso formativo utilizamos uma linguagem pragmática e flexível que visa
adequar-se a todos os possíveis destinatários do KIT, sendo que a sua aprendizagem deverá
ocorrer tendo em conta o contexto específico da Organização que dirige e das pessoas que
pretende liderar.
Para iniciar este módulo deverá começar por ler o guia de exploração do manual, onde é
explicada a metodologia a seguir
Antes de avançarmos, apresentamos um mapa com o programa explicado do KIT “Os Novos
Líderes” por forma a situá-lo(a) no percurso de formação.
MÓDULOS DE FORMAÇÃO DO KIT “OS
NOVOS LÍDERES”
TEMÁTICAS ABORDADAS RECURSOS
PEDAGÓGICOS
I.
O que são e quem são os
Líderes?
Auto-diagnóstico; Perfis de
Liderança segundo o modelo de
Robbins e Finley.
Manual
Vídeograma
II.
O que são e quem são os Líderes?
Conceitos de Liderança;
Características e Perfil do Líder;
Inteligência Emocional
Manual
Texto de Apoio
Vídeograma
III.
L íder: Ser ou não Ser...eis a questão!
Liderança Situacional; Cultura
Organizacional; Ética Empresarial Manual
Texto de Apoio
Vídeograma
IV.
Desenvolvendo a Liderança sem Esquecer a Gestão
Conceito de Gestão e Liderança,
Comunicação Interna e Externa,
Negociação, Cliente Interno,
Motivação e Sistemas de
Recompensas, Gestão do tempo e
do Stress, Avaliação de
Desempenho, Recrutamento e
Selecção
Manual
Texto de Apoio
2 Vídeogramas
V.
Como podem as Novas Tecnologias de Informação e Comunicação ajudar-me a ser um melhor Líder?
Utilização da INTERNET, com
especial ênfase para a aplicação
deste recurso a actividades de
aprendizagem e reciclagem de
conhecimentos nas áreas de
gestão e liderança.
Manual
VI.
Já sou um Novo Líder
Análise da evolução do formando
após o percurso formativo a partir
de um auto-diagnóstico baseado
no modelo de Robbins e Finley.
Manual
Vídeograma
VOCÊ ESTÁ AQUI
CURSO
Os Novos Líderes
PÚBLICO-ALVO
Micro e pequenos empresários
Gestores de empresas com pequenas dimensões
NÍVEL DE QUALIFICAÇÃO1
4
ÁREA DE FORMAÇÃO
340 – Ciências Empresariais
UNIDADE DE FORMAÇÃO
4
DURAÇÃO DA UNIDADE DE
FORMAÇÃO
Variável, de acordo com as necessidades e objectivos do
formando
CONTEÚDOS
Conceito de Gestão e Liderança, Comunicação Interna e
Externa, Negociação, Cliente Interno, Motivação e
Sistemas de Recompensas, Gestão do tempo e do Stress,
Avaliação de Desempenho, Recrutamento e Selecção
SUPORTES PEDAGÓGICOS
INCLUÍDOS NO RECURSO
Manual e Texto de Apoio
SUPORTES PEDAGÓGICOS
COMPLEMENTARES AO RECURSO
Videograma 4 e 6
1 De acordo com a estrutura dos níveis de formação referidos no nº 2 do artº 2º, relativa à
Decisão do Conselho de 16 de Julho de 1985 (Jornal Oficial das Comunidades Europeias)
MANUAL
PROJECTO
“Os Novos Líderes”
PRODUÇÃO
CON.PRO – Consultoria e Projectos, Lda
AUTORIA
Inês Almeida Gouveia Pinto
ACOMPANHAMENTO PEDAGÓGICO Sandra Silva Pinto
INVESTIGAÇÃO Ana Bela Pereira da Silva
Inês Almeida Gouveia Pinto
Mário Parra da Silva
REVISÃO
Ana Bela Pereira da Silva
Inês Almeida Gouveia Pinto
Mário Parra da Silva
Sandra Silva Pinto
CAPA E DESIGN GRÁFICO
SOFTAG – Informática e Escritório, SA EDIÇÃO
SOFTAG – Informática e Escritório, SA AVALIAÇÃO TÉCNICA E PEDAGÓGICA
Anabela Vaz Ribeiro (Vice-Presidente da Associação Portuguesa de Entidades
Acreditadas de Formação Profissional)
Inês Lucas Pires Ribeiro Soares (Em representação da empresa Pedra Base,
Consultoria e Formação)
PROJECTO DESENVOLVIDO EM PARCERIA COM
APME – Associação Portuguesa de Mulheres Empresárias
PRODUÇÃO
CON.PRO – Consultoria e Projectos, Lda
Av. Miguel Bombarda, 128 – 1º Dto.
1500-128 Lisboa
Telf. 21 798 11 30
Fax. 21 793 17 56
Abril, 2005
Uma Produção apoiada pelo Programa Operacional de Emprego, Formação e Desenvolvimento Social,
Co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu.
Ministério do Trabalho e da
Solidariedade Social
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Objectivos Pedagógicos 3
Como Explorar o Manual e o texto de apoio do módulo IV do KIT “Os Novos Líderes”? 4
Introdução 7
1. Gestor Hoje, Líder Amanhã 8
2. Gerir e Liderar uma Organização 10
2.1 Comunicar com a minha Empresa e o Exterior 10
2.1.1. A Comunicação Organizacional como reforço do Papel do Líder 10
2.1.2. A Comunicação Externa 11
2.1.3. A Comunicação Interna 19
2.2. Do Saber Comunicar ao saber Negociar 26
2.3. Trazer o Cliente para dentro da Empresa 28
2.4. Fazer do talento dos Colaboradores o Talento da Organização 29
2.4.1. Conhecer e Motivar 29
2.4.2. Desenvolver o Bem-estar 36
2.4.2.1. Gerir o Tempo e o Stress – Todos os Minutos Contam 36
2.4.2.2. Criar Zonas de Bem-estar na Empresa 38
2.4.3. Saber Avaliar e Saber Recompensar 38
2.4.4. Encontrar os melhores Talentos 41
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3. Teste de Aprendizagem do Módulo 47
3.1. Folha de Exercícios 47
3.2. Soluções dos Exercícios 58
4. O Grande Teste: Pondo à Prova os Meus Conhecimentos 72
4.1. O que é o Grande Teste? 72
4.2. Como Explorar o Grande Teste? 72
4.3. Folha de Exercícios 74
4.4. Folha de Soluções 89
Texto de Apoio
Bibliografia
Anexos Glossário
Saber mais na INTERNET
Saber mais na Biblioteca
Índice de Esquemas Gráficos
Esquema 1 – Caracterização do Papel do Gestor e do Líder numa Organização 8
Esquema 2 – Fases para a Construção de uma Política de Comunicação Externa 12
Esquema 3 – Fases do Processo de Construção de uma Política de Comunicação Interna 20
Esquema 4 – Fases/Procedimentos de um Processo de Negociação 27
Esquema 5 – Tipologia de Necessidades na Organização 30
Esquema 6 – Como Reduzir Factores geradores de Stress na Organização 37
Esquema 7 – Desenho de um Sistema de Avaliação de Desempenho 39
Esquema 8 – Fases do Processo de Recrutamento e Selecção 42
Esquema 9 – A mais Popular Técnica de Selecção – A Entrevista passo a passo 44
Índice de Exercícios Práticos
Exercício 1 – Alô, Alô…Daqui fala da minha Empresa…Escuto! 15
Exercício 2 – Falas tu, Falo eu e Falamos Nós na Empresa 22
Exercício 3 – O que falta às Pessoas na minha Empresa? 31
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C O
Ponto do Programa
No final deste ponto o formando será capaz de:
1.
Gestor Hoje, Líder
Amanhã
Diferenciar as funções de Liderança e Gestão, caracterizando os papéis
subjacentes ao desempenho de cada uma destas funções;
Identificar os factores que determinam a eficácia de um processo
comunicativo entre duas ou mais pessoas;
Reconhecer a comunicação como uma função da empresa que deve ser
gerida de modo estratégico;
Reconhecer a inter influência existente entre a comunicação interna e externa
na organização, e o equilíbrio necessário entre ambas as políticas;
2.1.
Comunicar com a
minha Empresa e o
Exterior Identificar as diferentes fases subjacentes à construção de uma política de
comunicação externa e interna, avaliando a eficácia de um plano de acção
face aos objectivos definidos;
Distinguir o tipo de postura que deve ser adoptado por cada uma das partes
num processo de negociação;
2.2.
Do Saber Comunicar
ao saber Negociar Identificar as fases de negociação e os procedimentos exigíveis ao
negociador em cada uma delas;
2.3. Trazer o Cliente para
dentro da Empresa
Avaliar a importância do colaborador na construção da imagem da empresa
junto do exterior, reconhecendo-o enquanto primeiro cliente da organização;
Reconhecer a motivação como um fenómeno com características contextuais,
identificando os diferentes mecanismos que podem ser usados pela empresa
para promover a motivação;
Diferenciar o conjunto de factores que estão sob o controlo da organização e
que podem melhorar a qualidade de vida e o bem-estar das pessoas no
trabalho, reconhecendo os potenciais benefícios decorrentes da
implementação de medidas a este nível;
Identificar os passos essenciais para a implementação de um sistema de
avaliação de desempenho, pondo em prática as medidas necessárias para tal;
2.4.
Fazer do talento dos
Colaboradores o
Talento da
Organização
Distinguir os passos necessários para a condução de um processo de
recrutamento e selecção, observando os seus diversos procedimentos;
5.
O Grande Teste:
Pondo à Prova os
Meus Conhecimentos
Avaliar o nível de aprendizagem dos conteúdos apresentados ao longo do KIT
“Os Novos Líderes”, a partir da realização de um teste de perguntas e
respostas, constante no final deste manual e a partir do visionamento do
videograma 5.
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O quarto Módulo do KIT “Os Novos Líderes” é composto por um manual com uma folha de
teste, um texto de apoio e dois videogramas. Todos estes suportes pedagógicos são
complementares.
O Texto de apoio consiste num documento descritivo dos conteúdos do módulo, com casos
reais e histórias verídicas que retractam a vida das empresas e ilustram a análise teórica
efectuada. Aconselhamo-lo a começar por aí.
O Manual é composto por exercícios de diagnóstico e validação de conhecimentos (com a
aplicação de um teste final) e sintetiza os principais conteúdos do módulo. Poderá também
começar por aqui se preferir uma abordagem mais concisa das temáticas do módulo, mas
neste caso convém que já detenha algumas bases teóricas sobre os conteúdos abordados.
O primeiro videograma é composto por três episódios. O Videograma pode ser visualizado
aquando da leitura do texto de apoio ou durante o estudo do manual. A escolha é sua. Tanto
num caso como no outro, são estruturadas as principais conclusões a retirar dos filmes
visualizados.
O momento adequado para visionamento do filme é indicado no manual e no texto de apoio
através de uma caixa semelhante à que se segue.
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O segundo videograma, consiste num jogo de perguntas e poderá utilizá-lo para fazer um
ponto de situação sobre a sua aprendizagem até ao momento.
Serão apresentados seis pequenos episódios. No final de cada episódio será feita uma ou
mais perguntas. Após ter ouvido a pergunta poderá responder a ela na folha de teste do seu
manual (as perguntas são repetidas neste mesmo anexo pelo que não é necessário decorar),
confirmando de seguida e neste mesmo suporte as suas respostas, através da análise das
soluções.
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Para uma exploração adequada deste módulo, recomendamos que siga o seguinte percurso:
PASSO 1
PASSO 2
PASSO 3
Leitura do manual: Introdução
Leitura do manual com a análise da síntese dos conteúdos
do módulo e com a execução dos exercícios propostos. O
texto de apoio poderá ser utilizado em qualquer momento
para auxiliar a aprendizagem de determinada temática ou
ponto do programa.
O Visionamento do Videograma pode decorrer aquando do
estudo do manual.
Ou
Leitura do Texto de apoio com a análise detalhada dos
conteúdos do módulo, e visionamento dos episódios do
videograma sempre que for encontrada uma indicação nesse
sentido.
Validação da aprendizagem do módulo através da execução
do teste de aprendizagem constante no manual e análise das
respectivas soluções.
PASSO 4
Validação da aprendizagem dos conteúdos abordados ao
longo do KIT “Os Novos Líderes” através da execução de um
teste final, constante no manual. O exercício pressupõe a
visualização dos episódios constantes no videograma 5.
A metodologia específica a adoptar para realização do teste é
apresentada em detalhe no ponto 4.2. do manual.
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Não basta ser líder para dirigir uma organização. A gestão é por isso uma importante
componente do programa deste KIT.
O Manual que se segue, assim como o texto de apoio que o anexa, irão abordar algumas
questões que nos parecem essenciais no domínio da gestão empresarial. Trata-se de um
complemento importante à temática da liderança, que visa responder adequadamente às
necessidades enfrentadas pelos dirigentes de pequenas e micro organizações.
É evidente que para conduzir com sucesso uma empresa não basta influenciar pessoas e ter
seguidores, é preciso saber organizar, planear e estruturar, e estas são competências que se
inscrevem no âmbito das ciências de gestão.
Começamos então por diferenciar estes dois conceitos: liderança e gestão. Embora muitas
vezes confundidos, na prática existem grandes diferenças entre as funções de um gestor e de
um líder.
No segundo ponto do programa iremos abordar uma função vital das organizações: a
comunicação. Trata-se de um elemento chave no relacionamento entre pessoas, com
influência directa na qualidade do desempenho de um grupo ou empresa. A comunicação é
também um factor crítico num processo de negociação, temática que irá ser abordada com
algum detalhe.
Os últimos conteúdos deste ponto, dedicar-se-ão essencialmente à análise de alguns dos
principais instrumentos da Gestão de Recursos Humanos, tais como a avaliação de
desempenho, a gestão de benefícios e recompensas e o recrutamento e selecção.
Ao longo de todo o manual serão introduzidos esquemas que visam estruturar a informação,
resumindo o seu conteúdo. Alguns diagnósticos e exercícios também o poderão ajudar a
analisar os conteúdos pedagógicos à luz da realidade específica da sua organização.
No final do manual poderá fazer um balanço das competências adquiridas e dos resultados
observados na sua empresa.
Prepare-se então para vir connosco e entrar no fascinante universo da gestão empresarial!
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1. GESTOR HOJE, LÍDER AMANHÃ
As figuras de gestor e líder não devem ser confundidas. O gestor não é necessariamente um
líder, e um líder poderá ter poucas ou nenhumas habilidades no domínio da gestão.
São de facto figuras distintas, mas com competências complementares, já que ambas são
essenciais para o bom funcionamento de qualquer organização.
Vejamos alguns aspectos que diferenciam o papel de cada um destes agentes dentro da
Organização:
ESQUEMA 1 – CARACTERIZAÇÃO DO PAPEL DO GESTOR E DO LÍDER NUMA ORGANIZAÇÃO
Gestor
Líder
Trabalhando juntos na organização
Lida com a complexidade Lida com a mudança
Quando são Estrelas
É uma figura chave em alturas
estáveis e quando a mudança
é previsível e incremental
É uma figura chave quando é
necessário lidar com a
imprevisibilidade e a turbulência do
meio
O seu perfil pessoal mais provável
É analítico, estruturado e
organizado
É visionário, flexível, criativo,
imaginativo e experimentador
Planear Criar uma visão do futuro
Orçamentar Alinhar as pessoas com a visão
Organizar Inspirar e levar as pessoas a agir
Dirigir
Gerar uma cultura e valores
comuns
Controlar Procurar Oportunidades
O que fazem e o que se espera que façam
Preencher funções Desenvolver as pessoas
Como resolvem problemas
Com base no raciocínio lógico
Com base no poder da intuição
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O líder é portanto aquele que empurra a organização para o futuro, cria estratégias e mantém as
pessoas comprometidas com uma missão; por seu turno, o gestor está mais orientado para
resultados e para a eficiência do sistema, procurando garantir a sua estabilidade – é aquele que
planeia, normaliza e estrutura.
Perante uma envolvente caracterizada pela instabilidade e turbulência, é natural que a figura do
líder tenha vindo a assumir algum protagonismo. No entanto, é importante salientar que o papel
do gestor continua e continuará sempre a ser insubstituível e indispensável na organização.
Assumir simultaneamente o papel de líder e de gestor, equilibrando as exigências inerentes a
cada uma dessas funções, não é uma tarefa fácil, e por isso raramente conseguida. A maioria das
pessoas que está à frente de organizações opta por uma ou outra abordagem, com alguma
preferência geral pela figura do gestor.
Em grandes empresas, os papéis são frequentemente atribuídos a pessoas diferentes tendo em
conta as características pessoais destas. No entanto, e em empresas de reduzida dimensão é
pouco provável que tal separação seja possível. O líder tem que saber gerir e é e aconselhável
que o gestor saiba liderar.
O manual que se segue ajuda-o a descobrir um pouco mais sobre o mundo da gestão.
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2. GERIR E LIDERAR UMA ORGANIZAÇÃO
2.1. A Comunicar com a minha Empresa e o Exterior
2.1.1. A Comunicação Organizacional como reforço do papel de Líder
A comunicação é um instrumento fundamental para o exercício da liderança. Uma vez que liderar
significa influenciar pessoas, conseguir a sua confiança e o seu compromisso, é necessário saber
chegar a elas, conhecê-las, e tal só é possível através de uma comunicação eficaz entre o líder e
os seus seguidores.
Mas a comunicação é igualmente uma função na organização que deve ser estrategicamente
gerida.
É ela que regula a interacção entre as pessoas e entre estas e o meio, sendo portanto forte
responsável pelo tipo de relações que se desenvolvem no interior e com o exterior da
organização.
A eficácia de um processo comunicativo mede-se pelo grau de consistência entre o significado
das mensagens transmitidas por determinado emissor, e aquele percebido pelo receptor. Embora
à partida possa parecer simples, comunicar bem é algo extremamente difícil, que requer que
pensemos num conjunto alargado de variáveis: quais as características do meu receptor e da
minha mensagem e quais os suportes e formatos de mensagem que devo escolher? Quem
poderá ser atingido com a minha mensagem além do receptor que pretendo? Será que os meios
utilizados garantem que a minha mensagem não vai ser alterada ou deturpada ao longo do seu
percurso? Poderei utilizar a comunicação não verbal para reforçar a minha mensagem?
Este processo pode ser pensado em pequena escala, por exemplo uma simples situação onde
você fala com um colaborador, procurando motivá-lo um pouco mais; ou em grande escala, a
forma como os colaboradores da sua organização comunicam com o exterior (clientes,
fornecedores, …), ou o tipo de acções de marketing desenvolvidas pela empresa.
Reconhecer a comunicação como uma função da empresa ou como algo que pode ser
estrategicamente gerido, tanto no plano individual - reforço do seu papel enquanto líder através
- 11 de 97 -
de uma boa comunicação com os seus seguidores -, como no plano colectivo - gerir a
comunicação na sua empresa, implica estabelecer objectivos que deverão ser atingidos através
da implementação de um plano de acção concreto, onde os modos (oral, escrito, áudio - visual…)
e os suportes (papel, telefone, fax,…) a utilizar e o tipo de mensagem a ser veiculado são
definidos em função das metas a atingir..
2.1.2. A Comunicação Externa
A comunicação externa diferencia-se da comunicação interna pelos objectivos específicos que
acolhe e, em alguns casos, pelo tipo de meios a que recorre. No entanto, ambas estão
obviamente relacionadas exercendo uma mútua influência já que o tipo de relações que se
estabelece no interior da organização é necessariamente influenciado pelas relações mantidas
com o exterior, e vice-versa.
A comunicação externa, tal como o próprio termo sugere, está essencialmente relacionada com a
comunicação que a empresa estabelece com exterior. A imagem é um elemento fundamental que
influencia a qualidade das relações que a empresa mantém com os seus diferentes públicos, e
por isso tem que ser cuidadosamente gerida.
A imagem veiculada por uma organização situa-se a dois níveis:
Institucional – imagem da organização como um todo;
Produto – imagem de determinado produto ou serviço oferecido pela organização.
A definição de uma estratégia de comunicação implica que se atenda sempre a estas duas
dimensões.
Vejamos então quais os passos necessários para construir uma política e estratégia de
comunicação.
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ESQUEMA 2 – FASES PARA CONSTRUÇÃO DE UMA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO EXTERNA
QUEM COMUNICA? A QUEM? O QUÊ?
Identidade Visual da Empresa: a
aparência do espaço onde a empresa
oferece os produtos/serviços, o logotipo,
a imagem visual por exemplo das cartas
enviadas pela empresa, dos faxs,…
Colaboradores
Dirigentes da Empresa
Distribuidores, sobretudo quando
conselheiros do cliente
Imprensa, sobretudo da especialidade
como revistas de defesa do consumidor
ou de associações do sector de
actividade da empresa.
Boato e passa-a-palavra
FON
TES
INTER
NA
S
FON
TES
EX
TER
NA
S
Líderes de opinião
Accionistas, Gestores, Quadros,
Colaboradores
Consumidores
Fornecedores, Distribuidores e
Prescritores
Comunicação Social
Comunidade Financeira
Sindicatos e Associações Patronais
Comunidade Local
Orgãos de Soberania, Administração
Local e Central
Público em Geral
DE
FINIÇ
ÃO
DE
ALV
OS
Tipos de Objectivos:
Fazer Saber – Informar
Fazer Gostar – mudar a
atitude
Fazer Agir – mudar o
comportamento D
EFIN
IÇÃ
O D
OS
OB
JEC
TIVO
S E
AN
ÁLIS
E D
A
ME
NS
AG
EM
Características dos Objectivos
Claros e Precisos
Mensuráveis (quantificáveis
e com prazos)
Difíceis de atingir
QUE RESULTADOS?
Os objectivos de Comunicação foram
atingidos?
O que é que falhou?
O que pode ser melhorado?
Como prevenir novos erros?
CO
NTR
OLE
COM QUANTO?
OR
ÇA
ME
NTO
Análise dos Objectivos de Comunicação e
Avaliação dos meios face aos objectivos
definidos
Orçamento Desejável
Situação Financeira da Empresa
Comparação
DE
FINIÇ
ÃO
DO
S M
EIO
S
COMO?
Força de Vendas
Media
INTERNET
Outdoors
Patrocínio e Mecenato
Merchandising
- 13 de 97 -
O processo inicia-se portanto com a identificação das fontes - os emissores -, dentro e fora da
empresa, que poderão veicular mensagens relevantes, com influência sobre a imagem
institucional ou dos produtos/serviços oferecidos.
A fase seguinte pressupõe a identificação dos alvos – os receptores a quem a empresa se
pretende dirigir, directa ou indirectamente. Promover a imagem de um produto junto dos
colaboradores, por exemplo, poderá ser uma forma indirecta de chegar ao cliente, pois são estes
que contactam mais assiduamente com o público em causa. Os receptores devem ser
caracterizados por forma a ser possível enquadrá-los em segmentos homogéneos (região, idade,
hábitos de consumo, …).
Uma vez identificados os possíveis alvos, é necessário definir objectivos que se podem dividir em
três categorias, tal como demonstrado no esquema apresentado: informar, mudar de atitude ou
de comportamento.
Estes objectivos orientarão todo o processo de escolha de meios e construção da mensagem.
Como é evidente todo este processo é condicionado por limitações orçamentais, que devem ser
observadas e que poderão implicar ajustamentos nas estratégias delineadas. No entanto, o
orçamento a afectar em termos de acções de comunicação externa, tanto quanto possível deve
ser definido em função dos objectivos estabelecidos.
Por último a validação de resultados permitirá avaliar a eficácia de todo o processo, identificando
erros e áreas de melhoria.
No texto de apoio que anexa este manual poderá encontrar uma descrição mais detalhada de
cada uma das fases apresentadas.
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Veja o primeiro episódio do Videograma 4.
As situações apresentadas pretendem mostrar erros de
diferente natureza que podem ser cometidos ao nível da
estratégia de comunicação utilizada por uma empresa.
Na primeira situação, podemos dizer que Joaquim Lopes
não escolhe o melhor meio para apresentar os produtos da
Superbif. A venda porta a porta poderá funcionar bem por
exemplo com pequenos electrodomésticos ou com livros,
mas não com comida. Provavelmente seria mais eficaz
recorrer a promoções ou mesmo a publicidade como meios
para divulgar e/ou apresentar os novos produtos.
A Supercanidius utiliza uma mensagem pouco ou nada
atractiva e mistura os seus objectivos de comunicação -
afinal pretende-se informar ou mudar o comportamento
dos alvos?
A última situação apresentada mostra que a escolha dos
alvos é fundamental no processo comunicativo. É pouco
provável que os jovens do Algarve estejam interessados
em relaxar do stress e ir com a família para as praias frias
da costa atlântica, não lhe parece?
- 15 de 97 -
EXERCÍCIO 1
O exercício que se segue irá ajudá-lo(a) a reflectir sobre a forma como a sua empresa comunica
com um público-alvo específico – os clientes. Este exercício poderá no entanto também ser
aplicado a qualquer outro público-alvo da comunicação externa da organização.
Sugerimos que leia o texto de apoio (ponto 2.1.2.) que anexa este manual de modo a ter
informação mais completa que lhe permita executar este exercício.
Duração
Variável de acordo com a realidade do indivíduo.
Objectivos
Analisar a estratégia utilizada pela empresa para comunicar com os seus clientes;
Identificar áreas de melhoria ao nível da estratégia correntemente utilizada ou dos planos
de acção implementados;
Reflectir sobre novas formas de abordagem ao nível da comunicação com o cliente;
Instruções para Realização do Exercício
Este exercício é realizado mediante o preenchimento de um quadro simples, onde são
discriminados o objectivo de comunicação da sua empresa, a estratégia utilizada para satisfazer
esses objectivos e os resultados que vêm sendo alcançados com a implementação dessa mesma
estratégia.
O público-alvo são os clientes finais do (s) produto (s) ou serviço (s) da empresa.
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Pense em todas ou algumas acções que a sua empresa empreende para comunicar com os
clientes e pondere sobre os objectivos que justificam essas acções – por exemplo, captar novos
clientes aumentando a quota de mercado em W%, promover a imagem do produto X na região Y
melhorando a percentagem de vendas em K%,...
Quando descrever as acções, não se esqueça de identificar alguns dos elementos que vimos
atrás, nomeadamente: quem são (ou foram) os emissores, quais os meios utilizados (modos e
suportes de comunicação) e as mensagens veiculadas
Na terceira coluna da tabela, analise os resultados que estão a ser conseguidos ou que já foram
alcançados com essas mesmas acções.
O último passo consiste em pensar em formas de melhorar as acções de comunicação
implementadas atendendo aos objectivos definidos.
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OBJECTIVOS
ACÇÕES
RESULTADOS
ÁREAS DE MELHORIA
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Instruções para Análise dos Resultados
Este exercício deve servir como base para reflexão sobre a qualidade da comunicação que a sua
empresa mantém com o exterior, neste caso com os clientes finais.
A implementação de acções sem objectivos estabelecidos, resulta num conjunto de actividades
dispersas que frequentemente levam a poucos ou nenhuns resultados, podendo até ter efeitos
contrários àqueles desejados pela organização.
A avaliação dos resultados também é um passo importante, e ao ser aplicada garante que a
empresa aprende com os seus erros, funcionando numa lógica de melhoria contínua.
FIM DO EXERCÍCIO
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2.1.3. A Comunicação Interna
Na sua dimensão interna, a comunicação pode ser entendida como o processo através do qual as
pessoas que trabalham na empresa partilham informação e interpretam o seu significado. Esta
informação circula em diferentes sentidos – horizontal (entre pares) e vertical (no sentido
ascendente ou descendente) – e nem sempre é controlada pelas estruturas formais da
organização.
Ainda que indesejável e vista como perigosa, a comunicação informal é tanto necessária como
potencialmente prejudicial ao bom desempenho da empresa. Uma vez que não é possível
eliminá-la, resta uma solução: aproveitar os seus eventuais benefícios, através de uma gestão
equilibrada e estratégica.
Mais uma vez falamos na construção de uma política e na definição de objectivos que conduzam
à implementação de planos de acção concretos. A condução estratégica deste processo permite
reduzir os factores de ineficácia (boatos, retenção de informação, construção de linguagens
técnicas específicas apenas compreendidas por determinados grupos,...) que tipicamente
interferem com a circulação da informação e facilita o comprometimento de todos os
colaboradores com os objectivos e metas da organização.
A política de comunicação interna deve estar alinhada com as restantes políticas da organização,
com especial destaque para a política de comunicação externa. Se estas duas funções não forem
coerentes, dificilmente será conseguido algum compromisso interno no sentido de favorecer a
imagem externa da organização, gerando-se descrédito e desconfiança.
Apresentamos um esquema resumido dos passos essenciais para a construção de uma política
de comunicação.
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DIAGNÓSTICO
Quais os principais problemas que interferem com a
eficácia da comunicação na sua empresa?
Onde falta informação e porquê?
Que tipo de informação é necessária?
Como funciona a comunicação informal na empresa? É
benéfica?
Existem clivagens entre as pessoas? O fenómeno deve-se
a problemas de comunicação?
OS ALVOS
Quem comunica com quem e quem deveria comunicar?
Quem são os alvos directos, os quais podemos expor aos
meios usados?
Quem são os alvos indirectos, que não podemos expor
aos meios usados?
Que segmentos devem ser criados?
Quais os critérios de segmentação? Idade, antiguidade na
empresa, qualificações, equipa de pertença...
OBJECTIVOS DE COMUNICAÇÃO
MODOS
ORAL
SUPORTES
ESCRITA
ESPAÇO
AUDIO VISUAL
NOVAS TECNOLOGIAS DE
INFORMAÇÃO
GESTÃO ACONTECIMENTOS
Conversas formais e informais entre a direcção e os colaboradores, conferências
para exposição de assuntos, reuniões, brainstormings,...
Notas de serviço (para fornecer directivas ou dar explicações), Placards de
informação, documentos de consulta livre (para todos na empresa), cartas
emitidas pela direcção para comunicar acontecimentos importantes, Jornal
concebido pelos colaboradores, caixa de sugestões,...
Compartimentação (divisão em células) do espaço, espaços abertos, ...
Teleconferência (comunicação à distância com imagem e som), pequeno filme
para apresentação da empresa,...
Correio electrónico, Intranet (rede informática interna que permite a troca de
informação entre todos na empresa independentemente do local em que se
encontram), Videoconferência (partilha de informação interactivamente, à
distância, com imagem e som),...
Realização de eventos que visam sensibilizar as pessoas da empresa para
determinada mensagem (celebrações, feiras, lançamento de um novo produto,
entrega de um prémio,...)
ESPECÍFICOS GERAIS
ESQUEMA 3 – FASES DO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE UMA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO INTERNA
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A primeira fase consiste num diagnóstico que visa identificar os principais problemas de
comunicação na empresa, ou simplesmente reconhecer áreas onde deverão ser implementadas
medidas. São também identificadas as redes de comunicação que se estabelecem entre as
diferentes partes da empresa: quem comunica com quem, quem tem que comunicar com quem,
em que situações e de que forma.
Uma vez identificados os problemas, os alvos e as necessidades, poderão ser estabelecidos
objectivos gerais e específicos de comunicação. Apenas após o seu estabelecimento são
definidas as medidas a pôr em prática através do plano de acção. A escolha do suporte é portanto
orientada pelas metas definidas e deverá ter em conta aspectos como: o grau de deformação da
mensagem, a sua memorização e conservação, o custo de transmissão,...
“Diálogo Atribulado”
Veja agora o segundo episódio do videograma 4.
A equipa responsável pela segurança das lojas do Centro
Comercial no Afonsoeiro, encontra-se a preparar o relatório
mensal de actividade. Serafim está preocupado porque o
relatório conjunto tem que estar pronto dentro de poucos
dias e ainda faltam fichas de avaliação da satisfação dos
clientes.
Veja como a comunicação dentro de uma empresa é
importante e como podem surgir obstáculos mesmo quando
aparentemente o processo é simples – duas pessoas a falar
face-a-face. Neste episódio também se pretende demonstrar
como o boato é um fenómeno frequente nas empresas e
como pode ter impacto no relacionamento entre as pessoas.
Provavelmente os elementos da equipa do centro já teriam
formado um preconceito (mesmo que positivo) relativamente
à imagem do Sr. Tremoço, ainda que esta figura não exista
e tenha sido criada por Serafim no contexto da sua conversa
com Fortes.
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Experimente agora fazer o exercício que se segue.
EXERCÍCIO 2
O exercício que se segue consiste num diagnóstico genérico da comunicação interna de uma
empresa.
Para realizar um diagnóstico preciso na sua organização, o instrumento deverá ser construído de
acordo com a realidade específica desta, considerando as suas necessidades concretas, o
espectro de análise em causa, e os objectivos precisos que justificam a sua realização. Por
exemplo, poderia ser estudada a qualidade da comunicação entre os elementos da equipa de
vendas e os elementos da equipa de produção. Claro que neste caso o instrumento utilizado
compreenderia questões mais específicas como “A equipa de vendas específica bem os
requisitos do cliente” ou “a equipa de produção quando prevê atrasos na entrega do produto não
comunica imediatamente à equipa de vendas”.
O modelo que apresentamos é genérico e visa apenas apresentar uma possível estrutura de
diagnóstico e um conjunto de indicadores que podem ser utilizados para avaliar a qualidade da
comunicação interna.
Duração
O preenchimento de cada questionário demora cerca de 2 minutos.
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Objectivos
Identificar áreas problemáticas ao nível da comunicação no interior da organização;
Reflectir sobre alguns dos problemas de comunicação que podem interferir com o
desempenho dos colaboradores e consequentemente com o da própria organização;
Analisar um instrumento de diagnóstico genérico, identificando a sua estrutura e
indicadores.
Instruções para Realização do Exercício
O questionário que se segue poderia ser aplicado junto de todos os colaboradores da
organização, ou num departamento, grupo ou equipa específica.
Para preenchê-lo basta colocar uma (cruz) na resposta que melhor traduz a opinião do
respondente em cada uma das questões apresentadas (da 1 à 11).
Seja qual for o instrumento de diagnóstico aplicado, poderá ou não ser dada a opção do
anonimato de resposta. No caso de este não ser concedido, há que ter cuidado com o
enviesamento de respostas provocado por receio, inibição ou por mera satisfação de supostas
expectativas organizacionais.
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QUESTIONÁRIO
Sempre Algumas
vezes
Quase
Nunca
Nuca
1.
Tenho disponível a informação
necessária para executar o meu
trabalho
2.
Quando tenho que procurar
informação tenho todos os meios
necessários (físicos, humanos,
tempo,…) para o fazer
3.
A informação de que preciso, chega a
mim a tempo e horas
4.
Sei de coisas que dizem directamente
respeito ao meu trabalho, através de
terceiros
Concordo
Totalmente
Concordo
Pouco
Discordo
Parcialmente
Discordo
Totalmente
6.
Decifro facilmente a linguagem dos
documentos escritos que me são
apresentados
7.
Sinto dificuldades em perceber a
linguagem de algumas pessoas na
empresa quando falamos de trabalho
8.
Penso que a comunicação nesta
empresa deveria ser mais aberta
9.
Os boatos nesta empresa são muitos
10.
Penso que as pessoas na empresa
por vezes escondem a informação que
têm
11.
Penso que há muitas formalidades ao
nível da comunicação nesta empresa
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Instruções para Análise dos Resultados
De acordo com os indicadores utilizados e a escala escolhida, deverá analisar os resultados do
seu diagnóstico, identificando as diferentes problemáticas que estão a interferir com a eficácia da
comunicação dentro da empresa.
Neste exercício foram analisados indicadores que permitem avaliar aspectos globais da
comunicação como o seu grau de abertura ou o nível de formalismo, e aspectos mais específicos
como estratégias de poder, retenção de informação, boatos e formação de linguagens
herméticas.
Como dissemos anteriormente uma análise cuidada da comunicação interna de uma empresa ou
de uma unidade organizacional, poderá requerer um diagnóstico mais preciso. Com este exercício
pretende-se apenas dar alguns exemplos de indicadores que podem ser utilizados. Um
instrumento como aquele que apresentamos pode ser aplicado com vista a uma primeira triagem,
que vise avaliar a qualidade da comunicação interna de uma organização.
FIM DO EXERCÍCIO
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2.2. Do saber Comunicar ao saber Negociar
Embora mais frequentemente associada ao contexto comercial, a negociação é um processo que
está presente nas mais diversas situações do nosso dia-a-dia, e cujos resultados dependem
sobremaneira da nossa capacidade de comunicação.
A negociação é o processo através do qual duas partes procuram estabelecer um acordo capaz
de satisfazer as necessidades e/ou problemas que as levaram em primeira instância a negociar.
Embora os interesses sejam à partida divergentes, as posições de cada um dos lados convergirão
para determinada solução que se assumirá como a melhor possível, ou seja aquela que permitirá
a ambos recolher o máximo valor atendendo às suas necessidades e aos problemas que
pretendem resolver.
Não se trata assim de uma competição onde existe necessariamente um derrotado e um
vencedor, mas antes de um compromisso entre vencedores. Para que tal seja possível, ambos os
interlocutores têm que se mostrar flexíveis e abertos à informação, procurando conhecer muito
bem a sua posição e a posição defendida pelo outro.
Segue-se um esquema que resume os principais procedimentos que devem ser seguidos num
processo de negociação:
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ESQUEMA 4 – FASES/PROCEDIMENTOS DE UM PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
A definição das regras base da negociação é efectuada por ambas as partes e é essencial para
estabelecer os parâmetros que vão reger e orientar todo o processo. Na fase de abertura cada
um dos interlocutores deverá esclarecer a sua posição e objectivos, evidenciando uma postura
flexível e aberta.
A exploração e pesquisa servem para recolher o máximo de informação sobre a outra parte e são
essenciais para a construção da estrutura argumentativa do negociador.
Definição das Regras base de Negociação Local e duração da negociação
Identificação de constrangimentos
Delimitação do âmbito da negociação
Definição de critérios e procedimentos para
ultrapassar impasses
Entre outras regras que possam ser
consideradas relevantes pelos negociadores
Abertura Esclarecimento de pontos de vista
Descrição dos resultados esperados com o
processo de negociação
Construção de um clima de abertura entre as
partes
Recolha de informação sobre a outra parte
Construção de um clima de entendimento e
confiança: “ouço e sou ouvido”
Exploração ou Pesquisa
Informar a outra parte sobre os objectivos e
exigências que determinam a posição do
negociador
Reforçar, justificar e sustentar os pontos de
vista
Não entrar em confronto
Clarificação e Planificação
Desfecho e Implementação Formalizar o acordo estabelecido
Definir os procedimentos necessários para a
implementação e monitorização do acordo
Efectuar um balanço dos aspectos positivos e
negativos que caracterizaram o processo
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As situações de impasse devem aproveitadas para esclarecimento de posições e objectivos, bem
como para a justificação de pontos de vista. O confronto deve ser sempre evitado.
Uma vez conseguido o acordo, devem ser definidos os procedimentos necessários para a sua
implementação e monitorização. Cada parte deverá ponderar sobre o seu desempenho ao longo
do processo, bem como sobre os resultados alcançados.
2.3. Trazer o Cliente para dentro da Empresa
Trazer o cliente para dentro da empresa significa reconhecer o contributo decisivo dos
colaboradores de uma organização para a satisfação do cliente final. Além de fortes responsáveis
pela qualidade dos produtos e em particular dos serviços que a empresa oferece, os
colaboradores são igualmente um espelho da imagem da organização, reflectindo para o exterior
os princípios morais e éticos da empresa, o respeito que esta tem pelos seus diferentes públicos
e a confiança que merece por parte do mercado.
Faz portanto sentido que se pense nos colaboradores também como clientes da organização –
um público que importa satisfazer e junto do qual deve ser promovida uma boa imagem. Apenas
deste modo será conseguido um comprometimento interno colectivo com a satisfação do cliente
final.
O “Endomarketing” é o termo utilizado para designar o conjunto de acções implementado pela
empresa no sentido de envolver os colaboradores com os seus objectivos de negócio, motivando-
os a defender os interesses e imagem da organização perante o exterior.
O “Endomarketing” poderá recorrer a instrumentos como: acções de formação e sensibilização;
comunicação interna; recolha de opiniões e sugestões no âmbito da comunicação externa
praticada pela empresa e dos produtos/serviços por ela oferecidos; criação de condições de
trabalho que potenciem a motivação e satisfação dos colaboradores.
No texto de apoio que acompanha este manual, poderá encontrar no ponto 2.3. mais informação
relativa a este tema.
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2.4. Fazer do Talento dos Colaboradores o Talento da Empresa
As pessoas devem ser entendidas como o talento de uma organização. Preservar este talento
implica manter um clima de trabalho onde as pessoas se sintam bem, estejam motivadas e
empenhadas em melhorar continuamente o seu contributo. Trata-se de um objectivo complexo, já
que cada indivíduo é único, mas que deve ser perseguido pelo líder e pelo gestor.
Os sub-capítulos que se seguem irão abordar uma nova função da empresa – a Gestão de
Pessoas.
2.4.1.Conhecer e Motivar
Vários estudos comprovam que a motivação está directamente relacionada com a produtividade.
A motivação é um fenómeno despoletado por um estado de carência individual, uma necessidade
que procuramos satisfazer. As nossas necessidades são muitas – comer, dormir, conviver com os
amigos, ter um trabalho aliciante, evoluir na carreira, ser reconhecido,.. - e variam em função de
múltiplo factores – outras necessidades não satisfeitas, cultura, classe social, actividade
profissional exercida,… É por esta razão que os processos motivacionais são entendidos como
ambíguos e complexos, não só podem variar de indivíduo para indivíduo como de situação para
situação.
Para conseguir motivar as pessoas, em primeiro lugar é necessário conhecê-las, perceber as
suas aspirações e necessidades, comunicar abertamente com elas, aproximando-se da sua
realidade.
O passo seguinte consiste em criar condições dentro da organização que potenciem a motivação
e a satisfação dos seus colaboradores. Com alguma criatividade é possível estruturar programas
de motivação financeiramente comedidos e ainda assim altamente eficazes. É importante
salientar que a recompensa material não é, nem deverá ser, a única metodologia posta em prática
até porque as necessidades das pessoas no seu trabalho não se resumem a dinheiro ou riqueza.
O quadro que se segue apresenta algumas medidas que poderão ser postas em prática. Lembre-
se no entanto que cada pessoa é uma pessoa e aquilo que eu valorizo pode não ser propriamente
aquilo que melhor satisfaz as suas necessidades. Quer isto dizer que nem todos gostam de ser
por exemplo publicamente reconhecidos, ou ter total controlo sobre o seu trabalho. Há que
analisar as pessoas, caso a caso.
Após a análise do esquema que se segue, poderá realizar o exercício que lhe propomos com
vista a conhecer melhor as necessidades e motivação dos seus colaboradores.
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RE
CO
NH
EC
IME
NTO
Elogios e Demonstração de apreço
Eleição do Trabalhador do ano
Promoção do Dia de Excelência
Prémios de Qualidade
EN
RIQ
UE
CIM
EN
TO D
E TA
RE
FAS
E D
ES
EN
VO
LVIM
EN
TO
Promover a polivalência, a
flexibilidade e, na medida do
possível, implementar rotatividade
de funções
Aumentar o grau de autonomia do
colaborador na execução do
trabalho
Envolver os colaboradores nos
processos de tomada de decisão
Estimular a criatividade e aproveitar
as ideias que acrescentam valor à
empresa: brainstormings, caixa de
sugestões,...
Proporcionar oportunidades de
desenvolvimento: formação,
participação em seminários,....
OB
JEC
TIVO
S D
E TR
AB
ALH
O
Definir objectivos mensuráveis,
realistas, específicos e desafiantes
Informar os colaboradores sobre a
qualidade do seu desempenho no
alcance dos objectivos – definir
medidas (mensurabilidade dos
objectivos) e apurar resultados
Evitar a sobrecarga de trabalho
INFO
RM
AÇ
ÃO
E C
OM
UN
ICA
ÇÃ
O
Mostrar uma preocupação genuína
da empresa com as necessidades
do colaborador
Manter canais de comunicação
abertos dentro da empresa – ouvir
as pessoas e os seus problemas
Informar sobre a vida da empresa,
evitando a formação de rumores e
evitando incertezas
OU
TRA
S R
EC
OM
PE
NS
AS
Recompensas materiais: bónus,
aumentos salariais, prémios
financeiros,...
Recompensas não materiais: dias de
folga, flexibilidade do horário de
trabalho, aproximação da família à
empresa (visitas, eventos de
convívio,..), férias, cartões de
felicitação enviados para casa,…
QUE NECESSIDADES POSSO SATISFAZER PARA MOTIVAR OS MEUS COLABORADORES?
Comprometer os colaboradores com
os objectivos obtendo a sua
participação na definição dos
mesmos
ESQUEMA 5 – TIPOLOGIA DE NECESSIDADES NA ORGANIZAÇÃO
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EXERCÍCIO 3
Através da realização deste exercício poderá conhecer melhor as necessidades dos seus
colaboradores e os factores que mais os motivam no trabalho.
Duração
2 a 3 minutos (preenchimento do questionário).
Objectivos
Caracterizar as necessidades dos colaboradores da organização;
Identificar as principais fontes de motivação dos colaboradores no desempenho do seu
trabalho na organização;
Analisar um possível instrumento de diagnóstico que visa avaliar as características das
pessoas em termos de motivação;
Instruções para Realização do Exercício
O exercício que se segue é realizado mediante a aplicação de um questionário a todos ou alguns
colaboradores da organização.
De acordo com a sua opinião pessoal, o respondente deverá indicar em que medida cada um dos
factores enunciados é importante para si no desempenho do seu trabalho.
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Tanto quanto possível, assegure-se de que os inquiridos responderão de uma forma isenta e
realista, não se deixando influenciar por factores que possam enviesar as suas respostas. As
respostas não devem ser anónimas pois caso contrário será impossível caracterizar as
necessidades de cada um dos seus colaboradores.
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QUESTIONÁRIO DE DIAGNÓSTICO
O Questionário que se segue é composto por 16 afirmações que retractam diferentes
necessidades (ou factores de motivação) que podem ser sentidas por uma pessoa no
desempenho do seu trabalho.
Apenas identificando estas necessidades será possível à empresa procurar satisfazê-las, no
sentido de manter a motivação dos seus colaboradores elevada.
Por isso pedimos-lhe que colabore na execução deste diagnóstico. Indique com uma (cruz)
qual a importância que tem para si cada um dos factores que se seguem, no âmbito do
desempenho do seu trabalho na empresa.
O SEU CONTRIBUTO É ESSENCIAL PARA QUE A EMPRESA CONTINUE A SATISFAZER OS SEUS COLABORADORES!
DESDE JÁ AGRADECEMOS A SUA COLABORAÇÃO!
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1 2 3 4 5
1
Ter um trabalho desafiante
2
Gostar dos meus superiores
3
Ser reconhecido pelo meu trabalho
4
O meu estatuto
5
A responsabilidade sobre o meu
trabalho
6
Participar no planeamento das minhas
tarefas
7
Boas condições físicas de trabalho (o
conforto, a tecnologia à minha
disposição, a luz,...)
8
A oportunidade de crescer aprendendo
coisas novas
9
A qualidade das relações que mantenho
com os meus colegas
10
A possibilidade de contribuir com ideias
novas para a empresa
11
A oportunidade de fazer coisas
diferentes - tarefas diversas e não
rotineiras
12
A estabilidade profissional
Muito
Importante
Mediamente
Importante
Nada
Importante
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1 2 3 4 5
13
A progressão na carreira
14
A valorização pública do meu
desempenho
15
Dar livremente a minha opinião sobre o
meu trabalho
16
Saber o que a empresa pensa do meu
desempenho
Instruções para Análise dos Resultados
As fichas de resposta são analisadas individualmente e tendo em conta a realidade dos
respondente – tipo de tarefas desempenhadas, nível de experiência e antiguidade, historial de
desempenho, … - e da organização - clima inter relacional, espaços de trabalho, possibilidade de
progressão na carreira,…Poderá estruturar os resultados, utilizando o esquema apresentado no
estudo da motivação (Esquema 4 – Tipologia de Necessidades na Organização), por forma a
classificar melhor as respostas recolhidas.
Talvez também seja útil discutir os resultados com cada um dos colaboradores, aprofundando as
respostas dadas, obtendo mais informação e ponderando medidas em conjunto.
FIM DO EXERCÍCIO
Muito
Importante
Mediamente
Importante
Nada
Importante
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2.4.2.Desenvolver o Bem-estar
2.4.2.1. Gerir o Tempo e o Stress – Todos os Minutos contam
O stress é um fenómeno cada vez mais comum provocado pelo ritmo de vida que levamos, com
efeitos perversos sobre a saúde, afectando sobremaneira a nossa condição física e mental e,
consequentemente a nossa produtividade no trabalho.
É da responsabilidade de cada um de nós aprender a lidar com a envolvente que nos rodeia e
encontrar estratégias que melhorem a nossa qualidade de vida. No entanto as empresas também
devem ter uma palavra a dizer. Por um lado, porque uma das principais fontes desta doença é
exactamente o trabalho, por outro lado, porque os seus efeitos sobre o desempenho da
organização podem ser bastante negativos.
Seguem-se então alguns exemplos de medidas que podem ser implementadas na sua empresa
com vista a controlar o ambiente de trabalho reduzindo o risco de stress
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ESQUEMA 6 – COMO REDUZIR FACTORES GERADORES DE STRESS NA ORGANIZAÇÃO
No texto de apoio poderá encontrar mais informação sobre este tema.
Aumento do controlo dos
colaboradores sobre as tarefas
que executam - redução da sua
dependência em relação ao
exterior
Envolvimento dos colaboradores
nos processos de mudança que os
afectam – redução de níveis de
incerteza
Adequado planeamento do
trabalho, evitando sobrecargas –
definição de prioridades e
objectivos exequíveis
Garantir que o nível de
competências do indivíduo é
adequado face às exigências das
tarefas que lhe estão atribuídas
Boa Comunicação Interna
Comprometimento de todos com a
manutenção de um bom clima
relacional
Boa iluminação
Nível de ruído adequado
Equipamento de trabalho em boas
condições
Boa Ventilação
Espaço individual de trabalho
adequado
GE
STÃ
O D
O TR
AB
ALH
O
CLIM
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INTE
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ND
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ES FÍS
ICA
S D
O
LOC
AL D
E TR
AB
ALH
O
Respeito pelas normas de Higiene
e Segurança da empresa
Comunicar situações de tensão ou
insatisfação
Respeito pela saúde própria e pela
dos outros colaboradores
Marketing D
irecto
P
romoção
DE
VE
RE
S D
O
CO
LAB
OR
AD
OR
- 38 de 97 -
2.4.2.2. Criar Zonas de Bem-Estar na Empresa
Na sequência da discussão que temos vindo a fazer em torno da valorização das pessoas na
empresa e da melhoria da sua qualidade de vida no trabalho, vale a pena destacar a importância
dos programas de bem-estar. Estes programas cada vez mais são implementados pelas
empresas com vista a melhorar a satisfação dos seus profissionais.
Um dos aspectos mais frequentemente focados pelas medidas implementadas, diz respeito à
conciliação entre a vida pessoal e profissional. A flexibilização do horário de trabalho, facilitada
pelo avanço das tecnologias de comunicação que possibilitam igualmente a flexibilização do local
onde decorre o mesmo; a concessão de licenças de paternidade e/ou maternidade que vão além
dos limites impostos por lei; a aproximação da família à realidade da empresa com a realização
de eventos de convívio ou visitas à empresa; a construção de infantários ou realização de
acordos com estas instituições - são apenas algumas das formas que as empresas têm
encontrado para promover o bem-estar dos seus colaboradores
Investir no bem-estar dos colaboradores não é uma forma de caridade, mas antes uma estratégia
para manter as pessoas identificadas com a organização e satisfeitas com o seu trabalho. A
produtividade não se mede pelo tempo passado na empresa, mas pela quantidade e qualidade do
trabalho desenvolvido pelo colaborador num determinado período temporal.
2.4.3. Saber Avaliar e Saber recompensar
Normalmente utilizados de modo limitado e até errado, os instrumentos de avaliação de
desempenho são de difícil concepção mas quando bem construídos e aplicados, podem permitir a
recolha de uma considerável quantidade de informação necessária para garantir uma boa gestão
das pessoas e do seu talento na organização:
Gestão equilibrada e justa do sistema de benefícios e recompensas;
Diagnóstico preciso das necessidades de formação dos colaboradores e da organização;
Avaliação dos programas de formação implementados na empresa;
Desenvolvimento contínuo da qualidade do Sistema de selecção;
Entre outros.
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Vejamos então como desenhar e implementar um sistema de avaliação de desempenho na
empresa:
ESQUEMA 7 – DESENHO DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS
INDERENTES AO CARGO, FUNÇÃO
OU TAREFA
Objectivos Técnicos
Objectivos Comportamentais
Objectivos de Desenvolvimento
FORMULAÇÃO DE CRITÉRIOS EM
FUNÇÃO DOS OBJECTIVOS Comportamento, atitudes e acções a observar
no desempenho do cargo, tarefa ou função
ESCOLHA DO(S) INSTRUMENTO(S)
DE AVALIAÇÃO E DA ESCALA A
UTILIZAR
Inquérito
Entrevista
Observação
IDENTIFICAÇÃO DOS AVALIADORES
Auto-Avaliação (o próprio)
Avaliação Descendente (o superior)
Avaliação Ascendente (o nível
hierárquico inferior)
Avaliação de Pares (colegas de
equipa ou do mesmo nível
hierárquico)
Avaliação 360º
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O primeiro passo consiste em atribuir objectivos a cada um dos colaboradores no desempenho do
seu cargo e funções. Estes objectivos deverão ser mensuráveis por forma a que seja possível
medir o seu grau de concretização. Os objectivos dão lugar à emergência de critérios de
desempenho, isto é indicadores que avaliam acções e comportamentos concretos – por exemplo,
escreve à máquina sem erros, partilha a informação com os seus colegas de equipa, envolve-se
em conflitos, …
Uma vez estabelecidos os critérios passa-se à escolha do método ou combinação de métodos de
avaliação mais adequada. O processo implica a determinação dos instrumentos a utilizar e dos
avaliadores a envolver, em função dos objectivos específicos associados à avaliação.
Veja o terceiro e último episódio do videograma.
Apresentamos um exemplo de avaliação de desempenho
onde os critérios são claramente desestruturados. Óscar
Pontinho, o sócio gerente da Agentis Canidius, limita-se a
recompensar (exageradamente) o seu colaborador –
Serafim -, com base em informações que lhe chegaram
”aos ouvidos”. Se esta situação fosse real, como se
sentiriam os outros elementos da equipa ao saber que o
seu colega, recém-chegado à empresa, já detém o cargo
de coordenador estando hierarquicamente acima deles?
Considera que o sistema de avaliação e recompensas
utilizado por Óscar teria alguma credibilidade para os
colaboradores da empresa?
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2.4.4. Encontrar os melhores Talentos
Encontrar os melhores talentos significa garantir que na sua empresa entram as pessoas certas,
isto é com o perfil adequado para garantir que a organização tem as competências necessárias
para manter o nível de competitividade desejado. Os processos de recrutamento e selecção têm
assim um papel fulcral na política de gestão dos Recursos Humanos da empresa.
Mas para ser eficaz, um sistema de recrutamento e selecção tem de ser correctamente
desenhado e implementado, tarefa que não é fácil e que frequentemente é atribuída a empresas
de consultoria especializadas. Mas nem todo o trabalho pode ser feito por estes agentes.
Para por em prática um processo de recrutamento e selecção é necessário observar um conjunto
de fases que passamos a esquematizar:
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ANÁLISE DAS FUNÇÕES DO CARGO
Descrição das tarefas e
modo como são
executadas, bem como dos
objectivos do cargo
Relacionamento do cargo
com outras funções e
cargos na organização
Que competências são necessárias
para o exercício do cargo?
Requisitos mentais, físicos,
responsabilidades envolvidas,
condições de trabalho
Caracterização do Público-alvo
Qualificações
Recrutamento
Escolha dos meios. Avaliação da
relação custo/benefício.
Construção da mensagem.
Selecção
Triagem curricular
Escolha da(s) técnica(s) mais
adequada(s).
Comunicação da decisão final aos
candidatos
Hábitos de procura de emprego
Necessidades profissionais
INTE
GR
AÇÃO
DO
NO
VO
CO
LAB
OR
ADO
R
Entrevista Adequado para conhecer o candidato e o seu curriculum Vitae.
Permitem avaliar factores como: conhecimento e/ou inteligência;
nível de motivação; competências interrelacionais; características
de personalidade e valores pessoais.
Testes de Selecção Conhecimento – avaliam o conhecimento geral e específico detido
pelo candidato
Inteligência - utilizados para funções com elevadas exigências
cognitivas
Psicológicos – permitem analisar as características do
comportamento pessoal, social e cognitivo do indivíduo. Podem
ainda avaliar o seu nível de integridade.
Testes de Simulação de Desempenho Adequado para conhecer o desempenho do candidato em
situação real de trabalho, mas nem sempre é possível aplicar.
A dinâmica de grupo é a metodologia mais popular, e é
particularmente adequada para avaliar factores como a
capacidade de trabalho em equipa e de tomada de decisão, a
criatividade, competências técnicas específicas,...
Publicidade
Relações Públicas Escolha das Fontes: Interno ou
externo
ESQUEMA 8 – FASES DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
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Para analisar um cargo é necessário primeiro decompô-lo e descrevê-lo, ou seja detalhar as suas
atribuições e tarefas (o que se faz), os métodos empregados para a sua execução (como se faz)
e os objectivos associados (para que é que se faz). Apenas com esta informação é possível
pensar nas competências necessárias para desempenhar o cargo.
A análise das funções implica a determinação das exigências do cargo em termos de: nível de
conhecimentos (instrução; formação profissional; experiência), responsabilidades (supervisão de
pessoas; equipamento ou material; informação; liderança; iniciativa), condições de trabalho
(ambiente de trabalho e riscos associados; exigências de ajustamento do indivíduo), requisitos
físicos (esforço físico necessário, concentração; destreza ou habilidade; reflexos) e mentais
(concentração, memória, raciocínio, aptidões).
Uma vez reunida e actualizada toda a informação relativa ao cargo e ao perfil de candidato a
recrutar, pode-se passar à fase seguinte: a caracterização do público-alvo. Trata-se de um
procedimento importante para garantir a eficácia de todo o processo a jusante.
No entanto, antes de iniciar qualquer acção de recrutamento é necessário decidir onde ir buscar
os candidatos, dentro ou fora da empresa.
A etapa seguinte consiste em escolher a (s) metodologia (s) mais adequada para atrair os
candidatos desejados. O tipo de meios e suportes utilizados, bem como a qualidade da
mensagem a emitir são aspectos críticos que garantem a maior ou menor probabilidade da
empresa encontrar a pessoa certa.
A selecção inicia-se com a triagem curricular onde são escolhidos os candidatos com melhor
perfil, ou simplesmente rejeitados aqueles que não respondem aos requisitos definidos. Com o
objectivo de obter mais informação sobre estes candidatos poderá depois ser aplicada uma ou
mais técnicas de selecção.
A técnica mais comummente utilizada é a entrevista e, embora possa dispensar a análise de
resultados por parte de um especialista, deverão ser observadas algumas regras na sua
condução.
Segue-se um pequeno resumo dessas regras.
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ESQUEMA 9 – A MAIS POPULAR TÉCNICA DE SELECÇÃO – A ENTREVISTA PASSO A PASSO
Reveja o curriculum do candidato e/ou ficha de candidatura
Reveja o documento que descreve o cargo
Estruture a agenda da entrevista com as questões que pretende
colocar.
Escolha questões abertas que não possam ser respondidas apenas
com um simples “sim” ou “não” (permite conhecer mais a fundo as
características do candidato)
Evite questões que per si sejam sugestivas ou influenciem a
resposta do candidato – por exemplo “diria que é um excelente
comunicador?”
Evite questões relacionadas com aspectos discriminatórios – estado
civil, filhos, sexo, etnia, religião. Em vez de questionar a pessoa
sobre o seu estado civil ou sobre filhos, vá ao cerne do problema e
ponha a pergunta de outra forma – por exemplo, “existe algum
factor que o impeça de fazer horas extraordinárias com alguma
frequência?”. Não deve ter atitudes discriminatórias pelo que a
questão deve ser posta aos candidatos de ambos os sexos.
1
Preparação
Uma vez que o melhor predictor do comportamento futuro é o
comportamento passado, as melhores questões tendem a ser
aquelas que se concentram nas experiências relevantes do
candidato face às características e exigências do cargo a ocupar.
Alguns exemplos: “O que é que fez em empregos anteriores que
possa demonstrar o seu nível de criatividade?”; “Na sua última
experiência profissional identifique algo que gostaria muito de ter
concretizado e não conseguiu. Porque é que tal aconteceu?”
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Ponha o candidato à vontade. Consciencialize-se de que a pessoa
está nervosa e se pretender ter uma perspectiva real dessa pessoa,
terá que a deixar confortável com a situação. Apresente-se. Seja
simpático e comece com algumas questões simples ou pequenos
comentários que permitam quebrar o gelo.
Quando o candidato estiver suficientemente descontraído, deve dar-
lhe uma orientação breve sobre a entrevista que se vai seguir. Faça
um apanhado dos principais tópicos que vão ser discutidos, estime
o tempo de duração da entrevista e explique que irá tirar notas
durante o encontro.
2
Abertura
Encoraje o candidato a colocar questões.
Utilize a agenda que preparou antes da entrevista e assegure-se de
que é coberto todo o conteúdo das questões previstas.
Poderá colocar questões adicionais (não constantes na agenda
inicial) que visem aprofundar ou esclarecer as respostas do
candidato – são questões de acompanhamento.
Sempre que sentir que a resposta do candidato é insuficiente ou
inadequada face aos objectivos da entrevista, procure estruturá-la.
Encoraje uma nova resposta dizendo por exemplo “Fale-me mais
sobre essa questão...”. Se o candidato não responder directamente
à sua pergunta, repita-a ou ponha a pergunta de outra forma.
3
Questões e
Discussão
Dê valor aos momentos de silêncio. Não fale demais pois mais
importante do que aquilo que você diz, é o que o entrevistado
revela. Faça pausas de alguns segundos sempre que candidato
terminar a sua resposta. O seu silêncio encoraja-o a falar.
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Quando terminar a fase de questões e discussão, encerre a
entrevista. Diga claramente ao candidato que já possui toda a
informação necessária.
Pergunte ao candidato se tem mais alguma questão a pôr sobre o
cargo ou sobre a empresa.
Informe o candidato sobre os passos seguintes do processo.
Quando pode esperar por uma resposta, quais vão ser os meios
utilizados para dar essa resposta, se haverão novas entrevistas ou
testes de selecção,...
4
Conclusão
Quando o candidato sair, escreva a sua avaliação e as suas
impressões enquanto a informação ainda está fresca na sua
memória. Dedique algum tempo a analisar as notas que retirou
durante a entrevista.
Antes de terminarmos este ponto do programa, gostaríamos apenas de lembrar que o respeito
pelos candidatos deve ser uma atitude permanente ao longo de todo o processo de selecção. A
imagem que é passada para este público deve ser cuidada e gerida, mostrando que a empresa é
ética e valoriza todos aqueles que manifestam o desejo de trabalhar com ela. Só assim será
possível garantir que a organização se mantém atractiva e consegue integrar os melhores
talentos.
Agora que terminou o estudo de mais um módulo do KIT “Os Novos Líderes” atreva-se a por à
prova os conhecimentos adquiridos ao longo do seu percurso formativo – experimente fazer o
Grande Teste.
Mas antes disso, não se esqueça de validar a sua aprendizagem neste módulo com o pequeno
teste que se segue.
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3. TESTE DE APRENDIZAGEM
3.1. Folha de Exercícios
1. Comente a seguinte frase
“ O Líder é uma figura central na organização que tende a substituir o gestor devido às crescentes
exigências impostas pela envolvente em termos de flexibilidade e adaptação à mudança”
1.1. E você, considera que tem mais facilidade a exercer o papel de líder ou de gestor? (esta
questão serve para reflexão individual, pelo que não há respostas correctas ou erradas).
A Líder
B Gestor
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2. ue competências (pontos fortes) considera possuir no âmbito do exercício de cada um
destes papéis? E quais aquelas que julga necessário desenvolver (pontos fracos)? Que
estratégias poderá para melhorar o seu desempenho?
Utilize o quadro que se segue, comece por identificar competências chave no domínio da
gestão e da liderança e classifique-as como pontos fortes ou fracos, Utilize a última
coluna para registar as estratégias que considera adequadas para reforçar os pontos
fortes e melhorar os pontos fracos
Reflicta sobre estas questões e comece hoje a preparar-se para ser um melhor gestor e
líder. O nosso objectivo é que este KIT o ajude a atingir essa meta.
Competências
Pontos
Fortes
Pontos
Fracos
Estratégias
GESTOR
LÍDER
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3. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais
correcta face à questão levantada.
A comunicação eficaz ocorre quando:
A O meio (canal) utilizado pelo emissor é adequado e garante que o significado inicial da
mensagem não se altera
B A mensagem é recebida pelo receptor
C O significado inicial da mensagem (ou o significado atribuído pelo emissor) corresponde ao
significado final da mesma (o significado atribuído pelo receptor)
D Existe possibilidade de reporte, podendo o emissor aferir o significado atribuído pelo receptor,
corrigindo a mensagem até que o seu significado final seja consistente com o inicial
E É possível combinar a comunicação verbal com a comunicação não verbal
4. A partir da leitura do caso que se segue, tente responder às questões que lhe são
colocadas.
“Após elevados esforços nesse sentido, a sua empresa conseguiu cumprir os critérios de
qualidade necessários para obter a certificação junto do IPQ (Instituto Português da Qualidade).
Agora tem uma empresa tem um processo certificado e você sabe que divulgar esta informação
junto do público externo será extremamente importante para atrair novos clientes e fidelizar
clientes actuais.
Que tipo de comunicação está em causa na situação apresentada? (assinale
uma ou mais opções)
A Comunicação Institucional
B Comunicação de Produto
C Comunicação Interna
D Comunicação Externa
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3.1. Porquê?
3.2. Considerando a situação apresentada, indique quais os objectivos de comunicação que estão
em causa e dê exemplos de medidas que poderiam ser integradas na estratégia de comunicação
externa para cumprir esses objectivos.
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Objectivo de
Comunicação
Quem?
(a fonte)
A quem?
(o receptor)
Como?
(modos e suportes)
Com quanto?
(custo)
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5. Observe cada uma das afirmações que se seguem. Indique se concorda com elas e
explique porquê.
Uma comunicação interna eficaz…
4.1. Facilita a partilha de informação e gera conhecimento
Concordo Não Concordo
Porquê?
4.2. É democrática e ética
Concordo Não Concordo
Porquê?
4.3. Aumenta a criatividade
Concordo Não Concordo
Porquê?
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4.4. Elimina a Comunicação Informal
Concordo Não Concordo
Porquê?
4.5. Aumenta a Motivação
Concordo Não Concordo
Porquê?
4.6. Privilegia a comunicação lateral em detrimento da comunicação vertical
Concordo Não Concordo
Porquê?
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6. Qualquer processo de negociação por regra envolve um conjunto de fases. Enquanto
negociador, indique qual o seu papel ou os procedimentos que deverá por em prática em
cada uma dessas fases?
Preparação e
Planeamento
Definição das
Regras Base
Exploração e
Pesquisa
Clarificação e
Planificação
Desfecho e
Implementação
7. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais
correcta face às questões levantadas.
A motivação das pessoas dentro de uma organização está directamente
relacionada com a possibilidade de:
A Satisfazerem as suas necessidades
B Obterem o máximo de benefícios
C Executarem o seu trabalho sem depender de terceiros
D Progredirem na carreira
E Todas as opções acima
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Pensar nas pessoas como principais clientes da organização implica:
A Desenvolver uma cultura que valoriza o contributo de todos e reconhece a importância do
seu talento
B Implementar acções que visem promover a imagem da organização junto dos
colaboradores, garantindo o seu comprometimento com os objectivos da organização
C Garantir o compromisso dos colaboradores com os objectivos da organização
D Todas as opções acima
E Nenhuma das opções acima
8. Como descreveria o cargo de um responsável pelo recrutamento de pessoal? Sugira
quais as competências que seriam exigíveis a este profissional: nível de conhecimentos,
responsabilidades, requisitos mentais e/ou físicos e condições de trabalho. A partir da
identificação destes aspectos e considerando os objectivos atribuíveis à função, procure
identificar alguns critérios de desempenho que poderiam ser mais valorizados.
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Identificação do Cargo
Título
Departamento
Descrição do Cargo
Tarefas detalhadas
Análise do cargo
Conhecimentos
Responsabilidades
Requisitos Mentais
Requisitos Físicos
Condições Ambiente
Critérios de desempenho
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9. O texto que se segue é um exemplo de anúncio de recrutamento para a função de
comercial.
Comerciais M/F
Seleccionamos 13 pessoas de
ambos os sexos para
desempenhar funções na área
comercial da nossa empresa.
Telef. 22 222 222 22
8.1. Que erros ou que aspecto considera que poderão ser melhorados no anúncio?
8.2. Experimente redigir um anúncio de recrutamento para um cargo na sua empresa?
FIM
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3.2. Soluções dos Exercícios
Analise as soluções do teste que efectuou.
1. Comente a seguinte frase
“O líder é uma figura central na organização, que tende a substituir o gestor devido às crescentes
exigências impostas pela envolvente em termos de flexibilidade e adaptação à mudança”
Eis um comentário que nos parece adequado e que poderá ajudá-lo a reflectir sobre algumas
questões.
As competências de liderança e de gestão são complementares e ambas necessárias para
que uma organização funcione em pleno. Dado que cada vez mais as organizações têm que
lidar com contextos instáveis, intervindo no seu meio, o papel do líder tende a ganhar maior
destaque (e não importância). Também contribui para esta notoriedade o facto de haver tão
poucos líderes no seio das nossas empresas – a maioria das pessoas tem maior facilidade em
desenvolver as competências de gestão, até porque são estas competências que as escolas
normalmente privilegiam nos programas de formação.
A figura do gestor será sempre importante. É ele que garante a consolidação da visão do líder
e a converte num modelo de funcionamento eficiente para a organização.
Para um estudo mais aprofundado das diferenças entre a gestão e a liderança, reveja o ponto
1. do manual e texto de apoio.
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2. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais
correcta face à questão levantada.
A Comunicação eficaz ocorre quando
A
O meio (canal) utilizado pelo emissor é
adequado e garante que o significado
inicial da mensagem não se altera
A escolha do meio é muito importante,
mas não é o único factor em jogo
quando falamos de comunicação. A
qualidade do suporte não garante per si
que o significado da mensagem emitida
será equivalente àquele percebido pelo
receptor.
B
A mensagem é recebida pelo receptor. Receber a mensagem não significa
descodificá-la ou determinar
correctamente o seu significado.
C
O significado inicial da mensagem (ou o
significado atribuído pelo emissor)
corresponde ao significado final da
mesma (o significado atribuído pelo
receptor).
Resposta Correcta.
Ver ponto 2.1.1. do manual e texto de
apoio.
D
Existe possibilidade de reporte, podendo
o emissor aferir o significado atribuído
pelo receptor, corrigindo a mensagem
até que o seu significado final seja
consistente com o inicial.
O reporte facilita sem dúvida a aferição
do significado final atribuído à
mensagem, mas não determina a
eficácia da comunicação. Os
interlocutores podem nunca vir a
estabelecer um entendimento sobre o
significado das mensagens veiculadas.
É importante referir que o factor tempo
poderá ser também decisivo na eficácia
do processo.
E É possível combinar a comunicação
verbal e não verbal.
Nos casos em que é possível utilizá-la, a
comunicação não verbal pode ser muito
importante para facilitar a descodificação
do significado de uma mensagem, mas
pode igualmente interferir com a eficácia
do processo. (ver ponto 2.1.1 do texto de
apoio)
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3. A partir da leitura do caso que se segue, tente responder às questões que lhe são
colocadas.
Que tipo de comunicação está em causa na situação apresentada? (assinalar
uma ou mais opções)
A
Comunicação Institucional
No caso apresentado, o objectivo
consiste em promover a imagem da
empresa como um todo, por isso trata-se
de comunicação institucional.
Ver ponto 2.1.2. do manual e texto de
apoio.
B
Comunicação de Produto
A mensagem a emitir pela empresa não
se refere a um produto ou marca
específica.
C
Comunicação Interna
Esta resposta não deve ser considerada
necessariamente errada.
Ainda que no caso apresentado se refira
um público específico – os clientes
externos -, será importante sublinhar que
o “endomarketing” é uma ferramenta
indispensável para a promoção da
imagem da empresa internamente e, por
consequência no exterior. Veja o ponto
2.3. do manual e texto de apoio.
D
Comunicação Externa
Resposta correcta
Ver ponto 2.2.1. do manual ou texto de
apoio
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3.1. Porquê?
A resposta a esta questão, pode ser encontrada na análise das soluções apresentada na
questão anterior.
3.2. Considerando a situação apresentada, indique quais os objectivos de comunicação que estão
em causa e dê exemplos de medidas que poderiam ser integradas na estratégia de comunicação
externa para cumprir esses objectivos.
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Apresentamos apenas algumas sugestões de resposta de fácil compreensão. Lembramos que se trata de uma estratégia cujo objectivo
específico consiste em divulgar a informação junto dos clientes da empresa (reais e potenciais) e por isso estes são os alvos directos. Claro
que numa situação como aquela que foi apresentada haveria provavelmente interesse em atingir directamente outros alvos como por
exemplo instituições de crédito, entidades reguladoras da actividade da empresa, entre outras. Veja então alguns exemplos simples e
práticos de medidas que poderiam ser implementadas.
Objectivo de
Comunicação
Quem?
(a fonte)
A quem?
(o receptor)
Como?
(modos e suportes)
Com quanto?
(custo)
A empresa
Identidade visual da empresa. Introdução de
símbolos gráficos que contêm a informação
pretendida em diversos suportes de
comunicação da empresa (embalagem dos
produtos, papel de fax, viaturas de serviço,…)
Médio a Elevado
A empresa
Press release para a imprensa jornalística por
exemplo local
Reduzido
Colaboradores,
distribuidores, parceiros,
outras partes interessadas
e comunidade em geral
Alvos directos: clientes actuais
e potenciais
Alvos indirectos: fornecedores,
parceiros, outras partes
interessadas e comunidade
em geral
Passa-a-palavra
Muito reduzido
Fazer saber
Objectivos de
Informação
Os colaboradores
Alvos directos – clientes reais
ou potenciais
Relações Públicas
Reduzido a Médio (poderá implicar a
informação ou mesmo formação dos
colaboradores)
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4. Observe cada uma das afirmações que se seguem. Indique se concorda com elas e
explique porquê.
Uma comunicação interna eficaz…
4.1. Facilita a partilha de informação e gera conhecimento
Nós concordamos com esta afirmação.
Importa dizer que a partilha de informação é fundamental para a criação de conhecimento
dentro de um grupo. Uma organização que não aprende - entenda-se cujos seus membros
não aprendem – não se adapta ao seu meio e dificilmente resiste no actual contexto de
actuação organizacional – não consegue responder à mudança, não consegue melhorar, não
reduz custos,…. Enfim não consegue competir.
De um modo muito simples vejamos o seguinte exemplo: quando fazemos algo e erramos, se
não nos disserem que estamos a fazer mal e se não tivermos ao nosso alcance os meios que
nos permitam procurar a forma correcta de fazer, certamente não aprendemos e
continuaremos a agir do mesmo modo.
Para poderem fazer melhor, os seus colaboradores precisam de informação que transformam
em conhecimento e competência. Tal só é possível quando essa informação circula pelos
circuitos correctos, estando está disponível para todos aqueles que dela necessitam e que a
podem transformar num valor acrescentado para a organização.
4.2. Aumenta a criatividade
Sem dúvida! Ao facilitar a partilha de informação e ao gerar conhecimento, uma comunicação
interna eficaz desenvolve também o potencial criativo e inovador da organização. Quanto mais
as pessoas têm possibilidade de aprender umas com as outras e com o mundo exterior – isto
é, quando maior é o seu acesso a informação de “qualidade” - , maior a sua capacidade para ir
além dessa informação e criar novas ideias. Por outro lado, a política de comunicação também
deve estimular a difusão destas ideias caso contrário, a organização nunca beneficiará do seu
potencial criativo.
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4.3. Elimina a comunicação informal
A comunicação informal não pode, nem deve ser eliminada. Ela faz parte do dia-a-dia das
pessoas e é essencial para o equilíbrio e bem-estar de todos aqueles que estão dentro da
organização. A comunicação que escapa às estruturas formais da empresa deve ser gerida e
não combatida. Devem ser aproveitados os seus benefícios, eliminando-se os factores que
possam interferir com a eficácia da comunicação interna e/ou ameaçar a qualidade do clima
de trabalho dentro da organização.
4.4. Aumenta a Motivação
Tende a ter um impacto muito positivo ao nível da motivação
Como vimos, quando a comunicação é eficaz, as pessoas têm oportunidade de aprender, de
se auto-desenvolver e evoluir. A cooperação e o relacionamento entre as pessoas tornam-se
também mais estreitos. Estes são factores de grande relevância ao nível da motivação.
Por outro lado, quando a comunicação funciona bem, os colaboradores sabem qual é o seu
papel na organização, o que esta espera deles e em que medida estão a atingir os seus
objectivos. A incerteza tem efeitos negativos ao nível da motivação.
4.5. Privilegia a comunicação lateral em detrimento da comunicação vertical
Discordamos.
A construção de uma política de comunicação objectivamente estruturada garante que a
informação está presente onde e quando é necessária, assegurando os factores quantidade e
qualidade. De um modo global, podemos dizer que a comunicação deve ocorrer em todos os
sentidos, mas numa perspectiva estrita é necessário sublinhar que os canais utilizados (ou
privilegiados) devem ter em conta os objectivos que justificam a estratégia adoptada pela
empresa.
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5. Qualquer processo de negociação, por regra envolve um conjunto de fases. Enquanto
negociador, indique qual o seu papel e os procedimentos que deverá por em prática em
cada uma dessas fases?
Preparação e
Planeamento
Definir e hierarquizar os objectivos a partir das necessidades
efectivas identificadas
Distinguir e estabelecer os resultados da negociação desejáveis e
aceitáveis
Procurar o máximo de informação sobre a outra parte
(necessidades, objectivos, e possíveis exigências)
Preparar a defesa em função da informação recolhida, mantendo-se
sensível em relação à outra parte.
Definição das
Regras Base
Acordar com o outro interlocutor as regras da negociação: local e
duração, delimitação do âmbito da negociação, regras de
comunicação, soluções em caso de impasse, ….
Criar empatia e contribuir para a construção de um clima de
confiança (aplicável a todas as fases seguintes)
Exploração e
Pesquisa
Expor a sua posição de modo detalhado e Incentivar a outra parte a
fazer o mesmo, ouvindo-a atentamente
Recolher o máximo de informação sobre o interlocutor fazendo
perguntas
Registar a informação relevante e evitar interromper o discurso da
outra parte
Ser objectivo nas respostas e orientar o diálogo evitando dispersão
Clarificação e
Planificação
Esclarecer e reforçar sempre que necessário os objectivos
individuais e a opinião sobre os aspectos em discussão
Argumentar defendendo a posição mas sem exagerada
inflexibilidade, nem aceitando acordos os quais não aprova
Ultrapassar situações de impasse
Desfecho e
Implementação
Formalizar o acordo
Respeitar o mesmo cumprindo as suas responsabilidades e
observando os procedimentos estabelecidos para por em prática o
acordo
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6. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais
correcta face às questões levantadas.
A motivação das pessoas dentro de uma organização está directamente
relacionada com a possibilidade de estas:
A Satisfazerem as suas necessidades Resposta correcta
Veja o ponto 2.4.1. do manual ou texto
de apoio
B Obterem o máximo de benefícios Se esses benefícios não forem
adequados às necessidades da pessoa
em causa, pouco ou nenhum efeito terão
sobre o seu nível de motivação
C Executarem o seu trabalho sem
depender de terceiros
A dependência e o reduzido controlo
sobre o trabalho individual são apenas
potenciais factores de desmotivação.
Mas é importante relembrar que cada
pessoa é uma pessoa, com
necessidades e desejos próprios.
D Progredirem na carreira As pessoas normalmente não têm
apenas uma necessidade, sendo que
estas variam de situação para situação.
A progressão na carreira é apenas uma
das muitas aspirações que um indivíduo
poderá ter dentro de uma organização.
E Todas as opções acima.
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Pensar nas pessoas como principal cliente da organização implica:
A Desenvolver uma cultura que valoriza o
contributo de todos os colaboradores e
reconhece a importância do seu talento.
B Implementar acções que visem
promover a imagem da organização
junto dos colaboradores
C Garantir o comprometimento dos
colaboradores com os objectivos da
organização
D Todas as opções acima Resposta correcta
Veja o ponto 2.3. do manual ou texto de
apoio
E Nenhuma das opções acima
7. Como descreveria o cargo de um responsável pelo recrutamento de pessoal? Sugira
quais as competências que seriam exigíveis a este profissional: nível de conhecimentos,
responsabilidades, requisitos mentais e/ou físicos e condições de trabalho. A partir da
identificação destes aspectos e considerando os objectivos atribuíveis à função, procure
identificar alguns critérios de desempenho que poderiam ser valorizados.
Apresentamos uma possível descrição do cargo de Administrativo na área de Recrutamento e
selecção. Como é evidente, outras respostas são possíveis, mas fica aqui um exemplo de como
um cargo pode ser analisado.
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Identificação do Cargo
Título Administrativo de Recrutamento e Selecção
Departamento/área Recursos Humanos
Descrição do Cargo
Tarefas detalhadas
Responder às requisições de pessoal, recrutando candidatos
suficientes e com um perfil adequado face às especificações
estabelecidas pela direcção e face à descrição do cargo.
Recolher as candidaturas recebidas procedendo à sua
organização e efectuando uma primeira triagem.
Proceder à chamada dos candidatos recrutados e agendar a
entrevista com a direcção ou a realização de testes de selecção.
Contactar com os candidatos seleccionados e os não
seleccionados anunciando a decisão da empresa.
Periodicamente efectuar pesquisas no interior da empresa e no
mercado de trabalho, identificando potenciais candidatos para
vagas programadas, mantendo um arquivo organizado e
actualizado com esta informação. Promover campanhas
elaboradas pela direcção junto de instituições profissionais, que
visem facilitar o suprimento rápido de necessidades de pessoal.
Reportar à direcção, indicando candidatos (externos ou internos)
com potencial para serem integrados em determinadas funções.
Manter actualizado o registo de dados sobre os candidatos
recrutados e seleccionados, especificando aqueles considerados
não adequados e não adaptados. Reportar periodicamente esta
informação à direcção.
Desempenhar outras tarefas relacionadas com as acima
descritas, a critério da direcção.
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Identificação do Cargo
Título Administrativo de Recrutamento e Selecção
Departamento/área Recursos Humanos
Análise do cargo
Conhecimentos
Nível de instrução: 12º ano de escolaridade com especialização
em Psicologia ou Gestão de Recursos Humanos
Conhecimento de línguas estrangeiras: Inglês (escrito e oral)
Informática: conhecimentos médios a avançados e enquanto
utilizador das ferramentas de OFFICE e INTERNET.
Experiência: mínimo 1 ano, para familiarização com as rotinas e
procedimentos de recrutamento e selecção
Responsabilidades
Relacionamento e contacto: com a direcção e colaboradores da
empresa, com candidatos e entidades externas.
Informação: gerência e candidatos
Equipamento: utilização adequada do material individual e
colectivo de trabalho
Requisitos Mentais
Fluência oral, extroversão, estabilidade emocional, boa
capacidade de comunicação e influência, capacidade de
planeamento e de organização, espírito inquisitivo.
Requisitos Físicos
Sem relevância
Condições Ambiente
Trabalho executado essencialmente dentro da empresa e em
boas condições. Esporadicamente externo e sujeito a situações
desagradáveis.
Trabalho padronizado e sujeito ao cumprimento de
procedimentos e observação de métodos, mas diversificado em
termos de conteúdo.
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Identificação do Cargo
Título Administrativo de Recrutamento e Selecção
Departamento/área Recursos Humanos
Critérios de desempenho
• Rapidez no recrutamento e preenchimento de vagas
• Capacidade para recrutar candidatos adequados à(s) vaga(s) a preencher
• Capacidade para implementar ou adaptar métodos eficientes no seu trabalho
• Conhecimento prático adquirido na área do recrutamento e selecção
• Qualidade das relações que desenvolve com as pessoas na empresa e com o público
externo com quem contacta.
8. O texto que se segue é um exemplo de um anúncio de recrutamento para a função de
comercial.
8.1. Que erros ou que aspectos considera que poderão ser melhorados no anúncio?
A informação que deve constar no anúncio colocado pela empresa deve sempre depender dos
objectivos subjacentes ao processo de recrutamento. Por isso, antes de elaborar o anúncio deve-
se procurar definir um conjunto de variáveis:
O que a empresa irá oferecer aos candidatos;
O público-alvo, isto é, a “fatia” do mercado de trabalho que se pretende atingir;
O(s) melhor(es) veículo(s) para divulgação da informação;
O tipo de anúncio a publicar (a informação que constará do anúncio);
O tamanho do anúncio e o seu layout (factores que devem ser determinados tendo em
conta o orçamento disponível);
O número de vezes que o anúncio será publicado.
Ainda que não se possa estabelecer um formato universal de qualidade para um anúncio de
recrutamento, há alguns elementos que podem ser considerados relevantes e que como tal
devem ser referidos:
Marca ou nome da empresa. Embora se trate de um elemento que muitas vezes é
dispensado (sobretudo quando a empresa que recruta tem muita notoriedade), não deixa
de ser uma informação importante para o candidato. O desconhecimento da entidade
que está a recrutar pode gerar desconfiança e/ou desmotivar o candidato a concorrer à
vaga;
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(continuação)
► Mesmo que o nome seja omitido, é recomendável que o anúncio mencione pelo menos o
ramo e sector de actividade no qual a empresa actua;
Título do cargo e descrição das responsabilidades inerentes ao mesmo (esta descrição
deve ser o mais completa possível, mas sem demasiados detalhes, ou seja deve ser um
sumário)
Apelo (“A empresa X…convida, oferece, deseja, …”);
Localização da empresa e/ou da vaga a preencher;
Qualificações e/ou experiência requerida aos candidatos;
Eventuais restrições à recepção de candidaturas (por exemplo, “serão apenas
consideradas candidaturas que cumpram os requisitos de qualificação mencionados”);
Vantagens e benefícios oferecidos pela empresa;
Como, onde e até quando poderão ser apresentadas candidaturas;
Conforme podemos constatar, o anúncio apresentado não cumpre qualquer um destes requisitos.
Trata-se de um anúncio não apelativo, muito incompleto e que contém alguns aspectos
questionáveis em termos de impacto como o número de vagas a preencher.
FIM
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4. O GRANDE TESTE: PONDO À PROVA OS MEUS
CONHECIMENTOS
4.1. O que é o Grande Teste?
Este anexo consiste num pequeno teste de conhecimentos que lhe permitirá fazer um ponto de
situação sobre a sua aprendizagem. A partir da análise de algumas situações, serão colocadas
questões sobre alguns dos aspectos focados ao longo do nosso percurso formativo.
É igualmente uma boa oportunidade para rever os principais conteúdos que foram abordados,
através da análise da sua síntese nas soluções de resposta apresentadas.
4.2. Como Explorar o Grande Teste?
O Grande Teste encontra-se dividido em duas partes: uma folha de exercícios, com as questões
levantadas e com espaços onde o(a) leitor(a) poderá colocar a sua resposta; uma folha de
soluções, que esquematiza respostas possíveis para as perguntas.
O anexo é complementado por um videograma, composto por 6 episódios onde são
representadas situações relacionadas com as temáticas abordadas.
Para realizar o teste de conhecimentos, o(a) leitor(a) deverá começar por visualizar o primeiro
episódio do videograma. No final deste são colocadas questões às quais poderá responder na
folha de exercícios. Para confirmar se a sua resposta está correcta, ou para relembrar alguns
aspectos importantes relativos à temática abordada, o(a) leitor(a) poderá recorrer à folha de
soluções constante no final do anexo. De seguida poderá prosseguir com a visualização de um
novo episódio no videograma. O mesmo procedimento deve ser seguido para a realização do
resto teste – videograma, resposta, análise das soluções.
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O momento adequado para visionamento do filme é identificado a partir do surgimento de uma
caixa semelhante à que se segue.
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4.3.Folha de Exercícios
PPoonnddoo àà PPRROOVVAA OOSS MMEEUUSS
CCOONNHHEECCIIMMEENNTTOOSS
Façamos uma pausa na odisseia de Serafim pelo mundo
da liderança e vejamos algumas pequenas histórias
isoladas que abordam os principais conteúdos
pedagógicos do KIT.
Veja o primeiro episódio do videograma e responda às
questões que lhe são colocadas por João o Comentador (e
que relembramos na folha de exercício). De seguida
verifique as soluções e/ou veja um novo episódio.
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1. Porque é que dizemos que a liderança é situacional?
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2. Como deveria agir um líder perante um colaborador que demonstra ainda pouca competência ao nível da execução de uma tarefa?
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Acertou nas suas respostas?
Avance para o segundo episódio. Veja como há líderes tão
convictos que jamais reconhecem que se podem enganar,
mesmo quando a situação se torna ligeiramente
anedótica.
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3. Quem determina a posição de um líder num grupo?
4. Quais as principais características exigíveis a um líder nos dias de hoje?
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5. O que diferencia o líder de um gestor? Será o gestor uma figura dispensável na organização actual?
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Se já consultou as soluções, veja o terceiro episódio.
Ética, infelizmente é um conceito que muitos
desconhecem, ou será que não querem conhecer?
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6. Porque é que a ética é importante no desempenho de um líder e de toda a organização?
7. Como implementar a ética numa organização?
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Eis a quarta situação que apresentamos.
Neste episódio falamos de cultura e introduzimos a
temática da próxima questão do teste de conhecimentos.
8. A cultura organizacional é um importante elemento aglutinador nas organizações. Concorda? Porquê?
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O quinto episódio pretende ser um retrato fiel de como
decorrem algumas negociações nas empresas. Puxa
daqui…puxa dali…até um dos lados cair.
9. Qual considera ser o resultado de uma negociação bem sucedida?
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10. Que tipo de medidas considera que o negociador deve adoptar para alcançar este resultado?
11. Explique porque é que a construção de uma política de comunicação é essencial para a eficácia da comunicação de uma empresa?
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Eis a última situação que apresentamos neste videograma.
Trata-se do retrato de um líder que sem dúvida demonstra
muita dedicação ao bem estar dos seus colaboradores…
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12. O bem-estar dos colaboradores é essencial para o bom funcionamento da organização. Que factores considera serem essenciais para o bem-estar das pessoas numa organização?
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13. A motivação está fortemente relacionada com a qualidade do sistema de avaliação de desempenho. Como e porquê?
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14. Manter uma empresa com talento implica ter as pessoas certas no lugar certo. Quais os principais aspectos a ter em conta num processo de recrutamento e selecção para que seja possível alcançar esta meta?
FFIIMM
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4.4.Folha de Soluções
FFOOLLHHAA DDEE SSOOLLUUÇÇÕÕEESS
1. Porque é que dizemos que a liderança é situacional?
O estilo de liderança deve variar de situação para situação de acordo com as necessidades
das pessoas que estão a ser lideradas. A escolha do estilo deve ter em conta o nível de
desenvolvimento do colaborador, portanto a sua competência e empenho, mas não só…deve
também ter em conta as características do contexto ou do trabalho que está a ser executado –
por exemplo, se o colaborador se enganar quais as consequências? A tarefa é só executada
por ele ou há mais pessoas envolvidas? A situação implica riscos para a saúde ou segurança?
Num caso de emergência, como um fogo por exemplo é preciso mobilizar muitas pessoas e
não pode haver erros - trata-se de uma situação onde é aconselhável utilizar um estilo
directivo
A liderança é necessariamente situacional e por isso se diz que um bom líder tem que ser
flexível.
2. Como deveria agir um líder perante um colaborador que demonstra ainda pouca competência ao nível da execução de uma tarefa?
Não é de certeza como o nosso personagem agiu na cena apresentada. Serve esta cena
também para mostrar que a postura condutora não equivale necessariamente à atitude
antipática, arrogante ou excessivamente autoritária. Se o colaborador tem pouca competência
para desempenhar uma tarefa o melhor é mostrar-lhe o que deve fazer, como, quando e onde.
Se você não souber propriamente executar a tarefa, como acontece no caso do nosso
personagem, deve procurar quem saiba e pôr essa pessoa a acompanhar o trabalho do
colaborador.
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3. Quem determina a posição de um líder num grupo?
Esta é fácil. São os seus seguidores. Se estes não estiverem comprometidos com os
objectivos do grupo então não temos liderança, quanto muito temos gestão – uma pessoa que
está à frente da organização mas que não tem influência nenhuma sobre as pessoas que nela
trabalham e que procura controlá-las através de regras e procedimentos…
4. Quais as principais características exigíveis a um líder nos dias de hoje?
Em primeiro lugar o líder é emocionalmente inteligente, isto é, é capaz de gerir as suas
emoções construindo relações positivas com os outros.
É uma pessoa fiel, que se mantém leal ao grupo e que recebe deste idêntica lealdade. É
corajoso pois assume riscos e lida bem com a incerteza. A mudança não é algo que o perturbe
muito, pelo contrário…O líder sente-se muito confortável com a mudança e gosta de provocá-
la sempre que necessário.
É ético e responsável assumindo-se como uma pessoa em quem se pode sempre confiar. É
um visionário pois é capaz de antecipar acontecimentos e suas consequências com base em
factos reais.
O líder é naturalmente competitivo e gosta do poder, no entanto mantém uma postura
equilibrada, regrando o seu nível de ambição. Tem sentido de oportunidade e sabe quando
dizer as palavras certas, intervindo apenas no momento correcto.
Uma última questão, ao contrário do que a nossa personagem pensa, um líder engana-
se…afinal é um ser humano…mas aprende com os erros que comete, procurando melhorar
continuamente.
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5. O que diferencia o líder de um gestor? Será o gestor uma figura dispensável na organização actual?
O gestor não é nem nunca será uma figura substituível ou dispensável numa organização. Ele
é quem estrutura, organiza, planeia e coloca a organização a funcionar como uma máquina
onde cada peça está no seu devido lugar e a desempenhar as funções que lhe compete. É ele
que mantém a organização integrada e orientada segundo normas que garantem a
estabilidade. O gestor é portanto uma pessoa orientada para resultados, que normalmente
pensa em termos analíticos e que decide com base no raciocínio lógico.
Por sua vez, o líder é quem gera turbulência, puxa a organização para a frente e arrasta as
pessoas consigo – inspirando-as, motivando-as, ganhando o seu compromisso e confiança.
É um intuitivo e um visionário, assumindo-se como uma figura central quando a organização
tem que lidar com a imprevisibilidade e a constante mudança da sua envolvente.
6. Porque é que a ética é importante no desempenho de um líder e de toda a organização?
A ética e a responsabilidade social compreendem um conjunto de exigências que são
impostas às organizações pela sociedade em geral.
As expectativas em relação ao desempenho das empresas, extrapolam o domínio económico
passando a abranger a vertente social o que requer que a organização se mantenha focada
no relacionamento que desenvolve com os seus diferentes públicos – colaboradores, clientes,
sócios, fornecedores, parceiros e comunidade em geral.
Os factores competitividade, mas sobretudo de sustentabilidade estão em jogo pelo que já não
possível ignorar o papel da organização no desenvolvimento da comunidade em geral (por
exemplo ao nível da criação de emprego, da promoção do bem estar dos colaboradores e
comunidade, ao nível do respeito e protecção do ambiente, entre outros).
Para que a ética e a responsabilidade social sejam parte integrante da cultura da empresa, é
necessário que o líder assuma uma posição de modelo. Deve procurar comunicar os valores
em causa e sensibilizar as pessoas para a sua importância. No entanto, e em primeiro lugar
tem que mostrar que ele próprio os tem e que as suas práticas assim os reflectem.
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7. Como implementar a ética numa organização?
O primeiro passo consiste em formalizar os valores defendidos pela organização, tornando-os
públicos e parte integrante da sua missão.
Algumas acções educativas poderão ser úteis para mostrar aos colaboradores como a
organização põe em prática os valores defendidos, sensibilizando-os para a sua adopção.
Não se esqueça que os valores não se impõem - não basta escrevê-los e obrigar os
colaboradores a respeitá-los. É necessário comunicá-los e procurar motivar as pessoas no
sentido de os adoptar nas suas práticas diárias dentro da organização.
O passo seguinte consiste em atribuir responsabilidades, definindo o papel de cada pessoa na
empresa ao nível da implementação das práticas definidas. Os critérios de desempenho
devem ser estabelecidos para que seja possível avaliar o seu cumprimento e ser
implementado um sistema justo de recompensas e penalizações.
A última fase do processo compreende a realização de auditorias onde é avaliado e medido o
desempenho ético de toda a organização, implicando a análise de indicadores internos e
externos. São definidas e postas em prática medidas de melhoria com a colaboração e
envolvimento de todos na empresa.
8. A cultura organizacional é um importante elemento aglutinador nas organizações. Concorda? Porquê?
A cultura pode ser considerada um elemento aglutinador pois, quando partilhada por todos os
elementos de um grupo, ela gera sintonia sobre a forma como cada membro deve actuar
dentro daquele.
É uma ferramenta importante nas organizações uma vez que gera um entendimento colectivo
sobre o que é desejado e valorizado em termos de comportamento e conduta dos
colaboradores. As pessoas sabem o que se espera delas e comprometem-se com a satisfação
dessas expectativas, contribuindo deste modo para o alcance dos objectivos organizacionais.
Quando um líder não consegue estabelecer uma visão partilhada sobre a realidade
organizacional ou quando não conquista o compromisso das pessoas, a empresa passa a ser
um espaço que reúne uma diversidade de culturas, desintegradas e que reflectem os mais
diferentes interesses.
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9. Qual considera ser o resultado de uma negociação bem sucedida?
Uma negociação tem sucesso quando todos os negociadores saem vencedores. Ou seja
quando é encontrado um ponto de equilíbrio entre as posições divergentes, que permite
satisfazer ambas as partes. Ambos os interlocutores satisfazem as suas necessidades e
resolvem os seus problemas na medida do possível.
10. Que tipo de medidas considera que o negociador deve adoptar para alcançar este resultado?
Eis algumas dicas para ser um melhor negociador:
Seja flexível mas não aceite nada que não queira realmente aceitar;
Mantenha-se lúcido sobre os seus pontos de vista e sobre as suas necessidades.
Defina os seus objectivos, distinguindo aqueles que são reais e possíveis, daqueles
que são ideais. Identifique os factores dos quais não abdica;
Procure conhecer e ser sensível em relação às necessidades da outra parte;
Mantenha-se aberto à informação e seja um bom ouvinte. Procure não interromper a
outra parte e mostre-se atento e interessado no que está a ser dito;
Nunca desrespeite ou intimide o outro negociador;
Mantenha uma postura de coerência e demonstre a sua credibilidade, receptividade e
sinceridade ao longo de todo o processo;
Procure não ser impulsivo, pense bem sobre as propostas que são feitas antes de dar
uma resposta;
Evite situações de impasse ou discórdia.
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11. Explique porque é que a construção de uma política de comunicação é essencial para a eficácia da comunicação de uma empresa?
A construção de uma política de comunicação pressupõe a gestão estratégica desta função na
empresa. Significa que a organização controla conscientemente as suas acções a este nível,
intervindo directa e activamente na qualidade das relações que estabelece com os seus vários
interlocutores – clientes, colaboradores, parceiros e outras partes interessadas -, e
reduzindo os factores que normalmente interferem com a eficácia de um processo
comunicativo.
As acções fundamentam-se em objectivos concretos - integrados na estratégia global da
organização –, e pressupõem uma escolha lúcida dos alvos, meios e mensagens a emitir.
Relembrando o que dissemos no texto de apoio que acompanha o módulo IV, “não se
esqueça que a sua empresa comunica sempre, quer tenha ou não uma política deliberada de
comunicação. Quando não a tem, a comunicação passa a ser um conjunto de actividades
isoladas, inconscientes e descoordenadas que em nada vão contribuir para a satisfação dos
objectivos organizacionais, podendo até prejudicar o desempenho da empresa.”
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12. O bem-estar dos colaboradores é essencial para o bom funcionamento da organização. Que factores considera serem essenciais para o bem-estar das pessoas numa organização?
O nosso bem-estar está essencialmente relacionado com a percepção que temos
relativamente à satisfação das nossas necessidades. Todo o ser humano tem necessidades
diversas – tem necessidade de se alimentar, de dormir, de se sentir seguro, e por aí a fora. Se
nos sentirmos satisfeitos, sentimo-nos bem! Mas também é verdade que parecemos ser
insaciáveis – assim que satisfazemos determinada necessidade, surgem imediatamente
outras por satisfazer…
Como é que podem então as empresas satisfazer os seus colaboradores de modo a garantir o
seu bem-estar? Em primeiro lugar é necessário estar atento e perceber quais as necessidades
de cada um dos seus colaboradores: será conforto no local de trabalho? Ou o controlo sobre
as tarefas que executa e o poder de decisão? Uma remuneração elevada? Reconhecimento
público do seu desempenho e/ou estatuto? As pessoas têm diferentes necessidades e estas
variam de situação para situação: digamos por exemplo que perante um superior as minhas
necessidades de reconhecimento podem até ser elevadas, mas não perante uma pessoa que
está abaixo de mim na linha hierárquica.
No entanto, e porque a maior parte de nós sofre as mesmas pressões e é confrontado com
exigências idênticas no seu dia-a-dia, alguns problemas podem ser considerados
generalizados: stress, gestão do tempo, conciliação entre a vida pessoal e profissional,
estabilidade profissional, e muitos mais. Os factores que interferem com o bem-estar das
pessoas prejudicam naturalmente a produtividade destas, comprometendo o seu desempenho
profissional. As empresas por isso podem e devem procurar implementar medidas que visem
reduzir o impacto destes factores.
Eis alguns exemplos:
Envolver os colaboradores nos processos de tomada de decisão que possam afectar
directa ou indirectamente o seu trabalho ou posição dentro da empresa. Sempre que
possível evite colocar os seus colaboradores numa situação de incerteza ou de
insegurança desnecessariamente;
Tanto quanto possível, procure aumentar o controlo dos colaboradores sobre o
trabalho que desenvolvem, reduzindo a sua dependência relativamente a terceiros;
(continuação na página a seguir)
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Mantenha um sistema de comunicação eficaz entre as pessoas e garanta a qualidade
do clima de trabalho na empresa;
Planeie o trabalho da empresa, definindo prioridades. Evite situações de sobrecarga
de trabalho;
Assegure que as pessoas têm as competências necessárias para desempenhar as
tarefas que lhes são atribuídas e para assumir as responsabilidades que lhes são
exigíveis;
Mantenha a qualidade das condições físicas de trabalho na empresa e garanta que
estas são adequadas face ao tipo de tarefas nela executadas;
Adopte medidas que visem facilitar a conciliação entre a vida profissional e familiar
dos seus colaboradores: flexibilidade de horários, licenças alargadas, acordos com
instituições educativas, entre outras
13. A motivação está fortemente relacionada com a qualidade do sistema de avaliação de desempenho. Como e porquê?
O sistema de avaliação de desempenho tem influência directa sobre a motivação dos
colaboradores, pois é através dele que estes ficam a conhecer a opinião que a empresa tem
sobre o seu desempenho podendo avaliar em que medida estão a ir ao encontro das
expectativas da organização.
Quando este sistema é visto como um mero meio de controlo, injusto e contendo informação
enviesada, torna-se pouco credível e gera insatisfação. Para quê esforçar-me se o meu
esforço não é devidamente valorizado, ou se nem sequer conheço a opinião da empresa
sobre o meu desempenho?
A avaliação de desempenho é um instrumento poderoso que fornece informação valiosa sobre
o desempenho dos colaboradores e o cumprimento dos objectivos da organização. Ele deve
ser desenhado e implementado com vista a recolher informação fidedigna e precisa que
permita acompanhar e monitorizar o nível de competências detido pelas pessoas e
consequentemente pela própria organização.
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14. Manter uma empresa com talento implica ter as pessoas certas no lugar certo. Quais os principais aspectos a ter em conta num processo de recrutamento e selecção para que seja possível alcançar esta meta?
Em primeiro lugar é necessário conhecer muito bem o cargo que a empresa pretende
preencher, só assim será possível saber quais as competências exigíveis às pessoas a
recrutarem. Isto implica uma descrição detalhada das tarefas, metodologias e objectivos
subjacentes ao exercício das funções. Conhecendo estas variáveis será então possível
determinar quais os conhecimentos a deter pelo futuro colaborador, que tipo de
responsabilidades ele ou ela vai assumir, quais as condições de trabalho com que vai ter que
lidar e o perfil mental e físico que deverá apresentar.
Esta informação será fundamental para estabelecer as características do público-alvo de todo
o processo.
O passo seguinte consiste em escolher a fonte de recrutamento, ou seja onde vamos buscar a
pessoa. Será a uma faculdade? No mercado de trabalho? Num centro de emprego ou numa
agência? Ou vamos recrutar um colaborador dentro da própria empresa?
Claro que a escolha da metodologia de recrutamento deverá ter em conta não só o perfil do
público-alvo, mas também as características da fonte onde vamos buscar os nossos
candidatos. Os meios utilizados, bem como as mensagens a emitir devem procurar atrair o
maior número possível de pessoas com o perfil adequado para preencher o cargo.
Segue-se a fase de selecção onde a empresa procurará aplicar as metodologias mais
adequadas para conhecer os candidatos e avaliar a compatibilidade do perfil individual face
àquele exigido para o exercício das funções.
O processo culmina com a escolha do candidato e a integração do colaborador na empresa.
Nunca é demais relembrar que a empresa deve manter sempre uma postura ética,
respeitando todos aqueles que se candidatam e recusando qualquer tipo de discriminação.
FFIIMM
Já experimentou navegar nos Oceanos da INTERNET? É isso que lhe propomos no próximo
módulo do KIT. Não perca tempo e avance para o manual V.
Alguns dos Livros incluídos nesta bibliografia, bem como determinados artigos com maior
abrangência sobre as temáticas discutidas, poderão ter servido de apoio em um ou mais
pontos programáticos do recurso didáctico.
GESTOR HOJE. LÍDER AMANHÃ
ANÒNIMO - “Leadership is a facet of Management”; ME 96, 1997. [Consult. 28 Out
2004]. disponível em
www.see.ed.ac.uk/~gerard/MENG/ME96/Documents/Intro/leader.html#Topic1
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HICKMAN, Graig – “On-Line Newletter: Management vs Leadership”. Paperback,
November 1996. [consult. 28 Out 2004], disponível em
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NETO, Armando C. - “Liderança ou gerenciamento”. RH.COM.BR, 2004. [consult. 08
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CÂMARA, Pedro B. - “Liderança ou Gestão, Eis a Questão”. Revista Pessoal . Lisboa .
Vol. 01, nº1, Agosto de 2002
COMUNICAÇÃO EXTERNA
DIONÍSIO, Pedro; LENDREVIE, Jaques; LINDON, Denis; RODRIGUES, Vicente -
“Novo Mercator – Teoria e Prática do Marketing” . 6ª edição . Lisboa; Publicações Dom
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ANÓNIMO (Portal Executivo) – “Como Elaborar uma Estratégia de Comunicação”.
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MARCANTE, Paulo - “Fidelização do Cliente”. SEBRAE (Biblioteca on-line). [consult. 2
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ZENONE, Luiz Claudio – “Comunicação: todo o dia, toda a hora e em qualquer lugar”.
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ROMAN, Artur. - “Comunicação Organizacional: Quem se comunica se trumbica”.
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LIDERANÇA EMOCIONAL
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ROBBINS, Stephen P. – “Organizational Behaviour”. 9ª ed., New Jersey; Prenctice
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HAMPTON, David R. – “Administração Contemporânea”. 3ª ed., São Paulo, Mc Graw-
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INFANTE, Margarida; RIBEIRO, Anabela V.; SILVA, Mário P. – Negciação; Técnicas &
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WANDERLEY, J.A. – “Negociação: Novas Perspectivas”; Boletim Insight; Guia RH
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SEBENIUS, James K. – “Arquitectura do Acordo”. Perspectiva, [consult. 23 Nov. 2004],
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TRAZER O CLIENTE PARA DENTRO DA EMPRESA
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AMORIM, Pedro – “Motivação de Equipas: Factores para o Sucesso”. TIADRO.COM.[c
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ANÓNIMOS – “Minimizing Stress in Your Working Enviroment” – Mind Tools, [consult.
28 Dez. 2004], Disponível em
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NETO, Fernando Henrique – “Implantando a Gestão de Tempo na Empresa”.
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ANÓNIMO – “Estresse, a doença da moda: Existe Saída?”. TIADRO.COM, [consult. 27
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SELOSSE, Sandrine – “Le Stress lié au travail: le management du stress“. NETPME
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ANÓNIMO – “Conciliar Trabalho e Família“. TIADRO.COM, [consult. 27 Dez. 2004],
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CRIAR ZONAS DE BEM-ESTAR
ROBBINS, Stephen P. – “Organizational Behaviour”. 9ª ed., New Jersey; Prenctice
Hall, 2001. ISBN 0-13-061721-0
BOVÉE, Courtland L..; Dovel, George P.; Thill, John V.; Wood, Marian B. –
“Management”. 1ª Ed., EUA, Mc Graw-Hill 1993, ISBN 0-07-006831-3
SALGADO, Cristina – “Pressão no Trabalho”. TIADRO.COM, [consultado a 20 Dez.
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ANÓNIMO (Comissão para Igualdade no Trabalho) – “Empresas amigas da Família”.
TIADRO.COM, [consult. 27 Dez. 2004], Disponível em
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ANÓNIMO - “Clima Organizacional Saudável”. SEBRAE, [consult. 20 Dez. 2004],
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FRAGA, Nuno – “Carreira e família como modelo de estabilidade profissional e
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ANÒNIMO – “How to Determine the right benefits for your employees”, Symantec,
[consult. 20 Dez 2004], Disponível em
http://www.symantec.com/region/br/smallbusiness/howto/bene.html
SABER AVALIAR E SABER RECOMPENSAR
MOURA, Estevão – “Gestão dos Recursos Humanos – Influências e Determinantes do
Desempenho”. 1ª ed.; Edições Sílabo, Set 2000. ISBN: 972-618-233-6
ROBBINS, Stephen P. – “Organizational Behaviour”. 9ª ed., New Jersey; Prenctice
Hall, 2001. ISBN 0-13-061721-0
PROCÓPIO, Marcos Luís – “Reflexões sobre a Avaliação Individual de Desempenho”,
Guia RH, [Consult. 20 Dez. 2004], Disponível em http://www.guiarh.com.br/pp40.html
MOURA, Hugo J. T. – “Avaliação de Desempenho – Uma abordagem actual”, Guia RH,
[Consult. 20 Dez. 2004], Disponível em http://www.guiarh.com.br/PAGINA22Q.htm
ANÓNIMO – “Como fazer Avaliações de Desempenho”. PME Link, [Consult. 20 Dez.
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ANÒNIMO – “Employee Performance Evaluation”, East Tenessee State University,
[Consult. 21 Dez. 2004], Disponível em http://www.etsu.edu/humanres/guide.htm
ENCONTRAR OS MELHORES TALENTOS
ROBBINS, Stephen P. – “Organizational Behaviour”. 9ª ed., New Jersey; Prenctice
Hall, 2001. ISBN 0-13-061721-0
ANÓNIMO – “Como Estruturar um Processo de Recrutamento”. PME Link, [consult. 27
de Dez. 2004], Disponível em
http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5045-3_41101--
View_429,00.html
ANÓNIMO – “Como Estruturar um Processo de Recrutamento”. PME Link, [consult. 27
de Dez. 2004], Disponível em
http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_21978-3_41101--
View_429,00.html
ANÓNIMO – “Como Estruturar um Processo de Recrutamento”. PME Link, [consult. 27
de Dez. 2004], Disponível em
http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5339-3_41101--
View_429,00.html
FRAGA, Nuno – “Reter Capital Humano”. TIADRO.COM, [Consult. 27 de Dez 2004],
Disponível em http://www.tiadro.com/artigos/artigo226.html
ANÓNIMO - “Administração de Pessoas”. SEBRAE, [Consult. 28 de Dez de 2004],
Disponível em
http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/pensenosfuncionarios_874.asp
RABAGLIO, Maria Odete – “O passo a passo da selecção com foco em
Competências”. TIADRO.COM, [Consult. 28 de Dez de 2004], Disponível em
http://www.tiadro.com/artigos/artigo199.html
Os conceitos e definições aqui apresentados, não têm a pretensão de normalizar qualquer terminologia.
Eles reflectem apenas o sentido dos termos utilizados ao longo do manual e texto de apoio do módulo IV
do KIT “Os Novos Líderes”.
A
Absentismo Ausências do trabalhador durante o período normal de trabalho a que está obrigado. Inclui todas
as faltas dadas pelo colaborador, independentemente de serem ou não justificadas.
Adrenalina
A adrenalina é uma hormona segregada pelo nosso organismo em situações de medo, susto ou
de expectativa. É ela que nos permite reagir nestes contextos. Trata-se portanto de um
estimulante natural que acelera o coração, aumenta a sua força, a amplitude batimentos
cardíacos, elevando a pressão arterial.
(ANÓNIMO – “Diccionario Médico”. Emedix, [consult.3 Fev. 2005], Disponível em
http://www.emedix.com.br/dicionarios.php)
Alvos de comunicação
Pessoas ou grupos homogéneos de pessoas aos quais a empresa dirige mensagens
estrategicamente construídas.
Alvos directos de
comunicação
Pessoas ou grupo de pessoas que estão sob acção dos suportes de comunicação e portanto,
directamente expostos à mensagem emitida pela empresa.
Alvos indirectos de comunicação
Pessoa ou grupo de pessoas que não estão expostas ao suporte utilizado para comunicar, por
forma a não rejeitarem a mensagem emitida (ou o próprio suporte). Estas pessoas ou grupos
podem ser atingidos indirectamente, por via de outras pessoas ou grupos expostos directamente
ao suporte ou mensagem veiculada.
Análise do cargo ou de
Funções
Consiste na descrição de um cargo em termos de características gerais ou factores, tais como
nível de responsabilidade, condições de trabalho e qualidades exigidas.
Argumento
Conjunto de provas apresentadas que visam justificar a posição do emissor, com o objectivo de
convencer a outra parte. Trata-se de um raciocínio persuasivo e racional, que conduz a
determinada conclusão.
Auto-avaliação do
desempenho
Metodologia de avaliação do desempenho, onde é o próprio indivíduo que avalia a sua actuação
na empresa. A informação recolhida através deste método e dos seus instrumentos, é
necessariamente enviesada, pois é difícil um indivíduo ter uma percepção real e isenta do seu
próprio desempenho. No entanto, o método pode ser útil para avaliar as necessidades do
colaborador ao nível de apoio, estímulo, formação, entre outras.
Avaliação 360º do
desempenho
É uma das mais recentes abordagens em termos de metodologias de avaliação de desempenho.
A informação recolhida provém do próprio colaborador e de todas as partes que interagem com
ele ao nível do desempenho do seu cargo – pode incluir clientes externos, fornecedores, colegas,
superiores, níveis mais baixos da hierarquia, entre outros que possam ser considerados
relevantes.
Avaliação ascendente do desempenho
Metodologia de avaliação do desempenho, onde a actuação do indivíduo é avaliada pelos níveis
da hierarquia imediatamente abaixo de si. Ou seja, a pessoa é avaliada pelas pessoas que dirige
e/ou coordena.
A
Avaliação de Desempenho
É parte integrante da Função de Gestão de Recursos Humanos e deve estar articulado e
equilibrado com as políticas que compõem esta função (Políticas de formação, gestão de
recompensas ou benefícios, de remuneração, de recrutamento e selecção…). Consiste na
análise sistemática da actuação do indivíduo, grupo ou equipa de trabalho, no exercício de um
cargo ou tarefa.
Avaliação descendente do
desempenho
Metodologia de avaliação e desempenho, onde a actuação do indivíduo é avaliada pelos níveis
da hierarquia imediatamente acima de si. Ou seja, a pessoa é avaliada pelos seus superiores.
B
Bem-estar
O sentimento de bem-estar está directamente relacionado com a sensação de satisfação do
indivíduo.
Falar do bem-estar dos colaboradores na Organização significa falar do conjunto de factores que
a empresa pode controlar e as variáveis sobre as quais pode agir de modo a proporcionar as
condições ideais de trabalho aos seus colaboradores. As condições nas quais estes possam
satisfazer as suas necessidades e reduzir os seus problemas (ver neste glossário a definição do
termo “Problema”)
C
Canal de comunicação
É o meio através do qual a mensagem é veiculada num processo de comunicação. É a via de
transmissão da informação, seja através de gestos, códigos, expressões faciais, linguagem oral
ou escrita.
Capital Humano
O capital humano inclui todos os bens intangíveis que as pessoas trazem para a Organização e
que se evidenciam através da capacidade produtiva daquelas. O capital humano pode ser
considerado a soma das capacidades, do conhecimento, dos atributos, das motivações e força
moral das pessoas.
(Bassi, 2000 citado em ANÓNIMO – “Glossário”. Portal Kmol, [consult.14 Jan. 2005], Disponível
em http://www.kmol.online.pt/outros/glossar.html)
Cargo É a posição ocupada pelo colaborador na Organização. Compreende todas as tarefas,
atribuições e responsabilidades detidas pelo colaborador.
Classe social
Uma classe social é um grupo de indivíduos que desempenham um papel análogo no mundo da
produção, que têm fontes de rendimento semelhantes e, ainda, mas num plano secundário,
possuem rendimentos e fortunas na mesma ordem de grandeza, estilos de vida semelhantes e a
consciência desta comunhão. (Roland Mousmer, citado em ANÓNINO – “Notas de Apoio à
Disciplina de Sociologia”. Escola Secundária de Alberto Sampaio, [consult. 5 Jan. 2005],
Disponível em www.esas.pt/dfa/sociologia/classesocial.htm)
Cliente Interno Pessoas que fazem parte da Organização, responsáveis pelo cumprimento da missão daquela
e, em particular pela satisfação do cliente externo.
Clientes O termo é utilizado para designar o cliente externo da empresa. De uma forma genérica,
podemos dizer que o cliente é o destinatário dos produtos e/ou serviços de uma organização
Clientes efectivos
Equivalente a cliente. Compreende o conjunto de pessoas e as entidades que efectivamente
adquirem os produtos ou serviços da organização.
Clientes potenciais
Conjunto de pessoas que ainda não são clientes da Organização mas que pertencem ao seu
mercado alvo. Alguém que poderia adquirir o produto ou serviço da empresa, mas que não o faz.
Clima de trabalho
Diz respeito ao ambiente de trabalho existente na Organização, à forma como os membros
percepcionam esse ambiente e às reacções e comportamentos que têm face a tal percepção.
O clima de trabalho é essencialmente influenciado pela qualidade das relações que se
estabelecem entre as pessoas dentro da Organização e entre estas e o exterior, bem como pelo
seu grau de satisfação face a todo o contexto organizacional.
(adaptado de ANÒNIMO – “Pesquisa de Clima Organizacional”. Instituto MVC, [consult. 11 Jan.
2005], Disponível em http://www.institutomvc.com.br/)
C
Código (Comunicação)
É a forma simbólica assumida pela mensagem que o emissor emite num processo comunicativo.
A comunicação (ver neste glossário o termo “Comunicação”) tem por princípio a partilha de algo
imaterial como as ideias, as emoções ou desejos do emissor, então é natural que seja
necessário codificá-las para uma linguagem que possa ser percebida pelo receptor. O problema
é que às vezes o código não é o mais correcto…é nestas alturas que dizemos “não devemos
estar a falar na mesma língua…”
Competência
Consiste no conhecimento (saber), habilidades (fazer) e atitudes (querer) detidos pelo indivíduo
e que lhe permitem desempenhar determinadas actividades ou funções, segundo os padrões de
qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho. A competência inclui não só o
conhecimento detido pela pessoa (ou pela entidade), mas também o seu saber-fazer e o seu
saber-ser ou estar (habilidades comportamentais) e predisposições emocionais.
Competências multifuncionais
A competência do colaborador extrapola o exercício de uma única função. A pessoa é
competente para exercer diversas funções dentro de uma equipa, grupo ou Organização.
Comportamento de consumo
Diz respeito à opção de compra efectuada pelo consumidor, em resultado de uma motivação
que o leva a preferir determinado produto ou serviço. Será importante acrescentar que o
comportamento do consumidor, ou as suas opções de compra, frequentemente têm como base
a emoção e não a razão.
Comunicação
Do latim “communicare”, comunicação significa “pôr em comum”. É o processo através do qual
duas ou mais pessoas partilham informação. Dele deriva a transmissão de conteúdos mentais –
como sentimentos, ideias ou desejos – que, através de uma codificação apropriada, chegarão ao
receptor e permitirão o desenvolvimento de uma troca. A comunicação pode ser considerada o
mecanismo através do qual se geram e desenvolvem as relações humanas.
Comunicação aberta
Pressupõe a inexistência de barreiras que impeçam o relacionamento entre as pessoas na
Organização. As pessoas partilham a informação (sem secretismos, tabus ou retenção de
informação), as ideias e opiniões circulam e a comunicação ocorre em todos os sentidos
(ascendente, descendente e lateral). O sistema de relações é flexível no interior da empresa e
na sua ligação com o meio externo.
Comunicação de produto
Faz parte da comunicação externa (ver neste glossário o termo “Comunicação Externa”),
incidindo exclusivamente sobre o produto e/ou serviço oferecido pela empresa. Por exemplo, um
produtor de automóveis comunica para o exterior que o seu mais recente modelo apresenta
características de segurança inovadoras. A empresa está a referir-se unicamente ao produto,
promovendo a imagem deste junto do seu público-alvo, pelo que trata-se de comunicação de
produto.
Comunicação externa
Normalmente associada de modo limitado apenas à comunicação que se estabelece entre a
empresa e os seus clientes (efectivos ou potenciais), é importante reconhecer que o conceito de
comunicação externa é muito mais abrangente. Trata-se do conjunto de acções que visam a
partilha de informação entre a Organização e o seu meio envolvente. Portanto vai muito além
dos clientes, pressupondo o relacionamento com todos os públicos que estão “fora” da
Organização: fornecedores, comunidade local, consumidores em geral, entidades
governamentais, entre outros.
Comunicação horizontal ou
lateral
Diz respeito à comunicação que se estabelece no interior da Organização entre pares, isto é
entre colaboradores, departamentos ou equipas que se encontram no mesmo nível da
hierarquia.
Comunicação Informal
Inclui todos os processos de comunicação que espontaneamente se desenvolvem na
organização. Tais processos ocorrem paralelamente ao sistema formal e podem ultrapassar
condicionamentos espaciais, a estrutura hierárquica da organização, canais normalizados,…,
mas são fundamentais para garantir o bem-estar das pessoas na empresa.
C
Comunicação Institucional
Conjunto de acções de comunicação externa (ver neste glossário a definição do termo
“Comunicação Externa”) postas em prática pela empresa, que visam ter influência sobre a sua
imagem global. A comunicação institucional não incide sobre um produto ou serviço em
particular, mas sobre a imagem da Organização como um todo.
Comunicação interna
É o conjunto de acções e esforços empreendidos pela Organização com vista a criar as
estruturas necessárias e adequadas para permitir o relacionamento entre as pessoas no interior
da empresa.
A comunicação interna pode ser vista como um processo que ultrapassa simples acções de
informação ao público interno, criando e desenvolvendo relações em todos os sentidos e
tornando-se transversal a todos os sistemas e sectores da empresa.
Embora normalmente se diferencie a comunicação interna e a comunicação externa em termos
teóricos, é importante realçar que, na prática, estas duas funções estão interligadas e o seu
equilíbrio é fundamental para garantir o bom desempenho da Organização a este nível.
(adaptado de ALMEIDA, Vítor – “A Comunicação Interna na Empresa”. 1ª ed., Lisboa; PRAXIS,
Jan 2000 . ISBN 972-95014-6-7)
Comunicação não verbal
No processo comunicativo, a partilha de mensagens é feita através de sinais, gestos ou imagens
criadas e percebidas pelo(s) interlocutor(es). Pode ocorrer através do uso das mãos, da cabeça,
da face, dos olhos…enfim…são manifestações comportamentais que não se expressam através
de palavras. Por oposição, a comunicação verbal utiliza palavras ou signos e pode ser oral ou
escrita.
Comunicação Organizacional
Diz respeito a toda a comunicação praticada e desenvolvida pela empresa no seu interior e para
com o exterior. Trata-se portanto de um conceito abrange a comunicação externa e a
comunicação interna.
Comunicação vertical
É a comunicação que se processa ao longo da linha de hierarquia da Organização. A
comunicação vertical pode ocorrer no sentido ascendente (quando decorre dos níveis
hierárquicos inferiores para os superiores, promovendo uma participação efectiva dos
colaboradores nos processos da organização), ou em sentido descendente (quando decorre dos
níveis superiores para as posições hierárquicas inferiores, com vista a facultar aos colaboradores
a informação de que estes necessitam para executar o seu trabalho).
Concorrentes
De uma forma muito simples, podemos dizer que os concorrentes são todas as entidades que
estão presentes no mercado de forma competitiva e disputam os mesmos clientes (efectivos e
potenciais) que a organização.
Condições de trabalho
É um conceito que compreende tudo o que caracteriza uma situação de trabalho e permite,
facilita, dificulta ou impede a actividade do colaborador.
As condições de trabalho incluem: condições físicas (características dos instrumentos, máquinas,
ambiente de trabalho em geral); temporais (destacando-se aqui o factor horário de trabalho);
organizacionais (procedimentos prescritos, conteúdo do trabalho, ritmos impostos,…); condições
subjectivas, características do colaborador (saúde, idade, formação); e condições sociais
(relações dentro da Organização, remuneração, qualificação, segurança no emprego, vantagens
sociais, entre outras)
C
Condições físicas do local
de trabalho
Incluem o conjunto de aspectos físicos e presentes no local onde o colaborador desenvolve a sua
actividade, que podem afectar as suas condições de trabalho (ver neste glossário o conceito de
“Condições de Trabalho”) – por exemplo a iluminação, o espaço físico de trabalho, a ventilação,
as características ergonómicas dos instrumentos de trabalho, o ruído, entre outros.
Consumidor Pessoa ou entidade usuária final de um produto ou serviço.
Contratação temporária
O contrato de trabalho temporário é celebrado entre uma empresa de trabalho temporário e o
indivíduo, e através dele o colaborador obriga-se, mediante retribuição daquela, a prestar a sua
actividade a terceiros, ou seja à organização que contrata a empresa de trabalho temporário.
Controlo sobre o trabalho
Consiste no grau de autonomia que o colaborador tem para monitorizar as actividades inerentes
ao exercício do seu cargo, por forma a atingir os resultados desejados e esperados pela
Organização, corrigindo quaisquer desvios que possam interferir ou ameaçar o alcance desses
mesmos resultados.
Criatividade
Consiste na capacidade humana para gerar ideias novas e úteis. Normalmente a criatividade é
um conceito que é associado à originalidade e ao meio artístico. No entanto, e no mundo
empresarial, não basta ter ideias que extrapolem a rotina. É essencial que estas mesmas ideias
sejam úteis e exequíveis, permitindo elevar o desempenho da organização, quer através da
introdução de melhorias nos produtos/serviços, quer através de mudanças implementadas ao
nível dos processos.
Critérios de selecção
Conjunto de critérios que determinam a escolha de um determinado candidato no decorrer de um
processo de recrutamento e selecção. Os critérios de selecção estão relacionados com os
requisitos que devem ser observados pelos indivíduos para o preenchimento do cargo a que se
candidatam.
Cultura
Este termo é utilizado para designar a programação colectiva da mente e que distingue os
membros de um grupo ou categoria, das pessoas de outra. A cultura é um composto de vários
elementos com diferentes níveis de superficialidade ao nível da influência que exercem sobre o
indivíduo – símbolos, heróis, rituais, práticas e valores (os valores são o nível mais profundo da
cultura).
A cultura organizacional será portanto a programação colectiva da mente que distingue os
membros de uma organização de outra. A cultura organizacional manifesta-se essencialmente
através de um conjunto de práticas entre os membros da Organização e que reflectem as suas
crenças, atitudes e prioridades.
D
Desejo Algo que se pretende mas não está necessariamente relacionado com as necessidades efectivas
do indivíduo.
Desempenho Individual
Consiste na capacidade do indivíduo (grupo ou Organização) para compreender, agir ou
identificar, a partir da conjugação de três elementos fundamentais: competências, motivações e
envolvimento de trabalho. Ou seja, mesmo que o colaborador tenha um elevado envolvimento e
competências adequadas para executar determinada tarefa, poderá sempre observar um
reduzido desempenho devido à ausência de motivação para aplicar o seu “saber”. Do mesmo
modo, por muito que a motivação possa animar um indivíduo, e o seu envolvimento com o
trabalho seja adequado, se este não tiver competência, dificilmente terá um bom desempenho.
(adaptado de ANÓNINO – “A Ergonomia: Conceitos Chave”. Associação Portuguesa de
Ergonomia, [consult. 3 Jan. 2004], Disponível em www.apergo.pt/ergonomia/conceitos.php)
D
Deturpação de informação
Consiste no enviesamento da informação através de acções que alteram o seu conteúdo por
forma a terem impacto no su significado final junto do(s) receptor(es)
Diferenciação (estratégia
organizacional de)
Utilizamos o termo diferenciação para designar a capacidade da Organização para se distinguir
no mercado e face à sua concorrência. A estratégia de diferenciação tem por objectivo único
criar no cliente (real ou potencial) uma percepção de diferença na organização ou nos seus
produtos/serviços, face à concorrência.
A sua empresa tem uma estratégia de diferenciação construída? Sabe como se destacar de
todas as outras que “enchem” o mercado onde actua?
É importante que saiba que a diferenciação é um fenómeno que está associado ao conceito de
inovação.
Directrizes de trabalho
Conjunto de orientações emitidas por níveis superiores da hierarquia, que visam apoiar o
colaborador ao nível da execução das suas tarefas, devendo ser observadas por este
E
Eficiência Consiste na utilização dos recursos da organização (para executar uma acção, actividade, tarefa
ou processo) com o mínimo de desperdício.
Emissor Aquele que envia mensagem num processo de comunicação. Pode ser um indivíduo, um grupo
ou uma entidade.
Empowerment
Conceito de Gestão associado ao trabalho desenvolvido por Rosabeth Moss Kanter, professora
em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Traduzido literalmente para português,
empowerment significa “dar poder”. Significa portanto promover a partilha de poder e da
autoridade dando responsabilidades e a oportunidade de as assumir ao(s) colaboradore(s).
Empreendedor
O indivíduo, grupo ou entidade que põe em prática uma ideia arrojada. O termo não pretende
estar associado exclusivamente à criação de uma empresa, mas mantém a conotação de risco a
ele associado.
Empreender Significa dar princípio a algo, ou seja implementar ou materializar uma ideia, levando a cabo um
conjunto de acções concretas.
Empresa O termo empresa é utilizado sem diferenciação do termo “Organização”. Isto é ambas significam
o mesmo (ver a definição do termo “Organização” neste glossário).
Endomarketing
Conjunto de acções focadas no público interno que visam conscencializar os colaboradores da
importância da excelência no atendimento ao cliente externo. É um Marketing dentro da empresa
que procura atrair e motivar as pessoas para o cumprimento dos objectivos da organização.
Enriquecimento de tarefas ou
cargo
Consiste em expandir determinado cargo na organização, e poderá ocorrer na horizontal
(tornando-se mais diversificado em termos de tarefas), ou na vertical (abrangendo novas
responsabilidades). Ou seja, por regara quando se enriquece o cargo, o colaborador pode passar
a executar mais tarefas (tornando-se mais polivalente), e/ou a ter maior nível de controlo sobre o
seu trabalho.
Enviesamento
Refere-se a todas as espécies de alterações, não planeadas e muitas vezes despercebidas, que
ocorrem no decurso de um processo de recolha de dados e que podem prejudicar os resultados
da avaliação.
Envolvente externa
Termo que pretende agrupar todos os agentes que se encontram fora da organização, ou seja no
seu exterior. São pessoas, grupos, instituições e qualquer entidade que pertencem ao meio
externo, tendo influência sobre este.
Envolvente interna
Trata-se do conjunto de agentes que pertencem e actuam no interior da Organização.
Equipa de Trabalho
Grupo de indivíduos, formalmente constituído, com o objectivo de executar determinada tarefa
(ou conjunto de tarefas), cumprir determinado objectivo e/ou alcançar um resultado específico
E
Espaço arquitectónico
É a forma como a Organização estrutura o seu espaço físico - por exemplo, o local onde as
pessoas trabalham, onde convivem, onde são realizadas reuniões. O espaço arquitectónico
tem clara influência a dinâmica relacional que se estabelece entre as pessoas, constituindo um
modo de comunicação controlado pela empresa.
Estratégia
Consiste na determinação da metodologia mais eficaz para colocar a Organização numa
situação competitiva e garantir a sua sobrevivência a longo prazo. Pode ser entendida como
um conjunto de decisões que orientam a definição das acções a serem levadas a cabo pela
Organização. A estratégia é portanto o elemento que faz a ligação entre os princípios definidos
numa política e o plano de acção a pôr em prática.
Estratégia Global de Comunicação
Composta pelas estratégias de comunicação interna e externa, devendo observar um equilíbrio
e interacção entre ambas.
Ética
A ética organizacional consiste num conjunto de princípios e valores defendidos e
interiorizados pela organização, que se reflectem nas suas práticas e na forma como esta se
relaciona com todos os seus interlocutores – clientes, fornecedores, colaboradores,
comunidade local, entidades governamentais,… A empresa actua de modo transparente e
assume-se como co-responsável pelo desenvolvimento da comunidade em que se insere.
Exigências comportamentais
da tarefa
Requisitos ao nível comportamental (saber ser ou saber estar) impostos por uma tarefa ou
cargo para o seu desempenho eficaz.
Exigências técnicas da
tarefa
Requisitos ao nível das competências técnicas (conhecimento e saber-fazer) impostos por uma
tarefa ou cargo para o seu desempenho eficaz.
Expectativas
Tudo aquilo que uma parte poderá esperar da outra. Num espectro mais específico, e
atendendo à forma como o termo foi utilizado, podemos dizer que está relacionado com o que
o indivíduo espera receber da organização pelo dispêndio do seu esforço e pelo seu
desempenho em geral.
F
Factores geradores de
Stress
Conjunto de elementos presentes na organização com impacto no indivíduo e potencialmente
geradoras de stress.
"Fazer Agir"
Objectivo de comunicação que visa alterar o comportamento do alvo em relação ao(s)
produto(s)/serviço(s) da empresa ou em relação à Organização como um todo. Apesar de
termos referido este termo no âmbito da comunicação externa, ele também é aplicável ao
universo da comunicação interna.
"Fazer Gostar"
Objectivo de comunicação que visa alterar a atitude do alvo em relação ao
produto(s)/serviço(s) oferecido(s) pela empresa ou em relação à organização como um todo.
Apesar de termos referido este termo no âmbito da comunicação externa, ele também é
aplicável ao universo da comunicação interna.
"Fazer Saber"
Objectivo de comunicação que visa informar o alvo sobre algo respeitante ao
produto(s)/serviço(s) oferecido(s) pela empresa ou em relação à organização como um todo.
Apesar de termos referido este termo no âmbito da comunicação externa, ele também é
aplicável ao universo da comunicação interna.
Feedback Resposta dada pelo receptor que permite ao emissor aferir como a mensagem foi interpretada
(qual o significado que lhe foi atribuído).
Flexibilidade das relações de
trabalho
Formas contratuais ou de relacionamento entre colaborador e entidade patronal que reduzem a
dependência entre as partes, limitando os direitos e deveres de cada uma (trabalho temporário,
subcontratação, contratação a termo certo).
F
Flexibilidade do horário de
trabalho
Possibilidade do colaborador ajustar o horário de trabalho de forma a poder conciliar melhor a
vida pessoal e profissional. Não implica necessariamente a redução do número total de horas de
trabalho prestado pelo colaborador, por regra trata-se apenas de um ajustamento ao nível da
repartição daquelas.
Fonte de comunicação
Fonte significa origem. A fonte de comunicação é o indivíduo, grupo ou entidade de onde parte a
mensagem num processo de comunicação.
Força de Vendas
Conjunto de pessoas designadas pela Organização para vender ou fazer vender os seus
produtos ou serviços por meio de contacto directo com potenciais clientes, distribuidores ou
influenciadores (indivíduos que influenciam a decisão de compra do cliente)
Formal
De um modo geral, é possível dizer que se trata das acções e medidas intencionalmente postas
em prática pela organização no sentido de controlar a sua actividade. Normalmente tudo o que é
formal numa organização está devidamente registado ou tornado explícito para os seus
membros.
Função de Gestão
Conjunto de actividades da organização agrupadas, que são objecto de gestão através da
construção de uma política e estratégia que dão origem a planos de acção. Numa empresa por
regra encontramos a função de Recursos Humanos, Comercial, Financeira, entre outras.
Função Organizacional
Ver neste glossário o termo “Função de Gestão”.
G
Gestão
Função que implica estruturar, planear, orçamentar e controlar a actividade da organização. A
gestão implica a construção e manutenção de um ambiente no qual as pessoas consigam um
desempenho eficaz, que favoreça o alcance dos objectivos da Organização.
Gestão de Pessoas
Conjunto de políticas e práticas que visam a gestão estratégica do capital humano na
organização (ver neste glossário a definição do termo “Capital Humano”).
A Gestão de Pessoas compreende o conjunto dos princípios, regras, métodos e procedimentos
que têm origem na missão, missão e cultura da empresa e fundamentam-se nos planos
estratégicos e de negócio, formando o contexto no qual as pessoas são geridas na Organização1.
Segundo Alain Meignant, a grande finalidade da gestão de pessoas consiste em: “(…) dispor a
tempo, com efectivos suficientes, e permanentemente, das pessoas competentes e motivadas
para efectuar o trabalho necessário, colocando-as em situação de valorizar os seus talentos com
um nível elevado de desempenho e de qualidade, a um custo salarial compatível com os
objectivos económicos, e no clima social mais favorável possível”2. Eis uma grande missão…em
todos os sentidos, não acha?
Gestão de Recursos Humanos
Este termo é equivalente ao termo “Gestão de Pessoas”. No entanto, vale a pena referir que o
termo “Gestão de Pessoas” tem vindo a ganhar estatuto e uma popularidade crescente devido às
associações negativas que se fazem aos termos classicamente utilizados como “Gestão de
Pessoal” ou “Gestão de Recursos Humanos”. Observa-se uma tentativa de fugir à ambiguidade
destes termos, acusados de não se concentrarem no verdadeiro objecto: as pessoas.
Gestão do tempo
Aqui está um termo que não tem propriamente uma definição, mas que podemos dizer que está
relacionado com a forma como organizamos o nosso tempo no dia-a-dia ou seja, o modo como o
distribuímos para realizar todas as tarefas que consideramos necessárias.
Globalização
Fenómeno consiste numa tendência crescente para a tomada de decisões, quer de consumo,
quer de investimento, com base numa perspectiva mundial, incrementado substancialmente a
proximidade entre mercados nacionais através do estreitamento de relações entre estes.
1 Adaptado de MOURA, Estêvão.”Gestão dos Recursos – Influências e determinantes do desempenho”.1ª edição;
Edições Sílabo, Setembro de 2000. ISBN: 972-18-233-6 2 MEIGNANT, Alain – “Gestão da Formação”. Porto, 2ª edição; Publicações D.Quixote, 2003. ISBN: 972-20-1608-3
I
Identidade Visual (da
Organização)
A identidade visual de uma empresa é tudo aquilo que os seus públicos podem ver dela. Inclui os
locais da empresa (arquitectura exterior, decoração interior, conforto,…) e os símbolos gráficos
(como o logótipo, o aspecto gráfico das embalagens ou do papel oficialmente utilizado pela
empresa,…)
Imagem Organizacional
Conjunto de representações materiais e imateriais que as pessoas pertencentes a um público
fazem da organização, de determinado produto/serviço ou de uma marca.
Por exemplo, a imagem que uma pessoa tem de determinado carro, pode compreender:
Conhecimentos factuais (o preço, a velocidade do veículo ou o seu nível de consumo); Certezas
e opiniões sobre qualidades e defeitos (a robustez, o conforto, a facilidade de condução);
Atributos afectivos ou simbólicos (é bonito ou feio, reforça o estatuto, está fora de moda ou é
actual).
(adaptado de DIONÍSIO, Pedro; LENDREVIE, Jaques; LINDON, Denis; RODRIGUES, Vicente -
“Novo Mercator – Teoria e Prática do Marketing” . 6ª edição . Lisboa; Publicações Dom Quixote,
1996. ISBN 972-20-1021-2)
Incentivos
Conjunto de factores utilizados pela Organização com o objectivo de estimular os colaboradores
e motivá-los para determinada acção ou conjunto de acções. Frequentemente são utilizados para
que o colaborador mantenha ou eleve o seu desempenho.
Informação A informação representa os conteúdos veiculados num processo de comunicação.
Informação de coordenação
Diz respeito à informação que permite ao colaborador saber quais os contactos a manter para o
desempenho das suas tarefas; quando, como e com quem deve cooperar.
Informação de motivação e
atitude
Compreende toda a informação que permite estimular o desempenho do colaborador, elevando
ou mantendo a qualidade deste assegurando um adequado nível de motivação individual.
Informação técnica
Inclui dados sobre os objectivos da tarefa, as expectativas de desempenho e o progresso do
colaborador no alcance desses objectivos, sobre políticas e procedimentos.
Interrelacção Relação estabelecida entre duas ou mais pessoas.
L
Liderança Capacidade de influenciar, motivar e mobilizar as pessoas na Organização para o alcance de
determinados objectivos.
Linguagem hermética
Linguagem que se caracteriza pela utilização de uma terminologia compreendida apenas por um
grupo específico de pessoas. Pode ser um grupo profissional, religioso, pertencente a
determinada classe social,…
M
Marca “Nome” do produto ou serviço oferecido pela Organização. Pode também falar-se de marca
quando o produto é reconhecido por um símbolo ou logótipo.
Marketing
Actividade cujo principal objectivo consiste em satisfazer os desejos do consumidor, através da
oferta de bens e serviços. O Marketing não deve ser confundido com Comunicação Externa. A
Comunicação Externa é um conceito abrangente que inclui todas as acções de comunicação que
sustentam o relacionamento que se estabelece entre a Organização e o conjunto de entidades
que se encontram na sua envolvente externa (e não apenas clientes efectivos ou potenciais). Por
outro lado, o Marketing também não deve ser confundido com nenhum dos seus instrumentos
tais como a publicidade ou as vendas. Estes são meios que podem servir para a empresa pôr em
prática a sua política de comunicação externa e, em particular para atingir os seus objectivos de
Marketing, mas não se devem confundir com a actividade de Marketing em si.
Marketing Interno
Conceito análogo ao Endomarketing. (ver neste glossário o termo “Endomarketing”)
M
Meio de comunicação
Conjunto de modos e suportes utilizados para transmitir a mensagem num processo de
comunicação.
Mensagem (Comunicação)
Representação simbólica de uma ideia, pensamento ou sentimento que o emissor pretende
partilhar
Mercado Conjunto de públicos com potencial influência sobre as vendas de um produto ou serviço. Estes
públicos podem ser indivíduos, empresas, instituições ou qualquer outra entidade.
Merchandising
Técnica de Marketing utilizada pelos distribuidores e produtores que visa a optimização da
apresentação dos produtos e serviços nos pontos de venda.
(adaptado de ANÒNIMO – “Glossário de Marketing”. IAPMEI, [consult.13 Dez. 2004], Disponível
em http://www.iapmei.pt/iapmei-gls-02.php?glsid=2&letra=M)
Missão
A missão consiste na razão de ser da Organização. Para que é que ela existe? A missão
especifica ainda as necessidades sociais a que a Organização atende, bem como principal foco
das suas actividades.
Modo de Comunicação
Método utilizado para fazer passar uma mensagem. Os modos mais frequentemente utilizados
são a escrita, a oralidade e o áudio-visual. Mas também se consideram modos de comunicação:
o espaço arquitectónico (veja o significado do termo neste glossário), a construção de
acontecimentos (reunião de um grande número de pessoas em torno de determinado tema ou
assunto) e as Novas Tecnologias de Informação. Assim um suporte poderá utilizar um ou mais
modos de comunicação, sendo que cada modo agrupa um conjunto de suportes. Por exemplo, a
televisão pode conter simultaneamente som, texto e imagem; e o modo escrito é composto por
suportes como a carta, o e-mail, a nota de serviço, entre outros.
Moral
Nos nossos dias, o termo “moral” e “ética” são utilizados sem diferenciação, como sinónimos.
Ainda que também não tenhamos feito nenhuma distinção na aplicação desta terminologia,
julgamos importante que se entenda o real significado de cada um dos termos.
Assim, a moral pode-se dizer que diz respeito a um conjunto de normas, princípios e valores que
definem o que é o comportamento correcto e incorrecto do indivíduo no grupo (o “bem” e o “mal”).
A ética pode ser considerada a ciência da moral. Ela procura compreender, justificar e criticar as
morais do grupo.
Motivação
Conjunto de forças internas que mobilizam o indivíduo para atingir determinado objectivo, em
resposta a um estado de necessidade.
(adaptado de FONTES, Carlos – “Motivação”. Filorbis, [consult. 2 Dez. 2004], Disponível em
http://filotestes.no.sapo.pt/psicMotivacao.html)
N
Necessidade Estado de carência percebido pelo indivíduo e que este procura combater.
Necessidades de auto-
realização
Necessidades sentidas pelo indivíduo ao nível do seu desenvolvimento pessoal e do
desenvolvimento do seu potencial.
Necessidades de estima
Necessidades associadas ao desejo de ser respeitado pelos outros e por si próprio.
Necessidades de segurança
Necessidades sentidas pelo indivíduo ao nível da sua estabilidade económica e emocional.
Necessidades fisiológicas
Necessidades básicas do indivíduo que estão ligadas à sua sobrevivência.
Necessidades sociais
Necessidades sentidas pelo indivíduo ao nível do afecto e da pertença a um grupo e aceitação
pelas pessoas desse grupo.
Negociação Processo através do qual duas ou mais partes procuram estabelecer um acordo tanto quanto
possível capaz de satisfazer as necessidades e resolver problemas dos negociadores.
Normas (na Organização)
Sentimento partilhado pelos membros de um grupo e que define o que deve ou o que não deve
ser feito. Uma norma pode ou não ser formalmente estabelecida na Organização.
N
Nota de Serviço
Documento escrito, dirigido aos níveis inferiores da linha hierárquica com o objectivo de
fornecer directivas ou explicações. Normalmente serve para difundir informações pontuais
sobre aspectos relacionados com o trabalho ou com a Organização.
O
Objectivos Um objectivo é uma meta a atingir pela Organização, por um indivíduo ou grupo. Trata-se de
um estado ou nível de desempenho pretendido num determinado período de tempo.
Objectivos comportamentais
de trabalho
Objectivos ao nível do desenvolvimento comportamental do colaborador. Diz portanto respeito
às competências comportamentais a deter por um indivíduo para o exercício de determinada
tarefa ou cargo.
Objectivos técnicos de
trabalho
Objectivos ao nível do conhecimento e habilidades (saber-saber e saber-fazer) a deter pelo
indivíduo para o desempenho de determinado cargo ou execução de uma tarefa.
Operacionais (colaboradores)
Todos os colaboradores da Organização que intervêm no processo produtivo daquela.
Orçamento O orçamento é um plano financeiro que estabelece as despesas e receitas previstas para
determinado período de tempo.
Organização
Subscrevemos a definição dada por David R. Hampton no seu livro “Administração
Contemporânea” para definir o termo Organização: “ combinação intencional de pessoas e de
tecnologia para atingir um determinado objectivo”. Uma organização pode ser uma empresa,
uma divisão, um departamento ou uma unidade dentro de uma Organização maior.
P
Parasitagem da informação
Ver neste glossário o termo “deturpação da informação”.
Perguntas abertas
Perguntas que não limitam a resposta da outra parte. Procuram saber razões de preferência,
justificativas, causas e efeitos, entre outras questões, e as respostas são explicativas ou
dissertivas. (por exemplo, “Porque é que lhe agrada este modelo de automóvel?). (veja ainda
neste glossário o termo “Perguntas Fechadas”)
Perguntas Fechadas
Perguntas que já têm em si objectivos de resposta e, por isso restringem a liberdade do
receptor a este nível. Normalmente são do tipo “quando?”, “Onde?”, “Quanto?”, “Quais?”. (por
exemplo, prefere o automóvel X ou Y?)
(adaptado de DIONÍSIO, Pedro; LENDREVIE, Jaques; LINDON, Denis; RODRIGUES, Vicente
- “Novo Mercator – Teoria e Prática do Marketing” . 6ª edição . Lisboa; Publicações Dom
Quixote, 1996. ISBN 972-20-1021-2)
Plano de acção O Plano de acção consiste na operacionalização da estratégia. Uma lista de acções bem
definida que visa atingir os objectivos estabelecidos pela organização.
Política Organizacional
Conjunto de directrizes, princípios, intenções e orientações que enquadram o funcionamento
da Organização e os objectivos por ela definidos, bem como todo o sistema de tomada de
decisão.
Princípios éticos da Organização
Conjunto de princípios que traduzem os valores éticos defendidos pela Organização e que são
observáveis ao nível das suas práticas.
Problema e Necessidade
Um problema é um estado de insatisfação, desconforto ou carência da qual o indivíduo pode
ou não ter consciência. Apesar deste desvio, no estado de problema, o indivíduo não procura
uma solução para o ultrapassar. Tal acontece apenas quando se passa ao estado de
necessidade. Ou seja, só temos uma necessidade quando estamos conscientes de que
precisamos de algo e vamos à procura desse “algo” para resolver o nosso problema.
P
Procedimento(s) Organizacional(ais)
Forma de agir determinada pelas estruturas hierárquicas superiores da Organização e que
deve ser observada pelo(s) seu(s) colaborador(es).
Processos internos da
Organização
Conjunto de elementos (tecnologia e pessoas) que, organizados no tempo e no espaço
conduzem à produção de um resultado, um produto ou serviço
Produtividade
De um modo geral a produtividade consiste numa relação estabelecida entre a quantidade
produzida e os recursos ou meios afectos para conseguir essa produção. Trata-se de medir
a eficiência dos factores utilizados – pessoas, tecnologia, tempo…- e da sua combinação,
face aos resultados obtidos.
De um modo mais específico, a produtividade do trabalho consiste na relação entre a
montante de produção realizado e a quantidade de trabalho empregue (horas de trabalho ou
número de trabalhadores).
(adaptado de ANÒNIMO – “Glossário”. ICEP, [consult. 30 Nov. 2004], Disponível em
http://www.icep.pt/glossario/glo_economia.asp )
Público "fora dos alvos"
Todos os indivíduos, grupos ou entidades que não são visadas, directa ou indirectamente,
por uma mensagem emitida pela empresa, mas que podem ser receptores desta.
Público-alvo
Todos os indivíduos, grupos ou entidades caracterizáveis por atributos específicos e aos
quais a empresa dirige uma mensagem estrategicamente definida.
O termo “público-alvo” é utilizado neste módulo apenas no âmbito da comunicação.
Utilizando exclusivamente a linguagem de Marketing, o público-alvo é composto pelos
consumidores que a empresa pretende atingir com os seus produtos ou serviços. Trata-se
de um segmento de mercado com determinadas características.
Públicos da Organização
Todos os indivíduos, grupos ou entidades com os quais a organização se relaciona (directa
ou indirectamente). Os públicos (também designados partes interessadas), contribuem para
o funcionamento da empresa e são afectados pelos seus resultados.
Normalmente classificam-se como públicos de uma Organização: os clientes, fornecedores,
colaboradores, sócios, entidades governamentais, grupos de interesse, comunidade local,
entre outros.
Q
Questões de resposta limitada
(ou perguntas fechadas)
Ver neste glossário o termo “Perguntas fechada”
R
Receptor Indivíduo, grupo ou entidade que emite a mensagem num processo comunicativo.
Recompensa Conjunto de benefícios oferecidos pela Organização em troca do contributo do colaborador.
Reconhecimento (mecanismos de)
Meios utilizados pela Organização para reconhecer o desempenho dos seus colaboradores.
Recrutamento de colaboradores
Processo que visa trair o maior número de candidatos com o perfil adequado para o
desempenho de um cargo disponível na empresa
Reporte ou Feedback
Ver neste glossário o termo “Feedback”
Retenção de Informação
Obstáculo à comunicação que consiste no impedimento de passagem de informação dentro
da Organização.
Reuniões de expressão
Reuniões realizadas com vista a resolver um problema específico ou a troca de informação.
Rotatividade Diz respeito ao grau de renovação dos recursos humanos de uma Organização, isto é à
frequência de entrada e saída de colaboradores.
R
Rumores Correntemente designados de boatos. Os rumores são veículos comunicacionais paralelos, ou
seja assumidos como não oficiais, com objectivos muito concretos
S
Segmentação de Mercado
Divisão do mercado em parcelas homogéneas de acordo com um conjunto de características (ou
critérios) específicas.
Segmento de Mercado
Grupo homogéneo de clientes (efectivos e potenciais) que se constitui como alvo de uma ou
mais acções de comunicação empreendidas pela Organização.
Selecção de colaboradores
Processo através do qual a empresa escolhe um candidato para ocupar determinado cargo na
Organização.
Sistema de prevenção de
riscos
Conjunto de medidas implementadas pela Organização com vista a reduzir ou eliminar os
factores com potencial impacto negativo na saúde, segurança e bem-estar dos colaboradores.
Stress
Estado de excitação e alerta provocado por um estímulo. O stress é essencial para vivermos e
reagirmos perante situações de perigo ou ameaça. No entanto, quando é excessivo, o stress
origina problemas que podem ser graves para a saúde, afectando igualmente a capacidade do
indivíduo para executar de forma apropriada as tarefas da vida diária.
Subcontratação de funções
Acto através do qual a Organização contrata uma empresa ou um profissional independente
para executar determinada tarefa ou conjunto de tarefas. A entidade contratada obriga-se a
proporcionar à Organização determinado resultado do seu trabalho intelectual ou manual, com
ou sem retribuição. Ao contrário do que acontece no regime de contrato de trabalho, o
trabalhador (ou empresa contratada) não fica sujeito à dependência da outra parte estando
apenas obrigado a proporcionar o resultado do seu trabalho, cabendo a ele organizar e adoptar
as estratégias que considere adequadas para a sua execução.
Suporte de comunicação
Consiste no veículo utilizado para fazer passar a mensagem num processo comunicativo – pode
ser uma carta, o telefone ou simplesmente um placard.
T
Talento (Capital Humano)
Ver neste glossário o termo “Capital Humano”.
Tarefa
A tarefa consiste num trabalho prescrito a ser realizado pelo colaborador com vista a atingir
determinado objectivo. No desempenho do seu cargo, o indivíduo executa várias tarefas.
(adaptado de ANÓNIMO – “A Ergonomia: conceitos-chave”. Associação Portuguesa de
Ergonomia, [consult. 6 Jan. 2005], Disponível em www.apergo.pt/ergonomia/conceitos.php)
Telemarketing Forma de Marketing directo, feita através de telefone que visa manter um relacionamento
individualizado e interactivo com o cliente (efectivo ou potencial).
U
Unidade Organizacional
Pode também ser designada Organização e, no âmbito deste módulo, a forma como foi utilizado
o termo não requer qualquer distinção. (ver neste glossário o termo Organização)
V
Valores Culturais
Tendências lactas para preferir determinados estados, em detrimento de outros. É o nível mais
profundo da cultura de um indivíduo.
Visão (Liderança)
Pode ser considerado o ideal, o exequível do que a organização pretende fazer e alcançar. É
uma projecção da imagem da Organização, numa perspectiva de médio/longo prazo, que
representa os resultados alcançados.
(EVARISTO, Cristina e NOLASTO, Maria Inês – “Estrutura Comum de Avaliação - CAF”. DGAP,
[consult. 10 Mar 2005], Disponível em http://www.dgap.gov.pt/docs_down/caf_giq/caf_v2003.pdf
)
Z
Zona de Incerteza
(individual)
Diz respeito ao sentimento de insegurança com que todo e qualquer ser humano tem que viver.
1
O KIT “Os Novos Líderes” oferece algumas sugestões de leitura para aprofundar os seus
conhecimentos nas diferentes temáticas abordadas neste módulo:
OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO
MÓDULO
FOCADAS
As Melhores Práticas de
Gestão
Autor: Jean Brilman
Editora: Edições Sílabo
Ano: 2000
ISBN: 972-618-218-2
Com base na análise do
desempenho das Empresas
de maior sucesso, este livro
escrito por Jean Brilmen
(Director Internacional do
Grupo CEGOS), propõe-se a
apresentar uma forma de
dirigir encarando a gestão
como uma arte.
Todas
OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO
MÓDULO
FOCADAS
Casos Empresariais:
Campeões Escondidos em Portugal
Autor: Álvaro Lopes Dias
Editora: Lidel
Ano: 2002
ISBN: 9727572588
Existem empresas em
Portugal que se distinguem
como verdadeiras campeãs.
São casos de empresas de
reduzidas dimensões com
grande sucesso no sector
onde operam. O livro
desvenda alguns segredos
destas empresas e mostra
que a competitividade existe
no nosso país.
Todas
2
OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO
MÓDULO
FOCADAS
Empresas Familiares
Autora: Ana Maria
Ussman
Editora: Edições Sílabo
Ano: 2004
ISBN: 972-618-338-3
O livro é uma importante
ferramenta para a gestão de
empresas familiares. Com
base numa investigação junto
de várias empresas familiares
em Portugal, a autora analisa
a realidade organizacional do
nosso país a partir da
perspectiva dos próprios
empresários.
Tendo como base essa
mesma perspectiva, são
abordadas questões como:
ciclo de vida da empresa
familiar, relação
família/empresa, porque vale
a pena trabalhar na empresa
da família, entre outras.
Sugerimos
este livro a
quem
pretenda
desenvolver
um
conhecimento
mais alargado
sobre a gestão
empresarial, e
em particular
sobre a
condução de
negócios
familiares.
OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO
MÓDULO
FOCADAS
Criação e Gestão de
Micro-empresas & Pequenos Negócios
Autores: Horácio Costa
e Pedro Ribeiro
Editora: Lidel
Ano: 1998
ISBN: 972-757-290-1
O livro é direccionado para
empreendedores ou para
qualquer micro ou pequeno
empresário, constituindo-se
como um manual pratico que
apresenta técnicas
importantes para a criação e
gestão de negócios de
pequena dimensão.
Sugerimos
este livro a
quem
pretenda
desenvolver
um
conhecimento
mais alargado
sobre a gestão
empresarial.
3
OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO
MÓDULO
FOCADAS
Comunicação com Sucesso
Autor: Peel Malcolm
Editora: Presença
Ano: 1993
ISBN: 9722316346
Falar em público é uma
dificuldade para muitas
pessoas, mesmo quando a
audiência é pequena. Trata-
se de uma importante
competência que tem que
ser desenvolvida para o
desempenho eficaz de um
liderança.
Comunicação
OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO
MÓDULO
FOCADAS
Comunicação Interna
Autor: Vítor Almeida
Editora: Práxis
Ano: 2000
ISBN: 972-8472-43-9
A comunicação é uma
poderosa ferramenta
estratégica nas organizações.
Saber geri-la é fundamental,
mas é sem dúvida uma tarefa
difícil para as estruturas de
topo.
O livro consta da bibliografia
do KIT “Os Novos Líderes” e
explica de um modo simples
e objectivo o que é a
comunicação interna e como
ela funciona nas
organizações.
Adequado para gestores de
empresas de qualquer
dimensão.
Comunicação
interna
4
OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO
MÓDULO
FOCADAS
Gestão de Clientes no Século XXI
Autor: Eduardo Correia,
Filipe Silvério e
Cristina
Rodrigues dos
Santos
Editora: Edições Sílabo
Ano: 2004
ISBN: 972-618-351-0
O livro apresenta os mais
avançados conceitos de
Marketing, pondo em causa
algumas aspectos até hoje
inquestionáveis. Trata-se de
um livro que apresenta uma
abordagem directa e simples,
desprezando os detalhes
técnicos desnecessários.
Segundo afirma a sua
editora, trata-se de uma obra
que nos faz dizer “afinal
parece tão simples,…porque
é que nunca pensei nisto?”
Comunicação
externa
OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO
MÓDULO
FOCADAS
Imagem Positiva: gestão
estratégica da imagem
das empresas
Autor: Justo Vilafañe
Gallego
Editora: Edições Sílabo
Ano: 1999
ISBN: 972-618-192-5
O livro apresenta uma
abordagem à gestão
estratégica da imagem da
empresa, oferecendo
instrumentos práticos para
actuar ao nível da auditoria
da imagem da empresa,
avaliação da cultura
organizacional, criação da
identidade visual e
organização da comunicação.
O objectivo do livro é ajudar
as empresas a criarem uma
imagem positiva que favoreça
a sua competitividade no
mercado.
Comunicação
externa
5
OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO
MÓDULO
FOCADAS
Conflito e Negociação
Autor: Pedro da Cunha
Editora: Edições ASA
ISBN: 972-41-2524-6
Conhecer os processos
psicossociais e as técnicas
de actuação em negociação
é fundamental para se
conseguir um acordo eficaz.
Que tipo de comportamentos
tem um negociador e
porquê?
Negociação
OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO
MÓDULO
FOCADAS
Manual de Análise de Funções
Autoras: M. Lourdes
Videira e M.
Lourdes
Rodrigues
Editora: Edições DGAP
Ano: 2002
ISBN: 972-9120-37-4
Livro extremamente completo
sobre a análise de funções
nas organizações. Além de
uma perspectiva generalista
sobre a temática, o livro
particulariza também a
realidade da Administração
Pública.
Análise de
Funções
(Gestão do
Talento na
Organização)
OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO
MÓDULO
FOCADAS
A Gestão Eficiente do
Tempo
Autor: Jonh Adair
Editora: Publicações
Europa-américa
Ano: 1991
ISBN: 9721031909
Um especialista britânico em
temas relacionados com a
liderança, apresenta a gestão
do tempo como um recurso
“precioso, insubstitível e
irreversível”. Mais do que
nunca é necessário aprender
a gerir o tempo…
Gestão do
Tempo
(Gestão do
Talento e do
Bem-estar na
Organização)
6
OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO
MÓDULO
FOCADAS
Planeamento, Recrutamento e Selecção de
Pessoal
Autor: Idalberto
Chiavenato
Editora: Atlas
Ano: 2004
ISBN: 8522438161
O livro incorpora avançados
conceitos na área da Gestão
de Recursos Humanos e,
em particular no âmbito do
recrutamento e selecção.
Embora procure analisar em
particular a realidade
brasileira, a abordagem é
suficientemente genérica
para tornar a obra útil para
qualquer empresário.
Recrutamento
e Selecção
(Gestão do
Talento na
Organização)
1
No âmbito das temáticas abordadas e dos termos utilizados no módulo IV, o KIT “Novos
Líderes” sugere que consulte as seguintes páginas na INTERNET:
http;//www.viver.org/conciliacao/5_16.html
Absentismo
Consulte esta página para ver o que a Fundação Europeia para a Melhoria das
Condições de Vida e do Trabalho tem a dizer sobre a prevenção do absentismo
nas empresas, e qual o impacto do fenómeno em Portugal.
Também poderá consultar o documento de investigação da União Europeia “A
Prevenção do Absentismo no Trabalho”, encontrando muita informação sobre as
principais dificuldades sentidas pelos Estados Membros ao nível do absentismo,
exemplos de boas práticas e recomendações. Apesar do relatório ter sido lançado
em 1997, temos a certeza que ele contém informação que poderá ajudar a sua
empresa.
http;//www.bemstar.ig.com.br/
Neste pode encontrar muita informação sobre como melhorar a sua qualidade de
vida. É um site com testes (stress, ansiedade, qualidade de vida,…) e com muitos
conselhos e informação para sobre bem-estar e saúde
http://saude.sapo.pt/
Adrenalina
Trata-se de outro site com informação sobre saúde e bem-estar, mas português.
http://www.inclusao.com.br/index_.htm Avaliação360º
do Desempenho
Leia um artigo interessante, publicado pela revista Gestão Plus em Outubro de
1999. Aceda à página indicada e conheça melhor a metodologia de avaliação de
desempenho a 360º.
2
http://www.promon.com.br/portugues/noticias/noticias.asp?cod=90
Avaliação360º do
Desempenho (e ainda…)
Para saber mais sobre a temática, também poderá consultar a página que lhe
propomos acima.
http://www.rh.com.br/
Avaliação do Desempenho
Experimente aceder a este site e escolha o tema “Desempenho”. Aqui poderá
encontrar uma variedade de artigos sobre a temática que abordam-na nas suas
mais diversas vertentes, como por exemplo “A ética na avaliação de
desempenho”.
Encontrará também entrevistas feitas a diversos especialistas. De entre estas
entrevistas, vale a pena destacar uma, constante no artigo “Avaliação da
performance”, onde é apresentado um livro escrito por Maria Odete (lançado pela
editora Qualitymark), intitulado “Ferramentas de Avaliação de Performance com
foco em Competências”.
http://www.gestaoerh.com.br/visitante/artigos/saud_005.php
Consulte o artigo da revista “RH Síntese”, publicada em Julho de 1999 e saiba o
que alguns especialistas que se juntaram num Workshop realizado no Brasil
dedicado a esta temática, têm a dizer sobre a qualidade de vida nas
Organizações.
http://www.gestaoerh.com.br/visitante/indices/ind_saud.php
Já agora consulte mais artigos deste site, no âmbito da temática em causa.
http://www.iapmei.pt/iapmei-bmkartigo-01.php?temaid=14
Bem-estar
É possível uma empresa com reduzida dimensão apostar em programas de
motivação e promoção do bem-estar dos colaboradores? É claro que sim!
Espreite o site do IAPMEI e veja como em Portugal há verdadeiros exemplos de
boas práticas a este nível…e não são grandes empresas! Visite a página que lhe
propomos.
3
http://www.amba.pt/canais/article.asp?id=390&lang=1&CurrentID=122
Consulte esta página e não deixe de ler um artigo publicado pela Hire&Trust sobre
o capital humano e o valor das pessoas na Organização.
http://expressoemprego.clix.pt/scripts/ArtZoeker/display-article.asp?searchResult=1&ID=1281&artCount=1&startPos=1&DocT
ype=1
Capital Humano
Sabia que 2003, o leito segundo melhor hotel do mundo é português? É
verdade…e tudo porque há uma grande aposta no capital humano desta empresa.
Veja um caso que infelizmente é pouco comum no nosso país.
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing%20de%20
relacionamento%20para%20pequenas%20empresas.htm Cliente
O que é o CRM? E será que este conceito pode ser aplicado em pequenas e
micro empresas?
http://www.abonacional.org.br/texto_cliente_int_ext.htm
Leia mais sobre cliente interno nesta página que propomos. Veja como a
satisfação dos seus clientes externos pode ser influenciada pelos clientes internos
http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=375
Cliente Interno
Este artigo apresenta algumas sugestões que o poderão ajudar a melhorar o clima
de trabalho na sua organização, potenciando a satisfação dos colaboradores – os
clientes internos
4
http://institutocmv.com.br/
Neste site poderá encontrar muito mais informação sobre clima organizacional e
satisfação, incluindo questionários que poderá adaptar e aplicar na sua empresa.
Encontrará ainda dicas para ajudá-lo a fazer uma análise do clima de trabalho na
empresa e sugestões para estruturação dos resultados dessas pesquisas
http://www.bocc.ubi.pt/pag/baptista-renato-comunicacao-gestao.pdf
Clima de Trabalho
Ainda sobre clima organizacional…não deixe de visitar esta página.
http://www.tiadro.com/artigos/artigo210.html
Falando em competência, sabe o que é “gestão de competências”?. Um
instrumento de Gestão de pessoas cada vez mais falado.
http://www.tiadro.com/artigos/artigo773.html
Competência
E “gestão pela competência”? Parecem termos iguais mas não são…veja neste
artigo porquê…
http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes99/ed_fev/ed52ca-rh.html
Comunicação
Consulte o artigo publicado pela revista “Executive Digest”, em 1999 (edição 52), e
veja como poderá melhorar as suas competências de comunicação. Faça ainda
um teste e avalie como estão os seus ouvidos de líder…será um bom ouvinte?
http://www.accaocomunicativa.pro.br/
Comunicação Aberta
Se quiser saber algo mais sobre obstáculos à comunicação e comunicação aberta
nas empresas não deixe de consultar visitar este site e ler os artigos que se
encontram na secção “Textos”. Aconselhamos em particular a dar uma
espreitadela num artigo escrito por João Azevedo Curvello intitulado “A
Comunicação na Nova Empresa”.
5
http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_mat01_marktxt1.cfm
“O que faz um grande laboratório ter sua credibilidade perante o público abalada?
Ou ainda, um grande desastre aéreo render à empresa proprietária da aeronave
acidentada um prêmio de "empresa do ano"? Por que será que o Greenpeace e o
Unicef são percebidos como organizações bem estruturadas e importantes em
seus ramos de atividades?” É deste modo que começa um artigo de grande
interesse e que ajuda a conhecer um pouco mais sobre o que é a comunicação
externa nas empresas. Não deixe de visitar esta página.
http://orbita.starmedia.com/~webgraphics/
Comunicação Externa
Eis um pouco de nostalgia…encontre nesta página os anúncios publicitários mais
antigos de algumas das maiores marcas mundiais. Embora os anúncios tenham
sido lançados no Brasil, as marcas são bem conhecidas do público português.
http://www.ctt.pt/CTTsite/ctt_noticiasctt_02.jsp?idioma_id=1&itemmenu=27¬icia_id=700
Comunicação Institucional
Veja um caso real e português…em 2004, os CTT renovaram por inteiro a sua
imagem com o objectivo de mostrar ao seu público os novos valores defendidos
pela empresa.
http://www.bocc.ubi.pt/pag/_texto.php3?html2=espirito-santo-paula-comunicacao-interna-empresas.html
Veja como vai a comunicação interna nas empresas do nosso país (pelo menos
nas empresas de grande dimensão). Leia um estudo realizado por Paula Espírito
Santo da Universidade de Lisboa.
http://www.bocc.ubi.pt/_listas/tematica.php3?codt=5
Comunicação Interna
Já que deu um salto até esta biblioteca on-lime de ciências da comunicação,
convidamo-lo a explorar um pouco mais o mundo da comunicação nas empresas
consultando outros artigos. De certo encontrará informação muito interessante.
6
http://www.asurdosoeste.rcts.pt/Lingua_Gestual/lingua_gestual.html
Comunicação Não Verbal
Por falar em comunicação não verbal, não deixe de aprender a comunicar através
da Linguagem Gestual Portuguesa. Aceda à página que propomos e saiba que ao
aprender esta língua poderá passar a comunicar com pelo menos mais 60.000
portugueses. Este é o número aproximado de pessoas que sofrem de surdez no
nosso país…
http://www.comunicacaoempresarial.com.br/ Comunicação
Organizacional O endereço que sugerimos acede a um site totalmente dedicado à temática da
comunicação nas empresas. Vale a pena consultar os seus artigos e pesquisas,
bem como estudar alguns dos casos apresentados.
http://www.guiarh.com.br/z59.htm
Já que falamos de concorrentes…Sabe o que é o Benchmarking? Veja como
poderá fazê-lo e quais as vantagens que a sua prática pode oferecer à empresa.
http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_22433-3_41102--View_429,00.html
Não deixe também de dar uma espreitadela no site do PME link para saber quais
os passos a seguir para a implementação do Benchmarking na sua empresa
http://www.iapmei.pt/iapmei-bmkartigo-01.php?temaid14&subtemaid=23&antigoid=65
Concorrentes
Sugerimos ainda que veja casos de empresas portuguesas de reduzida dimensão
que são um verdadeiro exemplo ao nível de boas práticas. Aceda à página do
IAPMEI acima proposta.
7
http://www.dgert.msst.gov.pt/seguranca_pesquisa.php
Condições Físicas do Local de Trabalho
Já que falamos de Higiene, Segurança e Saúde no Trabalho, sugerimos que
consulte a legislação portuguesa nesta matéria. No site da Direcção geral de
Emprego e das Relações do Trabalho encontra esta legislação e muito mais sobre
condições de trabalho.
Não se esqueça que a protecção da saúde dos seus colaboradores é, antes de
mais, uma condição indispensável para manter saudáveis as pessoas e por
consequência, a própria Organização
http://www.portaldocidadao.pt/NR/rdonlyres/28D00298-9F5D-4095-
A3D5-304D3932F71D/0/L14699.pdf
Contratação Temporária
A lei que regulamenta o trabalho temporário em Portugal e que está actualmente
em vigor, é a L146/99 de 1 de Setembro (lei que actualizou o DL358/89 de 17 de
Outubro.
Se ainda não conhece a legislação existente no âmbito da contratação temporária
e pretende conhecer um pouco mais sobre esta figura jurídica, aconselhamos a
consultar o documento proposto.
http://www.possibilidades.com.br/criatividade/indice_criatividade.asp
Neste endereço vai encontrar muitos artigos de interesse sobre a temática da
criatividade. Estudos de caso de empresas como a Walt Disney, revelando os
segredos do seu grande criador…Poderá ainda conhecer estratégias para
desenvolver a sua criatividade e a dos seus colaboradores e ver algumas
sugestões de livros que poderá adquirir.
http://www.tiadro.com/artigos/index.html
Criatividade
No site da TIADRO também poderá encontrar muitos artigos que o ajudarão a
conhecer melhor a ferramenta da criatividade e a sua importância para as
organizações.
8
http://www.institutomvc.com.br/
Sugerimos que visite esta página e veja casos de negócios que terminaram mal
devido ao choque entre as culturas dos interlocutores. Entre no site do Instituto
MVC e na biblioteca do site entre na secção “Negociação”. Aqui poderá encontrar
um artigo escrito por Costacurta Junqueira, intitulado “Negociação: qual o peso
das diferenças culturais?”. Não deixe de o ler…
http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_33997-3_41101--View_429,00.html
Cultura
No site da PME link encontra algumas dicas que o poderão ajudar a gerir melhor
as diferenças culturais no interior da sua organização.
http://www.psicologia.com.pt/artigos/ver_artigo_licenciatura.php?codigo=TL0001&area=d8
Desempenho
Visite as páginas que propomos no âmbito das temáticas de avaliação de
desempenho, neste mesmo anexo. Leia ainda o artigo que se encontra no
endereço acima citado e aprofunde os seus conhecimentos sobre metodologias de
avaliação de desempenho.
http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=299 Diferenciação
Saiba mais sobre estratégia e diferenciação nesta página do IAPMEI.
http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3736&org=3
Empowerment Evanildo Araújo Ferreira, sócio-director da New Ways no Brasil, explica em que
consiste o conceito de empowerment nas empresas e como ele pode ser
aplicado.
9
http://www.iapmei.pt/iapmei-opn-01.php#negocio
Se deseja empreender e mudar o rumo da sua empresa, não deixe de consultar o
site do IAPMEI e ver as oportunidades de negócio disponíveis.
http://www.anje.pt/2005/default.asp?id=82&mnu=26
Empreender
No site da ANJE (Associação Nacional de Jovens Empresários) também poderá
encontrar muita informação sobre empreendedorismo e oportunidades de
desenvolvimento do negócio
http://www.executivos.online.pt/empreendedores/e27.htm
Nesta página poderá aprofundar os seus conhecimentos sobre “endomarketing”
e o conteúdo desta ferramenta nas Organizações.
http://www.institutomvc.com.br/insight23.htm#AJUDANDO%20A%20ÁREA%20DE%20RH
Endomarketing
Como implementar uma estratégia de endomarketing?
http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=299 Estratégia
No site do IAPMEI poderá ficar a saber mais sobre o que é a estratégia e quais as
fases implicadas na sua formulação.
http://www.evoluitech.pt/coach.htm
Feedback O que é o coaching? Afinal você é um treinador? Só saberá lendo este artigo que
propomos.
10
http://www.tiadro.com/artigos/artigo200.html
Feedback (e ainda…) E “mentoring”, é um termo que lhe diz alguma coisa? Para além de desvendar os
segredos da função, este artigo ajuda-o a familiarizar-se com alguma terminologia
de Gestão de Recursos Humanos “em voga”
http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes2001/ed_abr/ed78vee-eco.html
Globalização Veja o fenómeno da globalização com outros olhos a partir da história de Charlie
Woo - um emigrante de Hong Kong que emigra para os Estados Unidos e domeça
por trabalhar num restaurante mas acaba como um grande fabricante de
rinquedos.
http://www.tiadro.com/artigos/artigo231.html
Antes de começar a explorar este tema, comece por conhecê-lo melhor, lendo um
artigo publicado no portal de Recurso Humanos TIADRO.
http://www.sairdacasca.com/homepage.asp
Agora que está um pouco mais dentro do tema, comece a explorar os grandes
sites disponíveis na INTERNET. Comece com o Sair da Casca, um site português
particularmente orientado para a responsabilidade social. No seu endereço,
informação não falta: legislação, eventos, artigos, exemplos de boas práticas e
sugestões para implementar medidas na sua empresa.
http://www.ethos.org.br/
Ética
Outro site em língua portuguesa, mas de origem brasileira é-nos oferecido pelo
Instituto Ethos. Totalmente dedicado à temática da ética, neste site poderá
explorar soluções para a sua empresa e encontrar muita informação que temos a
certeza que será útil.
11
http://www.aps.pt/ivcong-actas/Acta071.PDF
Saiba mais sobre as novas relações de trabalho nesta página.
http://www.executivos.online.pt/activos/a15.htm
Flexibilidade das relações de trabalho
Será que a flexibilização beneficia mais o empregador? Não se engane, flexibilizar
não é esquecer as necessidades dos colaboradores…quer em termos de
estabilidade, quer em termos de desenvolvimentos profissional e remuneração.
http://www.telecentro.pt/documentacao/artigos_entrevistas/codtrabalho.
htm
Flexibilidade das relações de trabalho
Sabe o que é o tele trabalho? Sabia que já é uma figura jurídica do Código do Trabalho?
Não deixe de ler o artigo que lhe propomos.
http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3909&org=2
Liderança ou gestão? Descubra as diferenças…
http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3594&org=3
Será assim tão difícil ser líder? Leia este artigo e veja como
http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed48cap1.html#1
Gestão (vs Liderança)
Sabe quem foi Ford e Fayol? Faça uma viagem por 100 anos da história da gestão
e veja como as coisas mudaram…Sá falta saber o que nos espera amanhã…
http://www.apg.pt/ Gestão de
Pessoas Sabia que existe em Portugal uma Associação de Gestores de Recursos
Humanos? Espreite o site desta Associação.
12
http://www.rhmagazine.com/
Sabia também que existe uma revista também exclusivamente nesta área?
http://www.silabo.pt/livros.asp?num=209
Gestão de Pessoas
Nesta página encontra um manual totalmente dedicado à Gestão das Pessoas.
Veja se vale a pena adquiri-lo..
http://www.min-economia.pt/port/documentos/guia/pag/faq52.html
Sabia que há algumas crenças que prejudicam a gestão do tempo nas empresas?
Saiba quais e veja como poderá obter o apoio dos seus colaboradores para
implementar um programa de gestão do tempo na sua empresa.
http://www.centroatl.pt/edigest/dilbert/ed24dilb.html
Gestão do tempo
Faça uma pausa e descontraia-se a ler um episódio do famoso mais famoso
Engenheiro do mundo: Dilbert
http://www.min-economia.pt/port/documentos/guia/pag/faq52.html
Incentivos Por falar em incentivso…sabe quais os incentivos existentes em Portugal para
empresas? Consulte o site do Ministério das Actividades económicas e conheça
quais os apoios existentes para pequenas e micro empresas
http://cardiologia.browser.pt/PrimeiraPagina.aspx
Stress Visite a Fundação Portuguesa de Cardiologia e fique a saber mais sobre o stress e
os seus efeitos sobre a saúde. E porque não incentivar os seus colaboradores
também a fazê-lo?
Lembre-se a nossa saúde deve ser protegida em primeiro lugar por nós próprios.
13
http://www.tiadro.com/
E porque as empresas também têm muitas palavras a dizer ao nível do controlo
do stress e dos seus efeitos na saúde dos colaboradores, experimente ver alguns
artigos sobre a gestão do stress no portal de Recursos Humanos, o Tiadro.
http://www.gruposoma.net/recursos_humanos_stress.html
Stress (e ainda…)
Outro site interessante que poderá consultar para aprofundar os seus
conhecimentos neste e noutros temas relacionado com Gestão de Pessoas é
publicado pelo Grupo Soma.
http://www.mktonline.net/index.php?cat=1&item=8996&dir=41&op=1
Veja quais as marcas em que os consumidores mais confiam, e ainda muitas
outras curiosidades neste site muito completo que gira em torno do mundo do
Marketing.
http://www.appm.pt/marcas.html
Já que falamos de rankings…aproveite ainda para saber quais as marcadas do
século, eleitas pela APPM – Associação portuguesa de Profissionais de Marketing
e a Marketeer
http://www.comunicacaoempresarial.com.br/conceitomarca.htm
Marca
Mas qual o efectivo significado de uma marca? Mário Tavares, Administrador e
Sociólogo e autor do livro “A Força da Marca. Como Construir e Manter Marcas
Fortes”, ajuda-o a conhecer melhor o conceito de MARCA.
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v8_n1/rev_fae_v8_n1_13_prof_shimoyama.pdf
Marketing
O Marketing nas pequenas e micro empresas. Como gerir?
14
http://www.mktonline.net/index.php?cat=2&op=2
Em Portugal, existe um site exclusivamente dedicado ao Marketing e sugerimos
que o visite. No endereço acima, encontrará muita informação sobre esta área de
gestão – notícias, entrevistas, sugestões de leitura, uma listagem de empresas
com actividades conexas ao Marketing e acções de formação.
Para relaxar e divertir-se, consulte as páginas de Cartoon…humor e Marketing,
uma mistura sem dúvida fina!
http://www.iapmei.pt/iapmei-art-02.php?id=32&temaid=6
No site do IAPMEI poderá também ficar a conhecer melhor o conceito de
Marketing e como poderá desenvolver esta área de gestão na sua empresa.
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing%20com%20
criatividade%20e%20orc%20lim.htm
Como fazer Marketing com um orçamento apertado? Com muita criatividade…Não
deixe de ler este artigo da autoria de Gustavo Mota.
http://www.apan.pt/legis.php?AIL=5
Marketing
Conhece os Códigos Europeus sobre publicidade, protecção do consumidor ou
promoção de vendas? Se ainda não está a par desta legislação, vale a pena
consultar o site da APAN – Associação Portuguesa de Anunciantes.
http://expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=4375
Sousa Macedo, director de Recursos Humanos da XEROX, em entrevista explica como
esta empresa motiva os seus colaboradores e como os recompensa, sem
necessariamente recorrer a prémios financeiros ou outros incentivos materiais.
Quer saber como? Então não deixe de ler este artigo publicado no expresso
emprego…
http://www.anje.pt/academia/default.asp?id=43&ACT=5&content=401&mnu=43
Motivação
O site da ANJE oferece-lhe desafios interessantes que permitem testar algumas
competências. Embora simples, estas avaliações não deixam de focar alguns aspectos
importantes relativos ao desempenho do seu papel de líder. Você consegue motivar os
seus colaboradores? Atreva-se a descobrir.
15
http://www.institutomvc.com.br/
E será que para além de saber motivar os seus colaboradores também é um bom
negociados? Faça um pequeno teste. No site do instituto MCV, uma organização
brasileira especializada em consultoria empresarial, aceda ao bloco de
diagnósticos.
http://www.gestaoerh.com.br/visitante/artigos/gead_057.php
Convidamo-lo a ler este artigo que faz uma análise aprofundada do processo de
negociação e do papel deste no contexto das Organizações.
http://www.perspectivas.com.br/leitura/g1.htm
Negociação
Negociar é uma arte. Aprenda um pouco mais sobre ela com Roger Fisher, ex-
negociador nas Nações Unidas (ONU) e fundador e director do Harvard
Negotiation Project.
http://www.ipq.pt/custompage.aspx?pagid=0&modid=15
Normas Saindo um pouco da sua Organização e esquecendo as regras internas. E
aproveitando o facto de falarmos de normas, sugerimos que conheça um pouco
melhor as normas de qualidade no nosso país. Não deixe de visitar o site do
Instituto Português da Qualidade.
http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed42cap2.html Procedimentos
Descubra alguns mitos que têm uma forte influência negativa no desempenho
das Organizações.
16
http://expressoemprego.clix.pt/scripts/ArtZoeker/display-
article.asp?searchResult=1&ID=1272&artCount=3&startPos=1&DocType=1
“Não é preciso trabalhar mais tempo é preciso é trabalhar melhor”. Esta é a opinião de
Leonor Modesto, economista e docente na Universidade Católica. Concorda? Porque é
que o nosso país, vive desse mal chamado “falta de produtividade”?
http://www.tiadro.com/artigos/artigo307.html
Produtividade
Eis uma forma diferente de abordar a problemática da produtividade. Uma história real e
sem dúvida interessante
http://www.janelanaweb.com/manageme/retrato.html
Produtividade Um retrato da (in)satisfação do empregado português. Segundo Jorge Rodrigues,
editor de Janela na Web, a gestão típica portuguesa não reconhece nem
recompensa e não pense que é só nas grandes empresas que isto acontece…
http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=224
Com humor fala-se de coisas muito sérias nesta página. Ria-se bastante, mas não
deixe de retirar os devidos ensinamentos do que é dito.
http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes2000/ed_fev/ed64ca-vi1.html
Os talentos jovens farão a diferença na sua empresa? E como recrutá-los? Ideias
criativas para pequenos e grandes empresários.
http://expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=4333
Recrutamento e Selecção
Sabe o que são testes psico-técnicos? Para que servem? Experimente olhar para o
processo de selecção de uma perspectiva diferente…o lado do candidato. Isto
ajuda-o a melhorar bastante as suas competências na busca e retenção de
talentos.
17
http://www.janelanaweb.com/reinv/rui_alves5.html Recrutamento
e Selecção (e ainda…)
Sabe o que é o “E-Recruitment”? Se ainda não está familiarizado com esta
técnica, não deixe de ler um artigo de opinião escrito por Rui Alves (Responsável
pela área de Desenvolvimento e Formação na Novartis Forma) e publicado no site
do Superemprego.
http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes2001/ed_fev/ed76cef-vidaexc2.html
Talento
Atrair e reter talento. A grande consultora McKinsey revela os segredos para atrair
e reter os melhores talentos
As páginas sugeridas foram visitadas
pela última vez em Março de 2005.
TEXTO DE APOIO
- 1 de 52 -
1. Gestor Hoje, Líder Amanhã 3
2. Gerir e Liderar uma Organização 6
2.1. Comunicar com a minha Empresa e o Exterior 6
2.1.1. A Comunicação como reforço do Papel do Líder 6
2.1.2. A Comunicação Externa 10
2.1.3. A Comunicação Interna 17
2.2. Do Saber Comunicar ao saber Negociar 24
2.3. Trazer o Cliente para dentro da Empresa 28
2.4. Fazer do talento dos Colaboradores o Talento da Organização 31
2.4.1. Conhecer e Motivar 31
2.4.2. Desenvolver o Bem-estar 37
2.4.2.1. Gerir o Tempo e o Stress – Todos os Minutos Contam 37
2.4.2.2. Criar Zonas de Bem-estar na Empresa 40
2.4.3. Saber Avaliar e Saber Recompensar 42
2.4.4. Encontrar os melhores Talentos 47
- 2 de 52 -
Índice de Esquemas Gráficos
Esquema 1 – Caracterização do Papel do Gestor e do Líder numa Organização 5
Esquema 2 – Os Significados da Comunicação Não Verbal 9
Esquema 3 – Caracterização dos Principais Instrumentos e Meios de Comunicação
Utilizados pelas Empresas 15
Caixas “Saber Mais…”
Tácticas e Estratégias para melhorar a sua capacidade de negociação 27
Entender as nossas necessidades segundo Maslow 33
Casos reais de Avaliação de Desempenho 44
Técnicas para escolher o melhor talento para a minha Empresa 50
- 3 de 52 -
1. GESTOR HOJE, LÍDER AMANHÃ
Em módulos anteriores, vimos que a liderança não é atribuível ao desempenho de um cargo ou à
ocupação de determinada posição hierárquica. É compreensível que muita gente ainda mantenha
esta concepção, influenciada pelos valores e crenças que caracterizam a nossa cultura - o líder é
aquele que manda, a figura autoritária, superior, intransigente e não raras vezes intimidatória.
Mas não é verdade...o facto de você estar “à frente” de uma organização, não quer dizer que os
seus colaboradores o sigam e se comprometam com o alcance de determinados objectivos.
A concentração nos resultados e a preocupação com a eficiência do sistema, também são
factores críticos para a sobrevivência do grupo, mas inscrevem-se mais no domínio das
competências de gestão do que propriamente na área da liderança.
Porquê diferenciar o Gestor do Líder?
Porque trata-se de figuras que normalmente são confundidas dentro e fora das organizações.
Frequentemente o gestor é entendido como um líder quando na realidade não o é.
Não se trata de conceitos ou teorias, mas de práticas efectivas, ou seja os líderes têm funções
distintas daquelas detidas pelos gestores.
O líder não substitui o gestor, nem o contrário poderá acontecer. Quer isto dizer que ambos
possuem competências específicas que são complementares e são necessárias para o bom
funcionamento de qualquer unidade organizacional.
Quem é o Líder, quem é o Gestor?
A mesma pessoa pode exercer ambos os papéis, e no caso das empresas de reduzida dimensão
este é o cenário mais provável.
No entanto, estamos a falar de um estádio de desenvolvimento individual extremamente difícil de
alcançar – a combinação das competências de gestão com as de liderança, e o equilíbrio das
suas diversas vertentes, é algo complexo. Utilizando uma metáfora (quiçá exagerada),
poderíamos dizer que é como exigir a um indivíduo que mostre dotes igualmente bons no campo
das artes e das ciências exactas – “pedir ao pintor que seja um excelente químico, ou ao criativo
que seja um bom profissional de contabilidade...”.
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É difícil mas não é impossível, e apesar de nas empresas se privilegiar o exercício da gestão, em
detrimento das funções de liderança, estamos convictos de que este KIT irá ajudá-lo a contrariar
essa tendência.
Competências de Gestão e Competências de Liderança
Recorrendo à expressão utilizada por Craig Hickman no seu livro, podemos considerar que o
gestor é a mente e o líder é a alma de uma organização...1
Enquanto o gestor procura alcançar resultados, concentrando-se na eficiência dos processos; o
líder procura envolver as pessoas, comprometê-las com objectivos, compartilhando com elas a
sua visão.
O gestor é uma figura chave em momentos ou contextos estáveis, onde a mudança é incremental
e previsível – o seu papel é manter a organização integrada, criando e mantendo normas e
estruturas que garantam um funcionamento suave, sem percalços nem turbulências.
Por seu turno, o líder é indispensável em alturas de transição, quando é necessário lidar com a
imprevisibilidade do meio e provocar mudanças – o seu papel é criar uma visão para o futuro,
delinear estratégias, comunicar e motivar as pessoas no sentido de comprometê-las com a
mudança, gerar uma cultura e valores comuns.
Eis então a razão pela qual actualmente a figura do líder tem ganho maior destaque. Se vivemos
num contexto caracterizado pela globalização que acompanha e é acompanhada pela crescente
velocidade da mudança tecnológica, a par da elevação dos níveis de concorrência, então não
basta às empresas fazer mais do mesmo, inspiradas em modelos ou estratégias que serviram no
passado. É preciso fazer diferente e olhar para o futuro. É preciso ser audaz, empreendedor e
demonstrar capacidade de inovação.
Isto não significa que as competências de gestão estejam condenadas a desaparecer do mundo
das organizações. “Os líderes, sobretudo os líderes carismáticos e visionários raramente são
bons gestores. São capazes de arrastar multidões, de mantê-las coesas e motivadas no enfrentar
das angústias e dificuldades de mudança e de as conduzir à Terra Prometida. Mas uma vez aí
chegados, precisarão das competências de gestão, para consolidar e organizar o novo modelo de
empresa e conseguir extrair dele consistência e rentabilidade.”2
1 HICKMAN, Graig – “On-Line Newletter: Management vs Leadership”. Paperback, November 1996. [consult.
28 Out 2004], disponível em www.itstime.com/print/nov96p.htm
2 CÂMARA, Pedro B. - “Liderança ou Gestão, Eis a Questão”. Revista Pessoal . Lisboa . Vol. 01, nº1, Agosto
de 2002
- 5 de 52 -
Segue-se um quadro resumo com as principais diferenças entre as competências de liderança e
de gestão.
ESQUEMA 1 – CARACTERIZAÇÃO DO PAPEL DO GESTOR E DO LÍDER NA ORGANIZAÇÃO
Gestor
Líder
Trabalhando em
conjunto porque...
Lida com a complexidade Lida com a mudança
São Estrelas quando...
É uma figura chave em alturas
estáveis e a mudança é
previsível e incremental
É uma figura chave quando é
necessário lidar com a
imprevisibilidade e a turbulência do
meio
Pessoalmente
costumam ser...
Analítico, estruturado e
organizado
Visionário, flexível, criativo,
imaginativo, experimentador
Planear Criar uma visão do futuro
Orçamentar Alinhar as pessoas com a visão
Organizar Inspirar e levar as pessoas a agir
Dirigir Gerar uma cultura e valores comuns.
Controlar Procurar Oportunidades
O que fazem e o que
se espera que façam
Preencher funções Desenvolver as pessoas
Como resolvem
problemas
Com base no raciocínio lógico Com base no poder da intuição
- 6 de 52 -
2.GERIR E LIDERAR UMA ORGANIZAÇÃO – QUE DESAFIOS?
2.1. COMUNICAR COM A MINHA EMPRESA E COM O EXTERIOR
2.1.1. A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL COMO REFORÇO DO PAPEL
DE LÍDER
Ao longo dos manuais anteriores já tivemos oportunidade de sublinhar várias vezes a importância
do factor comunicação no âmbito da liderança. O líder tem que ser um exímio comunicador dentro
da Empresa, mas também quando se relaciona com todos aqueles que se encontram fora desta.
A comunicação é muito mais do que simplesmente falar, escrever, ler ou ouvir. É através dela que
o líder mantém o relacionamento com colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes,
instituições financeiras e com todos os interlocutores que de algum modo estão ligados à
organização. É através dela que o líder consegue:
Partilhar os objectivos da organização;
Estimular mudanças de comportamento;
Inspirar confiança;
Exercer o seu poder de persuasão;
Impressionar e surpreender,...
“É importante que o líder, construa uma ponte de entendimento sobre o que é a comunicação
eficaz e desenvolva as competências necessárias para pô-la em prática. Ninguém mais na
organização tem tanta credibilidade e autoridade para fazer isso; a responsabilidade de
- 7 de 52 -
desenvolver e comunicar a visão integral e persuasiva da organização, deve ser unicamente da
alta direcção.”3
Mas para ser um bom comunicador, em primeiro lugar é essencial perceber o que é a
comunicação e como é que ela funciona.
Como funciona a Comunicação?
A comunicação é um processo dinâmico que visa a partilha de determinada informação.
O emissor transmite uma mensagem, sob determinado formato – escrito, oral, não verbal –, e
veicula-a através de um canal específico, que considera ser o meio apropriado em função dos
objectivos em causa – carta, telefone, mensagem electrónica,...O receptor recebe a mensagem,
descodifica-a - interpreta o seu significado - e poderá ou não responder, dependendo do tipo de
comunicação que está em causa. Por exemplo, se você emitir uma nota de serviço na empresa
com o objectivo de divulgar um novo procedimento, a menos que surjam dúvidas e seja permitido
o esclarecimento dessas dúvidas, o mais provável é que não hajam respostas ao comunicado.
Independentemente do número de pessoas envolvidas no processo, a comunicação
inevitavelmente segue este percurso, não significando por isso que seja eficaz. Em última análise
a eficácia da comunicação mede-se a partir do grau de consistência entre o significado inicial da
mensagem transmitida (aquele pretendido pelo emissor) e o seu significado final (aquele
percebido pelo receptor).
Se o seu objectivo consiste em por em prática um novo procedimento, até que ponto os seus
colaboradores entenderam correctamente a forma como o devem fazer, e o próprio procedimento
em si?
A Comunicação explícita e implícita
Para os líderes a comunicação deve assumir uma importância estratégica: é o instrumento que
permite influenciar o comportamento das pessoas e orientá-lo de acordo com determinada visão.
3 ANÒNIMO – “Liderança: o valor da Comunicação estratégica”. MERCER Human Resource
Consulting, [consult. 12 Nov. 2004]. Disponível em
http://www.mercerhr.com.br/knowledgecenter/reportsummary.jhtml/dynamic/idContent/1160355
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Mas embora não nos apercebamos, a comunicação vai muito além da nossa capacidade para
falar ou escrever. Estas talvez sejam as formas mais “populares”, mas estão longe de serem as
únicas.
A comunicação não verbal existe sempre que comunicamos directamente (entenda-se cara-a-
cara) com alguém, e na maioria das vezes ocorre de modo inconsciente. Por esta razão, e pelo
facto de se tratar de um tipo de comunicação cuja mensagem é fortemente emocional, e como tal
mais credível do ponto de vista do receptor, a sua compreensão por parte do líder é fundamental.
Ao observar e interpretar correctamente as pistas não verbais (o olhar, a expressão, os gestos,...)
temos maior probabilidade de compreender correctamente o conteúdo da mensagem e podemos
aprender muito sobre a pessoa que a emite. Por outro lado, ao termos consciência de que esta
dimensão não verbal existe, podemos geri-la e utilizá-la de forma a tornar mais eficaz a nossa
própria comunicação. Os formadores, por exemplo, sabem-no bem e por isso utilizam tanto
quanto possível a sua expressividade e a linguagem gestual para tornarem mais eficaz a
transmissão de conhecimentos e facilitarem deste modo a aprendizagem dos seus formandos.
Mas quando o líder não tem consciência desta realidade, então poderão surgir verdadeiros
problemas de comunicação, como a inconsistência entre o que está a ser dito e a postura ou
comportamento adoptados, factor essencial para a construção de uma relação de confiança.
O quadro que se segue mostra alguns dos sinais não verbais que podem ser emitidos e a forma
mais provável de estes serem interpretados. Trata-se de uma visão algo simplista, já que a forma
como é descodificada a mensagem não verbal depende muito de outros factores como a relação
existente (historial) entre os interlocutores ou a própria cultura destes. Ainda assim, consideramos
que ela poderá ser útil, ajudando o(a) leitor(a) a compreender algumas das implicações da
comunicação não verbal.
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ESQUEMA 2 – OS SIGNIFICADOS DA COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL
Comportamento do Superior
Sinal recebido
Reacção
Olhar vago e longínquo enquanto
fala com o colaborador
Esta pessoa não me está a dar
atenção
Considera que o seu superior está
demasiado ocupado para o ouvir, ou
simplesmente não está interessado
Não responder ao cumprimento
de um colaborador
Esta pessoa não é amigável Considera que o seu superior é uma
pessoa pouco acessível
Olhar fixo e sinistro
Esta pessoa está zangada
Responde reagindo da mesma forma ou
com medo, dependendo do tipo de
relação que mantém com o seu superior
Rodar os olhos
Não estou a ser levado a sério
Entende que o seu superior considera
que é mais esperto ou melhor que ele
Olhar profundo
Esta pessoa não está satisfeita
Devo ser pouco interessante ou
entediante para o meu superior
Respirar forte
Esta pessoa está zangada ou sob
grande tensão
Evita a pessoa a todo o custo
Não manter contacto visual
Devo suspeitar e precaver-me em
relação a esta pessoa
Interroga-se sobre o que é que o seu
superior estará a esconder. Desconfia
Cruzar os braços e encostar-se
para trás
Esta pessoa é apática e/ou
fechada
Considera que independentemente do
seu esforço ou opinião, o seu superior já
tem tudo decidido.
Examinar por cima dos óculos
Esta pessoa é séptica e não está
a acreditar no que lhe estou a
dizer
Assume que o superior não está a
acreditar naquilo que está a ser dito
Continuar a ler um relatório
enquanto o seu colaborador fala
Não consegui captar o interesse
desta pessoa
Pensa que as suas opiniões não são
suficientemente importantes para atrair a
atenção do seu superior.
A comunicação não verbal funciona portanto como um complemento da comunicação verbal, mas
não desempenha qualquer papel no domínio da escrita.
Neste âmbito, aspectos como a estética ou a qualidade do código utilizado ganham maior
importância, sobretudo porque o reporte (vulgarmente conhecido por feedback) não é imediato,
ou seja não temos a possibilidade de corrigir imediatamente os erros de interpretação da
mensagem.
Se a nota de serviço que emite para os seus colaboradores não está escrita de um modo simples
e acessível a todos (considerando entre outros aspectos as suas qualificações), a probabilidade
de ser mal interpretada é elevada. Se a sua empresa por exemplo, põe um anúncio publicitário no
jornal num pequeno quadrado cheio de letras pequenas por forma a caber o máximo de
informação possível, é bem possível que esteja a deitar dinheiro fora. Por um lado o anúncio não
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chama a atenção (função primeira de uma acção de publicidade), por outro lado o excesso de
informação desmotiva logo à partida a leitura da mesma.
Neste ponto iremos discutir algumas das principais ferramentas de comunicação e como você
poderá gerir esta função na sua empresa ou organização.
Comunicar sabemos todos –
afinal abrir a boca e falar é fácil!
Mas comunicar com eficácia?
Termos a certeza de que aquilo
que pretendemos dizer é o que realmente está a
ser percebido? Este é um processo complexo.
2.1.2. A COMUNICAÇÃO EXTERNA
Dissociar a comunicação de acordo com o seu espectro (externo ou interno) não é propriamente
uma forma de tratar a temática genericamente aceite. Isto porque a rede de relações que se
estabelece dentro de uma organização, é fortemente influenciada pelas relações que os seus
membros mantêm com entidades externas. Do mesmo modo, a forma como a organização se
relaciona com o seu meio, está dependente das características da sua envolvente interna.
Embora a interdependência seja óbvia, a separação de realidades pode ser feita e em termos
pedagógicos é útil para diferenciar cada um dos processos. Apenas poderia ser considerada uma
perspectiva redutora, na medida em que não se procedesse à articulação das temáticas,
permitindo encarar a Comunicação como um processo global, o que não será o caso.
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O que é a Comunicação Externa?
A comunicação externa apenas se diferencia da comunicação interna pelos objectivos específicos
que acolhe e, em alguns casos pela especificidade dos meios a que recorre.
Enquanto a comunicação interna está especialmente orientada para a eficácia dos processos
internos da organização, a comunicação externa concentra-se essencialmente no factor imagem,
considerando-se este como o elemento fundamental que influencia a qualidade das relações que
a empresa estabelece com os seus mais variados públicos.
A comunicação em qualquer um dos casos deve funcionar como uma função estruturada da
organização que é construída, alinhada e gerida de acordo com os objectivos estratégicos,
através de uma política coerente.
Porque é que é importante gerir a Comunicação Externa e ter uma política definida?
Em primeiro lugar porque o comportamento dos consumidores não depende simplesmente da
variável preço ou acessibilidade do produto ou serviço. A decisão de comprar está intimamente
relacionada com a imagem que o consumidor possui do seu objecto de compra, sendo que esta é
resultado de toda a informação a que é exposto.
Em segundo lugar, e independentemente do pacote de serviços ou produtos que a empresa tenha
para oferecer, a sua imagem enquanto entidade é fundamental para garantir uma rede de
segurança, capaz de ultrapassar situações de crise.
Imagine por exemplo que o pequeno supermercado onde habitualmente faz as suas compras, lhe
vende um produto estragado. Se no mesmo estabelecimento é atendido de modo exemplar, está
habituado à qualidade dos produtos que compra e até sabe que se reclamar o mais provável é
receber o seu dinheiro de volta, então é natural que encare o sucedido como um acidente e não
procure divulgar muito o caso. No entanto, se considera indiferente fazer as suas compras
naquele ou noutro estabelecimento qualquer, então a probabilidade de mudar o seu
comportamento de consumo será maior.
A última razão pela qual as empresas devem equacionar a adopção de uma política deliberada de
comunicação, reside no facto de independentemente de a possuírem ou não, a comunicação
estar sempre presente. Isto é, a organização comunica continuamente com todos os seus
públicos, independentemente da vontade seja de quem for. A questão que se põe é se ela o faz
de um modo inconsciente, involuntário ou descoordenado, ou de forma lúcida, voluntária e
sistemática. Quando uma empresa não controla a sua comunicação, as outras – em particular as
suas concorrentes – não hesitarão em fazê-lo.
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Como elaborar e implementar uma Política e Estratégia de Comunicação Externa?
Antes de avançarmos no tema, convém primeiro esclarecer que a estratégia adoptada pela
empresa, deverá contemplar dois níveis de intervenção: o produto ou a marca, e a empresa.
São dimensões diferentes da imagem externa, mas são complementares: de um lado estão os
produtos ou serviços que a empresa vende, do outro lado está a organização como um todo (o
que se chama “comunicação institucional”). Por exemplo, quando uma empresa de segurança
como a Agentis Canidius está a apresentar os seus serviços a um potencial cliente,
demonstrando a qualidade das suas equipas de trabalho, está a fazer comunicação do produto;
quando está a publicar junto dos seus diversos públicos (colaboradores, fornecedores, clientes,
parceiros,...) a sua elegibilidade enquanto empresa do ano, está a trabalhar na comunicação
institucional – isto é, está a promover a imagem da Agentis Canidius como um todo.
A comunicação institucional está presente em mais situações do que muitas pessoas (incluindo
líderes e gestores) pensam. Sempre que a sua organização contacta com o exterior - e não
necessariamente através da sua pessoa, mas representada pelos seus diversos membros e/ou
parceiros - está a veicular informação que contribui para a construção de uma imagem. Trata-se
portanto de uma dimensão externa da comunicação, mas cujo o enfoque exige que se atenda ao
universo interno da empresa, em especial à forma como os membros a vêem e ao
comprometimento que têm com a cultura organizacional - factor influenciado pela qualidade da
comunicação interna.
Será então importante falarmos de uma estratégia global de comunicação, ainda que neste caso
estejamos a analisá-la com um propósito específico: influenciar a imagem da empresa e dos seus
produtos ou serviços junto de diferentes públicos, em particular junto dos clientes, efectivos e
potenciais.
O esquema básico4 para a implementação de uma estratégia de comunicação prevê a resposta a
6 questões básicas:
Quem comunica?
Identifique quais são as fontes de comunicação na sua empresa – os colaboradores, os
dirigentes, os distribuidores, determinadas associações ou instituições, o produto, a publicidade,
as acções de divulgação... De onde parte a informação que sai para o exterior e quem poderá ter
influência na imagem que é formada pelos públicos da empresa?
4 Veja no manual um esquema resumido para implementar uma estratégia de comunicação
externa e experimente fazer o exercício que lhe propomos
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Analise quais as fontes que a sua empresa domina – por exemplo, as acções de marketing como
um anúncio de jornal, ou a promoção de determinado produto ou serviço – e aquelas que não
domina – por exemplo, o que os seus distribuidores dizem da empresa, as notícias que as
revistas ou jornais possam publicar sobre ela,...
É ainda necessário avaliar o tipo de mensagem que é veiculado por cada um dos diferentes
interlocutores.
A quem?
A sua empresa tem delineados os alvos de comunicação? Esta etapa requer a identificação de
cada grupo de receptores ao qual a empresa se dirige – consumidores, distribuidores, opinião
pública, comunidade financeira, meios de comunicação social, são exemplos de alguns públicos
com os quais a empresa poderá querer comunicar de modo estratégico.
Vale a pena investigar ao nível de cada um dos alvos por um lado, quem são os líderes, isto é
quem poderá repercutir a mensagem aumentando a sua credibilidade, contribuindo
simultaneamente para eficácia do processo comunicativo – estes deverão ser privilegiados; por
outro lado, a importância do público “fora dos alvos”, mas inevitavelmente atingido pela
mensagem dirigida àqueles.
Vejamos um exemplo concreto: uma empresa que vende artigos desportivos poderá ter grande
interesse em recorrer a figuras famosas do desporto mundial para publicitar os seus artigos – são
líderes que ajudarão a credibilizar a imagem da marca junto do alvo principal. Do mesmo modo,
uma empresa de produção farmacêutica poderá investir bastante na promoção da imagem dos
produtos que vende junto dos profissionais de farmácia, pois no momento da compra o conselho
destes frequentemente é requerido pelo cliente final.
Mas qual será a reacção de outros públicos perante as medidas adoptadas da empresa? Se a
nossa empresa que vende artigos desportivos recorrer a mensagens publicitárias demasiado
agressivas, poderá esperar uma reacção negativa por parte por exemplo de entidades
reguladoras da actividade desportiva, ou dos próprios clubes e/ou selecções nacionais?
Em especial quando falamos de comunicação dirigida ao cliente, é importante realçar o conceito
de segmentação do mercado – trata-se de definir com precisão as características da parcela (ou
segmento) de mercado que a empresa pretende atingir, e que deverá ser considerada como alvo.
A segmentação deve obedecer a critérios específicos que permitem agrupar um conjunto de
pessoas com características comuns: idade, sexo, local de residência, hábitos de consumo,
rendimento médio,...
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O quê?
Estude a mensagem que a empresa pretende emitir para os seus diferentes públicos.
Esta etapa requer que se proceda à definição dos objectivos de comunicação face a cada um dos
alvos identificados na etapa anterior. Eles deverão ser estipulados em função da política e
estratégia delineadas pela organização; devem ser compreendidos e aceites por todos aqueles
que têm responsabilidades ao nível da sua prossecução, servindo simultaneamente como
indicadores de desempenho.
Os objectivos de comunicação devem ser formulados em termos de atitudes ou comportamentos
a modificar ou promover, podendo ser agrupados em três categorias: “fazer saber”, ou seja
informar o alvo (por exemplo, sobre acções de filantropia5 executadas pela empresa, ou sobre as
características do produto); “fazer gostar”, ou seja alterar a atitude do alvo em relação ao
produto/serviço ou em relação à empresa; “fazer agir”, ou seja alterar o comportamento do alvo
em relação ao produto/serviço ou em relação à empresa (por exemplo, comprar o produto de
forma continuada ao longo do ano, em vez de o fazer sazonalmente, é um objectivo visado pelas
empresas produtoras de gelados).
A formulação de objectivos deve ainda respeitar as seguintes regras: os objectivos devem ser
claros isto é, devem ser explicitados de tal forma que todos aqueles que têm responsabilidades
ao nível da sua prossecução os entendam claramente; devem ser quantificados e conter prazos
concretos de execução, para que possam ser mensuráveis: por último, devem ser difíceis (mas
não impossíveis) de atingir.
Como?
Quais os meios mais apropriados para levar as mensagens pretendidas aos públicos que se
pretende atingir? Procure caracterizar os meios que a empresa tem à sua disposição e os canais
que pode utilizar. Os canais escolhidos transportam bem a mensagem pretendida? Podem
adicionar-lhe valor?
A escolha dos meios deverá diferenciar os objectivos de comunicação definidos para cada alvo e
as características específicas deste.
5 Módulo III, Texto de apoio, ponto 2.2.1. Filantropia consiste no conjunto de acções sociais externas levadas a
cabo pelas empresas com vista a beneficiar diferentes sectores e/ou grupos da comunidade (Organizações Não
Governamentais, associações, grupos específicos,...).
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O quadro que se segue identifica alguns dos principais instrumentos de comunicação que podem
ser utilizados por uma empresa, analisando as suas características em função dos objectivos de
comunicação.
ESQUEMA 3 – CARACTERIZAÇÃO DOS PRINCIPAIS INSTRUMENTOS E MEIOS DE COMUNICAÇÃO UTILIZADOS PELAS
EMPRESAS
Meios
Alvos
Objectivos
Características Específicas
Publicidade
Público vasto e pouco
diferenciado
Notoriedade, imagem ou
mudança de atitude em
relação a um produto
As mensagens têm que ser curtas e o espaço
disponível é normalmente reduzido devido ao
elevado custo desta forma de comunicação.
O seu efeito é de médio/longo prazo ao nível da
promoção da imagem.
Relações Públicas
Alvos restritos e específicos.
Mais utilizado para públicos
internos e grupos de
influência do que por exemplo
para consumidores finais.
Imagem de uma marca
ou da empresa no seu
conjunto. Credibilização e
envolvimento do
consumidor.
Instrumento particularmente importante em alturas
de crise.
Custo relativamente reduzido - muito inferior
quando comparado com o custo de uma acção
publicitária.
Marketing Directo
Alvos específicos e
diferenciados, mas bem
definidos.
Informação, dar a
conhecer novos
produtos/serviços, ou
estimular a acção do
cliente. Permite obter
respostas
comportamentais
imediatas por parte do
alvo.
Pode substituir a força de vendas, com a
vantagem do seu custo ser menor.
O anunciante tem que estar consciente de que se
trata de um instrumento com efeitos a curto e a
médio prazo.
Permite a comunicação dos clientes com a
empresa.
Promoção Consumidores
Facilitar a
experimentação ou
compra de um novo
produto ou serviço
Instrumento que pode gerar resultados a mais
curto prazo. No entanto, é necessário ter cuidado
para que os objectivos de curto prazo não se
sobreponham à estratégia global de comunicação.
Força de Vendas
Alvos definidos de dimensão
média ou reduzida
Fidelização,
demonstração ou
credibilização de uma
marca.
Provavelmente, trata-se da variável de
comunicação mais completa, na medida em que
permite uma adequação constante da mensagem
ao seu receptor, e permite igualmente que a
comunicação aconteça em dois sentidos.
Patrocínio e Mecenato
Alvos restritos Agir sobre a imagem da
empresa
Instrumento com efeitos a médio/longo prazo.
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Com Quanto?
Para pôr em prática um plano de acção, é necessário definir o orçamento a afectar. Neste caso
concreto, trata-se do montante total que a empresa pretende investir em comunicação.
A sua empresa pode recorrer a uma variedade de métodos para cumprir esta tarefa – afectar por
exemplo uma percentagem do valor das vendas globais ou do produto; ter em conta o montante
investido pela concorrência – no entanto, é sempre preferível que o critério base atenda aos
objectivos de comunicação estabelecidos. Ou seja, de acordo com estes objectivos, e avaliando a
natureza e importância dos meios para os atingir, deverá ser calculado um custo que constitui o
orçamento desejável e que deverá ser comparado com as possibilidades financeiras da empresa.
Deste confronto poderá resultar o ajustamento dos objectivos e/ou o reequacionamento dos
meios.
A orçamentação correcta de uma estratégia de comunicação exige que se considere não apenas
o custo dos suportes (da publicidade em jornal, ou da afixação de painéis por exemplo), mas
também os custos de produção e administrativos, que por vezes são bastante elevados.
Que Resultados?
Após a implementação do plano de acção, avalie os seus resultados. Os objectivos de
comunicação foram atingidos? O que é que falhou e como poderemos explicar os desvios? O que
será preciso modificar para tornar a comunicação mais eficaz?
A avaliação deve ser feita periodicamente (numa base mensal, semestral ou anual) com o
objectivo de melhorar continuamente a estratégia da empresa.
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Veja o primeiro episódio do videograma.
As situações que apresentamos mostram claros erros ao
nível da estratégia de comunicação utilizada por cada uma
das empresas retractadas. No caso da Superbif, a escolha
do meio (Como?) é claramente inadequada. Provavelmente
uma estratégia de promoção no próprio restaurante seria
mais eficaz para facilitar a experimentação do novo produto.
A Agentis Canidius veicula uma mensagem (O Quê?) que
dificilmente terá um impacto positivo junto dos alvos. Por um
lado é difícil de perceber - a utilização do suporte não é
adequada -, por outro lado mistura objectivos de
comunicação (institucional e de produto (informar e mudar o
comportamento). A Escaninho dos Santos dirige-se ao
público errado (Quem?). É muito pouco provável que os
jovens tenham algum interesse em passar férias numa
pousada de luxo, com o objectivo de descansar...assim
como é pouco provável que as praias situadas na costa
atlântica sejam um atractivo para quem reside no Algarve.
2.1.3. A COMUNICAÇÃO INTERNA
Na sua dimensão interna, podemos entender a comunicação como o processo através do qual as
pessoas que trabalham na empresa transmitem informação entre si e interpretam o seu
significado. É o encarregado que emite as directrizes de trabalho aos operacionais, é o colega
que fornece dados importantes sobre determinado projecto a outro colega, é o colaborador que
avisa o seu superior sobre os resultados da implementação de determinada medida...
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A comunicação é por isso essencial para manter
viva qualquer organização. Quando se comunica
mal, inevitavelmente a
empresa sofre as
consequências.
Segundo Peter Russel, um estudioso da temática, cerca de 90% dos problemas que afectam a
generalidade das empresas gira em torno da comunicação – ou mais precisamente da falta dela6.
Para que serve a Comunicação na sua organização?
A comunicação é o que permite fazer circular a informação e o conhecimento – elementos
fundamentais para o desenvolvimento do trabalho.
Qualquer pessoa dentro da empresa, independentemente do cargo que ocupe, necessita de pelo
menos três tipos de informação:
Informação técnica – o quê, como e quando fazer.
Todos os seus colaboradores têm que saber quais as tarefas que têm e as
responsabilidades que lhes são imputáveis; têm que estar claros sobre a forma como as
devem executar e os resultados esperados pela organização em relação ao seu
desempenho.
No seu caso concreto, a informação técnica é toda aquela que lhe permite tomar as
decisões necessárias para conduzir o rumo da empresa, delinear estratégias e pôr em
prática políticas através de planos de acção. Se esta informação falha porque é
insuficiente ou simplesmente porque chega a si de forma enviesada, é pouco provável
que seja capaz de gerir e liderar eficazmente a sua unidade de negócio.
Informação de coordenação – quem trabalha com quem
6 FILIAGE, Miguel A. – “O Maior desafio das Empresas: a Comunicação Interna”. Gestão
Plus, Brasil, nº11, Nov de 1999, pp. 20 e 21
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Quanto mais interdependentes são as diferentes partes de uma empresa, tanto mais é
necessário garantir que elas estão alinhadas – o colaborador sabe a quem recorrer e
como fazê-lo para desempenhar as suas diferentes tarefas.
Vejamos um exemplo simples: a coordenação perfeita entre o empregado de mesa e o
cozinheiro de um restaurante é essencial para que o cliente seja bem servido. A
comunicação entre eles tem que ser eficaz de modo a prevenir situações como uma troca
de pedidos, encomenda de pratos esgotados, confecção desajustada face aos requisitos
específicos do cliente (o bife bem ou mal passado, a salada temperada ou não
temperada,...), entre outras.
Pense na sua organização, será que os seus colaboradores funcionam como uma
orquestra afinada, ou como um conjunto de instrumentos que se junta e cada um toca
para seu lado?
Informação de motivação e atitude - Estímulo
Toda a informação que visa estimular o desempenho dos colaboradores na execução das
suas tarefas. É o que permite aos seus colaboradores conhecer e avaliar a qualidade do
próprio desempenho – isto é, o quão bem estão a desempenhar as suas tarefas -, e deve
incentivar o contínuo aperfeiçoamento deste, informando sobre o que pode ser
melhorado.
Conforme veremos no ponto 2.4.1. deste módulo, a motivação é um factor essencial para
o bom desempenho e a comunicação possui um papel de destaque a este nível.
Mas a comunicação numa empresa não se resume apenas ao plano formal – as mensagens que
a empresa intencional e estrategicamente emite para determinados alvos, através dos canais que
considera mais adequados.
A Comunicação que escapa ao topo – o sistema informal
Os seres humanos precisam de se relacionar uns com os outros e a comunicação é o instrumento
que satisfaz essa necessidade. As redes de relações que se geram numa organização, embora
possam ser influenciadas por aspectos formais – como a estrutura hierárquica ou mesmo a
arquitectura do espaço em que as pessoas trabalham – não são seu produto exclusivo.
Pense na sua empresa: provavelmente as pessoas que trabalham juntas numa equipa ou num
gabinete tendem a ter um relacionamento mais próximo, mas não limitam a comunicação ao mero
exercício das suas funções – trocam pontos de vista sobre a empresa, sobre os seus superiores,
eventualmente discutem assuntos da actualidade, fazem juízos de valor sobre diferentes aspectos
que os preocupam,... -, ou aos seus interlocutores formais – falam com elementos de outras
equipas, de outros gabinetes ou departamentos. Por outro lado, e mesmo no âmbito do
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desempenho das suas tarefas, os seus colaboradores podem contornar o circuito de
comunicação estabelecido pela empresa como via para desencadear mais rapidamente a acção –
e isto pode ser feito com o seu consentimento (ou dos órgãos de topo) ou não.
A comunicação informal embora seja paralela ao sistema, é essencial para garantir o bom
desempenho dos seus profissionais. Tentar eliminá-la...não só é impossível como
contraproducente...gerir o seu impacto é uma tarefa complexa mas que permite retirar os devidos
benefícios da sua existência.
Os rumores e grande parte da comunicação informal decorrem da necessidade das pessoas
gerirem a sua zona de incerteza. Quer isto dizer que quanto menos eficaz for a circulação de
informação na empresa, menor a probabilidade dos seus membros terem acesso aos dados que
consideram relevantes para o desenvolvimento do seu trabalho, maior a sua insegurança e
consequentemente maior o espaço aberto para a especulação e para o desenvolvimento de
poderes informais (retenção de informação, deturpação e/ou filtragem desta, desenvolvimento de
linguagens herméticas e perceptíveis apenas por um grupo limitado de pessoas...).
Considere possível a seguinte situação: a sua empresa está a atravessar um momento difícil de
liquidez financeira, o que tem provocado atrasos consecutivos no pagamento de salários. Se a
situação não for clarificada junto dos seus colaboradores, existe uma forte probabilidade de
começarem a surgir boatos de todos os tipos (despedimento de pessoal, falência da empresa,...)
e a incerteza dará lugar à insatisfação e à consequente quebra da produtividade.
Para gerir a comunicação (formal e informal) de uma empresa, é necessário concebê-la enquanto
instrumento estratégico e não como um conjunto de actividades isoladas. Os suportes usados, as
mensagens veiculadas, os canais existentes são aspectos que devem ser pensados em função
de critérios concretos que visam satisfazer os objectivos da organização.
Construir uma Política de Comunicação interna. Será preciso?
Ao pensar-se na comunicação como um instrumento estratégico de gestão é inevitável que se
considere a existência de uma política, que aliás deverá estar alinhada com as restantes políticas
globais da organização – financeira, comunicação externa, produção, qualidade,...
A coerência entre a política de comunicação interna e externa adquire particular importância. A
comunicação interna não visa essencialmente promover produtos ou serviços, mas deve
favorecer o sentimento de pertença dos seus colaboradores promovendo a preocupação
individual (do colaborador) e colectiva com a envolvente interna (a organização) e externa (os
públicos da empresa). Se houver desequilíbrios, potencia-se uma imagem de descrédito junto dos
colaboradores.
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Uma política eficaz de comunicação interna contribui para a satisfação dos objectivos da
organização e dos seus colaboradores, mas não há receitas universais. Cada empresa terá a sua
realidade e o seu conjunto de problemas específicos.
Na sua organização a comunicação entre pares (pessoas que estão no mesmo nível hierárquico,
a designada “comunicação lateral”) é importante? Se o é, será conveniente garantir que as
pessoas têm à sua disposição os meios adequados para interagir. Adequados no sentido de
garantirem a eficaz passagem das mensagens - sem deturpação, enviesamento, ou desperdício
de informação - e no espaço de tempo desejável.
A comunicação vertical funciona bem? Será por exemplo que as pessoas ocultam a informação
menos agradável dos seus superiores, procurando responder a expectativas ou com receio de dar
“noticias menos agradáveis”? Este é um fenómeno muito frequente nas organizações e é um
claro sinal de que algo não está bem e que é necessário estimular a abertura entre as diferentes
partes da organização.
De um modo geral, a construção de uma política servirá para reduzir os factores de ineficácia que
tipicamente interferem com circulação da informação e facilitará o comprometimento de todos
com os objectivos e metas da organização. Mas é necessário que todos participem neste
processo, isto é que sejam envolvidos os colaboradores e os níveis superiores da empresa na
elaboração da política de comunicação interna.
Questões importantes na construção da política de comunicação interna
Diagnostique quais os principais problemas que interferem com a eficácia da
comunicação na sua empresa.
Onde é que é preciso informação e porque é que ela não circula ou circula mal? Que
tipo de informação é necessária (motivacional, técnica, de coordenação)? Quais os
pontos privilegiados para o desenvolvimento de relações informais e que tipo de
relações se desenvolvem? Existem clivagens entre pessoas ou grupos?
Este diagnóstico deve ter em conta a cultura da organização e dos grupos. Qualquer
política organizacional não pode contrariar estes factores, sob pena de não ser aceite.
Identifique os alvos
Quem comunica com quem e quem deve comunicar com quem? Por exemplo quando
é emitida uma nota de serviço sobre a alteração de procedimentos de atendimento ao
cliente, quem tem que ter conhecimento desta? Quem são os alvos directos, aqueles
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que estão expostos aos suportes utilizados; e quem não deve ser exposto a esses
mesmos suportes, constituindo-se como alvo indirecto?
Trata-se de uma segmentação idêntica àquela que vimos existir na comunicação
externa, mas desta vez feita ao nível interno.
Defina os objectivos gerais e específicos de comunicação
Face às necessidades e problemas encontrados estabeleça objectivos gerais e
específicos para a sua empresa. Por exemplo, promover a partilha de informação
entre dois departamentos, grupos ou mesmo indivíduos poderá implicar objectivos
mais específicos como a aproximação dos interlocutores, a redução de
procedimentos formais de comunicação entre eles, a eliminação de barreiras
específicas (como diferenças de linguagem, ou insuficiência de meios à disposição
dos visados).
Estabeleça os Planos de Acção que permitem atingir os objectivos delineados
Escolha os modos e os suportes de comunicação mais adequados. A escolha dos
meios deve ter em conta dois aspectos: a mensagem a ser transmitida e a cultura da
empresa. No respeita à mensagem é necessário avaliar aspectos como o grau de
complexidade desta (é de fácil ou difícil compreensão? A utilização por exemplo da
comunicação oral pode ser adequada se a mensagem é muito complexa); o grau de
deformação (por exemplo, quando são comunicados objectivos de trabalho é crítico
que não ocorram fenómenos de parasitagem da informação); a memorização (a
informação é facilmente memorizável ou deve ficar registada? Quais as
consequências da sua não memorização?); a conservação (se é desejável que a
informação se conserve então o suporte a utilizar deve satisfazer tal objectivo); o
custo (o custo deve ser ponderado a par das vantagens oferecidas pelo suporte,
trata-se de um equilíbrio).
A escolha dos suportes deve ainda visar o contínuo reforço da cultura da organização
e o comprometimento dos colaboradores com as práticas desejáveis.
Voltemos ao exemplo acima citado. Dados os objectivos específicos estabelecidos -
aproximação dos interlocutores, redução de procedimentos formais de comunicação e
eliminação de barreiras específicas – poderá ser posto em prática um plano de acção
que inclui medidas como: a criação de um espaço de trabalho comum, instalação de
meios informáticos que permitam a interactividade e a troca de mensagens em tempo
real, a realização de reuniões de “expressão” (reuniões que visam resolver problemas
específicos e a troca de informação), redução de memorandos, cartas e outros
suportes de carácter impessoal e formal,...Conforme poderá verificar algumas destas
medidas poderão implicar custos que vão além dos próprios suportes – por exemplo,
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seria adequado realizar acções de formação para promover a utilização eficaz dos
meios disponibilizados ou para sensibilização dos colaboradores?
No manual respeitante a este módulo, identificamos os modos e alguns suportes que podem ser
utilizados pela sua empresa para melhorar a comunicação interna. Experimente também fazer o
exercício que lhe propomos no manual.
Eis o segundo episódio do Videograma.
A equipa responsável pela segurança das lojas do Centro
Comercial no Afonsoeiro encontra-se a preparar o relatório
mensal de actividade. Serafim foi designado pela equipa
para reunir as fichas de satisfação preenchidas pelos
clientes.
Veja como a comunicação dentro de uma empresa
é importante e como podem surgir obstáculos mesmo
quando aparentemente o processo é simples – duas
pessoas a comunicarem verbal e presencialmente..
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2.2. DO SABER COMUNICAR AO SABER NEGOCIAR
A comunicação é um elemento decisivo na qualidade dos processos negociais que a sua
empresa estabelece com os seus diferentes interlocutores.
Apesar da sua maior visibilidade nos processos de venda e no domínio comercial, a negociação
está presente no dia-a-dia das empresas, e em grande parte das interacções que se estabelecem
entre os seus membros e entre estes e o meio. Vejamos um exemplo simples, quando um dos
seus colaboradores comunica que tem urgência em falar consigo, mas você está demasiado
ocupado para o atender, é aconselhável que ambos negociem uma solução satisfatória. Apesar
de simples, este exemplo mostra como a negociação é um fenómeno frequente nas nossas vidas,
assumindo-se como um importante acto de comunicação e de relação com outras pessoas.
Através da negociação, duas ou mais partes procuram atingir um acordo que permita resolver os
seus problemas e satisfazer as suas necessidades. Embora aparentemente divergentes, as
posições de cada um dos lados convergirão para determinada solução que se apresentará como
a melhor possível, isto é aquela que permite a ambos recolher o máximo valor no âmbito da
satisfação das suas necessidades e resolução dos respectivos problemas.
A Negociação não é uma competição
A negociação, não se trata portanto de uma situação em que tenha que existir um vencedor e um
derrotado – ou seja em que o objectivo seja conseguirmos que o outro ceda o máximo possível
em nosso benefício –, mas de um acordo que satisfaz os dois vencedores – um compromisso que
se traduz no maior benefício possível para ambas as partes.
Se você encarar a situação negocial como um campo de batalha, focando-se na derrota do seu
adversário, a outra parte provavelmente adoptará semelhante postura. Uma vez que por definição
os interesses em jogo são antagónicos, o resultado será a derrota de uma das partes ou a
inviabilidade do acordo. Ambos os cenários são negativos: no primeiro caso porque se geram
clivagens entre as pessoas envolvidas, inviabilizando a construção de um relacionamento positivo
e duradouro – aspecto particularmente importante se estivermos a falar de pessoas que têm que
cooperar ou trabalhar em conjunto, ou (ainda pior) se estivermos a falar de clientes; no segundo
caso, porque nenhuma das partes satisfará as necessidades e os problemas que em primeira
instância as levaram a sentar-se na mesa de negociações, gerando-se igualmente um clima de
tensão.
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A negociação não é uma competição mas um compromisso, que exige que cada um dos
interlocutores seja flexível e aberto à informação, lúcido sobre os seus pontos de vista e
necessidades, sensível em relação às necessidades da outra parte. É ainda fundamental que se
gere um clima de confiança, onde cada um dos negociadores demonstra a sua credibilidade (“Eu
cumpro o que prometo e faço o que digo”), coerência (“Eu digo as coisas que penso e não o que
julgo que você gostaria de ouvir de mim”), receptividade (“Eu aceito que os outros sejam
diferentes de mim e não os julgo”), sinceridade (“Não escondo as coisas, sou transparente em
relação aos meus sentimentos, aos factos e informações não confidenciais”).
Como decorre um processo de negociação?
Qualquer processo de negociação, por regra segue (ou deverá seguir) um conjunto de fases
específicas que passamos a apresentar.
Preparação e Planeamento
O sucesso de uma negociação está muito dependente do grau de preparação dos interlocutores.
Preparar-se significa definir objectivos e planear uma estratégia.
O que é que pretende como resultados da negociação? Quais são as suas efectivas
necessidades? Estará a confundi-las com desejos?
Esquecendo os desejos, e a partir das necessidades identificadas, são estabelecidos os
objectivos a atingir. É importante organizá-los por ordem de prioridade determinando quais
aqueles que são negociáveis e quais aqueles que nem sequer entram em discussão. Quando
entramos num processo de negociação, temos objectivos ideais, cujo alcance satisfaria as nossas
necessidades na íntegra – por exemplo, a criança ambiciona ter a boneca A porque é o último
modelo da moda. No entanto, temos consciência do seu grau de realismo e convém apreciá-lo –
os pais têm pouco dinheiro pelo que provavelmente só poderão comprar a boneca B, uma boneca
simples que não está propriamente na moda, mas que não deixa de ser uma boneca bonita. Por
fim há objectivos dos quais não abdicamos e que constituem as nossas prioridades mínimas,
portanto nem sequer são objecto de discussão – a criança não abdica de receber uma boneca, ou
simplesmente um brinquedo pelo Natal.
Além deste auto-diagnóstico, que tanto quanto possível deve ser alvo de registo, o negociador
deve ainda procurar estudar a outra parte: avaliar os seus objectivos e prováveis exigências, bem
como as razões que justificam os interesses demonstrados; conjecturar acerca do que terá
efectiva importância para o interlocutor e qual o acordo que este estará disposto a aceitar. O
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conhecimento do nosso parceiro, permite-nos antecipar a sua posição, mantendo-nos sensíveis
em relação a esta e facilita a defesa da nossa posição face aos argumentos lançados.
Definição das Regras Base
O passo seguinte consiste em definir as regras e os procedimentos que irão regular o processo
de negociação. Trata-se de uma actividade conjunta, onde ambas as partes acordam sobre
questões como: local e duração da negociação; identificação de possíveis constrangimentos (por
exemplo de tempo ou de deslocação); delimitação do âmbito da negociação; estabelecimento de
critérios ou procedimentos que permitam ultrapassar situações de impasse; entre outras que
possam ser consideradas relevantes.
Ainda no decorrer desta fase, cada um dos negociadores poderá apresentar as suas exigências e
propostas iniciais.
Abertura
Quando se inicia o processo negocial, ambas as partes esclarecem os seus pontos de vista e
deixam claro quais os benefícios que esperam alcançarem. Esta fase gera um clima de abertura
que permitirá reduzir a tensão que precede uma situação de negociação.
Exploração ou Pesquisa
O negociador procura recolher o máximo de informação possível sobre a outra parte. Esta fase
requer que a pessoa seja boa ouvinte e oriente o diálogo no sentido correcto, isto por forma a
conhecer melhor o seu parceiro. Por outro lado, também deve ser objectiva nas suas respostas.
Será então gerada uma reciprocidade psicológica que favorecerá o mútuo entendimento – ambos
se sentem ouvidos, entendendo as expectativas e objectivos da outra parte.
Clarificação e Planificação
Quando é confrontado com uma objecção ou argumento, o negociador deverá encarar tal como
uma oportunidade para reforçar, esclarecer, sustentar e justificar as suas exigências e objectivos.
Não se trata de entrar em confronto com a outra parte, mas informá-la detalhadamente sobre os
aspectos relevantes e sobre as razões que justificam a posição do negociador.
Desfecho e Implementação
O passo final da negociação consiste em formalizar o acordo estabelecido (através de um
contrato ou com um simples apertar de mão) e estabelecer os procedimentos necessários para a
sua implementação e monitorização.
Após o desfecho da negociação é conveniente que cada parte faça um balanço individual sobre o
processo – os pontos positivos e o que pode ser melhorado -, com vista a não cometer no futuro
os mesmos erros e a melhorar as suas competências como negociador.
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Além do cumprimento das fases acima referidas, algumas estratégias e tácticas poderão melhorar
a capacidade do negociador para chegar a acordo com a outra parte. Terminamos este ponto
apresentando algumas dicas que poderão ser úteis nos processos de negociação.
O que fazer para ser um melhor negociador? Experimente por em prática algumas dicas....
Escute com atenção, e nunca interrompa a outra parte. Quanto melhor ouvir o seu
parceiro, mais informação conseguirá recolher sobre ele;
Mostre que está atento e que é um bom ouvinte (por exemplo, faça de vez em quando
pequemos resumos, pontos de situação sobre o que foi discutido e acordado até ao
momento). Isto permite criar empatia e um clima de relação positivo;
Deixe espaço suficiente para manobra nas propostas que faz. Ser demasiado radical é
ser inflexível;
Coloque-se no lugar do outro negociador e veja os aspectos positivos da outra parte.
Não faça concessões que não queira mesmo fazer, nem assuma compromissos que ache
que não deve assumir;
Não ponha a outra parte em situações constrangedoras ou embaraçantes;
Nunca ridicularize os pontos de vista ou propostas da outra parte;
Faça perguntas abertas (“o que pensa de...”, “Que aspectos gostaria de realçar...”, “O que
achava se...”) que permitam à outra parte falar abertamente e dar-se a conhecer melhor;
Não deixe as coisas descambarem...oriente sempre a conversa para o motivo da
negociação. Se necessário coloque questões de resposta limitada ou do tipo sim/não. É
uma boa estratégia para reorientar o diálogo;
Se sente que a negociação está a caminhar para o desacordo, faça um pequeno resumo
dos pontos em que as partes estão em acordo, antes de falar sobre as divergências;
Em vez de discordar imediatamente com determinado aspecto ou proposta, confirme que
compreendeu correctamente o que foi dito – tal permitirá que você pense numa resposta
e à outra parte ponderar se mantém a posição;
Tenha junto de si papel e caneta para registar toda a informação que considere relevante.
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2.3. TRAZER O CLIENTE PARA DENTRO DA EMPRESA
No capítulo respeitante à comunicação procurou-se salientar a importância do equilíbrio entre a
política interna e externa, a coerência entre o que se diz para dentro e o que se diz para fora.
Efectivamente e à parte de outros factores de eficácia organizacional, esta consistência é
necessária para garantir a credibilidade da imagem da organização junto dos seus colaboradores
e, consequentemente junto dos seus clientes.
Significa portanto que em qualquer empresa - grande ou pequena, pública ou privada, tenha ou
não uma equipa de vendas – os colaboradores funcionam como um espelho que reflecte a
imagem desta junto do cliente, independentemente de estarem ou não em contacto directo com
aquele. Em última análise é o seu esforço, empenho e dedicação que irão determinar a qualidade
dos produtos e serviços oferecidos ao mercado. Através deles transparecerão os princípios
morais e éticos da empresa, o respeito que esta tem pelos seus clientes e a confiança que
merece por parte do mercado.
Se assim o é, e se objectivo final de uma organização é satisfazer o cliente, torna-se evidente que
em primeiro lugar é necessário pensarmos nos colaboradores e na sua satisfação.
Faz então sentido considerar os colaboradores
como clientes primeiros de uma
empresa. Se o cliente externo é o
alvo, o cliente interno proporciona
os meios necessários para atingir em pleno esse
alvo. Será que tal ideia implica que a sua empresa deva satisfazer incondicionalmente os desejos e
expectativas dos seus colaboradores? É claro que não. Se de repente os seus colaboradores
resolvem reivindicar a redução do seu período de trabalho para 6 horas e se tal é incomportável
para a empresa, dada a sua actividade e/ou capacidade financeira, é evidente que esta não
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poderá ceder. Mas também é verdade que se tal acontece é porque algo poderá não estar a
correr bem: reduzido comprometimento dos colaboradores com os objectivos da organização,
conhecimento limitado da realidade da empresa em que trabalham, condições de trabalho pouco
favoráveis, entre outros; e/ou que deve ser negociada uma solução alternativa.
Ou seja, a sua organização não deve obedecer cegamente às pessoas que nela trabalham, mas
também não deve considerá-las como um recurso facilmente substituível, cujo contributo é
acessório. Deve trabalhar no sentido de manter um conjunto de talentos plenamente identificado
com a sua missão e visão organizacionais. Se conseguir atingir esta meta em pleno, os seus
colaboradores funcionarão como verdadeiros guardiões dos interesses da empresa,
responsabilizando-se incondicionalmente pela satisfação do cliente externo7.
Hoje em dia designa-se por “Endomarketing”, as acções implementadas pela empresa no sentido
de envolver os colaboradores com os seus objectivos de negócio e comprometê-los com a
satisfação do cliente final, motivando-os a defender os interesses da organização. Trata-se de
aplicar o conceito de Marketing no interior da organização, procurando satisfazer o cliente interno.
Como trazer então o cliente para dentro da empresa? Como implementar uma estratégia
de Endomarketing?
Para falarmos desta questão, temos que começar por abordar o papel decisivo da liderança.
Enquanto líder cabe a si (e a todos os órgãos de gestão) demonstrar o empenho da organização
no desenvolvimento de uma cultura que valoriza o contributo das pessoas e apoia a sua
participação nos processos da empresa – tomada de decisões, planeamento do ambiente de
trabalho, definição de metas e objectivos operacionais, avaliação de resultados,...
“Quando os empregados compreendem que são capazes desenvolver algo que lhes é
importante, ficam dispostos a se comprometer com o negócio e com a estratégia de
endomarketing.”8
Se estamos a falar de algo que interfere com a cultura da organização e que pressupõe alinhar as
pessoas com determinada visão, estamos sem dúvida (e como tivemos oportunidade de ver no
Módulo III) a por em primeiro plano o papel do líder
Para implementar uma estratégia de Marketing Interno, a sua empresa pode recorrer a diversos
instrumentos.
7 Adaptado de VILHENA, JOÃO B. – “Ajudando a área de RH a fazer Marketing”.TIADRO.COM,
2000. [consult. 21 Dez 2004]. Disponível em www.tiadro.com/artigos/partigo188.html 8 Idem
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As acções de formação e sensibilização são frequentemente referenciadas como
um instrumento de destaque. Não tem que ser algo de grandioso que implique
necessariamente a aquisição de serviços. Podem ser simples encontros entre os
colaboradores e os órgãos de gestão, ou por exemplo palestrais ministradas por
consultores externos. Tudo deve depender dos objectivos em causa.
Através destas acções a sua empresa poderá entre outros aspectos focar: o
desenvolvimento de uma visão integrada e holística da sua estratégia face ao
cliente externo, explicando aos colaboradores a importância do papel de cada um
no âmbito dessa estratégia e em relação aos restantes membros da organização;
o reforço das atitudes positivas no desenvolvimento de uma estratégia de
diferenciação assente nos serviços prestados pela empresa; aperfeiçoamento
das competências comunicacionais, de vendas e de interacção entre as pessoas.
A Comunicação interna é uma ferramenta poderosa na implementação e gestão
de acções de Marketing Interno. Reuniões de informação ou expressão,
Seminários, Eventos para apresentação de novos produtos, vídeos promocionais,
manuais de acolhimento, e muitos outros meios e suportes estudados no capítulo
relativo à comunicação interna, constituem instrumentos estratégicos que
informam os colaboradores sobre os objectivos da empresa e promovem junto
deles uma imagem positiva do local onde trabalham.
A Comunicação externa normalmente é vista de modo isolado. Isto é, poucas são
as empresas que reconhecem o impacto interno, por exemplo das acções
publicitárias ou promocionais que fazem. Avaliar a atitude e opinião dos seus
colaboradores em relação à comunicação externa e aos produtos ou serviços
oferecidos pela empresa, não só facilita a “venda” destes dentro de casa como
poderá oferecer informação valiosa sobre a sua adequabilidade face aos
requisitos do cliente final.
O grau de compromisso evidenciado pelos seus colaboradores em relação aos
objectivos e missão da empresa, está obviamente relacionado com o seu nível de
motivação. Embora este tema seja abordado nos pontos seguintes deste módulo,
é importante salientar que para o endomarketing funcionar é necessário
assegurar condições de trabalho que potenciem a motivação e satisfação dos
colaboradores: plano de carreira, sistema de recompensas e benefícios justo,
procedimentos de recrutamento que garantam a adequabilidade entre as
competências individuais e as exigências do cargo,...
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Estas são apenas algumas actividades que podem ser desenvolvidas pela sua empresa no
sentido de fazer vingar uma lógica de cliente interno e de valorizar o contributo dos profissionais
que todos os dias trabalham para manter viva e saudável a sua organização. Não se esqueça: a
imagem que eles têm da empresa será aquela que farão passar para o cliente final.
2.4. FAZER DO TALENTO DOS COLABORADORES O TALENTO DA EMPRESA
O que são as pessoas numa empresa? Independentemente do termo que utilizarmos – recursos,
activos, empregados, funcionários,... – a verdade é que as pessoas são o talento da organização,
são o seu cérebro, os seus órgãos, os seus músculos... Enfim as pessoas são ”a organização”.
Ser líder como vimos implica influenciar as pessoas, criar seguidores e perseguidores de
objectivos que visam cumprir uma missão. Liderar uma organização implica, antes de mais,
conhecer e valorizar a sua dimensão humana – perceber as pessoas, entender como funcionam,
conhecer as suas expectativas e motivações, ajudá-las a melhorar e a crescer todos os
dias...Esta é eventualmente a tarefa mais difícil de um líder, já que o Humano é um ser altamente
complexo.
Nos pontos que se seguem iremos ver algumas das principais funções de um líder ao nível da
gestão das pessoas. Desde já está convidado para connosco desvendar os mistérios da
dimensão humana das organizações...
2.4.1. CONHECER E MOTIVAR
Um dos maiores desafios enfrentados pelos empresários ou gestores é entender como poderão
melhorar continuamente o desempenho das suas equipas de trabalho. Como manter as pessoas
satisfeitas e motivadas de modo a que estas se empenhem e dêem o seu máximo contributo para
a organização?
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Estudos diversos comprovam que a motivação está directamente relacionada com a
produtividade. Segundo uma pesquisa efectuada nos EUA pelo investigador Richard Barret, as
pessoas motivadas são capazes de produzir duas vezes mais do que as apáticas.9
Max Gehringer, um consultor executivo experiente, defende que o líder tem que funcionar como
uma balança que medeia duas realidades: de um lado estão as pessoas e os seus desejos, do
outro lado estão os resultados que a empresa tem que atingir. “ (...) a função dele é achar o ponto
de equilíbrio. Se defende os subordinados e não gera resultados, a empresa vai substituí-lo. Se
gera resultados à custa do fígado dos subordinados, causa descontentamento e desmotivação.
(...) o bom líder é aquele que consegue duas coisas: a confiança da empresa no curto prazo e a
confiança dos subordinados no longo prazo. Só alguém assim pode pedir um sacrifício extra dos
seus funcionários, sem prometer nada de imediato em troca.”10
Comecemos então por entender como é que funcionam os mecanismos da motivação humana.
O que é a motivação?
Apesar da grande quantidade de teorias escritas e inventadas acerca do tema, até hoje mantêm-
se intactos os conceitos inscritos na famosa pirâmide de Maslow. Parece aceitável considerar que
a motivação parte de um estado de carência individual, isto é de uma necessidade que a pessoa
sente e que procura satisfazer. Segundo Maslow, as nossas necessidades podem ser
categorizadas em 5 grupos, formando uma pirâmide que traduz uma hierarquia: uma vez
satisfeito determinado patamar passamos ao seguinte, no entanto se uma necessidade de nível
inferior deixa de ser satisfeita, regredimos. (veja a caixa “Entender as nossas Necessidades”)
Ou seja a motivação aparenta ser um processo contínuo que não tem fim, assim que uma
carência seja suprida surge imediatamente outra, deixando a primeira de funcionar como motor
motivacional.
Vejamos um exemplo: se a sua família enfrenta dificuldades financeiras, é natural que o dinheiro
para si seja um factor de motivação – esforçar-se-á para conseguir um trabalho que garanta um
9 Fonte: ANÓNIMO – “Motivação além do Salário”. TIADRO.COM. [consult. 21 Dez. 2004}.
Disponível em www,tiadro.com/artigos/partigo143.html
10 Entrevista a Max Gehringer realizada por Patrícia Bispo. BISPO, Patrícia – “Motivação: onde
encontrá-la?”. RH.COM.BR, Nov. 2004.[consult. 21 Dez. 2004].Disponível em
http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3973&org=2
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bom rendimento e que melhore a situação da família. Se este não é o caso e a sua família,
apesar de não ser propriamente rica, até tem uma situação financeira confortável, provavelmente
preocupar-se--á mais com outras questões como por exemplo fazer aquilo que gosta e trabalhar
num local onde que se sinta bem.
De acordo com Maslow, autor de uma das teorias de motivação mais consensualmente aceite, as
necessidades de um ser humano podem ser agrupadas em 5 conjuntos formando uma pirâmide.
Fisiológicas – Constitui o grupo de necessidades mais básicas como comer,
beber, dormir,...No contexto empresa, o salário, os subsídios de alimentação ou
os seguros de saúde, satisfazem estas necessidades.
Segurança – Diz respeito à nossa constante busca pela estabilidade emocional e
financeira. O salário e o tipo de contrato efectuado com a entidade patronal são
factores têm um papel importante na garantia desta estabilidade.
Sociais – Compreende as necessidades de afecto, de pertença a um grupo e de
ser aceite pelas outras pessoas desse grupo. As interacções mantidas entre os
membros da equipa de trabalho, os momentos e eventos de convívio
proporcionados pela empresa são factores relevantes no âmbito da satisfação
destas necessidades.
FISIOLÓGICAS
SEGURANÇA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTO-REALIZAÇÃO
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Auto-estima – Reflecte o desejo de ser reconhecido e respeitado como
profissional pelo esforço e pela qualidade do contributo dado, tanto dentro como
fora da empresa. Inclui questões como o estatuto e a reputação
Auto-realização – Inclui necessidades relacionadas com o crescimento pessoal, a
oportunidade de desenvolver o potencial da pessoa e de aplicar em pleno as
suas competências.
O modelo que apresentamos não pretende concluir sobre a universalidade das questões
relacionadas com a dinâmica motivacional do indivíduo. Cada pessoa é uma pessoa e os factores
específicos que a motivam variam em função de inúmeros factores (cultura, idade, educação,
classe social, tipo de actividade profissional exercida,...). No entanto, as ideias de Maslow
demonstram bem como a nossa conduta é impulsionada por carências que procuramos satisfazer
e como estas estão ordenadas em função das nossas prioridades pessoais.
Mas se a motivação é de facto um fenómeno tão ambíguo, influenciado até por factores
situacionais, como motivar todos os colaboradores? Como satisfazer as necessidades específicas
de cada um deles?
Como motivar as pessoas na minha empresa?
Muito mais do que dinheiro, motivar requer uma boa dose de criatividade. Satisfazer pessoas
cada vez mais exigentes não é fácil.
A grande maioria das empresas no nosso país continua a acreditar que a recompensa material é
o instrumento primário de motivação e nem sabem como se enganam...Em primeiro lugar porque
como já vimos as pessoas têm uma série de outras necessidades a satisfazer, por outro lado se o
salário for a única recompensa que temos para dar aos nossos colaboradores, como aumentá-los
constantemente e de modo a satisfazer as suas expectativas? A partir de determinado patamar, o
dinheiro deixa de ser um móbil, e além disso é importante não esquecer que cada vez menos as
pessoas trabalham apenas para “pagar as contas da casa”. Os tempos mudaram, e as exigências
são outras11...
Portanto o primeiro passo para saber como poderá motivar os seus colaboradores é compreender
as suas necessidades numa lógica de abordagem individualizada, isto é considerando que cada
colaborador é um caso. Este trabalho é facilitado pelo facto de você liderar uma empresa 11 Para aprofundar este tema, consulte o manual ou texto de apoio II, ponto 2.
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pequena, com poucas pessoas. Faça inquéritos, entrevistas individuais, reuniões...enfim
comunique abertamente com as pessoas que trabalham na sua empresa. Só assim poderá
conhecer as suas expectativas e necessidades. Procure demonstrar claramente que a
organização se preocupa com as carências e problemas dos seus colaboradores.
Este deve ser um trabalho continuado já que, como vimos, o ser humano está constantemente a
procurar satisfazer novas necessidades.
O segundo passo consiste em criar condições dentro da organização que possibilitem aos
colaboradores satisfazer as suas necessidades. Eis alguns exemplos de medidas que podem ser
implementadas:
Mecanismos de Reconhecimento. O reconhecimento do desempenho das pessoas é
essencial para que estas se sintam valorizadas e se esforcem no sentido de melhorar
continuamente o seu contributo. A maioria das vezes, o reconhecimento público é um
factor de motivação (mas atenção que em algumas culturas e para algumas pessoas
mais tímidas poderá ser contraproducente...não se esqueça que cada colaborador é um
caso). Para que o mérito das pessoas que trabalham na empresa seja reconhecido não é
necessário implementar projectos megalómanos, nem ter programas de promoção (que
aliás no caso das empresas de pequena dimensão são pouco ou nada exequíveis). O
apreço e o elogio feito com sinceridade – “este projecto que você desenvolveu está
realmente muito bom” -, a criação e atribuição de prémios de qualidade, a implementação
de um dia no qual é premiada a excelência, a eleição do colaborador do ano, são alguns
exemplos de medidas que podem ser tomadas e que geram um clima positivo que tende
a elevar a auto-estima dos seus colaboradores
Muito importante: o reconhecimento só deve ocorrer quando é merecido caso contrário,
os esforços da empresa neste sentido serão descredibilizados e levados pouco a sério.
O enriquecimento de tarefas também pode ser um instrumento privilegiado de motivação.
Dar mais autonomia aos seus colaboradores na execução do seu trabalho, envolvê-los
nos processos de tomada de decisão, proporcionar-lhes oportunidades de
desenvolvimento de competências multifuncionais (fazerem tarefas diversificadas e não
apenas uma única tarefa rotineira), oportunidades de formação e de melhoria do
desempenho, estimular o uso da sua criatividade e valorizar ideias novas que visem
melhorar a eficácia do seu desempenho ou da empresa em geral, são medidas que vão
ao encontro das necessidades de realização pessoal. No caso da formação e/ou
desenvolvimento de competências, é adequado que estes programas sejam
implementados com base num diagnóstico preciso das necessidades da empresa e dos
colaboradores a este nível, caso contrário nenhuma das duas partes beneficiará. Outra
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questão que vale a pena referir é que estas medidas não devem ser entendidas como
mecanismos de motivação universais. Novamente sublinhamos que as pessoas são
diferentes e efectivamente muitos são os profissionais que preferem a especialização à
polivalência, pois as suas necessidades de crescimento e desenvolvimento profissional
são limitadas.
Para evitar situações de desmotivação é muito importante que os objectivos de trabalho
atribuídos aos colaboradores ou equipas obedeçam a um conjunto de regras. Os
objectivos devem ser: mensuráveis, permitindo medir o alcance de resultados; realistas,
ou seja concretizáveis atendendo aos recursos ao dispor da pessoa ou equipa
(competências do colaborador, tempo, recursos físicos e financeiros); específicos,
facilitando a concentração do indivíduo; e desafiadores, com vista a estimular a acção,
provocando o envolvimento e o sentimento de realização quando alcançados. A
mensurabilidade dos objectivos facilita o acompanhamento do desempenho do indivíduo
por parte da empresa. Esta deve mantê-lo informado sobre os resultados que estão a ser
alcançados por forma a estimular o auto-aperfeiçoamento contínuo. Se a pessoa não
souber qual a perspectiva da organização sobre a qualidade do seu desempenho,
dificilmente se esforçará por melhorá-lo e é provável que a desmotivação ocupe lugar.
Outras recompensas que não financeiras poderão ajudar a motivar os seus
colaboradores, sem necessariamente implicarem custos elevados para a empresa. Por
exemplo, em vez de um bónus financeiro, experimente oferecer um dia de folga e/ou
colocar a foto do colaborador com melhor desempenho no período X ou no projecto Y na
entrada da empresa. Um dos problemas mais comuns entre todos nós trabalhadores é a
conjugação da vida profissional e pessoal. Porque não implementar medidas como a
flexibilidade do horário de trabalho quando as crianças estão de férias? Ou tentar um
acordo com a creche mais próxima da empresa?
Como dissemos, para motivar as pessoas numa empresa, não é necessário ter um
departamento de recursos humanos ou um orçamento monstruoso para afectar. Basta
apenas algumas características fundamentais:
Sensibilidade e perspicácia para conhecer as necessidades, desejos e
expectativas dos seus colaboradores;
E...e muita criatividade para criar programas que, dentro das possibilidades da
empresa, permitam satisfazer em pleno os seus colaboradores
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2.4.2. DESENVOLVER O BEM ESTAR
2.4.2.1. GERIR O TEMPO E O STRESS - TODOS OS MINUTOS CONTAM
A gestão do tempo e do stress são sem dúvida temáticas de crescente importância nos nossos
dias e que cada vez mais se tornam essenciais para garantir a saúde das pessoas e das
organizações.
A pressão é um elemento constante. O “tempo” é um bem precioso que escasseia. O stress é
uma consequência natural do ritmo de vida que levamos. Tudo isto são factores de insatisfação
que prejudicam a qualidade de vida das pessoas e naturalmente têm efeitos perversos sobre a
sua produtividade no trabalho.
É da responsabilidade de cada um de nós aprender a lidar com a envolvente que nos rodeia e
encontrar estratégias que melhorem a nossa qualidade de vida. Mas será que as empresas
também não terão uma palavra a dizer quando falamos de gestão do tempo e do stress?
É claro que o seu colaborador poderá estar a ter um desempenho menos positivo devido a
questões pessoais, por exemplo desentendimentos conjugais. Mas será que tais distúrbios
pessoais não reflectem o desequilíbrio emocional provocado pelo excesso de exigências
profissionais? Ou será que a difícil conjugação entre o tempo dedicado á família e o tempo
dedicado ao trabalho não estarão a provocar tensões entre o casal?
Apesar de ser difícil determinar onde começam e terminam as causas do stress – em casa ou no
trabalho – a verdade é que enquanto doença, ele interfere sobremaneira com os indicadores de
desempenho dos indivíduos e consequentemente da organização. Enquanto líder deve estar
consciente desta realidade e procurar fazer tudo o que está ao seu alcance para melhorar o clima
de trabalho na sua empresa e evitar a ocorrência de situações de stress provocadas por factores
que estão sob o seu controlo.
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Prevenir que o trabalho na empresa se torne
mais uma fonte de pressão e stress
para os seus colaboradores é sem
dúvida garantir a saúde e
produtividade da sua organização. Antes de analisarmos algumas das medidas que podem ser implementadas por forma a pôr em
prática um sistema de prevenção de riscos, será talvez conveniente entender melhor o fenómeno
do stress e perceber quais os seus efeitos mais comuns nas pessoas e nas organizações.
O que é o stress?
O stress é uma reacção natural do organismo que visa responder a situações percebidas de risco,
através da libertação de adrenalina que nos permitirá reagir rapidamente (fugindo ou atacando).
Se é natural como se poderá tornar numa doença? Quando a exposição a estas situações é
prolongada e/ou regular e não há uma reacção que permita libertar a adrenalina gerada (não
fugimos, nem atacamos), os efeitos sobre a saúde podem ser nefastos.
O stress manifesta-se de várias formas que interferem com o nosso desempenho profissional. Os
sinais mais frequentes são de ordem:
Emocional, afectando a nossa capacidade de relacionamento com os outros. A
irritabilidade, instabilidade, ansiedade e nervosismo são indicadores comuns.
Comportamental, normalmente dando lugar ao aparecimento de comportamentos
compulsivos (aumento do consumo de álcool ou de tabaco por exemplo)
Mental, prejudicando fortemente a nossa capacidade de concentração, raciocínio e
decisão.
Físicos, dando origem a dores de cabeça, tonturas, subida da pressão arterial,
palpitações. Convém referir que os efeitos físicos podem ser particularmente perigosos
em casos onde a tarefa do colaborador implica riscos de acidente.
Como se reflecte o stress nos indicadores da empresa?
Além dos aspectos mais óbvios relacionados com o fraco desempenho dos seus profissionais
graças aos efeitos que o stress tem sobre a saúde das pessoas, o stress pode gerar elevados
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níveis de rotatividade e absentismo e (como já vimos) dar lugar ao aumento dos acidentes de
trabalho (quer por distracção, quer por erros de julgamento ou fraca condição física).
Portanto a par da quebra de produtividade, devido a fenómenos de stress a empresa poderá
ainda ter que suportar custos adicionais.
O que posso fazer na minha empresa para ajudar a prevenir o stress e melhorar a gestão
do tempo?
Para responder a esta questão será conveniente também identificar quais são os principais
factores na organização potencialmente geradores de stress nos seus colaboradores.
A falta de controlo sobre o trabalho está entre uns dos principais factores que geram tensão. A
dependência excessiva de variáveis externas aumenta o sentimento de vulnerabilidade ao
exterior, levando o indivíduo a sentir que não tem domínio sobre aquilo que faz, a forma como faz,
nem sobre a disponibilidade dos recursos necessários para o fazer. Lembre-se que cada pessoa
é um caso pelo que as necessidades de controlo sobre a tarefa podem variar. Procure estar
atento a esta questão, interrogue os seus colaboradores se necessário, perguntando-lhes
abertamente quais as principais dificuldades que sentem no exercício das suas tarefas.
Utilize igualmente este espírito de abertura para envolver os colaboradores em processos de
mudança que possam afectar a condição daqueles na empresa (tarefas, local ou horário de
trabalho,...). A par da falta de controlo, a incerteza também tende a ser nociva e geradora de
situações de stress.
Uma comunicação interna eficaz, traz vantagens a todos os níveis, incluindo a saúde dos
colaboradores da empresa, melhorando o relacionamento entre as pessoas e reduzindo tensões
interrelacionais.
A sobrecarga de trabalho é outro factor frequentemente associado ao stress - questão claramente
relacionada com a gestão do tempo. A definição de prazos e objectivos realistas (como veremos
no capítulo seguinte) é fundamental para que não se gerem situações de sobrecarga. Para
planear de modo adequado o trabalho da empresa, será necessário distinguir prioridades,
avaliando a urgência e importância das tarefas que surgem e são distribuídas pelos
colaboradores. Tal informação deve ser passada para estes sob a forma de objectivos exequíveis,
atendendo ao volume de trabalho que já possuem.
As condições físicas do local de trabalho são particularmente importantes no âmbito da saúde e
bem-estar das pessoas. O espaço de cada colaborador deve ser pensado em função do tipo de
tarefas que este desenvolve e os recursos (físicos e humanos) necessários para tal. Se as tarefas
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implicam concentração, então será adequado garantir um espaço tanto quanto possível
silencioso. Se implicam o trabalho em equipa poderá ser preferível uma área ampla ou recursos
tecnológicos que aproximem as pessoas.
O ruído, a iluminação deficiente, as posturas inadequadas de trabalho (muitas vezes devido à
falta de qualidade do equipamento e/ou à falta de informação), a qualidade do ar (garantida pela
ventilação e ausência de agentes poluentes como o tabaco), são factores ambientais que
interferem com a saúde das pessoas e que podem ser responsáveis pelo stress.
A falta de competências para executar uma tarefa ou o excesso de responsabilidade potenciam o
stress no indivíduo. Para evitar que estas situações ocorram deve procurar garantir que a sua
empresa persegue o princípio fundamental da gestão de recursos humanos “manter a pessoa
certa no lugar certo”. Tal implica que seja garantido um eficaz sistema de recrutamento e
selecção, e de avaliação do desempenho (temáticas que são abordadas nos sub-capítulos
seguintes).
Por último, tanto quanto possível, procure garantir que os seus colaboradores cumprem
devidamente as suas responsabilidades em matéria de prevenção do stress e preservação da sua
saúde: comunicar situações de tensão ou insatisfação junto dos seus superiores, evitar
comportamentos nocivos (fumar, ingestão de bebidas alcoólicas em excesso ou consumo de
drogas), cumprir os procedimentos de saúde, higiene e segurança da empresa, cooperar com os
seus colegas na manutenção de um bom clima relacional de trabalho.
2.4.2.2. CRIAR ZONAS DE BEM ESTAR NA EMPRESA
Todas as medidas sugeridas no ponto anterior são fundamentais para garantir um clima de
trabalho saudável na sua organização. Mas há algo mais que poderá ser feito para melhorar o
bem-estar dos seus colaboradores...
Muitas empresas têm vindo a adoptar programas de bem-estar, implementando acções mais ou
menos simples mas que pretendem ir ao encontro das principais necessidades dos
colaboradores. São medidas que se focalizam na promoção da qualidade de vida das pessoas e
que esperam como retorno uma maior satisfação no trabalho e um compromisso elevado com a
organização.
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Um dos aspectos mais frequentemente visados nos programas de bem-estar, diz respeito à
conciliação entre a vida profissional e familiar. Cada vez mais as pessoas procuram o equilíbrio
entre estes dois mundos, não porque sejam menos profissionais mas porque percebem que a sua
estabilidade está fortemente dependente de tal equilíbrio.
Entre outras medidas, empresas como a TAP ou a Bruno Janz (produtora de aparelhos de
precisão em Portugal) por exemplo, criaram os seus próprios infantários e escolas para acolher os
filhos dos seus funcionários.
Mas não é necessário ter horizontes tão alargados, a simples flexibilização do horário de trabalho
– por exemplo, permitir que os seus colaboradores trabalhem menos horas num dia
compensando no seguinte, ou reduzirem o período de almoço para saírem mais cedo (desde que
não interfira com a saúde do colaborador) – poderá facilitar sobremaneira a vida de algumas
pessoas na sua empresa.
Na verdade, qualquer flexibilização na quase sempre rígida jornada de trabalho pode ser benéfica
e alterar significativamente a qualidade de vida dos seus colaboradores. No entanto, tal implica
uma forte responsabilização por parte daqueles, exigindo uma estreita relação de confiança entre
a empresa e o indivíduo.
Muitas empresas também procuram integrar a família do colaborador na realidade laboral deste
promovendo eventos de convívio, ou simplesmente incentivando visitas às instalações. Trata-se
de uma forma de aproximar os dois mundos da pessoa, melhorando a integração entre estes.
Outras medidas como o incentivo à participação do pai na vida familiar (por exemplo em vez de
“torcer” o nariz quando o seu colaborador lhe comunica que terá que sair um pouco mais cedo
para assistir à festa de natal do filho, incentive-o) ou a concessão de licenças para pais e mães
trabalhadoras (que vão além do exigido por lei), têm revelado grande sucesso no âmbito dos
programas de bem-estar das empresas.
Não pense que estamos a retractar as empresas como benfeitoras ou figuras maternais que
protegem os seus funcionários! Pese os pratos da balança: mais vale um trabalhador satisfeito,
comprometido com os objectivos da empresa e com uma produtividade elevada durante 6 horas
de trabalho, ou um trabalhador insatisfeito, pouco produtivo e que apenas está na empresa para
ganhar um salário ao fim do mês, durante 8 horas de trabalho? Você decide...
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2.4.3. SABER AVALIAR E SABER RECOMPENSAR
De certo modo, no ponto 2.4.1 quando abordámos a temática da motivação, começámos a
analisar como funciona o sistema de recompensas numa empresa e para que é que ele serve. A
dinâmica dos benefícios e recompensas deve estar alinhado com outro sistema: a avaliação de
desempenho.
Sem conhecer o contributo dos seus colaboradores não será possível recompensá-los
devidamente nem identificar áreas de melhoria. Claro que a motivação desempenha aqui um
importante papel, mas não é único elemento em jogo.
As avaliações de desempenho, por regra, são entendidas nas empresas como meios de controlo,
que visam identificar falhas para punir culpados. Não raramente, esta percepção decorre de erros
cometidos pela própria organização ao nível da metodologia que utiliza - preenchimento anual de
fichas padrão onde a(s) chefia(s) avalia cada um dos seus colaboradores segundo critérios
idênticos para que seja fácil a comparação de resultados, e a formação de categorias divididas
por uma classificação básica: mau, médio, bom e excelente.
Se esta forma de avaliar o desempenho das pessoas é limitativa per si, tanto mais limitativa será
para a organização se esta apenas se servir dela para recompensar ou punir os seus
colaboradores.
Neste capítulo procuraremos entender uma das principais funções de recursos humanos na
organização, a avaliação de desempenho. Veremos qual o seu potencial ao nível da gestão da
empresa e como pode ser implementado um sistema simples, mas tanto quanto possível
objectivo e rigoroso.
Para que é que serve a avaliação de desempenho? Será que ela será útil atendendo à
realidade da minha empresa?
Já vimos que as funções de um sistema de avaliação de desempenho não se limitam à definição
e distribuição de recompensas.
Um dos aspectos mais importantes e já abordados no capítulo relativo à motivação diz respeito ao
acompanhamento do desempenho do indivíduo. Dar a conhecer ao seu colaborador a opinião que
a empresa tem sobre o progresso daquele no alcance dos objectivos que lhe foram atribuídos e
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dos objectivos da organização, é essencial para que não se gere a desmotivação. É claro que o
tipo de reporte que é dado à pessoa deve depender das suas necessidades específicas, perante
um contexto concreto. Por exemplo, recordando o que dissemos no módulo III sobre liderança
situacional, se o colaborador detém um alto nível de competência e confiança, as suas
necessidades de informação serão limitadas, mas não deixarão de existir ou de se manifestar
perante outra situação qualquer.
Foi por esta razão que falámos também de objectivos mensuráveis, ou seja cujos resultados
possam ser quantificados e medidos. Nem sempre é fácil definir metas específicas e
mensuráveis, mas tanto quanto possível deve-se procurar fazê-lo.
A avaliação de desempenho fornece também informação importante ao nível das competências
dos seus colaboradores. Será que estes estão preparados para executar as tarefas que lhe foram
atribuídas e alcançar os seus objectivos de trabalho? Se não é o caso porque é que tal acontece?
Os critérios de selecção utilizados não foram correctos, e têm que ser revistos? Ou por outro lado
trata-se de competências novas que terão que ser adquiridas pelo colaborador, sendo talvez
necessário recorrer a formação? Ou ainda, será que a formação foi ministrada e não foram
alcançados os resultados esperados?
Todas as deficiências encontradas têm uma causa e admire-se por saber que raramente o “erro”
está na pessoa. Se esta não está a ir ao encontro das expectativas da organização, é importante
reconhecer que tal se pode dever a uma série de motivos: o trabalhador tem à sua disposição os
meios (materiais, físicos ou intelectuais) adequados para executar as suas tarefas? Está
sobrecarregado de trabalho? A qualidade do seu desempenho está de algum modo dependente
da qualidade do desempenho de outros? Existem constrangimentos – como políticas ou regras da
empresa – que impeçam o colaborador de aplicar toda a sua competência? A forma como é
avaliado está a condicionar a forma como é executado o trabalho (veja a caixa “Casos Reais de
Avaliação de Desempenho”)?
As falhas encontradas devem ser sempre vistas como uma oportunidade para melhorar o
desempenho da sua empresa e dos seus colaboradores. A política de “atirar as culpas para o
empregado preguiçoso ou pouco talentoso”, sem antes haver um diagnóstico preciso que legitime
tal acção é uma forma pouco construtiva de abordar os problemas numa empresa e que em nada
ajuda à melhoria da eficácia da sua gestão.
Concluímos portanto que a avaliação de desempenho funciona como um sistema de informação
precioso a qualquer organização. Quando é bem concebido e adequadamente posto em prática,
ele permite não só o desenho e implementação de uma política de recompensas e incentivos
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equilibrada e justa, como também facilita a identificação, correcção e antecipação de
disfuncionalidades que poderão interferir com o desempenho da empresa.
1. Numa agência de emprego pública nos EUA, o sistema de avaliação de desempenho dos
técnicos responsáveis pela colocação de candidatos, tinha como critério principal o
número de entrevistas realizadas. Consequentemente, os colaboradores ocupavam a sua
agenda com inúmeras entrevistas e pouco se preocupavam com a qualidade das
mesmas ou com o número de colocações que conseguiam.
2. Também nos Estados Unidos, um consultor de gestão, ao estudar a actuação de um
departamento policial surpreendeu-se ao observar o comportamento dos agentes.
Quando entravam ao serviço, tomavam de imediato as suas viaturas e dirigiam-se para a
auto-estrada, ocupando o seu turno a andar para trás e para a frente a alta velocidade na
mesma estrada. Claro que estas cruzadas pouco tinham a ver com as funções efectivas
de policiamento. Após algum estudo o consultor descobriu as razões que justificavam o
comportamento bizarro. Efectivamente, os indicadores utilizados para avaliar o
desempenho dos polícias baseavam-se exclusivamente no número de Quilómetros
inscrito nos contadores dos carros de serviço. Curioso…
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Veja o terceiro e último episódio do videograma.
Apresentamos um exemplo de avaliação de desempenho onde
os critérios são claramente desestruturados. Óscar Pontinho, o
sócio e gerente da Agentis Canidius, limita-se a recompensar
(exageradamente) o seu colaborador – Serafim -, com base em
informações que lhe chegaram”aos ouvidos”. Se esta situação
fosse real, como se sentiriam os outros elementos da equipa ao
saber que o seu colega, recém-chegado à empresa, já detém o
cargo de coordenador estando hierarquicamente acima deles?
Considera que o sistema de avaliação e recompensas utilizado
por Óscar teria alguma credibilidade para os colaboradores da
empresa?
Como implementar um Sistema de Avaliação de Desempenho na minha Organização
O primeiro passo consiste em definir objectivos o que, como dissemos, nem sempre é fácil.
Supostamente os objectivos devem ser quantificáveis (não esquecendo a sua calendarização)
para que possam ser medidos. No entanto, se é fácil determinar por exemplo objectivos de
trabalho mensuráveis para um operador de Telemarketing – talvez quantos telefonemas faz
diariamente –, o mesmo já não acontece com um técnico de Investigação e desenvolvimento –
quantos produtos inventa? – ou com um polícia – quantas multas passa?.
Definir objectivos e identificar quais os critérios que devem presidir na mensuração do
desempenho do colaborador, é talvez a fase mais difícil do processo e é onde a maioria das
empresas falha.
No desempenho de determinada função os objectivos que definimos para os indivíduos não são
apenas técnicos (quantas unidades produziu, ou qual o grau de conformidade do produto com os
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requisitos de qualidade), eles são também comportamentais, sobretudo se o seu trabalho implica
o relacionamento com outras pessoas. Por exemplo, quando o trabalho é realizado em equipa
não existem propriamente objectivos técnicos individuais e o contributo de cada membro é difícil
ou mesmo impossível de diferenciar, neste caso o desempenho do colaborador é normalmente
medido a partir de critérios comportamentais
Também poderão ser estabelecidos objectivos de auto-desenvolvimento, que implicam que o
indivíduo implemente esforços no sentido de melhorar o seu desempenho individual.
Cada tarefa ou função na sua empresa tem subjacente um conjunto de objectivos que devem ser
identificados e hierarquizados de acordo com a sua relevância por forma a proporcionar critérios
concretos de avaliação de desempenho. Quais as competências técnicas que deve ter uma
secretária e quais os objectivos comportamentais que esta deve cumprir? Será que é mais
importante falar Inglês correctamente (competência técnica) ou ser simpática ao telefone
(competência comportamental)? E como saber se os clientes estão satisfeitos com o atendimento
que ela lhes presta? Devo aplicar um questionário ou falar pessoalmente com eles?
Sem nos adiantarmos, digamos que após ter definido os objectivos inerentes a cada função, é
necessário transformá-los em critérios e escolher o instrumento de avaliação. O método mais
comum é a aplicação de um questionário com uma escala (por exemplo, “Excelente”, “Bom”,
“Médio”, “Medíocre”, “Inaceitável”) que avalia o cumprimento ou não dos critérios, traduzidos em
comportamentos concretos. Por exemplo: Atende o telefone com simpatia; comunica
correctamente os recados; fala fluentemente inglês; tem ideias criativas para melhorar o seu
desempenho; tem boas relações com a gerência,...
O inquérito pode ser construído pela própria empresa ou por consultores especializados na área
de Recursos Humanos.
Apesar de mais comum, a utilização do inquérito não é a única metodologia. A avaliação poderá
ser feita de modo mais informal, por exemplo através de observação do comportamento dos
colaboradores no local de trabalho ou de reuniões individuais com vários elementos da empresa.
No entanto, é importante reconhecer que estes métodos por um lado podem não ser fidedignos
por estarem sujeitos a enviesamentos (provocados pelo facto das pessoas saberem que estão a
ser observadas ou ouvidas sem anonimato), por outro lado para serem eficazes não dispensam a
definição precisa dos critérios e comportamentos a validar.
Além do instrumento a aplicar é necessário determinar quem serão os avaliadores. O método
mais comummente utilizado prevê uma avaliação a 360º, ou seja todos aqueles que interagem
com o colaborador (clientes externos, colegas, superiores, pessoas de nível hierárquico inferior) e
que são considerados críticos, avaliam anonimamente o seu desempenho. Esta metodologia
permite a recolha de um bom volume de informação e torna o processo mais democrático (as
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pessoas sentem que podem avaliar os seus superiores e tendem a aceitar melhor todo o
processo de avaliação de desempenho) e fidedigno (não é apenas a opinião de um superior - que
aliás pode ser enviesada por “simpatias” e “antipatias” – que conta).
A auto-avaliação também é um instrumento importante mas para fins ligeiramente diferentes
como por exemplo a redução da atitude defensiva do colaborador em relação à avaliação do
desempenho e análise de dificuldades no desenvolvimento do seu trabalho. Este instrumento
comporta informação necessariamente enviesada, já que a maioria das pessoas tende a
sobrevalorizar-se.
Dependendo da situação, você poderá escolher o(s) método(s) mais adequado(s) que não passa
necessariamente pela avaliação exclusiva do superior, capaz de gerar descontentamento e
sentimentos de injustiça que podem por em causa a credibilidade do sistema de avaliação de
desempenho da sua empresa.
2.4.4. ENCONTRAR OS MLHORES TALENTOS
Ao longo dos últimos pontos deste módulo, temos referido uma série de ferramentas de gestão de
recursos humanos que, desde que devidamente implementadas e aplicadas, permitem tornar a
empresa num “espaço” de talentos. Uma estrutura composta por pessoas competentes,
motivadas e empenhadas em dar o seu melhor contributo para alcançar os objectivos desejados
pela organização.
As competências das pessoas que trabalham conseguem – o seu conhecimento, as suas
aptidões, o seu saber fazer,... – são sem dúvida o talento da sua organização e por isso há que
valorizá-las e procurar retê-las.
Mas como garantir a preservação do talento na empresa?
Por mais que ela se esforce por reter os bons profissionais há sempre factores fora do seu
alcance que desviam as pessoas para horizontes de motivação nos quais ela não pode competir,
sobretudo se tiver uma estrutura reduzida – expectativas de evolução na carreira, níveis
superiores de remuneração, desejo de novos desafios profissionais,...
Cada vez mais as pessoas querem experiências diferentes e dificilmente se mantêm uma vida
inteira a trabalhar no mesmo sítio.
Mas não são só as pessoas. A própria organização também evolui, gerando-se a necessidade de
“novo sangue” - novos profissionais, com novas competências.
Por outro lado, e numa altura em que a flexibilidade das relações de trabalho assim o permite,
cada vez mais as empresas optam pela subcontratação de funções ou pelo preenchimento de
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determinados cargos (com actividade sazonal ou temporária) através da contratação temporária
de colaboradores. Nestes casos, a rotação de pessoas é elevada.
Para que serve o recrutamento e selecção na minha empresa?
O sistema de recrutamento e selecção é o instrumento que garante que na sua organização
entrará as pessoas certas isto é, com o perfil adequado para garantir o talento da empresa. Mas
como qualquer outra função da gestão de recursos humanos (ou da empresa...) ele tem que ser
correctamente desenhado e implementado por forma a produzir os resultados esperados. Esta
tarefa não é fácil e muitas empresas optam por contratar serviços de consultoria especializados.
Ainda que esta possa ser uma solução eficaz para a sua empresa, há uma série de
procedimentos que têm que ser implementados para que ela funcione adequadamente.
Como estruturar um processo de recrutamento e selecção na sua empresa?
Comecemos então pelo primeiro passo – Qual o cargo que pretende preencher? Quais são as
suas características? Que competências são necessárias para o ocupar?
Um instrumento básico no sistema de recrutamento e selecção da empresa e que também é
importante para a avaliação do desempenho (como vimos no ponto anterior) é a análise as
funções inerentes a um cargo.
Analisar as funções de um cargo significa descrever as suas tarefas e o modo como estas são
executadas; significa relacioná-las com as restantes funções ou cargos na organização; e com
base nessa informação determinar o perfil de competências necessário para as desempenhar
eficazmente.
Relembramos que as competências requeridas para o desempenho de uma função dificilmente se
cingem à vertente técnica, sendo essencial determinar as exigências comportamentais e
respectiva importância relativa.
Vejamos um exemplo: a sua empresa precisa de contratar um estafeta. As funções deste
colaborador implicarão o cumprimento das seguintes tarefas: recolha de correspondência e sua
entrega nos postos dos correios, levantamento de encomendas dirigidas à empresa, compra
ocasional de material de escritório em falta, pagamento de contas pessoais dos funcionários e da
empresa. O estafeta funcionará em regime de horário parcial e reportará exclusivamente à
responsável administrativa. Que requisitos podem ser exigidos ao novo colaborador?
Provavelmente será necessário que a pessoa tenha boas competências ao nível da condução
(pressupondo que o trabalho implica conduzir uma viatura). Também importante poderá ser o seu
sentido de responsabilidade, o dinamismo e a autonomia. As competências relacionais terão um
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peso menor já que a responsável administrativa será praticamente a única pessoa com quem o
colaborador terá que trabalhar.
No entanto, se o objectivo do processo é recrutar um estafeta que progressivamente assuma as
funções de motorista, então as habilidades interrelacionais serão um factor de peso no processo
de selecção.
Ainda que a empresa proceda a uma análise regular dos cargos, deverá actualizar esta
informação antes de iniciar qualquer acção de recrutamento. Só assim poderá garantir que o
processo satisfará as suas efectivas e actuais necessidades. Será relevante exigir que o nosso
estafeta por exemplo conheça exaustivamente o mapa de ruas da região onde irá actuar?
Provavelmente há uns anos atrás tal conhecimento seria fundamental para o exercício de funções
como aquelas que ele vai desempenhar. No entanto, hoje em dia é possível contar com uma série
de instrumentos avançados e precisos cujo conhecimento e capacidade de utilização poderá ser
importante avaliar.
Uma vez identificado o cargo e as competências a deter pelo candidato, é necessário escolher os
métodos de recrutamento e selecção que melhor satisfaçam as necessidades da organização. A
metodologia escolhida deve depender das características do cargo a preencher e dos candidatos
que se pretende atrair.
Comecemos pelo recrutamento. Este processo deve procurar atrair o máximo de candidatos com
o perfil adequado para o cargo a preencher. Faz parte do que vimos ser a comunicação externa –
quanto mais pessoas competentes a sua empresa conseguir atrair, maior o seu leque de opções
e portanto também maior será a probabilidade de ser encontrada a pessoa certa. Trata-se de
quantidade com qualidade e não apenas quantidade – de nada adianta ter um número enorme de
candidatos cujo perfil não responde às necessidades da organização. Isto é o que normalmente
acontece quando o meio ou o suporte de recrutamento é mal escolhido e/ou a mensagem mal
elaborada.
Por exemplo, se der uma vista de olhos nos principais jornais de emprego ou mesmo nos sites de
INTERNET, verificará que existe uma certa especialização ao nível das funções a recrutar.
Determinadas marcas estão mais orientadas para o recrutamento em funções que exigem baixas
qualificações e outras publicitam essencialmente cargos de alta competência ou com exigências
de qualificação superior. Além disso existem também meios especializados em determinadas
áreas de competências – por exemplo sites de emprego especificamente dedicados à área
informática, ou revistas dirigidas a gestores,...
A escolha do meio deverá ter sempre em conta o objectivo de fazer passar a mensagem à maior
parcela possível do mercado que procuramos atingir. Esta mensagem deve ser clara e atractiva, e
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mais uma vez as suas características devem ser pensadas em função do perfil do público-alvo
(qualificações, necessidades específicas no contexto profissional, valores culturais,...). Do mesmo
modo como funcionam as acções de Marketing e publicidade, qualquer medida implementada
pela empresa deve ser pensada e analisada em termos de custo/benefício.
Desde que definidos os objectivos e identificadas as necessidades a satisfazer, a empresa pode
sempre optar por recorrer a serviços externos de consultoria empresarial especializados em
recrutamento e selecção para a ajudar a desenvolver os procedimentos necessários ao longo do
processo (escolha dos meios e técnicas, implementação de acções de selecção e escolha do
candidato).
Após reunidas as candidaturas é necessário por em prática uma metodologia adequada de
selecção.
Entrevista
É a metodologia mais utilizada mas muitas vezes de modo inadequado, sem qualquer estruturação. A
entrevista é útil para conhecer melhor o candidato e aprofundar as informações constantes no seu curriculum
vitae. Em particular esta técnica é valorizada quando se pretende aferir factores como o conhecimento detido
pela pessoa, o seu nível de motivação e competências interrelacionais. Além desta função, a entrevista é
utilizada para analisar as características da personalidade do indivíduo e os seus valores pessoais,
avaliando a compatibilidade entre estes e a cultura e imagem da organização.
No manual respeitante ao presente módulo encontrará alguns conselhos que visam tornar mais eficaz o
recurso à técnica em causa.
Testes de Selecção Podem ser de conhecimento, de inteligência ou psicológicos.
Os primeiros testam o efectivo conhecimento do indivíduo em relação a aspectos gerais (cultura geral,
línguas,...) ou específicos (conhecimentos técnicos, relativos ao exercício de determinada função), e devem
ser preparados de acordo com a realidade de cada empresa e cada função.
Os testes de inteligência são bons predictores para funções de grande complexidade cognitiva – por
exemplo, testes de percepção visual ou visualização espacial, ou mesmo de raciocínio lógico são aplicados
em processos de selecção para cargos na indústria aeronáutica, automóvel,....
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Por último, os testes psicológicos são tendencialmente complexos e permitem visualizar características do
comportamento pessoal, social ou cognitivo do indivíduo. Nesta categoria podem ser incluídos os testes de
integridade, cada vez mais utilizados pelas empresas para prever o comportamento ético do candidato,
evitando a contratação de pessoas com potenciais comportamentos desonestos, irresponsáveis e desviantes
das normas organizacionais.
Testes de Simulação de Desempenho A sua utilização tem sido crescente uma vez que permitem aferir o comportamento do candidato numa
situação real de trabalho.
A dinâmica de grupo é a metodologia com maior popularidade. São actividades de grupo, conduzidas por
profissionais qualificados, onde as pessoas são confrontadas com situações ou casos específicos que
requerem a sua intervenção. Cada indivíduo participa dando a sua opinião e a sua visão pessoal do
problema. Podem ser adaptados em forma de jogos que permitem observar e avaliar posturas e formas de
reacção de cada participante a determinada situação profissional. Entre outros aspectos a dinâmica de grupo
permite aferir a capacidade de trabalho em equipa, de tomada de decisão, e o nível de criatividade do
candidato.
Por regra o processo inicia-se com uma triagem curricular onde são escolhidos os candidatos
com melhor perfil, ou simplesmente rejeitados aqueles que não respondem aos requisitos
definidos (esta é uma boa altura para testar se o processo de recrutamento foi eficaz atraindo as
pessoas certas).
De seguida poderão ser utilizadas diferentes técnicas que combinadas ou aplicadas de modo
isolado, permitirão conhecer melhor os candidatos (veja a caixa “Técnicas para Escolher o Melhor
Talento para a minha Empresa”). Atenção que algumas delas poderão requerer a intervenção de
especialistas de gestão de recursos humanos ou de psicologia para avaliar os seus resultados – é
o caso dos testes psicológicos e de boa parte dos exercícios de dinâmica de grupo.
Durante todo o processo de selecção é importante que mantenha uma atitude de respeito perante
os candidatos. Infelizmente, a postura mais comum entre as nossas empresas é a arrogância e o
menosprezo pelas pessoas, essencialmente aquelas que são excluídas ao longo do processo.
Nada de mais errado! A imagem da empresa junto deste público é fundamental para garantir que
ela é atractiva no mercado de emprego e por isso é capaz de atrair os melhores talentos, tanto
agora como no futuro.
Cuide por isso de mostrar o quanto a sua organização valoriza os colaboradores (actuais e
potenciais) e não se esqueça de dar uma resposta a todos aqueles que manifestaram o desejo de
trabalhar com ela, agradecendo a sua candidatura.
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Uma vez seleccionado o candidato e preenchido o cargo, fique atento ao seu desempenho. É
necessário avaliar a eficácia do processo para que possa identificar áreas de melhoria e prevenir
a ocorrência de novos erros.