ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

PROFESSOR AED: LUIZ MANUEL PALMEIRA

PROFESSOR PRESENCIAL: MARCOS CIRIACO

PROF. TUTOR A DIST: ANTONINO SALVATIERRA

São paulo/SP

2014

SUMÁRIO

Introdução................................................................................................................................................2

1.1.1 Sistema de Produção.....................................................................................................................3

1.2.1 Empresa Estudada.........................................................................................................................5

1.2.2 Dados da Empresa.........................................................................................................................6

1.2.3 Previsão de Demanda....................................................................................................................7

1.2.4 Processo de Produção.................................................................................................................10

1.2.5 Controle de Matéria Prima.........................................................................................................11

1.2.6 Processo de Demanda de produção............................................................................................14

1.3.1 Programação de Produção..........................................................................................................15

1.4.1 Relatório....................................................................................................................................16

2.1.1 Planejamento e Controle da Produção......................................................................................17

2.2.2 Plano Agregado.........................................................................................................................19

2.2.3 Relatório...................................................................................................................................24

3.1.1 Planejamento de Produção Utilizado Pelas Empresas...........................................................24.

4.1.1 Conclusão...............................................................................................................................124

Referência Bibliográficas................................................................................................................27

INTRODUÇÃO

O Planejamento é o primeiro passo do Processo de Administrar, pensar antes de agir e

preparar as formas mais adequadas para a ação, são ações objetiva para melhorar o

caminho para se atingir os resultados esperados.

O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da organização além de

vários métodos e técnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a

organização deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma

profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.

No final do século XX, a administração e as organizações estão sofrendo grandes

transformações. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto

extremamente competitivo e precisam.

Aprimorar continuamente sua eficiência: fazer mais, com menor quantidade de recursos.

Por causa disso, as organizações deixaram de serem grandes empregadoras de mão-de-

obra, tanto de trabalhadores especializados, quanto de gerentes.

Esta tendência tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o

sistema de ensino, especialmente o ensino superior, está fortemente orientado para a

formação de pessoas para trabalharem nas organizações. Neste Trabalho de

Administração da Produção e Operações, que será desenvolvido em quatro etapas, serão

apresentados comentários sobre o sistema da produção e manufatura, exemplos reais de

empresa escolhida pelo grupo e situações para que possa ser desenvolvido o conteúdo

de trabalho, um apanhado geral com grande relevância sobre o planejamento de

produção

Também será abordado tudo aquilo que podemos aplicar no mercado relacionado à Just

in time; Engenharia Simultânea, Tecnologia de Grupo; Consórcio Modular; Células de

Produção; Desdobramento da função qualidade; Comakership; Sistemas Flexíveis de

Manufatura; Manufatura Integrada por Computador; Benchmarking e Produção

Customizada nas organizações.

ETAPA 1

1.1.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO:

Sistema de Produção é um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas

envolvidas na produção de bens ou serviços a partir do uso de recursos para transformar

a matéria-prima em produtos, em qualquer modelo e condição genéricos ou não.

Cada empresa adota um sistema de produção para realizar as suas operações e produzir

seus produtos ou serviços da melhor maneira possível e, com isso, garantir sua

eficiência e eficácia.

O sistema de produção é a maneira pela qual a empresa organiza seus órgãos e realiza

suas operações de produção, adotando uma interdependência lógica entre todas as

etapas do processo produtivo, desde o momento em que os materiais e matérias-primas

saem do almoxarifado até chegar ao depósito como produto acabado.

Administração da Produção adquiriu nos Estados Unidos e a nível mundial, uma

posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que levaram à

essa posição foram o declínio norte americano em termos de produtividade industrial e

no comércio mundial de manufaturas.

Desta forma o crescimento de algumas potências nesses aspectos como o Japão foi

inevitável que há mais de 30 anos vem encarando a produção industrial e a geração de

novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e a nível internacional.

Os conhecimentos de gestão desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan trouxeram, desde o

início do século XX, avanços sem precedentes à produtividade. Alguns dos fatores

foram: produção em grande escala e em grandes lotes com correspondente redução dos

custos unitários; elevada especialização do trabalho no chão-de-fábrica; inexistência de

envolvimento do trabalhador com a qualidade, sugestões ou melhorias das operações; o

máximo possível em termos de verticalização da produção.

Serão abordados questões muito relevante dentro do sistema de produção, e também

um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de

bens ou serviços a partir do uso de recursos (inputs) para mudar o estado ou condição de

algo para produzir saídas/resultados (outpus). Tradicionalmente os sistemas de produção

são agrupados em três categorias:

• Sistemas de Produção Contínua: Os sistemas de produção contínua, também

chamado de fluxo em linha apresentam uma sequência linear para se fazer o

produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto

de trabalho a outro numa seqüência prevista. Por exemplo, o processo de

engarrafamento de uma empresa de bebidas.

• Sistemas de Produção Intermitente: A produção é feita em lotes. Terminando-se

a fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas

máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo,

caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos.

Por exemplo, em metalúrgicas que dividem as operações em etapas e na

mesma máquina, faz-se o primeiro processo, para-se a máquina e começa a produção do

segundo processo, quando terminado volta-se ao primeiro processo.

• Sistema de Produção para Grandes Projetos: Tem-se uma seqüência de tarefas

ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma

repetitividade. Caracteriza-se por ter um alto custo e dificuldade de

gerenciamento nas fases de planejamento e controle.

1.2.1 EMPRESA ESTUDADA

CONFECÇÃO SOUZA BRASIL LTDA.

A confecções Souza brasil hoje é considerada uma empresa de médio porte, com 12

anos de existência, nasceu de uma pequena oficina nos fundos da casa do seu antigo

proprietário o Sr Anselmo de Souza Duarte, com apenas seis maquinas de costura, duas

costura reta, uma, overloque uma interlok e duas galoneira.

A confecção Sousa brasil Ltda, passou de pequena empresa para media com a

credibilidade do seu trabalho, com muita persistência em um mercado muito

competitivo e de muita concorrência. Trabalhar com pouco recursos foi o sue maior

desafio, por isso o seu crescimento foi gradativamente, ano a ano, passo a passo.

No inicio a sua principal atividade era retrabalhos das grandes confecções que lhe era

repassado em pequenas quantidades para ser desenvolvido durante uma semana, aquele

trabalho era como se fosse um desafio para seu Duarte, sua família e mais duas

ajudantes. Atualmente com 54 funcionários instalado em uma área de 2.300m2.

Além de mais de 1100 de área construída, conta com dois galpões que serve como

deposito em outra área menor e o seu almoxarifado que ocupa uma instalação em frente.

1.2.2 DADOS DA EMPRESA:

Situada no Nº 840 da rua Vereador Jose Teodoro de Azevedo, a Confecções Souza

Brasil ltda Com um faturamento bruto anual em torno de 1200.000.000, desse

faturamento o maior despesa é com encargos empregatícios.

Missão:

Oferecer seus produtos com melhor qualidade e inovação tecnológica. Oferecer

soluções inovadoras em vestimentas para superar as expectativas dos clientes, por meio

de um trabalho feito com integridade, liderança na indústria, inigualável atendimento ao

cliente e administração ambiental.

Valores:

Integridade – Nós nos comportamos de maneira honesta e franca;

Respeito – Nós respeitamos os nossos funcionários, clientes, fornecedores, concorrentes

e os grupos onde trabalhamos e vivemos;

Excelência – Nós valorizamos o alto desempenho dos nossos funcionários e

fornecedores e a qualidade de nossos produtos e serviços. Nós proporcionamos valor

aos nossos acionistas

Produtos:

O mais variados tipos de vestimentas masculina e feminina como: calças e camisas

sociais, masculina, bermudas calça esporte e camisetas. Para o publico feminina, blusas,

calça, saias. Distribuição, em toda rede do comercio local e região e outros estados

brasileiro. A Confecções Souza Brasil ltda dispões de um portfolio de

divulgação de seus produtos, diretamente para o perfil dos que se interessam por compra

em atacado.

1.2.3. PREVISÃO DE DEMANDA

As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura são da

maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em

indústrias que fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo

formal de previsão de demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da

economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa.

Dessa forma a Confecção Souza brasil ltda tem o objetivo de analisar o problema de

previsão de demanda e os requisitos que a solução deve atender. Com esse objetivo,

serão analisados o processo produtivo, o planejamento da produção, o planejamento da

demanda e as particularidades da demanda no setor de confecções.

Curto prazo: estão relacionadas com a Programação da Produção e decisões relativas

ao controle de estoque.

Médio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois

anos. Planos tais como: Plano Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se

baseiam nestas previsões.

Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos

ou mais. Auxiliam decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade,

alterações na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc...

Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no

passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predição).

Um bom sistema de previsão deve ter boa percepção, simplicidade de cálculo e

habilidade de rápidos ajustes frente às mudanças.

Sistemas atualmente utilizados no PCP

As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser

implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, dois sistemas:

MRP / MRPII;

A opção pela utilização de um desses sistemas, ou pela utilização dos mesmos de forma

combinada, têm se constituído numa das principais decisões acerca do gerenciamento

produtivo nos últimos anos.

O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de

materiais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de executar

computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais,

permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, às prioridades das ordens de

compra e fabricação.

O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos por

Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias:

itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens

de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com

base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado

possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com

base na demanda deste. A relação entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de

materiais que definem a quantidade de componentes que serão necessários para se

produzir um determinado produto (Swann,1983).

A partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é possível calcular \

precisamente as datas que os mesmos serão necessários, assim como também é possível

calcular as quantidades necessárias através do PMP, da lista de materiais e status dos

estoques (quantidades em mãos e ordens a chegar).

Para Russomano (1995), os benefícios trazidos pelo MRP são: redução do custo de

estoque; melhoria da eficiência da emissão e da programação; redução dos custos

operacionais e aumento da eficiência da fábrica.

ERP

É um sistema de gestão empresarial que gerencia as informações relativas aos processos

operacionais, administrativos e gerenciais das empresas.

O objetivo de um Sistema ERP é centralizar as informações e gerir o seu fluxo durante

todo processo de desenvolvimento da atividade empresarial, integrando os setores da

organização e possibilitando aos gestores acesso ágil, eficiente e confiável às

informações gerenciais, dando suporte à tomada de decisões em todos os níveis do

negócio.

Construídos sobre um banco de dados centralizado, os sistemas ERP consolidam todas

as operações de uma empresa em um único sistema, que pode residir em um servidor

centralizado, ser distribuído em unidades de hardware autônomas em rede local ou ser

hospedado remotamente via web.

Os sistemas ERP abrangem cada passo da operação, desde as compras, provisões,

planejamento, manufatura, formação de preços, contas a pagar e receber, processos

contábeis, controle de estoque, administração de contratos, venda de serviços e todos os

níveis de comércio varejista ou atacado, passando pela gestão eficaz dos

relacionamentos com clientes e fornecedores, pós-venda, análise de resultados e muitos

outros fatores personalizados, altamente adaptáveis a qualquer empresa, em qualquer

ramo de negócios.

O uso de um Sistema ERP em uma empresa dá a seus gestores o controle total sobre a

empresa, auxiliando na tomada de decisões e fornecendo todas as informações vitais de

maneira acessível e clara.

Objetivos

Os Principais objetivos da implantação de um sistema ERP são: Automatização de

tarefas manuais; otimização de processos; Controle sobre as operações da empresa;

Disponibilidade imediata de informações seguras; Redução de custos;

Redução dos riscos da atividade empresarial; Obtenção de informações e resultados que

auxiliem na tomada de decisões e permitam total visibilidade do desempenho das áreas

da empresa.

Benefícios

Aumento na eficiência do uso da capacidade instalada; Blindagem contra fraudes e

furtos; Redução de erros; Eliminação de retrabalho; Melhor proximidade e

conhecimento sobre os clientes (CRM); Informação precisa e segura, sincronizada em

tempo real com as operações da empresa; Padronização dos processos em todas as

áreas, com integração e uniformidade; Redução de despesas administrativas, gerais e de

vendas; Queda nos custos de estoque; Redução em custos de materiais; Redução do

ciclo de venda; Reduz o lead time de produção e entrega; Diminuição de impressão em

papel; Eliminação de erros de sincronização entre diferentes sistemas; Controle sobre

processos de negócios que envolvem diferentes departamentos; Segurança da

informação através da definição de permissões de acesso e log de alterações; Facilita o

aprendizado do negócio e a construção de visões comuns; Favorece o desenvolvimento,

a implantação e utilização de SGQs (Sistemas de Gestão da Qualidade) e adequação a

normas como ISO e outras.

1.2.4 PROCESSO DE PRODUÇÃO:

O processo de produção pode ser entendido como o conjunto de atividades que levam à

transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade. Ela acompanha o

homem desde a antiguidade, quando se polia a pedra a fim de transformá-la em um

utensílio doméstico.

De uma forma geral a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas

atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço.

Neste sentido, a palavra produção liga-se mais de perto às atividades industriais,

enquanto que a palavra operações refere-se às atividades desenvolvidas em uma

empresa de serviços. Nas indústrias as atividades que são o objeto da Administração da

Produção encontram-se, prioritariamente, concentradas na fábrica. Nas empresas de

serviços as atividades ligadas às operações são espalhadas, sendo que às vezes é difícil

reconhecê-las.

A grande verdade é que, ao longo do tempo, a designação Administração da Produção

vem sendo confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um

local cheio de máquinas, pessoas andando de um lado para outro, produtos sendo

fabricados e assim por diante. Não resta dúvida que tudo isto tem a ver com a

Administração da Produção, mas a imagem é incompleta.

Segundo Moreira [ 1980] A Administração da Produção e Operações é o campo de

estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função da Produção (

empresas industriais ) e Operações ( empresas de serviços ).

Como Campo de Estudo, a Administração da Produção e Operações é uma matéria

formal nos currículos do Curso de Administração de Empresas.

Como Conceitos e Técnicas se constituem no objeto da Administração da Produção e

Operações e se aplicam à tomada de decisão quanto aos recursos produtivos ou, mais

diretamente, às formas de utilizá-los, do ponto de vista administrativo, de forma a

conseguir melhores resultados.

1.2.5 CONTROLE DE MATERIA PRIMA

O método aplicado na elaboração desse trabalho, depois de feitas as pesquisas em

periódicos obtidos da base de dados Scielo, Google Acadêmico, além de livros e outros

periódicos pesquisados em bibliotecas convencionais sobre o assunto, foi utilizado a

seguinte metodologia:

1. Observação – será fase foi realizando uma observação simples na qual foi feito a

análise do material de pesquisa da área para se obter informações, com o fim de

consubstanciar o tema proposto;

2. Descrição – com toda certeza, todo o experimento precisa ser replicável, ou seja,

ter a capacidade de ser reproduzido. Dessa forma, foram usadas descrições por mentes

que já pensaram e escreveram sobre o assunto, sendo que algumas foram expostas,

observando o cuidado no momento de reproduzir o pensamento, citando as fontes;

3. Explicação das causas – a busca da causalidade nas questões de armazenamento

e estoque seguiu condições de aclaramento da ideias pré-concebidas e os caminhos

encontrados foram úteis e importantes no conhecimento científico pesquisado:

a) Identificação das causas;

b) Correlação das práticas aplicadas;

c) A ordem dos fatores envolvidos.

4. Controle – fator que envolveu a análise de algumas experiências, sendo que, faz

menção á técnica realizada na área de armazenamento e estoque, sendo que, ateve-se

naquelas que permitem descartar as variáveis possíveis de mascarar os resultados da

pesquisa.

O controle da matéria prima na indústria farmacêutica é subdividida em e etapas:

recebimento, armazenagem e distribuição.

Fig. 01 Organograma padrão do fluxo da matéria prima.

RECEBIMENTO

A entrada de materiais corresponde a primeira etapa do processo de recebimento, este

local deve ser coberto para assegurar a adequada manutenção/conservação dos produtos

recebidos e tem como objetivo a recepção dos veículos de transporte, realizar a

verificação da documentação suporte do recebimento, encaminhá-los para a descarga e

realizar o cadastramento dos dados no sistema. Na portaria da empresa é realizada a

conferencia primaria da documentação, caso seja constatada alguma irregularidade com

a nota fiscal e o material recebido, como compras não autorizadas, como compras em

desacordo com a programação, deve se recusar o recebimento. (CHING – 2008)

Fig. 02 Ficha de conferência de recebimento de mercadoria – (STONER & FREEMAN, 1999).

DESCARGA

As aquisições cuja as documentações no recebimento estejam de acordo com o

planejamento da empresa tem sua entrada permitida na empresa e encaminhada para o

almoxarifado. O cadastramento dos dados efetuados na recepção deverá constar as

informações necessárias para á entrada dos materiais em estoque como: pendências com

fornecedores, atualização de saldos e baixa dos processos de compra e informações para

o controle da entrada de materiais.

No almoxarifado é realizada as conferências de volumes, comparando com a nota fiscal

do fornecedor e com os registros de controles de compra. Realiza-se o posicionamento

do veículo no local especifico e exato da descarga e executa-se esta atividade utilizando

os equipamento e materiais necessários para a descarga, conforme figura 03. Também

na fase de entrada de matéria-prima são realizadas verificações quanto a avarias e

volumes de matérias, podendo ocorrer à recusa do recebimento. (RIMOLI, 2008).

1.3.1 PROCESSO DE DEMANDA DE PRODUÇÃO:

Este trabalho visa desenvolver um processo de previsão de demanda apoiado em

técnicas quantitativas e qualitativas de previsão para uma empresa do setor de

confecção. O objetivo do projeto é melhorar a qualidade da previsão de demanda para o

plano de produção.

O processo atual de previsão se mostra inadequado, porque gera altos índices de erro,

que impactam no não atendimento dos pedidos e no acúmulo de estoques.

Para agravar o problema, o não atendimento pode gerar perdas irreversíveis de clientes

e os estoques excedentes perdem seu valor de venda rapidamente com a alteração da

moda. Propõe-se então um novo processo para a previsão de demanda, que contempla

as particularidades do setor têxtil e da empresa analisada. O processo envolve as áreas

de Planejamento, Marketing e Comercial com a perspectiva de compartilhar o

conhecimento específico de cada área e formar uma visão mais completa do mercado.

Para suportar o processo desenvolve-se um modelo quantitativo de previsão e

metodologias para suportas as previsões qualitativas. Palavras chave: Processo de

Previsão de Demanda. Gestão da Demanda. Indústria Têxtil. Modelos Quantitativos de

Previsão. Modelos Qualitativos de Previsão. Previsão de Vendas. Planejamento da

Produção.

Os métodos de previsão de demanda podem ser classificados em três grandes grupos:

modelos qualitativos, séries históricas e modelos causais. Chase (2005) inclui ainda um

quarto grupo: os modelos de simulação. Esses grupos apresentam diferenças em termos

de precisão e acurácia de acordo com o horizonte de previsão, nível de sofisticação do

modelo e base de dados necessária. (BALLOU, 2001).

Os métodos qualitativos de previsão são baseados no julgamento e na experiência das

pessoas, suportados por opiniões, estimativas ou informações subjetivas. Exemplos:

opiniões de executivos, percepção da força de venda, pesquisas de marketing, etc. Os

métodos de séries temporais assumem que o padrão de demanda no passado se

reproduzirá no futuro, assim analisam dados passados para extrapolar as tendências para

o futuro através de técnicas estatísticas.

Exemplo: média móvel, suavização exponencial, decomposição clássica, etc. Os

métodos de previsão causal buscam encontrar as variáveis que ocasionam a demanda, e

assim através da descrição do cenário dessas variáveis pode-se prever a demanda.

Exemplo: regressão, modelos econométricos, previsão do padrão de compra de

determinado grupo de consumidores, etc.

1.3.2 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO:

No curso desse trabalho é necessário falar do processo de programação da produção

dessa empresa de confecções, mas antes é necessário explicar o conceito que a empresa

adota de DPV (Disponível para a Venda) é o que orienta todo o planejamento da

demanda e da produção. O DPV é uma cota disponível para a venda que não depende

do estoque de produtos acabados. As vendas são realizadas através de representantes,

que devido a uma opção da empresa não podem ter acesso a informações referentes aos

produtos em estoque. Essa decisão foi vista como necessária quando a empresa decidiu

mudar de estratégia, focando seus produtos no mercado de luxo. Essa necessidade

surgiu da grande força de inércia que fazia a empresa continuar atuando nos mesmos

mercados. Em um primeiro momento, os representantes de venda não se viram

beneficiados com a mudança de mercados, porque eles já possuíam as habilidades para

a venda do produto básico e uma rede de clientes consumidores de produtos standard.

Assim os representantes de venda se tornaram um empecilho para a execução da

mudança de estratégia na empresa, pois sem um esforço de venda para os novos

produtos, era inútil produzi-los.

A solução encontrada foi à criação do conceito de DPV (Disponível para Venda), para

direcionar os produtos vendidos. O DPV representa o volume de cada artigo (produto

final) que é disponibilizado para a venda do mês, ou seja, é o plano de atendimento da

empresa. Ele é formado a partir da previsão de vendas da área comercial e da restrição

da capacidade industrial. O DPV é a única informação que os representantes recebem

sobre quais produtos podem ser vendidos, por isso também é compreendido como cota

de vendas. O DPV é um número muito importante para a empresa e por isso seu

processo de formação será explicado detalhadamente. Esclarecido esse ponto,

prosseguiremos descrevendo o processo de formação do DPV de maneira mais

abrangente e depois analisaremos alguns pontos principais do processo de maneira mais

detalhada como a reunião de consenso.

O processo de previsão da demanda e planejamento da produção tem início com a

elaboração da previsão de vendas do próximo mês. Essa previsão é feita pela área

comercial, que solicita os produtos finais (sem nenhum tipo de agregação) de acordo

com a sua percepção de mercado. Essa previsão é enviada á área de Planejamento

Central que elabora um plano preliminar de produção, para verificar a possibilidade

operacional de atendimento da solicitação comercial.

O resultado desse plano de produção preliminar juntamente com a previsão de vendas

inicial é discutido com diversas áreas (Marketing, Comercial e Planejamento) em uma

reunião de consenso. O resultado dessa reunião é um valor preliminar de DPV, ou seja,

o volume de cada artigo que será disponibilizado para cada mercado, já considerando a

restrição de capacidade industrial e estoque disponível. A área de Planejamento Central

traça então o Plano de Produção a partir desse número e a possibilidade de execução

desse plano é validada pelo Planejamento das Fábricas, que leva em conta possíveis

problemas que podem ocorrer no nível operacional, como greves, quebra de máquina,

entre outros. Após as considerações do Planejamento das Fábricas o plano é ajustado

pelo Planejamento Central e é publicado o DPV inicial. Que permite a abertura das

vendas do próximo mês.

Conforme as vendas ocorrem e surgem demandas não esperadas a área comercial faz

solicitações ao Planejamento Central, que verifica a possibilidade de atendimento dessas

solicitações através de estoques e mudanças no plano de produção. Porém na prática, é

muito raro haver a possibilidade de mudança no plano de produção, assim grande parte

das alterações do DPV ocorrem pela disponibilidade do produto em estoque, que como

já foi explicado anteriormente não é visto pela área Comercial. Assim o DPV vai sendo

ajustado ao longo do mês conforme a necessidade da área Comercial e as

disponibilidades da área de Planejamento.

1.4.3 RELATÓRIO:

Na primeira etapa desse trabalho foi retratada a realidade do dia a dia de uma media

empresa do setor de confecções que se buscou por meio de vaias fontes, processo para

se entender as variedades e nuances de todo o processo produtivo e que, no entanto foi

preciso entender os principais conceitos de previsão e demanda,

identificando as necessidades e possíveis restrições do sistema e colocando em pratica o

desenvolvimento de um Plano inicial baseado na demanda projetada e um planejamento

estratégico.

O planejamento estratégico é fundamental para a sobrevivência das organizações frente

ao mercado, seja ela pequena média ou grande, assume grande responsabilidade para a

idealização e a construção do futuro almejado, visando a continuidade, a lucratividade e

a longevidade das organizações. O planejamento é um processo complexo e abrangente,

envolvendo uma série de elementos ou estágios que se superpõem e se entrecruzam.

Buscamos o conhecimento sobre os principais objetivos e a relevância do planejamento

dos materiais requisitados pelo departamento de administração da produção, e

desenvolver a capacidade de entendimento sobre o cálculo da capacidade de produção, a

organização de informações, e posterior tomada de decisão em uma unidade de

negócios.

Enquanto o processo de demanda e importante ressaltar que, Primeiramente, para que os

benefícios com a melhoria da previsão de demanda sejam maximizados é necessário que

sejam implementadas as alterações propostas na estrutura do planejamento. Isso ocorre,

pois a previsão só tem valor quando transformada em ação. Assim, os atuais processos

inadequados de planejamento da produção impedem que se aproveite todo o potencial

que o novo processo de previsão de demanda oferece. Por exemplo, o novo horizonte de

previsão permite que se planeje as compras de materiais, porém sem a mudança de

horizonte do plano de produção, as compras continuarão a ser feitas de modo

inadequado.

ETAPA 2

2.1.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO:

O planejamento e controle da produção é o trabalho de preparação para a tomada de

decisão, segundo roteiros e métodos determinados, processo logico que descreve as

atividades necessárias para se atingir o objetivo almejado.

Temos três tipos de planejamentos:

> Planejamentos Estratégicos proporciona sustentação metodológica para se estabelecer

uma direção a ser seguida pela empresa, visando otimização de seus objetivos;

> Planejamento Tático: seu objetivo principal é aperfeiçoar os resultados e não a

empresa como um todo. Portanto trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias

e políticas estabelecidas no planejamento estratégico;

> Planejamento Operacional: Pode ser visualizado como um sistema: começa com os

objetivos estabelecidos pelo planejamento tático, desenvolve os planos e procedimentos

detalhados e proporciona informação de retroação no sentido de propiciar meios e

condições para otimizar e maximizar os resultados. Responsável pela administração das

rotinas, execução das tarefas e operações de acordo com os procedimentos pretendidos

pela empresa, a fim de que este alcance os seus objetivos.

Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário

formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários

para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar

esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da

produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da

Produção (PCP).

Na visão de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP é comandar o processo

produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e

ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma

a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros".

Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do

sistema de manufatura, sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento

central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um

elemento decisivo para à integração. No entanto, independente do sistema de

manufatura e estrutura administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP deve

ser realizado. Estas atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP,

mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área específica.

Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo sistema de manufatura

(Martins / 1993).

2.2.1 PLANEJAMENTO AGREGADO

O planejamento agregado é útil porque se concentra em uma linha de ação geral,

coerente com as metas e objetivos estratégicos da empresa, sem se prender muito a

detalhes. Neste caso, os planos de produção e de pessoal são preparados agrupando, ou

agregando (família), produtos, serviços, unidades de mão-de-obra ou unidades de tempo

similares.

Seu principal propósito consiste em especificar que a combinação da taxa de produção,

do nível de mão-de-obra e dos estoques disponíveis minimize os custos (eficiência) e

atinja a demanda prevista (eficácia).

Taxa de produção: é a quantidade de produtos acabados por unidade de tempo (Ex.

Automóveis/dia).

Nível de Mão-de-obra: é o número de trabalhadores necessário para a produção.

Estoque disponível: são os produtos não vendidos, provenientes do período anterior.

2.2.2 ENVOLVIMENTOS DO PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUÇÀO

Focado em Famílias de Produtos: são grupos de produtos ou serviços que possuem

exigências de demanda similares e necessidades comuns em termos de processamento,

mão-de-obra e materiais. Portanto, o planejamento agregado é baseado em famílias de

produtos e não em produtos individuais.

2.3. Mão-de-obra: planejamento de: demissões, contratações, reconvocações, trabalho

em horas extras, empregos em tempo parcial. Dependendo da mão-de-obra ser

multifuncional ou não, uma empresa pode agregar a mão-de-obra de diversas maneiras.

Por exemplo, uma equipe de trabalho que opere em uma célula de uma família de

produtos. Nas operações de serviços, como p.ex. no serviço público a mão-de-obra pode

ser agregada pelo tipo de serviço que prestam (bombeiros, oficiais de policia,

encarregados de fiscalização,....)

2.3. Estoques: verificação do estoque disponível. Contratos com fornecedores de

abastecimento de materiais e matérias primas afim de garantirem o planejamento de

curto prazo.

2.4 Utilidades: Planejamento das necessidades de energia que garantam a produção de

curto prazo: energia elétrica, vapor, água, ar comprimido,....

2.5. Modificações de instalações – Caso seja necessário, afim de garantir o

planejamento de curto prazo, planejar as possíveis mudanças nas instalações: aumento,

desativação, mudança de layout,.....

2.6. Tempo: normalmente, o intervalo de tempo coberto por um plano agregado é

chamado de horizonte de planejamento. Normalmente o horizonte de planejamento é de

6 a 8 meses, ou até de 1 ano. Tendo ajustes trimestralmente ou mensal para melhor

controle de continuidade. O horizonte de planejamento, normalmente é feito em meses,

trimestres, até por estações (produtos sazonais) em vez de, horas ou dias.

OBJETIVOS CONSIDERADOS DURANTE O PLANEJAMENTO AGREGADO:

• Minimizar custos x maximizar lucros: capacidade = demanda dos clientes.

• Maximizar o atendimento ao cliente: Melhorar o prazo e a pontualidade de

entrega.

• Minimizar o investimento em estoque: Acúmulos de estoque são onerosos.

• Minimizar variações nos níveis de produção. Manter balanceamento da linha de

produção.

• Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho: novos funcionários levam

tempo para se tornarem produtivos.

• Maximizar a utilização da fábrica e do equipamento

Para compatibilizar esses objetivos e se chegar a um plano agregado aceitável,

envolve as seguintes alternativas:

• Alternativas reativas: são ações que o gerente de operações controla, ou seja, aceita a

demanda prevista como um dado e altera os níveis de força de trabalho (demitindo ou

contratando funcionários), horas extras, programação de férias, níveis de estoque,

subcontratação e dos atrasos planejados para atender esta demanda.

• Alternativas agressivas: são ações que tentam alterar a demanda e, conseqüentemente

as necessidades de recursos. Normalmente de responsabilidade do gerente de

Marketing, especificando as ações no plano de marketing.

• PASSOS PARA O PLANEJAMENTO AGREGADO

1. Previsão de vendas para cada produto.

2. Totalização de todas as previsões de produtos/serviços individuais numa demanda

agregada (família de produtos).

3. Transformação da demanda agregada para cada período de tempo em trabalhadores,

materiais, MP, máquinas,...

4. Desenvolvimento de esquemas de recursos alternativos para fornecimento.

5. Adequar o plano que satisfaça a demanda agregada.

• ESTRATÉGIAS DE PLANEJAMENTO AGREGADO

Para a procura do melhor plano agregado, as seguintes estratégias são pontos de partida:

VI.1. Estratégia de seguir a demanda: iguala a produção com a demanda durante o

horizonte de planejamento, ou seja, mantém um ritmo de produção que acompanha a

demanda. Varia entre:

O nível da força de trabalho: apóia-se na variação da força de trabalho (M.O.).

Algumas vezes denominada estratégia da capacidade, ela adota contratações e

dispensas para manter a capacidade da força de trabalho durante as horas normais igual

à demanda. A quantidade produzida: em adição a mudança do

nível da força de trabalho, também é denominada estratégia de utilização, Utiliza-se de

horas extras e ociosas e pela entrada em férias dos funcionários, subcontratações,

incluindo o trabalho temporário durante a alta estação.

VI.2. Estratégias de nivelamento: A força de trabalho ou a produção é mantida

constante durante o horizonte de planejamento.

VI.3. Utilizando a força de trabalho constante: não contrata nem demite funcionários

durante o período de planejamento, exceto no início, criando, assim estoques de

antecipação para absorver as flutuações da demanda sazonal.

VI.4. Mantendo a produção constante: significa contratações e demissões além das

estratégias de VI.2.

VI.5. Estratégias mistas: é a combinação das estratégias de seguir a demanda e de

nivelamento (VI.1 e VI2).

• O PROCESSO DE PLANEJAMENTO AGREGADONa figura abaixo, vemos o processo para a preparação de planos agregados;

VII.1. Determinação das necessidades da demanda: é o primeiro passo para o processo de planejamento. Consiste na determinação das necessidades da demanda para cada período do horizonte de planejamento. Para o plano de pessoal, normalmente, o planejador baseia suas informações de necessidades de pessoal em níveis históricos da demanda. O planejador pode obter as necessidades futuras de produtos acabados a partir dos pedidos em carteira (para produção sob encomenda) ou a partir de previsões de famílias de produtos fabricados para estoque (para produção para estoque).VII.2. Identificação de alternativas, restrições e custos: O segundo passo consiste em

identificar:

• As alternativas podem ser reativas ou agressivas.

• As restrições representam limites físicos ou políticas gerenciais associadas ao

plano agregado.

Os custos considerados são:

• Custos das horas normais: salários, contribuições associadas a benefícios

(seguro saúde, plano odontológico, previdência social, fundo de aposentadoria,

férias, feriados e certos tipos de absenteísmo).

• Custos das horas extras: normalmente representam cerca de 150% dos salários

correspondentes às horas normais trabalhadas.

• Custo de contratação e dispensa: custo de anuncio de vagas, entrevistas,

programas de treinamento para recém contratados, perda de produtividade e

burocracia para admissão.

• Custo de manutenção do estoque: nível de investimento em estoque (custos do

capital investido em estoquem, custos variáveis de armazenagem, custos de furto

e obsolescência, prêmios de seguro e impostos).

• Custo dos pedidos em atraso e de falta de estoque: acelerar os pedidos em

atraso, custo das vendas perdidas e o custo potencial de perda de vendas para os

concorrentes no futuro (perda de lealdade).

VII.3. Preparação de um plano aceitável: O terceiro passo consiste em preparar o

plano agregado. O plano precisa ser examinado relativamente aos limites e avaliado em

termos de objetivos estratégicos.

VII.4. Implementação e atualização do plano: a implementação requer o

compromisso de todos os gerentes das áreas funcionais.

2.3.1 RELATÓRIO

Nesta Etapa foi possível compreender alguns processos da administração de produção e

operações, analisando ferramentas de utilização pelas empresa, onde entendemos que o

planejamento da Produção é um elemento chave no desdobramento da estratégia. A

maior variedade de produtos, o menor tempo de entrega ao cliente e a sazonalidade da

demanda são fatores que aumentam a complexidade do problema de planejar. Assim, é

necessário ter um processo estruturado e um sistema robusto para aperfeiçoar a

eficiência das operações.

Planejamento e Controle de Produção é o departamento que permite a continuidade dos

processos produtivos na indústria. Controla a atividade de decidir sobre o melhor

emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto

no tempo e quantidade certa e com os recursos corretos. Em resumo, o PCP trata dados

de diversas áreas, transforma-os em informações, suporta à produção para que o produto

seja entregue na data e quantidade solicitada.

De acordo com o que foi abordado até agora, e mediante as informações obtidas, é

possível identificar o perfil de demanda e o plano agregado da empresa Confecção

Souza brasil ltda. Seu perfil é de acordo com o mercado financeiro, a lei da oferta e

procura, a empresa adota o método de produção mensal constante com estoques zero.

Para a elaboração do seu plano agregado utiliza-se do Programa Mestre de Produção o

MPS, que abrange:

* Projeção da Demanda - Planejamento de Recursos; Planejamento Estratégico

Corporativo e Flutuações Econômicas.

* Planejamento Agregado – Gestão da Demanda e Planejamento dos Recursos; e

* Programa Montagem Final ( FAS); Planejamento das Necessidades de Capacidade

( CRP); Planejamento das Compras; Níveis de Estoques; e Controle da Produção.

ETAPA

3.1.1 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO UTILIZADO PELA EMPRESA

Seguimos o processo de produção baseado nos fundamentos Lean Manufacturing. Há

um planejamento mestre baseado em tempos de processo versus disponibilidade de

máquinas / recursos humanos que se convertem num sistema visual de programação na

produção. Existem metas estipuladas de giro para cada família de material, com base

nestas metas são aplicadas diferentes técnicas de controle de inventário como kanban.

Aproximadamente 16 máquinas produtivas divididas em costura Reta, Galoneira,

Tinturaria, tanques de teste, máquina de curva, cabine de pintura, etc; e 5 linhas de

produção, as quais são configuradas de acordo com o tipo de pecas à ser fabricado.

A capacidade produtiva da fábrica é de aproximadamente 3.000 horas/mês. A operação

funciona em 2 turnos, sendo que toda demanda é dividida no primeiro e segundo turnos.

Como são apurados os processos de demanda e programação de produção, e como são

resolvidos os possíveis contratempos referentes aos estoques negativos:

Através de planilhas específicas por linha de produção que considera a demanda versus

a capacidade produtiva de máquina e recursos humanos.

Quando se tem uma demanda maior que a capacidade produtiva de determinada linha de

produção, é analisada a possibilidade e viabilidade (técnica e de custo) de se produzir

em outra linha de produção. Caso não seja possível ou viável, o planejamento de

produção reprograma a linha readequando o prazo de entrega.

3.2.1 Produtos necessários para o processo produtivo estudado.

3.3.4 Relatório

Conforme vimos na etapa 3 deste trabalho, durante os 3 primeiros passos podemos

confirmar a importância de sistemas numa organização.

No caso, o sistema relatado e estudado foi o ERP, que é muito utilizado nos dias atuais

principalmente em grandes organizações. É necessário que hajaprofissionais

especializados e que saibam tudo sobre o sistema para que seja bem gerido.

Além dos profissionais, é necessario tambem que inclua-se no projeto de qualquer

empresa com ERP outros pequenos sistemas que andem ‘lado a lado’ com as

configurações, e logicamente, deve-se ter máquinas apropriadas para isso.

O investimento é sempre grande e há também a preocupação de não se deixar acumular

tarefas, e realizar a manutenção correta.

Atinge quase que sempre, diretamente os setores de produção, visando o aumento da

produtividade,

economia de tempo e dinheiro e maior lucro.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após a realização desta ATPS, chegamos a conclusão que dentro de uma empresa é de

suma importância, ter áreas definidas, com objetivos definidos, um planejamento anual,

tanto de crescimento, como de produção, e o orçamento da empresa.

Todos os aspectos tem que ser muito bem elaborado, visando sempre, o produto final,

feito com muita qualidade, Em nossos dias, o conceito de qualidade compõe o

gerenciamento das empresas, pois não há como sobreviver no mercado sem qualidade.

Existem diversas definições de qualidade, porém, as definições focam o gerenciamento

da empresa no cliente, são as mais utilizadas atualmente. A importância do cliente pode

ser notada nos elementos de qualidade do produto ou serviço, que direta ou

indiretamente, estão relacionados com a satisfação do cliente. A qualidade não se limita

apenas a atender as especificações dos clientes, mas também eliminar os desperdícios

internos, satisfação da sua equipe, organização.

A empresa tem que ter missão, valores e organização, principalmente organização, para

conseguir um produto que busque a satisfação do cliente final, é o fato primordial,

dentro da empresa, o consumidor, tem que sempre aprovar o seu produto, para que

tenha uma continuidade de produção.

REFERÊNCIAS

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d.SãoPaulo:Saraiva,2009.PLT242.

BRITO, Rodrigo G. F. A. Planejamento Programação e Controle da Produção.

IMAM, 2000.

CHAMBERS, J. C., S. K. MULLICK, D.D. SMITH. How to choose the right

forecasting technique, Harvard Business Review, 1971, pp. 45-57.

CHAMBERS, J. C., S. K. MULLICK, D.D. SMITH. An executive’s guide to

forecasting. New York: John Wiley & Sons, 1974.

CHASE R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da Produção para

Vantagem Competitiva. 10ª ed. Porto alegre: Bookman, 2005.

CORRÊA, Henrique; GIANESI, Irineu. Sistemas de planejamento e controle da

produção. In CONTADOR, José Celso. Gestão de operações. São Paulo: Edgard

Blücher,

1997.

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-administracao-da-producao/

23401/

https://www.inesul.edu.br/revista/arquivos/arq-idvol_4_1241552968.doc

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/conceitos-basicos-do-mrp-material-

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http://www.scielo.br/scielo.php?

pid=S0104530X2000000300005 & script=sci_arttext > .Acessoem:21Setembro2013 .

https://docs.google.com/file/d/0B4KJIlejzlLlMlg3YlcxYXpOMzQ/edit?pli=1

http://www.man-la.com/man-latin-america/consorcio-modular