23. Послуги з консалтингу · 23.1. І С Т О Р І Я 23.1....

23. Послуги з консалтингу

Частина23

23.1. Зародження, розвиток і сучасний стан ринку консалтингових послуг

23.2. Основні законодавчі та нормативно- правові акти

23.3. Базові терміни і поняття

23.4. Принципи і методи надання консалтингових послуг

23.5. Правові відносини між консалтингови-ми фірмами і замовниками

23.6. Оплата послуг консалтингових фірм

23.7. Проблемні питання українського кон-салтингу

23.8. Послуги консалтингових фірм

с.733

с.741

с.744

с.747

с.789

с.802

с.809

с.811

Частина23

WWW.FINSERVICE.COM.UA

КонсалтингКонсалтинг

730

ПЕРЕДМОВА

Передмова

В умовах сучасної економіки жодна серйозна фінансова опе-рація не здійснюється без допомоги консультантів. А складніпроекти, які вимагають співпраці різних інвесторів, можутьбути успішними тільки за умови участі консалтингових фірм,що мають досвід у фінансовій сфері. Доступ до таких послуг,як робота на закордонних фондових ринках, ліз-бек контрак-ти, фінансові операції через офшорні банки і фонди, може бутиреалізований лише за сприянням сертифікованих міжнароднихконсультантів.

Важливим аспектом, що обумовив активний розвиток кон-сультаційних послуг, є потреба фінансових установ у підготовцідокументації, пов’язаної з прийняттям рішень щодо фінансу-вання проектів, контролю за їх реалізацією, а іноді щодо уп-равління об’єктами капіталовкладень. Банки, венчурні фонди,лізингові компанії, страхові компанії, пенсійні фонди, державніі міжнародні інвестиційні інститути відчувають значну потре-бу як у докладно розроблених проектах, так і у фахівцях з про-ектного менеджменту, фінансового аналізу, бізнес-плануван-ня, які регулюються на стадії здійснення проекту.

Обом сторонам фінансово-інвестиційного процесу – і гро-шовому донору, і одержувачу коштів, – як правило, вигіднішевикористовувати послуги не штатних економістів, а незалеж-них консультантів, оскільки це не тільки заощаджує кошти, а йгарантує незалежність експертизи. Сторонній експерт пови-нен забезпечувати ведення робіт так, щоб вигоди мали всі сто-рони угоди, якщо він отримує зарплату не від однієї зі сторінконтракту, а премію від результативності операції в цілому.

Зрозуміло, наведеними послугами консалтинг у фінансовійсфері не вичерпується (Додаток 23.1, п. 2).

Діяльність консультанта має бути цілеспрямованою, аотже, завдання, які необхідно буде вирішити консультантам,повинні бути чітко сформульовані на належному рівні для до-сягнення найкращих результатів. Саме тому консалтинговіпроекти описуються докладно. Це посилює загальне розумін-ня того, що відбувається, а також поліпшує можливості конт-ролю.

WWW.FINSERVICE.COM.UA731


ПЕРЕДМОВА

Отже, консалтинг є самостійним видом бізнесу. Одна кон-сультаційна фірма може обслуговувати сотні клієнтів і реалізо-вувати десятки проектів. Таким чином знижуються витратипідприємств-замовників на спеціалізовані фінансові послуги іводночас отримується унікальний досвід. Фахівці високогокласу у сфері фінансового консультування в Україні є великимдефіцитом – їх підготовка потребує багато років і значних ви-трат.

Новим кроком у розвитку українських консалтингових по-слуг став комплексний консалтинг. Його поява на вітчизняно-му ринку викликана складною ситуацією на українськихпідприємствах, керівники яких виявилися неспроможними ви-рішити складні економічні завдання процедур банкрутств і са-націй, реструктуризації та завоювання нових ринків.

Аналогічно тому, як у лікарні лікують не окремі фахівці, аконсиліум лікарів, мета яких – здоров’я пацієнта, так і об’єднан-ня консультантів створюють “лікарні підприємств”. Володію-чи методикою допомоги, комплексні консультанти узгоджуютьдіяльність різних експертів: від діагностів до PR-фахівців, азамовник, таким чином, отримує налагоджений, ефективнийбізнес, здатний витримати будь-які випробування в ринково-му середовищі.

Сучасний український консультант має володіти диферен-ційованими підходами до підприємництва і забезпечувати взає-мозв’язок усіх фінансових та управлінських завдань, він пови-нен бачити “загальну картину” підприємства. Його мета – зна-ходити практичне вирішення всіх видів проблем: з питаньфінансів, збуту, виробництва, закупівель тощо.

Методи проведення фінансових і супутніх консультацій длябізнесу надзвичайно різноманітні. До них належить від нефор-мального навчання до допомоги в реалізації рекомендаційконсультантів.

Низка спеціалізованих консалтингових послуг вже висвіт-лювався в інших розділах цього довідника: у розділі 1.8.33 –форфейтинг, фінансовий інжиніринг, консалтингові інфор-маційні послуги; в розділі 4.8.1 “Фінансовий лізинг” – аудит,бізнес-планування, проектний аналіз, оцінка, робота із залу-чення фінансових активів; у розділах 8.8.11–8.8.16 – аналіз інве-



732

ПЕРЕДМОВА

стиційної привабливості проектів, розроблення та експертизапроектів, консультації з питань інвестування, бухгалтерсько-го й управлінського обліку, реструктуризації, відкриття і за-криття фірм; в розділі 9.8.9 – консультаційні послуги з питаньінвестування; у розділі 20.8.5 – консалтинг процедури віднов-лення платоспроможності. В окремі розділи виділено ауди-торські послуги (розділ 21.8) і послуги оцінювачів (розділ 22.8).

Тому з цього розділу виключена чи зведена в ньому домінімуму інформація про консалтингові послуги, яким присвя-чено зазначені розділи.



23.1.

ІСТОРІЯ

23.1. Зародження, розвиток і сучасний станринку консалтингових послуг

23.1.1. Фінансовий консалтинг за кордоном

У широкому розумінні фінансове консультування у формігосподарських і економічних рекомендацій існує стільки,скільки існує людство.

Проте як професійний вид діяльності фінансовий консал-тинг почав формуватися порівняно недавно. Одним з першихпрофесійних консультантів у цій галузі став засновник теоріїнаукового управління підприємством Тейлор.

Перша фірма менеджмент-консалтингу – Business ResearchServices була утворена в 1914 р. у Чикаго. У 20-30-х роках такіфірми з’явилися в Європі (найперші в Англії та Німеччині), апісля Другої світової війни – і в інших регіонах світу.

“Консалтинговий” бум 50-60-х років, пов’язаний з приско-реним післявоєнним розвитком економіки, посилив його зна-чення як елемента ринкової інфраструктури. У 70-80-і роки зро-стання сфери консалтингових послуг відносно стабілізувався ізберігав стійкі темпи, незважаючи на кризові періоди у роз-витку світової економіки.

Сьогодні консультування в більшості розвинених країнсвіту є окремим сектором послуг. За офіційними даними, уСША його оборот становить $14 млрд, у Європі – $8 млрд, вЯпонії – $2,5 млрд, а в інших країнах світу в цілому він оці-нюється у $2–2,5 млрд. Наведені дані показують чистийоборот менеджмент-консалтингу. З урахуванням інших про-фесійних консультаційних послуг (аудит, юридичне обслу-говування, тренінг, інжиніринг, інвестиційні, інформаційні тарекламні послуги) сумарний оборот збільшується у кількаразів.

Існує цікава закономірність у розподілі обсягу консалтин-гових послуг у світі. За рівного розміру економічного потенці-алу регіону обсяг консалтингових послуг вище там, де еконо-міка менш централізована. Така кореляція пояснюється тим,що консалтинг становить своєрідну форму регулювання еко-номічних процесів, альтернативну централізованій. Консал-



734

23.1.

ІСТОРІЯ

тинг, що є методом впровадження наукових знань в економі-ку, водночас виконує функції її раціоналізації.

Найбільші консалтингові фірми світу за своїм походжен-ням американські, але кожна з них зазвичай має свої філії вкількох десятках країн, від 50 до 100 % персоналу яких – місцевіконсультанти. Діяльність філій регулюється законами країнимісцезнаходження. До найбільших консультаційних фірм світуналежать: Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG, ArthurAndersen, Pricewaterhouse Coopers. Ці фірми називають “ве-ликою п’ятіркою”. Їхній сумарний річний оборот нині стано-вить близько 60 млрд дол. США, а персонал перевищує 500тисяч осіб. Однак за своїм походженням вони є аудиторськимифірмами, і оборот менеджмент-консалтингових послуг у цихфірмах не більший, ніж у суто консалтингових фірмах (AmericanManagement Systems, Bossard Consultants чи DMR Group). У світіє близько 1800 стабільно працюючих фірм, що спеціалізуютьсяв галузі менеджмент-консалтингу.

Компанії “великої п’ятірки” пропонують такі послуги в усьо-му світі:

— аудит, визначення “вузьких місць”, що становлять за-грозу бездоганному функціонуванню компаній, послуги з фінан-сового контролю і складанню регулярної фінансової звітності,консультації з визначення вартості частки акціонера;

— бізнес-консалтинг і забезпечення зовнішнього фінансу-вання: послуги у сфері фінансового аналізу і бухгалтерськогообліку, внутрішнього аудиту, дотримання податкового зако-нодавства, кадрової політики, а також операцій з нерухомістю;

— корпоративні фінанси: повний спектр послуг з фінансо-вих, економічних і стратегічних рішень для компаній, у якихвиникають спірні чи питання ситуації, пов’язані з функціону-ванням їх у корпоративному секторі;

— консалтинг для менеджменту у сфері зміни стратегії ке-рівництва, удосконалення процедур діяльності і “технологіч-них” рішень;

— консалтинг із питань, пов’язаних з кадровою політикою;— консалтинг із питань оподатковування – створення ефек-

тивних податкових стратегій, оптимізація оподатковування,планування операцій, пов’язаних з оподатковуванням, з без-



23.1.

ІСТОРІЯ

доганною відповідністю податковому законодавству в будь-якій країні світу;

— юридичні послуги, пов’язані із захистом економічнихправ та інтересів клієнтів;

— всі види послуг зі створення і підтримки веб-сайтівклієнтів.

У документах 4-го Всесвітнього конгресу консультантів(Йокогама, 1996 р.) констатується, що консалтинг є всесвітньоюгалуззю (сферою) економіки – індустрією, що перебуває в про-цесі становлення. Велика частина консалтингових послуг на-дається не індивідуальними консультантами, а корпораціями(консалтинговими фірмами). Це свідчить про тенденцію пере-творення консалтингу з індивідуально-професійної діяльностіна індустрію. Крім того, про перетворення консультування наіндустрію консалтингу свідчать велика технологізація його ме-тодології, розвиток стандартизації якості послуг і зростанняматеріально-технічного оснащення роботи консультантів.Проте відсутність методів підготовки консультантів є ознакоюнедостатнього розвитку консалтингової галузі. На відміну віднавчання, наприклад, інженерів, воно здійснюється в процесіроботи в межах консалтингової фірми.

Зараз професійні консалтингові фірми діють практично вусіх країнах світу. Проведене 1996 р. дослідження світовогоринку консалтингу свідчить про те, що основними клієнтамиконсультантів є клієнти, які працюють у галузі промисловості,фінансові установи, державні організації й торгівля. Найбіль-шим попитом користуються такі послуги: розроблення бізнесів-стратегій, підготовка бізнес-планів і послуги з питань реструк-туризації. За даними New York Times, 15 % компаній урозвинених країнах світу регулярно користуються послугамиконсультантів і 35 % відчувають потребу в їхній допомозі пе-ріодично.

У консалтинговому середовищі сформувалася внутрішняінфраструктура регулювання і саморегулювання консалтинго-вих послуг, що містить такі елементи:

— внутрішній кодекс етики і стандартів практики профе-сійних асоціацій консультантів та інших фахівців у галузі про-фесійної підтримки бізнесу;



736

23.1.

ІСТОРІЯ

— систему державних нормативних актів, що прямо чи опо-середковано регулюють ринок професійних послуг;

— міжнародні стандарти якості надання послуг – напри-клад, ISO–9001, розроблені Міжнародною організацією зі стан-дартизації (ISO), Європейським фондом управління якістю(EFTQM) та ін. Ці правила конкретизуються щодо консалтин-гових послуг, як правило, самими професійними асоціаціями,що здійснюють сертифікацію і контроль;

— системи правил найму консультантів, прийнятих в уря-дових і міжурядових організаціях: ЄС, ЄБРР, Світовому банкутощо;

— системи внутрішніх правил консалтингових фірм;— системи правил підбору і найму консультантів у фірмах-

клієнтах. Професійні консалтингові асоціації існують у 42 краї-нах світу. Звичайно, членство в них є корпоративним, тобтовони поєднують не індивідуальних консультантів, а консалтин-гові фірми. Індивідуальні консультанти створюють спеціальніформи об’єднань клубного типу. Національні консалтинговіінститути об’єднані в Міжнародну раду консалтингових інсти-тутів зі штаб-квартирою у Торонто (Канада).

Найбільш відомі два головні міжнародні професійні об’єд-нання консалтингових фірм:

ФЕАКО. Об’єднання, засноване 1960 р. у Парижі, а 1991 р.його штаб-квартира була перенесена в Брюссель. Тепер чле-нами ФЕАКО є 25 національних асоціацій країн Європи (поодній від кожної країни, у тому числі 17 з країн Західної Європиі 8 з країн Центральної та Східної Європи). Асоціації – члениФЕАКО налічують понад 1200 консалтингових фірм, в якихпрацюють понад 12 000 консультантів;

Асоціація менеджмент-консалтингових фірм (АМКФ) за-снована 1929 р. і є найстарішою у світі консалтинговою асоціа-цією. На відміну від ФЕАКО, АМКФ є транснаціональнимоб’єднанням, тому що її міжнародний статус визначаєтьсячленством у цій організації найбільших американських консал-тингових фірм, які мають філії практично в усіх регіонах світу.

Крім того, існують вузькопрофесійні консультаційні об’-єднання фахівців з кадрового консалтингу, консультантів фон-дового ринку тощо, такі як IPMA – Міжнародна асоціація уп-



23.1.

ІСТОРІЯ

равління проектами, BDO – міжнародне об’єднання аудиторсь-ких фірм.

Головними статутними завданнями професійних асоціаційта інститутів консультантів є забезпечення і гарантування ви-сокої якості консалтингових послуг і професійного зростаннясвоїх членів. Якість тих послуг, які надає професійна консал-тингова організація, характеризується у Регламенті роботиконсалтингової корпорації (компанії) (Додаток 23.1).

У більшості асоціацій та інститутів консультантів членствопоєднується із сертифікацією, тому членське посвідчення є до-кументом, що підтверджує відповідність члена визначенимстандартам кваліфікації і професійної майстерності. Іноді про-цедура сертифікації здійснюється організаціями консультантівразом з урядовими органами з акредитації.

Крім консалтингових асоціацій, існують також організації,в які консультанти входять разом з іншими фахівцями в галузіменеджменту – викладачами, професійними менеджерамитощо. Такими організаціями є: Європейський фонд розвиткуменеджменту (EFMD), Асоціація розвитку менеджменту країнЦентральної і Східної Європи (CEEMAN), Американська асо-ціація менеджменту (АМА), Японська федерація менеджмент-організацій (ZEN-NOH-REN).

У цілому сектор консалтингових послуг розвивається швид-шими темпами порівняно з іншими сферами світової економі-ки. Загальносвітовий ринок консалтингу щорічно зростає на15 %. З одного боку, розвивається диверсифікованість типівпослуг, а з іншого – зростає тенденція до здійснення комплекс-них консалтингових проектів, під час надання яких пропону-ються послуги різноманітних типів і напрямів (Додаток 23.1,п. 2).

Консалтинг XXI століття буде всебічним, комплексним,тобто таким, що об’єднує різні види консультування: чи то вособі одного консультанта, чи в формі консультаційної коман-ди. Особливо швидкий розвиток консалтингових послуг спос-терігається в Китаї, країнах Центральної та Східної Європи,СНД. Непогані перспективи, на думку експертів, існують дляфінансового консалтингу в Україні за умови орієнтації держа-ви на інтенсивний розвиток економіки.



738

23.1.

ІСТОРІЯ

23.1.2. Фінансовий консалтинг в Україні

Професійний консультаційний бізнес почав розвивати-ся в Україні з кінця 80-х років. До цього консультуванняпідприємств забезпечувалося фахівцями урядових закладів,співробітниками НДІ й університетів. Основним чинником,що викликав потребу в діловій консультації, стали еко-номічні реформи, які були зорієнтовані на створення при-ватного підприємництва, здійснення приватизації, форму-вання ринкових відносин і залучення іноземних інвестиційв Україну.

Протягом 1991–1995 років економіка відчувала потребу уфахівцях з питань оцінки підприємств, що приватизуються,акціонування, міжнародних фінансових операцій, бухгалтерсь-кого обліку в умовах динамічних змін у законодавстві.

Цей період характеризувався стихійним розвитком кон-сультаційної сфери бізнесу. Виникала і зникала величезнакількість консультаційних фірм із стандартним переліком по-слуг. У цей період з’явилися перші об’єднання консультантів,а також бізнес-асоціації, що виконували, крім стандартних по-слуг, консультаційні функції для своїх членів. Серед них: Україн-ський союз промисловців і підприємців (УСПП), Міжнароднаспілка українських підприємств (МСУП), Спілка підприємствмалих, середніх і приватних підприємств України (СПМСППУ),Корпорація ОКО (Об’єднані консультанти) тощо.

У 1996–2000 рр. найбільшим попитом користувалися послу-ги з реструктуризації, підтримки постприватизаційного управ-ління, побудови бартерних і вексельних схем і залучення інве-стицій. Цей попит виник у зв’язку із завершенням приватизаціїбільшості підприємств державної форми власності і нездатні-стю керівництва управляти в умовах кризи.

Разом з розширенням спектра консалтингових послугвідбувалася стабілізація ринку консалтингу. Визначилисяфірми-лідери, що опанували основні сегменти ринку, в томучислі завдяки механізмам державної сертифікації та ліцензу-вання. Активно формувалися об’єднання консалтингових фірм– консорціуми і корпорації. Об’єднання відбувалося і за про-фесійними ознаками, і за територіальними, а також за спрямо-



23.1.

ІСТОРІЯ

ваністю цільових секторів ринку. Багато з цих об’єднань сталичленами аналогічних міжнародних структур.

З кінця 2000 р. в Україні існує зростаючий попит на комп-лексні послуги з управління банкрутством, санацією під-приємств, управління корпоративними правами, вирішенняпитань дебіторської заборгованості. Виникає інтерес і до фун-даментальніших консалтингових послуг зі стратегічного пла-нування, іміджмейкінгу і PR-політики, міжнародного фінансо-вого управління, побудови інвестиційних схем, управлінняпроектами.

Як і раніше, зберігається стійкий попит на маркетинговідослідження й організацію збуту, бізнес-планування, підбір інавчання персоналу. Формується ринок інжинірингового кон-салтингу і консалтингу у сфері автоматизації управлінняпідприємствами.

На цей час ринок фінансового консалтингу в Україні знач-ною мірою залежить від іноземного капіталу. Міжнародні фінан-сові організації, закордонні компанії і банки є не тількинайбільш платоспроможними замовниками, а й виявляють до-сить високий рівень компетентності і професійності у сфері кон-салтингу. Вони здатні грамотно і відповідно до ситуації поста-вити завдання, а також мають експертів для обговорення про-блемних питань із західними консультантами-професіоналами.У таких випадках стандартною схемою є укладання договоруміж закордонною та українською консалтинговою компанія-ми. Такий договір називається субконтрактною угодою (Дода-ток 23.2).

Природно, ці організації воліють звертатися безпосеред-ньо до відомих фірм, якими зазвичай є представництва вели-ких західних консультаційних компаній в Україні. Ці міжнародніконсультаційні компанії контролюють близько 60% україн-ського ринку консалтингу у грошовому вираженні. Інші 40%поділяються між спеціалізованими консультаційними фірмами(20% ринку), урядовими агентствами (10%), університетами таНДІ (5%) і незалежними консультантами, у тому числі приват-ними підприємцями 5%).

З розвитком ринку фінансових консалтингових послуг част-ка вітчизняних фірм на ринку поступово зростатиме подібно



740

23.1.

ІСТОРІЯ

до того, як це відбувалося в інших країнах. Навчання і підви-щення кваліфікації українських фахівців, сертифікація наці-ональних фірм та їх інтеграція в міжнародні структури забез-печать вищу довіру до них замовників будь-якого рівня. Цедуже важливо, оскільки ніхто краще за власних професіоналівне може адаптувати міжнародний досвід у галузі бізнес-кон-салтингу до специфічних умов української держави. Крім того,скорочення використання досить дорогих послуг іноземнихфахівців дасть змогу зменшити вартість консультаційної час-тини багатьох проектів, зробить доступними ці послуги длявітчизняних клієнтів, у тому числі для дрібних і середніхпідприємців.

Найбільші фірми й об’єднання консультантів вже зробилизначний внесок для їх визнання на українському ринку. Тількив мережу бізнес-асоціацій, яка організована за сприяння про-екту Ньюбізнет, входить близько 80 регіональних ділових об’-єднань, багато з них активно займаються консультаційноюдопомогою фірмам у своїх містах.

Серед об’єднань консультантів здобули популярність: Кор-порація ОКО (Об’єднані консультанти), Українська асоціаціяуправління проектами, Асоціація консультаційних фірм Украї-ни “Укрконсалтинг”, Українська асоціація менеджментів-кон-сультантів, Фінансово-інвестиційний альянс, Асоціаціяфінансових аналітиків, Українське товариство оцінювачів, Ук-раїнська асоціація інвестиційного бізнесу, Українська асоціа-ція бізнес-інкубаторів та інноваційних центрів. Зусиллямифахівців цих та інших організацій створено методологічну базуконсалтингу, що пристосована до сучасної української еконо-міки.



23.2.

ОСНОВНІ

НОРМАТИВНО-ПРАВОВІ

АКТИ

23.2. Основні законодавчі та нормативно-правові акти

Консалтингова діяльність в Україні, як, власне, в усьомусвіті, не є жорстко регламентованою в законодавчому поряд-ку. У цьому сенсі спрацьовує відомий постулат, за яким поря-док надання консультацій, їхній зміст, рекомендаційні виснов-ки за результатами проведеного аналізу не можуть і не повиннізаконодавчо і нормативно регулюватися, тому що це буде по-рушенням прав консультанта і клієнта. Єдиними загально-прийнятими регуляторами в сфері консалтингу є Кодекс про-фесійної етики консультантів, що на добровільних засадах, зметою забезпечення гарантій професійності і порядності увідносинах з клієнтом, приймається до виконання професійни-ми консультантами і консалтинговими фірмами.

Нормативно відрегульовані види діяльності, наприклад,аудит, оцінка майна, управління банкрутством підприємств,бізнес-планування приватизації не належать до суто консал-тингу, тому що їхні наслідки не є власністю лише клієнта.

Надання комерційних консультаційних фінансових послугвизначається загальними юридичними актами, що регулюютьпідприємницьку діяльність в Україні.

23.2.1. Закони України

“Про підприємництво” від 07.02.1991 № 698-ХІІ“Про підприємства в Україні” від 27.03.1991 № 887-ХІІ“Про господарські товариства” від 19.09.1991 № 1576-ХІІ “Про наукову і науково-технічну експертизу” від

10.02.1995 № 51/95-ВР

23.2.2. Постанови Кабінету Міністрів України

Про затвердження інвестиційних програм і проектів тапроведення державної експертизи інвестицій” від 15.08.1992№ 473

“Про порядок проведення державної експертизи (пере-вірки) проектної документації на будівництво та реконструк-цію виробничих об’єктів і виготовлення засобів виробництва



742

23.2.

ОСНОВНІ


АКТИ

на відповідність їх нормативним актам про охорону праці” від23.06.1994 № 431

23.2.3. Нормативно-правові акти міністерств, відомств іустанов

Наказ Міністерства України у справах будівництва таархітектури “Про затвердження типових статусів галузевих(міжгалузевих) та місцевих служб Української державної інвес-тиційної експертизи” від 31.07.1993 № 149

Положення “Про типовий бізнес-план”, затверджененаказом Фонду державного майна України від 26.09.1994№ 301

Наказ Державного комітету України з нагляду за охо-роною праці “Про затвердження Методики проведення дер-жавної експертизи (перевірки) проектної документації набудівництво (реконструкцію, технічне переоснащення) вироб-ничих об’єктів і виготовлення засобів виробництва на від-повідність їх нормативним актам про охорону праці” від30.09.1994 № 95

Наказ Агентства координації міжнародної технічної до-помоги “Про затвердження Положення про порядок подання,проведення експертизи та обліку запитів на одержання міжна-родної технічної допомоги” від 19.09.1995 № 6

Наказ Міністерства економіки України “Про затверд-ження Положення про порядок проведення експертизи з ліцен-зування підприємницької діяльності за її видами” від 02.12.1996№ ЛП-38

“Методика складання бізнес-планів”, затверджене на-казом Агентства з питань запобігання банкрутству під-приємств та організацій від 21.04.1997 № 56

“Про визначення витрат по складанню бізнес-планів”,Лист Державного Комітету України в справах містобудуван-ня та архітектури від 05.06.1997 № 6/304

Наказ Національного агентства України з реконструкціїі розвитку, Міністерства економіки України, Міністерствафінансів України “Про затвердження “Порядку конкурсногодобору організацій-отримувачів кредитів для реалізації інвес-



23.2.

ОСНОВНІ


АКТИ

тиційних проектів, що підтримуються міжнародними фінансо-вими організаціями” від 16.01.1998 № 1/6/15

Наказ Національного Агентства України з управліннядержавними корпоративними правами “Про затвердження По-ложення про порядок організації та проведення конкурсів направо виконання консалтингових (консультаційних, аудиторсь-ких, юридичних та оціночних) послуг” від 15.07.1999 № 131



744

23.3.

БАЗОВІ

ТЕРМІНИ

І

ПОНЯТТЯ

23.3. Базові терміни і поняття

Консультаційна діяльність, як і будь-яка інша, використо-вує спеціальну термінологію і визначення.

Бізнес-консалтинг – забезпечення клієнта спеціалізованимдосвідом, методологією, технікою поведінки, професійниминавичками чи іншими ресурсами, що допомагають йому в оп-тимізації ситуації, яка склалася на підприємстві (в організації),у фінансово-економічному стані в межах чинної законодавчо-нормативної бази.

Управлінське консультування – послуги із загальних питаньуправління, а саме: розроблення стратегії; маркетинг, управ-ління маркетингом і збутом; управління виробництвом; управ-ління кадровими і трудовими ресурсами, їхнім розвитком; струк-тура управління; екологія і безпека роботи.

Фінансове консультування – послуги з оцінки бізнесу,ризиків, майнових і немайнових витрат, операцій з цінними па-перами; розроблення фінансової стратегії; оцінка фінансово-економічного стану як результату діяльності; управління фон-дами й інвестиціями; оптимізація системи фінансового обліку;оптимізація витрат; розрахунок ефективності окремих проектів.

Юридичне консультування – послуги з питань, пов’язанихз правовими аспектами оподатковування, створення, реорга-нізації і реєстрації підприємств; зовнішньоекономічної діяль-ності; патентування і ліцензування, повернення боргів, банк-рутства тощо.

Консультант – незалежний (зовнішній) фахівець, який на-дає зазначені вище послуги.

Радник – штатний працівник підприємства, який відбираєі пропонує керівництву до втілення рекомендації консультантів.

Експерт – консультант, запрошений для оцінки конкрет-ної проблеми чи результатів діяльності.

Кон’юнктура консалтингової галузі – ситуація, яка склала-ся на ринку консультаційних послуг, і характеризує співвідно-шення між попитом і пропонуванням, рівень цін, потенціал кон-сультаційних фірм і сформований портфель замовлень.

Проект – комплекс взаємозалежних заходів інвестиційногохарактеру, призначених для досягнення визначених цілей про-



23.3.

БАЗОВІ

ТЕРМІНИ

І

ПОНЯТТЯ

тягом заданого періоду часу за встановленого бюджету. Про-ект має такі характеристики: єдина чітка мета, фіксована шка-ла часу із зазначенням часу початку і закінчення, певнаскладність, передбачає команду людей, відсутність практикиабо репетицій.

Цикл проекту – стадії його розроблення і реалізації. Є шістьстадій, які відіграють важливу роль у більшості проектів: іден-тифікація, розроблення, експертиза, переговори, реалізація ізавершальна оцінка.

Проектний аналіз – набір методичних принципів, які ви-значають послідовність збору і способів аналізу даних, методіввизначення інвестиційних пріоритетів, способів обліку широ-кого кола аспектів до ухвалення рішення щодо реалізації про-екту.

Управління проектом – повніша, порівняно з проектниманалізом, методологія управління на всіх стадіях проекту (уп-равління змінами).

Ідентифікація проекту – вибір і формулювання основних ідейпроекту. На цій стадії підприємству варто скласти перелік усіхможливих ідей, здатних забезпечити виконання цілей еконо-мічного розвитку.

Розроблення проекту – послідовна підготовка і виклад (уточ-нення ідей) проекту за всіма його параметрами. Після того, якідея проекту пройшла ідентифікацію, необхідно прийнятирішення щодо того, чи варто продовжувати її розгляд.

Експертиза проекту – остаточна оцінка всіх аспектів про-екту перед запитом про фінансування. На заключному етапірозроблення проекту готуються докладні обґрунтування йогодоцільності і здійснення з виявленням тих компонентів проек-ту, що принесуть максимальний прибуток. На стадії експерти-зи увага, як правило, концентрується на оптимальномуваріанті, здійснюється моделювання і ретельне вивчення еко-номічної ефективності та витрат, факторів невизначеності і по-в’язаних з ними ризиків, а також будь-яких змін у керівництвічи політиці, що будуть потрібні для успішного здійснення про-екту.

Переговори – пошук угоди між учасниками проекту щодозаходів, необхідних для забезпечення успіху проекту. На стадії



746

23.3.

БАЗОВІ

ТЕРМІНИ

І

ПОНЯТТЯ

переговорів інвестор чи кредитор і підприємство, що прагнеотримати фінансування під проект, докладають зусиль для до-сягнення згоди щодо заходів, необхідних для забезпечення ус-піху проекту.

Реалізація проекту – виконання робіт у реальному масштабічасу відповідно до мети і плану проекту.

Завершальна оцінка – перевірка досягнення цілей проектуй аналіз отриманого досвіду для використання в наступнихпроектах.

Бізнес-план – основна документальна частина інвестицій-ного проекту, акцентована на його комерційних і фінансовихаспектах.

Фасілітатор – консультант при тренінгах і “мозкових штур-мах”, що утримується від оцінних суджень і водночас допома-гає учасникам чітко формулювати ідеї та пропозиції.

Визначення в термінах є необхідною (хоча і недостатньою)умовою. Під час обміну думками клієнт і консультант маютьдомовитися про терміни і поняття, які вони використовують.



23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

23.4. Принципи і методи наданняконсалтингових послуг

23.4.1. Принципи роботи фінансових консультантів

Основними принципами надання консультаційних послугпрофесійними консультантами є:

— професіоналізм – глибоке знання конкретного питання,з якого надається консультування;

— домінанта інтересів клієнта – інтереси клієнта є першо-рядними і цінуються вище власних інтересів консультанта;

— індивідуальність розробок – виконання кожного замов-лення і надання рекомендацій здійснюється для кожного конк-ретного клієнта;

— інформативність – доведення до відома клієнта методо-логії, яка була використана під час розробки рекомендацій, зметою використання максимальної можливості їхнього втілен-ня;

— конфіденційність – нерозголошення за жодних обставинотриманої від клієнта інформації без його згоди.

Докладну систему норм і принципів консультування кож-на консалтингова організація і фірма розробляють в індивіду-альному порядку, оскільки законодавчо вони зазвичай не ре-гулюються.

Прикладом переліку принципів, якими користується фірмав Україні під час надання консультаційних фінансових послуг,може бути такий:

Консалтингова фірма не рекламує своїх послуг словами чибудь-яким іншим способом, який ставить під сумнів честь ігідність клієнта. Клієнт має отримати максимально об’єктивнуі точну інформацію про можливості фірми, суть послуг і виго-ди, які він отримає від співпраці з фірмою.

Консалтингова фірма високо ставить інтереси клієнтів і об-слуговує їх чесно, компетентно, з позиції незалежного суб’єкта.

Консалтингова фірма в будь-якій ситуації займає незалеж-ну позицію і робить усе, щоб поради її експертів ґрунтувалисяна підставі неупередженого врахування всіх фактів, що стосу-ються справи.



748

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Консалтингова фірма охороняє будь-яку інформацію, щостосується справ клієнта і зібрана під час виконання професій-них обов’язків, є секретною, і не використовує її в особистих,фінансових чи будь-яких інших інтересах. Вона також охоро-няє матеріали внутрішньої інформації, отриманої в результатіпрофесійних зв’язків із клієнтами. Фірма не дозволяє стороннімособам користуватися цими матеріалами чи інформацією. До-тримання цього етичного зобов’язання не тільки полегшує пов-ну розробку і аналіз фактів, суттєвих для вирішення проблеми,а й стимулює клієнтів шукати необхідну їм допомогу у консуль-тантів для вирішення делікатних проблем. Цей аспект стосунківміж клієнтом і консалтинговою фірмою оформлюється догово-ром про конфіденційність (Додаток 23.3).

Консалтингова фірма не може надавати послуги двом чибільше конкуруючим клієнтам чи клієнтам, між якими існуютьсуперечливі стосунки, у вирішенні делікатних проблем (у разіпопередження про них).

Консалтингова фірма інформує клієнтів про будь-які зв’яз-ки, обставини чи інтереси, що можуть вплинути на висновокекспертів чи об’єктивність самих послуг.

У разі визначення кваліфікації консалтингової фірми клієнтуповідомляється тільки інформація про компетенцію, досвід ірепутацію, а не про результати роботи з попередніми клієнта-ми, наприклад, розміри зниження витрат виробництва, сумиотриманих інвестицій чи збільшення прибутку.

Консалтингова фірма бере тільки завдання, які відповіда-ють її кваліфікації та принесуть реальну вигоду клієнтам. Фірманадає кваліфікованих фахівців, які у змозі ефективно зробитианаліз і вирішити визначені проблеми клієнта. Фірма гаран-тує, що кожне завдання виконується під керівництвом главифірми, який є відповідальним за його вдале завершення.

Консалтингова фірма не бере на себе виконання завдань,обмежених у часі, фінансах чи в інших факторах, які унемож-ливлюють ефективне обслуговування клієнта.

Консалтингова фірма, перш ніж взяти завдання, докладнообговорює замовлення з дійсним чи потенційним клієнтом ізбирає стільки фактів, скільки потрібно для повного розумінняпроблеми, необхідного дослідження й отримання вигод для



23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

клієнта. Попереднє дослідження проводиться конфіденційно заобставин і умов, обговорених представником фірми і потен-ційним клієнтом.

Консалтингова фірма завжди, крім тих випадків, коли особ-ливі стосунки з клієнтом роблять це непотрібним, стежить затим, щоб він отримав письмове пропонування, в якому зазна-чено завдання, мета, діапазон і, де це можливо, підрахованогонорар чи його обґрунтування для запропонованих послуг чизавдання (Додаток 23.4).

Письмове пропонування консультанта має кілька цілей, асаме:

— основа для домовленості;— розуміння консультантом завдання;— обмеження;— умови;— передбачення.Вони проявляються у комерційному пропонуванні. Комер-

ційне пропонування є документом з чітко побудованою струк-турою, який переконує клієнта в тому, що консультант знає,який результат ним очікується, що необхідно зробити для до-сягнення цього результату, а плата за послуги консультанта єсправедливою винагородою за його працю і перебуває в ме-жах бюджету. Такі елементи комерційного пропонування, яквиди необхідних консалтингових послуг, розмір винагороди,умови оплати тощо потім висвітлюються у субконтрактнійугоді, у договорі про надання консультаційних послуг, у дого-ворі підряду на надання консалтингових послуг (відповідноДодатки 23.2, 23.5, 23.6).

Далі фірма обговорює з клієнтом усі важливі зміни по суті,в діапазоні, термінах чи інших аспектах завдання і отримуєзгоду на ці зміни перш ніж почати працювати і, якщо тількиобставини не роблять це зайвим, підтверджує всі запропоно-вані зміни письмово.

Консалтингова фірма виконує кожне завдання на індиві-дуальній основі і дає спеціально розроблені рекомендації, щобзадовольняти визначеним вимогам ситуації кожного клієнта.Персонал фірми має бути готовим допомагати впроваджува-ти схвалені і прийняті рекомендації.



750

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Перед тим, як приступити до роботи, важливо чітко визна-читися з обсягом робіт (досягти чіткого розуміння і консуль-тантом, і клієнтом). Відсутність такого консенсусу надалі при-зводить до незадоволеності клієнта. Однак клієнт має чіткоусвідомлювати те, чому він звертається за послугами консал-тингових фірм. Обговорення консультантом і клієнтом точно-го обсягу і умов завдання може вимагати значних витрат часу,але такі витрати виправдані.

Консалтингова фірма не обслуговує клієнта за обставин абоумов, що можуть вплинути на об’єктивність, незалежність ви-роблених пропонувань. Фірма залишає за собою право відмо-витися від завдання, якщо обставини, не підвладні контролю,почнуть перешкоджати успішному здійсненню завдання.

Консалтингова фірма знайомить працівників клієнта зпринципами, методами і технікою, що застосовуються нею, длятого, щоб запропоновані чи впроваджені вдосконалення мож-на було правильно здійснити і продовжити після завершеннязавдання.

Консалтингова фірма цікавиться проблемами клієнтів іпам’ятає про роботу, яка була здійснена для їх вирішення, адля цього зберігає відповідні матеріали, надані клієнтом.

Консалтингова фірма не бере на себе виконання завданнядля клієнта, якого в цей момент обслуговує інша консалтинго-ва фірма.



23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Додаток 23.1

Регламент роботи консалтингової корпорації1. Стисла історична довідка

Корпорація створена “___“__________ ____ р. за ініціативою _____________групою провідних українських консалтингових фірм різної спеціалізації дляздійснення комплексних проектів. Створенню Корпорації «____________________»передувала апробація ідеї у вигляді __________ «___________», що існував з________ до __________ ___ року.

2. Передбачені послуги (комплексні продукти)Специфіка послуг Корпорації «___________________» – комплексність.

Корпорація “_____________________________” пропонує такі продукти:Створення підприємства: для юридичних (фізичних) осіб, що прагнуть створити

нове підприємство та потребують, крім юридичних послуг, допомоги в розробленністратегії підприємства та підготовці докладного бізнес-плану, який містить опистехнологічних, ресурсних, кадрових, організаційно-управлінських, фінансових таінших аспектів діяльності. Галузева спеціалізація - створення агропромисловихкорпорацій, інноваційних підприємств у різних галузях.

Розвиток підприємств: для компаній, що успішно функціонують, але прагнуть дозміцнення своєї позиції у виробництві товарів і послуг на цільових ринках із метоюзбільшення прибутковості. Послуги можуть передбачати пошук кредитних ресурсів,національного або іноземного інвестора (стратегічного партнера); маркетинг ідопомогу у просуванні продукції; підтримку в проведенні важливих діловихпереговорів, добір постачальника сировини, комплектуючих виробів, продукціївітчизняного або закордонного субпідрядника; упровадження систем урахуваннявитрат і бюджетного контролю, інжиніринг (відновлення виробничих потужностей ітехнологій, економія енергії), добір і наймання персоналу, проектуванняорганізаційних структур, тренінги і розвиток людських ресурсів.

Реструктуризація підприємств: для збиткових, але життєздатних, або низькоприбуткових компаній, власники яких відчувають необхідність у зміні технології йорганізації виробництва (реінжиніринг), структури підприємства і функцій управління- з метою зниження витрат і забезпечення більшої ефективності бізнесу. Послугиможуть включати пошук кредитів або інвесторів за наявності привабливих проектіві надійних механізмів повернення засобів.

Антикризове управління або ліквідація підприємств: для власників компаній, щопотрапили в проблемну ситуацію з інвесторами, кредиторами, податковими абосудовими органами і потребують жорсткого контролю в межах організації за всімааспектами своєї діяльності до моменту виходу з кризи, або для підприємств, щовиявилися нежиттєздатними і підлягають ліквідації з мінімальними втратами длявласників.

Розроблення програм і управління проектами: для підприємств і організацій,що здійснюють значні і тривалі організаційні або технічні зміни.

Комплексна незалежна експертиза: для підприємств і організацій, що потребуютьвсебічного аналізу ситуації (правових, фінансових, інформаційних, технічних іорганізаційно-управлінських аспектів) з метою пошуку і прийняття складнихуправлінських рішень.

3. Обсяг робітУ Регламенті описується організація роботи корпорації. Документ призначений

для працівників корпорації, але може також слугувати орієнтиром клієнтам у частиніуявлення про зміст роботи консультантів, що впливає на якість послуг. Документи,



752

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

які належать до цього керівництва, включають усі додатки і форми, що є свідченнямнадання послуг.

4. ВизначенняВизначення, наведені нижче, запозичені з ISO 8402:1994 і наводяться для чіткого

розуміння.Якість – сукупність характеристик організації, що становлять спроможність

задоволення потреб.Вимоги до якості – вираження потреб або переклад їх у сукупність кількісно або

якісно виражених вимог для характеристики організації (органа або одиниці) зметою їхньої реалізації і контролю за ними.

Політика якості – загальні наміри організації щодо якості, як офіційно визначенодійсним документом.

Управління якістю – вся діяльність управління, що визначає політику якості, цілі йобов’язки (відповідальність) і реалізує їх за допомогою планування якості, контролюза якістю, забезпечення якості і підвищення якості всередині системи комплексногоконсалтингу.

Система якості – організаційна структура, процедури, процеси і ресурси, необхіднідля управління якістю.

Процедури якості – конкретизований засіб виконання дії (здійснення діяльності).Процес – набір взаємозалежних ресурсів і напрямів діяльності, що транс-

формують ресурси (на вході) у результати (на виході).Продукція – результат діяльності або процесу.Послуга – результат, обумовлений діяльністю виконавця на стику між ним і

замовником, внутрішньою діяльністю виконавця для задоволення потреб замовника.Регламент комплексного консалтингу – документ, у якому міститься інформація

щодо політики якості і наведено опис системи комплексного консалтингу в Корпорації«___________________» «___________________» .

5. Система комплексного консалтингуЗавдання полягає в поліпшенні діяльності українських організацій і підприємств,

у наданні власникам і керівникам підтримки з реструктуризації, у розвитку оточеннядля їхнього функціонування, з кінцевою метою підвищити їхній внесок в економічнезростання країни.

Споживачі. Корпорація визначає такі групи споживачів результатів своєї діяльності:а) Клієнти (підприємства й організації) – типові очікування і потреби: послуга і

результат.б) Працівники (персонал) – типові очікування і потреби: матеріальне і моральне

задоволення.в) Власники (акціонери-засновники й асоційовані члени корпорації) – типові

очікування і потреби: піднесення іміджу і прибутки.г) Позаштатні незалежні консультанти – типові очікування і потреби:

відновлюваний контракт.ґ) Суспільство (державні установи, керівники і працівники підприємств, місцеві

агентства і ділове коло, банки і кредитори приватизованих підприємств) – типовіочікування і потреби: відповідальне консультування і управління.

Політика і ціліКорпорація розраховує на співпрацю з Клієнтом із потенціалом зростання, який

має мотиви для успішного ділового розвитку, гарантує високі стандарти якостізапропонованих послуг і готова розділити з Клієнтом ризик його зусиль, спрямованих

Продовження додатка 23.1



23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

на розвиток, шляхом часткової винагороди за свої консалтингові послуги щододосягнення реальних результатів.

Людські ресурси становлять реальні активи. Підвищення кваліфікації (тренінги),фахове зростання і можливості просування по службі пропонуються всімпрацівникам із відповідальним ставленням до задоволення потреб і очікуваньКлієнта, що є також аналогічними концепції просування інновацій.

Корпорація пропонує своїм засновникам стратегічну можливість присутності наринку комплексного консультування, що зароджується в Україні та окупністьвкладеного ними капіталу відповідного до середніх ринкових показників. Своєючергою компанія вимагає від своїх засновників реінвестування прибутків з метоюпостійного розширення своєї діяльності і підтримки життєздатності на ринку.

Основними співвиконавцями компанії є її засновники, незалежні консультанти,фінансові партнери і фахівці з тренінгу. Компанія пропонує їм ті самі умови, що йсвоїм працівникам, і вимагає від них відповідності тим стандартам якості, що гарантуєсама.

Корпорація – соціально й екологічно свідома компанія. Вона зацікавлена лише втаких контрактах, що ведуть до соціального, економічного й екологічного поліпшенняспівтовариства і які передбачають правильний підхід до використання місцевихресурсів.

Працівники всіх рівнів організації повинні виконувати вимоги цієї політики у всіхсферах своєї діяльності та сферах прийняття рішень. Для дотримання політикиКорпорації «___________________» повинно постійно контролюватися досягненнятаких цілей:

— підвищення обороту компанії щорічно;— диверсифікація і підвищення ефективності запропонованих Клієнту послуг;— сприяння зростанню попиту і рівня культури консалтингових послуг в Україні;— визначення і забезпечення єдиних стандартів послуг і процедур їх надання;— підвищення рівня довіри Клієнта;— підвищення технічних і персональних навичок працівників для полегшення

їхньої роботи;— добір, оцінка і мотивація нових і наявних працівників;— зберігання найкращих людських ресурсів у компанії;— робота з роз’яснення працівникам цілей і розподіл з ними відповідальності

за цілі компанії;— досягнення фінансової окупності на вкладений капітал, однакової

щонайменше із середньоринковою;— залучення нових учасників та інвесторів, зацікавлених у діяльності компанії;— розширення сфери територіального впливу в (області) країні;— мотивація найкращих консультантів країни до участі або співпраці з

Корпорацією і сприяння її розвитку;— співпраця з незалежними консультантами для підвищення ефективності

роботи шляхом створення команд, що володіють синергічними можливостями;— підвищення кількості і якості наявних фахових ресурсів;— здійснювати позитивний внесок у розвиток економіки і підприємництва в

Україні;— підтверджувати спроможність сприяння в розвитку підприємств, довкілля і

товариства в цілому.Ступінь досягнення перелічених вище цілей вимірюється показниками, що




754

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

визначаються щороку Президентом і Генеральним директором. Вони розглядаютьсяна засіданні Ради директорів, що проводиться відповідно до Установчого договору.

6. ОрганізаціяСтислий опис завдань і відповідальності основного персоналу наводиться нижче.Президент (П)Президент керує роботою Ради директорів, розробляє і здійснює стратегію

Компанії, готує основні стратегічні і методологічні документи, а також організовуєсистему загального управління проектами. Відповідає за оцінку виробничих потребі очікувань Клієнтів, за розроблення послуг, що зможуть їх задовольнити. Крім цього,П відповідає за стосунки з Клієнтами з моменту першого контакту до підписанняконтракту на надання консалтингових послуг. П відповідає за ціноутворення послугу генеральному контракті.

Генеральний директор (ГД)Генеральний директор встановлює короткострокові цілі відповідно до стратегічних

цілей і розробляє план корпорації для досягнення цих цілей. ГД відповідає зазагальну успішну роботу компанії з виконання контрактів з Клієнтами, за відповідністьзайманої посади, що обіймається працівником, та роботи, що ним виконується. ГДперевіряє виконання відповідних контрактів із підприємствами-клієнтами в співпраціз менеджерами проектів. Відповідає також за бухгалтерський облік, фінансовийменеджмент, управління коштами і банківськими рахунками, рахунками доотримання (збір виручки, доходів), приготування документів до сплати в рамкахбюджету. ГД відповідає за беззбитковість діяльності корпорації.

Забезпечення якості роботи Корпорації «___________________» такожпокладається на ГД задля:

— впровадження і підтримки системи якості послуг на належному рівні івідповідно до вимог ISO 9000;

— визначення показників для звіту про комплексний консалтинг, а також длявикористання як основи для поліпшення управління.

Керівництво компанії проводить щорічний моніторинг системи якості комплексногоконсалтингу.

Директори за напрямами (ДР)Відповідають за підготовку, реалізацію, і поліпшення роботи за конкретними

напрямами (міжнародні фінансові організації, прямі інвестиції, розвиток бізнесу).ДР періодично доповідають про стан справ, здійснюють співпрацю з усімакерівниками компаній-засновників і менеджерами проектів із погляду розвитку ринкупослуг, що надаються, з метою виявлення можливих проблем і підвищення якостіроботи. Відповідають за підготування маркетингових планів, розробляють пропозиціїз модифікації і поліпшення послуг компанії на основі інтерв’ю з клієнтами й аналізуконкурентів.

Адміністратор (А)Відповідає за поточні зовнішні контакти, діловодство, секретарські послуги компанії,

а також за управління всією діяльністю допоміжного персоналу, координуєвідрядження, проїзд і проживання для персоналу і позаштатних експертів,постачання всіх матеріалів і послуг, необхідних для діяльності Корпорації«___________________». Готує дані для щомісячних, щоквартальних і річних звітівпро діяльність Корпорації «___________________».

Менеджери проектів (МП)Відповідають за розроблення плану надання послуг, що відповідає вимогам і

очікуванням клієнта, починаючи з першого попереднього аналізу і подальшого - на




23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

території клієнта. Він/вона відповідає за виконання умов окремих контрактіввідповідно до розробленого ТЗ, планами і графіками. МП очолює Команду, тобтозбирає разом окремих фахівців (субпідрядні компанії) для виконання контракту ізацікавлює їх за допомогою адекватної мотивації і добору команди, включаючивибір субпідрядників. Вся інформація з проектів надходить до МП, він пропонуєпревентивні і коригуючі заходи, необхідні для того, щоб проект відповідаввстановленому графіку, бюджету та якісним рамкам. МП відповідає за підтримкуклієнтів після завершення надання послуг, враховуючи задоволеність клієнта надалі.

Команда Проекту (КП)КП – це спільна команда штатних і позаштатних експертів, що створюється для

кожного окремого консалтингового проекту. КП формується МП у такому складі.Експерти-Аналітики (ЕА), які відповідають за аналіз, проведений на території

Клієнта відповідно до його потреб і очікувань, і за упорядкування попередньоговаріанту проекту надання послуг, що відповідає цим потребам. ЕА можуть діяти зоплатою, за замовленням клієнтів і МП, і без оплати для просування своїх послугнадалі.

Експерти (ЕКС), які відповідають за виконання деталізованих стадій проекту. Вонивідповідають за виконану роботу, і періодично звітують перед МП за всімапроблемами, що виникли і не можуть бути вирішені власними силами. Сфери діїцих експертів такі:

— маркетинг і стратегія;— планування;— оцінка майна;— аудит, фінанси й облік;— інжиніринг і система якості;— право;— управління проектами;— інформаційні системи і комп’ютеризація управління;— розвиток людських ресурсів і тренінг;— управління інвестиціями.Для сфер діяльності, не зазначених у цьому переліку, можуть запрошуватися

позаштатні експерти.7. Система якості

Система якості в Корпорації «___________________» ґрунтується на вимогахцього документа з комплексного консалтингу. У ньому докладно викладаютьсяосновні процеси організації (пропонування й упорядкування контракту, рівенькваліфікації консультанта, надання послуг), включаючи заходу підтримки, такі як,наприклад, управління документами (відстежування документації).

Пропозиція і Контакт. П і ГД всередині компанії відповідають за процес відпочаткового контакту з боку потенційного клієнта до підписання контракту з ним, аДР очолює дослідження, збір інформації, аналіз ринку і підготування маркетинговихпланів для компанії.

Контакт із Клієнтом. Всі запити потенційних Клієнтів (письмові або усні)направляються в А та реєструються. Початкова оцінка запиту Клієнта здійснюєтьсяза анкетою.

Оцінка потреб Клієнта. За необхідності П або ГД може прийняти рішення завдативізит Клієнту з метою кращої оцінки його потреби й отримати всі необхідні елементидля формулювання чіткої, докладної пропозиції. Візит здійснює команда, складякої узгоджено П або ГД. Для оцінки і виміру рівня задоволеності Клієнта під час




756

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

візиту використовується стандартна анкета. Всі анкети збираються і періодичнопереглядаються (кожні 6 місяців) разом із ГД і П для оцінки можливостей поліпшенняроботи.

Техніко-економічне обґрунтування. Виходячи з отриманих документів і зібраноїінформації, МП виконує ТЕО послуги, яких потребує клієнт. ТЕО базується настандартному пакеті послуг компаній-засновників і змінюється відповідно до потребКлієнта. Результатом ТЕО будуть:

— дані про Корпорацію; технічне завдання;— опис засобу надання послуги;— дані про виконавців;— специфікації з контролю за якістю послуги;— план робіт і діаграма Гантта з надання послуги;— фінансове пропонування (кошторис).Фінансове пропонування базується на розрахунку кількості необхідних людино-

днів персоналу компанії і компаній-субпідрядників, а також позаштатних експертівз урахуванням інших витрат калькуляції і договірної ціни (відрядження, постачанняматеріалів, допоміжні засоби для тренінгу тощо), накладних витрат і прибутківвідповідно до процедур контролю за бюджетом.

Підготування пропонування. П або ГД готує пропонування і супровідний листдля відправлення Клієнту. П або ГД підтверджує і підписує пропонування. Зокрема,пропонування перевіряється на предмет:

— задоволення потреби Клієнта;— наявності необхідних ресурсів;— графіка надання послуг(и);— пропонування про ціну відповідно до всіх запропонованих витрат.П або ГД разом із МП відправляють пропозицію Клієнту і проводять усі переговори

до підписання контракту.КонтрактДля кожного нового проекту П (ГД) призначає наказом МП, що створює Команду

Проекту і визначає такі обов’язки: МП відповідає за проект і координує весь персоналі експертів (штатних і позаштатних). Він несе повну відповідальність за виконанняграфіка, витрати і якість усієї роботи, щотижня звітує перед ГД, а також щодо випадків,коли виникають труднощі, що він не в змозі перебороти самостійно. Експерти ісубпідрядники відповідають за виконання всіх завдань, доручених їм, відповідно довимог графіка, бюджетних витрат і якості.

Форми контрактів наведено в додатках.Реєстрація і збереження проектної документації. ВД відповідає за реєстрацію і

збереження всієї документації, що ставиться до кожного окремого проекту. У реєстрідокументації проекту вказуються всі документи, пов’язані з проектом. Залежно відзмісту пакета послуг плануються і готуються різноманітні документи і звіти протягомперіоду реалізації проекту відповідно до ТЕО. Експерт, який доставляє документиклієнту, також обговорює з ним зміст і результати. Перед виконанням наступногозавдання Експерт звертається до клієнта з проханням затвердити документи.

Оцінка ступеня задоволення Клієнта і її вимір. Для оцінки і виміру ступенязадоволеності Клієнта під час надання послуги і після її надання використовуютьсятакі анкети:

— анкета для оцінки задоволення Клієнта під час надання послуги;— анкета для оцінки задоволення Клієнта наприкінці надання послуги.




23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Всі анкети збираються і періодично переглядаються (кожні 6 місяців) керівникамикомпанії для оцінки можливостей поліпшення роботи.

Зміни. Рішення про зміни і їхнє затвердження приймає МП відповідно довизначеної процедури і вимог.

Підготування, перегляд, затвердження і перевірка Регламенту комплексногоконсалтингу.

Керівництво з комплексного консалтингу готується П за сприяння ГД і ДР. Вонизобов’язані:

— підготувати документ;— отримати його схвалення на Раді директорів;— перевірити документ відповідно до рекомендацій щодо змін і подати на

затвердження;— вносити доповнення в документ, ставити оцінку «Застаріло» на оригіналах,

що зберігаються з тих або інших причин і утримуються в окремому файлі;— робити робочі копії, вказуючи в спеціальному реєстрі дату початкового випуску

і внесених змін.Регламент затверджується П. ГД здійснюють перегляд Керівництва. Контроль за

поширенням здійснюється за допомогою списку. ГД визначає коло осіб, якимнеобхідно мати Керівництво, контролює його поширення і фіксує номер примірника(копії) і назву організації на першій сторінці документа.

8. Підбір персоналуКорпорація застосовує програму оцінки консультантів, що сприяє високому рівню

якості роботи і штатних, і позаштатних консультантів із метою підтримки високогорівня впевненості в тому, що консалтингові послуги, запропоновані Клієнтам компанії,відповідають усім конкретним вимогам.

«Кваліфікований Консультант» – це особа з фаховими і технічними спромож-ностями, про що свідчать його відповідні дипломи й інші документи, які доводятьнаявність фахового досвіду, що, на думку компанії, відповідає вимогам для співпраці.Кваліфікованим Консультантом може бути фізична особа, фірма, або корпоративнаодиниця.

Кваліфікація консультанта базується на оцінці й огляді резюме (СV).Зокрема, приймаються до уваги такі вимоги:— профільна вища освіта (вчений ступінь);— курси підвищення кваліфікації і спеціалізації;— досвід попередньої роботи і спеціалізація;— знання іноземних мов;— знання комп’ютера.Корпорація кваліфікує консультанта за двома критеріями «молодший» і «старший»

консультант. Загальні вимоги для цих двох категорій такі:— мотивація;— вміння знаходити спільну мову з людьми;— спроможність ясно і чітко висловлюватися;— гарні здібності до аналізу і синтезу;— добре знання англійської або іншої мови (письмового й усного);— добре знання операційної системи Windows, програм Microsoft Word і Excel.Молодший і старший консультанти повинні відповідати таким вимогам:молодший Консультант: 2 роки досвіду роботи за фахом;старший Консультант: 5 років досвіду роботи за фахом; відвідання курсів




758

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

підвищення кваліфікації і спеціалізації, дипломи про закінчення цих курсів.Консультанти кваліфікуються за одним або кількома видами діяльності або її

засновників, а саме:— маркетинг і продаж;— стратегічний менеджмент;— бізнес-планування в різноманітних галузях;— оцінка майна;— аудит, фінанси і бухгалтерія;— право;— інжиніринг, організація виробництва і використання енергії;— організація управління;— управління проектами;— організація фінансування інвестиційних проектів;— інформаційні системи і комп’ютеризація управління;— людські ресурси і тренінги, підбір персоналу.Оцінка консультантів. Кожний консультант, який пройшов кваліфікаційну оцінку,

надалі періодично оцінюється з погляду якості виконання своєї роботи.З цією метою існує спеціальний файл із такими документами:— резюме консультанта;— досвід попередньої роботи (послужний список);— виконання консультантом завдань, що йому були доручені компанією.Технічні Експерти - це експерти в конкретних галузях промисловості. Це позаштатні

консультанти; як правило, запрошуються для роботи з контракту для виконанняконкретних завдань, які можуть виникнути у процесі реалізації проекту. Їхнякваліфікація базується на доказі наявності попереднього досвіду в цій конкретнійгалузі промисловості (не менше 7 років фахового досвіду).

Пріоритетними галузями промисловості для Корпорації «_______________» є:комунальне господарство:

— будівництво;— агропромисловий комплекс і харчова промисловість;— зв’язок;— транспорт;— енергетика;— соціальна сфера.

9. Завдання: даніТехнічне Завдання для позаштатних консультантів оформляється за формою

«Завдання для короткострокового експерта», у якому вказується:— прізвище, ім’я, по батькові консультанта;— проект, у рамках якого виконується завдання;— технічні й організаційні взаємозв’язки в проекті;— термін виконання завдання;— завдання, які мають бути виконані;— очікувані результати.Контракти з позаштатними консультантами готує і підписує ГД за поданням МП.

Форму індивідуального контракту наведено в додатку.10. Бухгалтерія

Система бухгалтерського обліку в Корпорації «___________________» – цепредставлення й опрацювання відповідних даних про активи і пасиви, витрати іприбутки і пов’язаний із цим потік товарів, послуг і фінансових ресурсів. Крім цього,




23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

система бухгалтерського обліку використовується для визначення виробничих імаркетингових витрат, що необхідні не тільки для звіту про чисті прибутки, а й дляефективного фінансового планування, ціноутворення продукції і контролю завитратами.

А відповідає за застосування таких методів бухгалтерського обліку: аналіздостовірності даних, аналіз структури та важливості витрат і прибутку з метоювизначення критичних змінних, визначення й оцінки річних і акумульованих чистихфінансових прибутків, розгляд чинника часу щодо цін, вартості капіталу і рішень, щоприймаються в умовах непевності (діловий ризик). А відповідає за вибір найбільшефективного комп’ютерного забезпечення для адміністрації і системибухгалтерського обліку. А періодично готує докладні звіти про всі центри витрат/прибутків компанії. Звіти обговорюються разом із ГД.

11. Бюджет і бюджетний контрольПроцедура бюджетного контролю складається з:— визначення цілей і виділення витрат на конкретні програми/проекти та на

покриття планових накладних витрат;— установлення вимог до функціонування програм у частині витрат;— систематичного отримання інформації з поточних витрат;— планування використання ресурсів;— порівняння поточного виконання з планом;— перегляд планів і вивчення альтернативних стратегій.Відповідальність за систему бюджетного контролю несе ГД у співпраці з А. Для

контролю над бюджетом використовуються електронні таблиці в програмі MicrosoftExcel.

12. Система звіту про використаний часВсі штатні і позаштатні співробітники (тобто експерти, залучені до роботи для

виконання конкретних завдань) повинні звітуватися відповідно до людино-днів, яківитрачені у кожному проекті, і за виконаними завданнями. Для цього використовуютьтакі форми:

— щотижневий звіт - про виконану роботу за тиждень;— щомісячний звіт - для звіту про людино-дні, витрачені на кожний проект у

цьому місяці.Всі звіти направляються в центральний офіс А, який їх збирає, контролює і

перевіряє. Інформація щодо системи звіту про витрачений час передаєтьсящомісяця в бухгалтерію для цілей бюджетного контролю і бухгалтерського обліку ікожні 2 місяці надається ГД для аналізу.




760

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ


Анкета клієнта

Дата зустрічі Час з _______до________ Тривалість

Підприємство, установа Представники клієнтів Представники Корпорації«___________________»

Адреса, тел.

Опис роботи:

Стан розробкита наявні документи

Наявні документи,№№ та найменування

Передані документи,№№

УстановчіЗемлекористуванняОцінка капіталуАудитСтратегіяБізнес-планОрг. управління

Цілі:

Тип кон-тракту

Створенняпідприємства

Розвитокпідприємства Реструктуризація Антикризове

управління

Послуги Консул. Управ.

Інвестиції Потре-бують

Не по-треб.

Консул. Управ. Консул. Управ. Консул. Управ.

Потре-бують

Не по-треб.


Не по-треб.


Не по-треб.

Етапи роботи/Виконавці

Діагнос-тика Стратегія План Запровад-

женняПопередні фінансові умови

загального контракту

Наступний крок: Відповідальні

Клієнт Консультант



23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Додаток 23.2

Субконтрактна угодаУ рамках реалізації проекту ___________________________________________,

(назва проекту)який затверджений __________________________________ та представлений

(назва організації)менеджмент-консалтинговій компанії.Проект __________________________________________________, надалі

(назва проекту)“_______________________________________________________”,

(назва проекту)в особі Директора __________________________________________________,

(прізвище, ім’я, по батькові)з одного боку, та ___________________________________________________,

(назва консалтингової фірми)надалі “Консалтингова компанія” в особі Директора_________________________________________________________________,

(прізвище, ім’я, по батькові)з другого боку, домовилися про таке:

Стаття 1. Предмет субконтрактної угоди1.1. Метою цієї субконтрактної угоди є визначити роль Проекту підтримки

підприємств і Консалтингової компанії відповідно для досягнення цілей та метиПроекту “_________________________________________________”.

Стаття 2. Термін дії2.1. Термін дії субконтрактної угоди відповідає терміну дії, який заплановано для

реалізації проекту (зазначити термін).2.2. Сторони можуть в будь-який час у письмовій формі домовитися про

подовження терміну дії субконтрактної угоди.Стаття 3. Обов’язки “Консалтингової компанії”

3.1. “Консалтингова компанія” надає такі види послуг:3.1.1. Надання і впровадження консалтингових послуг українським підприємствам

у співпраці з групою західних консультантів і експертів Проекту _____________,зусилля яких спрямовані на успішне втілення цього Проекту.

3.1.2. Виконання консалтингових робіт за підтримки групи західних консультантівта експертів. Проект _________________________________________, щонадається при виконанні усіх завдань, які стосуються проекту, головним чином:

— належна діагностика підприємства;— рекомендації щодо впровадження нагальних і короткострокових дій;— рекомендації щодо стратегії підприємства, погодженої з керівництвом

підприємства;— розроблення плану робіт, які буде запроваджено на підприємстві;— рекомендація та запровадження плану робіт.3.1.3. Забезпечення підтримки певної кількості відібраних українських підприємств

у сфері реалізації цього Проекту;3.1.4. Забезпечення групи західних консультантів і експертів Проекту

___________________________________________ перекладачами длявиконання усного і письмово перекладів і секретарями для всіх узгодженихзустрічей, завдань, візитів і перекладацьких робіт відповідно до вимог планувиконання робіт;



762

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Продовження додатка 23.23.1.5. Участь у підготовці та перегляді всіх звітів відповідно до вимог виконання

плану робіт.“Консалтингова компанія” має дотримуватися суворої конфіденційності на користь

Проекту _____________________________________________________________і на користь __________________________________________________________

(назва організації)3.3. “Консалтингова компанія” докладе всіх зусиль для виконання цілей і

досягнення результатів, поставлених у Технічному завданні. Якість роботиукраїнських експертів має відповідно до бенчмаркінгу (компаративного аналізу якостівиконаних робіт) відповідати середньому рівню стандартів західноєвропейськихконсультантів.

3.4. На додаток до зазначеного “Консалтингова компанія” має сувородотримуватися графіка, технічних і професійних норм і стандартів, як і регулюванняпри виконанні плану робіт.

3.5. “Консалтингова компанія” повинна протягом _________ років зберігати інадавати доступ до всіх робочих документів, що можуть вважатися доказомналежного виконання умов цієї субконтрактної угоди, і надати ці документи на запит________________________________________________________ або

(назва організації)Проекту__________________________________________________________

(назва проекту)Стаття 4. Обов’язки Консалтингової компанії і Проекту

4.1. Сторони дотримуватимуться принципів дружньої співпраці та, зокрема,надаватимуть всю інформацію: директиви, інструкції, необхідні для Проекту або якіможуть вплинути на процес його виконання.

4.2. Технічне Завдання Проекту ________________________________________оформлюється Додатком до цієї субконтрактної угоди.

Проект_____________________________________координуватиме передачуінформації і звітних документів_________________________________________

(назва організації)та надасть необхідних експертів згідно з Технічним Завданням.

Стаття 5. Винагорода Консалтингової компанії5.1. За повне виконання цих послуг “Консалтингова компанія” отримає винагороду,

що оформлюється відповідним Додатком.5.2. Розрахунки проводяться у євро. Розмір винагороди Консалтингової компанії,

як зазначено в цій субконтрактній угоді, становить максимум ______________ євро(нетто) за день для українських консультантів, що буде предметом для обговоренняу кожному конкретному випадку, за консалтингові послуги, надані у перебігу Проекту.

5.3. Оплата здійснюється протягом 30 календарних днів після отримання відКонсалтингової компанії рахунків-фактури та затверджених відомостей на оплату.Необхідною умовою для проведення розрахунку мають бути надані документи, яківідповідають вимогам цього Проекту.

5.4. Доказ наданих послуг включає документ, що підтверджують надання послуг:— щомісячні звіти з виконаної роботи для кожного працівника окремо відповідно

до відомостей на оплату, оформлюється окремим Додатком до цієї угоди;— докладний звіт з проекту за всіма виконаними завданнями.5.5. Проект ______________________________________________________має

бути поінформовано про випадки надання Консалтинговою компанією послуг закошти поза межею послуг, передбачених у плані робіт і зазначених вище послуг,



23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

особливо з метою оцінки загальної долі проекту, який виконується на основірозрахунків. Загальним правилом вважається, що переваги Технічного сприяннячерез Проект у жодному разі не підпадають під загрозу структуру розцінок на послуги,що їх надають українські менеджмент-консалтингові компанії, і завжди належнимчином пояснюватимуться на початку кожного окремого проекту кожному українськомупідприємству, яке отримує таку допомогу.

5.6. Відшкодування витрат і добові.5.6.1. На додаток до обумовлених гонорарів “Консалтингова компанія” має право

на відшкодування таких видатків і добових, а саме:— транспортні витрати, пов’язані з виконанням завдання, будуть відшкодовані

після надання доказу, що такі витрати були оплачені “Консалтинговою компанією”,тобто оригінал рахунку-фактури, талон на посадку та корінець від квитка (у разіподорожування авіатранспортом), оригінал квитка на поїзд (у разі подорожуваннязалізницею) та оригінал квитка на автобус (у разі подорожування дорогою); витратина таксі та подорожування приватною машиною не відшкодовуватимуться;

— з метою оплати проживання, харчування і незначних витрат, що їх матимеперсонал “Консалтингової компанії” впродовж виконання завдання, ви-плачуватимуться добові у розмірі _____ доларів США в день за перебування навідстані більше, ніж _______ км від головного офісу “Консалтингової компанії”.

Стаття 6. Інші умови6.1. Ця субконтрактна угода виконана у двох примірниках, різними мовами (назвати

мови) для обох Сторін, причому обидва примірники є юридично рівноцінними.6.2. Всі Додатки до цієї угоди є її невід’ємними частинами і підписуються разом.6.3. У разі неможливості виконати свої зобов’язання за цією субконтрактною угодою

Сторони домовляються про тимчасове або остаточне припинення робіт відповіднодо Технічного Завдання.

6.4. У разі, коли Проект підтримки вважатиме рівень виконання робітнезадовільним, Керуюча рада Проекту має право винести рішення щодо зупиненнясвоєї діяльності за сприяння, яке цей Проект надає. Повідомлення у письмовійформі буде підписано Головуючим зборів Керуючої ради Проекту.

6.5. Ця субконтрактна угода підписана ________________________ в Києві.


Консалтингова компанія______________________________

(повна назва)АдресаПідписПечатка

Проект______________________________

(повна назва)Адреса

Підпис



764

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Додаток 23.3

ДОГОВІР № __про конфіденційність

Україна, м. _______________, «__» __________ 200_ року

Консалтингова фірма (Корпорація), надалі Сторона 1, в особі ________________,який діє на підставі ____________________, з одного боку, та компанія____________________________________ надалі Сторона 2, в особі директора______________________, який діє на підставі Статуту, з другого боку, надалі разомСторони, а окремо - Сторона, уклали цей Договір про таке:

Стаття 1. Предмет Договору1.1. Будь-які відомості, які на законних підставах знаходяться у володінні,

користуванні або розпорядженні Сторони 1 і стають відомими Стороні 2 у зв’язку зівступом останньою в господарські відносини зі Стороною 1 у процесі здійсненняпідприємницької діяльності так само, як і будь-які відомості, які на законних підставахзнаходяться у володінні, користуванні або розпорядженні Сторони 2 і стаютьвідомими Стороні 1 у зв’язку зі вступом останньою в господарські відносини зіСтороною 2 в процесі здійснення підприємницької діяльності, вважатимутьсяконфіденційною інформацією (надалі Конфіденційна інформація), порядокотримання, використання, поширення і зберігання (надалі Режим доступу) якоївизначаються цим Договором.

1.2. До Конфіденційної інформації Сторони, зокрема, відносять відомостіпрофесійного, ділового, виробничого, банківського, комерційного та іншогохарактеру, які стосуються будь-якої Сторони, її учасників (засновників), працівників,контрагентів і підприємницької діяльності Сторони в цілому.

1.3. Під вступом у господарські відносини Сторони, зокрема, розуміють переговорита зустрічі між представниками Сторін, переддоговірні відносини Сторін, укладенняугод (договорів) між Сторонами, а також будь-які інші види господарських зв’язків,які виникатимуть між Сторонами в процесі здійснення підприємницької діяльності.

1.4. За Режимом доступу Конфіденційна інформація вважається інформацією зобмеженим доступом.

Стаття 2. Обов’язки Сторін2.1. Будь-яка зі Сторін зобов’язана:2.1.1. Не вчиняти дій, що роблять Конфіденційну інформацію доступною для

публіки, хоч би якими засобами це досягалося, та не опубліковувати (випускати всвіт) Конфіденційну інформацію.

2.1.2. Вживати відповідних заходів для збереження конфіденційності(нерозкритості) Конфіденційної інформації, забезпечивши такий стан зберіганняКонфіденційної інформації, за якого повністю була б усунута можливістьнесанкціонованого поширення та використання Конфіденційної інформації.

2.1.3. Надавати Конфіденційну інформацію третім особам, в тому числіконтрагентам за угодами (договорами), лише після письмової згоди на те іншоїСторони.

2.1.4. У разі надання Конфіденційної інформації третім особам укладати зостанніми угоди (договори) про конфіденційність, які не повинні суперечити цьомуДоговору.

2.1.5. Укладати з працівниками, які з огляду на свої трудові обов’язки матимутьдоступ до Конфіденційної інформації, угоди про конфіденційність або включатиположення про конфіденційність в трудові договори (угоди, контракти), які



23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

укладатимуться Стороною з працівниками, причому зазначені угоди та положенняне повинні суперечити цьому Договору.

2.1.6. Не використовувати Конфіденційну інформацію з метою недобросовісноїконкуренції з іншою Стороною, яка надала відповідну Конфіденційну інформацію,зокрема з метою заподіяння шкоди діловій репутації або майну такої Сторони.

2.1.7. Використовувати Конфіденційну інформацію лише з метою, з якою булапов’язана передача Конфіденційної інформації.

2.1.8. Виготовляти примірники матеріальних, у тому числі електронних, носіївКонфіденційної інформації винятково при виникненні виробничої потреби,пов’язаної з метою, з якою була пов’язана передача Конфіденційної інформації.

2.1.9. Вчинювати будь-які інші дії або утримуватися від їх вчинення з метою усуненняможливості несанкціонованого доступу до Конфіденційної інформації.

Стаття 3. Особливі умови3.1. Будь-які відомості не будуть вважатися Конфіденційною інформацією і

Сторона, яка володіє Конфіденційною інформацією іншої Сторони, не нестимебудь-яких обов’язків щодо Конфіденційної інформації за цим Договором, якщо вонизадовольняють одну з таких вимог:

3.1.1. Відомості вже відомі Стороні, яка їх отримує, і така Сторона має належнідокази, що підтверджують законність отримання відомостей.

3.1.2. Відомості є або стають оприлюдненими в результаті вчинення іншоюСтороною умисних або необережних дій або в результаті допущення іншоюСтороною бездіяльності внаслідок заміру або необережності з її боку.

3.1.3. Відомості отримано Стороною на законних підставах від третьої особи безобмеження або без порушення цього Договору, що підтверджується належнимидоказами.

Стаття 4. Оприлюднення Інформації про Договір4.1. Кожна Сторона за цим Договором зобов’язується не оприлюднювати в будь-

який спосіб, будь-якими засобами та будь-яким особам факт існування цьогоДоговору без попередньої письмової згоди іншої Сторони.

Стаття 5. Відповідальність Сторін5.1. У разі невиконання або неналежного виконання Стороною своїх обов’язків

за цим Договором вона зобов’язана відшкодувати іншій Стороні завдані цим збитки.5.2. Відшкодування збитків, завданих невиконанням або неналежним виконанням,

не звільняє Сторону від виконання своїх обов’язків за цим Договором.Стаття 6. Непереборна сила6.1. Жодна зі Сторін не нестиме відповідальності за цим Договором у разі

невиконання або неналежного виконання своїх обов’язків за цим Договоромвнаслідок настання обставини непереборної сили, як-от: пожежа, повінь, землетрусабо інші стихійні лиха, війна, військові дії будь-якого виду, а також будь-які обставини,що перебувають поза контролем Сторони, зокрема прийняття закону або іншогонормативного акта, що забороняє будь-яку дію, передбачену цим Договором;пред’явлення законних вимог органами державної влади та уряду України до будь-якої зі Сторін, через які Сторона зобов’язана надати Конфіденційну інформаціювідповідному органу державної влади та уряду України; вчинення неправомірнихдій третіми особами щодо будь-якої зі Сторін та/або їх працівників, внаслідок якихнастає розголошення Конфіденційної інформації.

6.2. Сторона, яка перебуває під дією обставини непереборної сили, повиннаповідомити про це іншу Сторону протягом 3 (трьох) днів з моменту настанняобставини непереборної сили.




766

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

6.3. Після припинення обставини непереборної сили Сторона, яка перебувалапід дією обставини непереборної сили, повинна повідомити про це іншу Сторонупротягом 3 (трьох) днів з моменту припинення обставини непереборної сили.

6.4. Протягом терміну дії обставини непереборної сили Сторона, яка перебувалапід дією обставини непереборної сили, зобов’язана вживати всіх необхідних заходівз метою усунення поширення Конфіденційної інформації серед третіх осіб таобмеження доступу третіх осіб до Конфіденційної інформації.

6.5. Настання обставини непереборної сили у момент невиконання абоненалежного виконання Стороною своїх обов’язків за цим Договором позбавляєтаку Сторону права покликатися на обставину непереборної сили як на підставузвільнення від відповідальності.

6.6. Настання, дія і припинення обставини непереборної сили повинніпідтверджуватися документом, виданим відповідним державним органом.

6.7. У разі порушення вимог пунктів 6.2, 6.3 цього Договору Стороною, якаперебувала під дією обставини непереборної сили, вона втрачає право покликатисяна обставину непереборної сили як на підставу звільнення від відповідальності.

Стаття 7. Термін Договору7.1. Цей Договір укладено безстроково.7.2. Цей Договір вважається укладеним з моменту його підписання.7.3. Моментом підписання цього Договору вважається дата, зазначена на сторінці

1 цього Договору під його назвою.Стаття 8. Повідомлення8.1. Будь-які повідомлення за цим Договором повинні надсилатися однією

Стороною іншій кур’єром, рекомендованим листом або іншим реєстрованимпоштовим відправленням та/або факсимільним зв’язком за адресою та/або заномером, зазначеним у статті 10 цього Договору.

8.2. Повідомлення вважається отриманим Стороною:8.2.1. У день його доставки кур’єром, що підтверджується квитанцією про вручення

одержувачу, підписаною уповноваженим представником Сторони-одержувача; та/або

8.2.2. У день доставки рекомендованого листа або іншого реєстрованого поштовоговідправлення, що підтверджується квитанцією про вручення одержувачу або іншимповідомленням про вручення одержувачу, підписаним уповноваженимпредставником Сторони-одержувача; та/або

8.2.3. На наступний день після дня отримання факсимільного повідомлення, щопідтверджується позначкою факсимільного апарату про отримання факсимільногоповідомлення.

Стаття 9. Різне9.1. Жодна з Сторін не має права відмовитися в односторонньому порядку від

виконання цього Договору або в односторонньому порядку змінити умови цьогоДоговору.

9.2. Всі зміни і доповнення до цього Договору мають юридичну чинність і єневід’ємною частиною цього Договору, якщо вони вчинені в письмовій формі іпідписані належним чином уповноваженими на те представниками Сторін.

9.3. З моменту укладення цього Договору Сторонами всі попередні переговориміж ними з цього Договору, листування, попередні угоди, а також протоколи пронаміри з питань, що будь-яким чином стосуються цього Договору, втрачаютьюридичну чинність у частині, що стосується цього Договору, і вважатимутьсяКонфіденційною інформацією з усіма наслідками, передбаченими цим Договором.




23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

9.4. У випадках, не передбачених цим Договором, Сторони керуються чиннимзаконодавством України.

9.5. Недійсність частини цього Договору не спричинює недійсності інших йогочастин, оскільки можна припустити, що цей Договір було б укладено і без включеннянедійсної його частини.

9.6. У разі правонаступництва прав та обов’язків будь-якої зі Сторін за цимДоговором зазначені права та обов’язки поширюватимуться на правонаступниківСторін.

9.7. У разі зміни юридичної адреси, номера факсимільного апарата, а такожбанківських реквізитів Сторона, у якої сталися такі зміни, зобов’язана повідомитипро це іншу Сторону протягом 3 (трьох) днів з моменту настання таких змін.

9.8. Договір укладено у двох примірниках українською мовою, по одному примірникудля кожної Сторони. Обидва примірники мають однакову юридичну чинність.

Стаття 10. Місцезнаходження та реквізити Сторін

Підписи представників Сторін

Від Сторони 1: Від Сторони 2:




768

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Дод

аток

23.

4

Ком

ерці

йне

проп

онув

ання

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

___

Наз

ва к

онса

лтин

гово

ї фір

ми

посл

уги

“Зал

учен

ня ф

інан

сува

ння

для

розв

итку

”№ по

р.Н

айм

енув

ання

Фор

ма

посл

уги

Вар

тіст

ь, д

ол.

СШ

АТ

ерм

ін в

икон

ання

Ком

ента

рП

рим

ітка

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Ана

ліз

фін

ансо

во-г

оспо

дарс

ької

дія

ль-

ност

і пі

дпри

ємст

ва,

фра

гмен

тарн

ий,

фін

ансо

вий

стан

(Fi

nanc

ial

Due

dili

genc

e)

Ана

ліз

фін

ансо

во-г

оспо

дарс

ької

дія

ль-

ност

і під

приє

мст

ва,

Ком

плек

сний

ана

ліз

(Due

dili

genc

e)

Вар

іант

ний

анал

із і

фор

мув

ання

стр

а-те

гії

підп

риєм

ства

Під

гото

вка

бізн

ес-п

лану

. С

амос

тійн

о

Під

гото

вка

бізн

ес-п

лану

. За

дан

ими

кліє

нта

Суп

рово

джен

ня к

лієн

та п

ід ч

ас п

ідго

-то

вки

бізн

ес-п

лану

Під

гото

вка

«кре

дит

ного

фай

лу к

лі-

єнта

»

Зві

т

Зві

т

Зві

т

Біз

нес-

план

Біз

нес-

план

Біз

нес-

план

Ком

плек

т

Від

200

Від

100

0

Від

500

Від

700

Від

400

Від

400

або

пого

-ди

нна

– 20

/год

Від

200

3 дн

і з

дати

отр

иман

ня і

нфор

-м

ації

10 д

нів

з да

ти о

трим

ання

інф

ор-

мац

ії

Від

20

днів

з д

ати

отри

ман

няін

фор

мац

ії

Від

20

днів

з д

ати

отри

ман

няін

фор

мац

ії

Від

30

днів

з д

ати

отри

ман

няін

фор

мац

ії

Від

30

днів

з д

ати

отри

ман

няін

фор

мац

ії

Від

30

днів

з д

ати

отри

ман

няін

фор

мац

ії

Обо

в’яз

кови

й ет

ап.

Нак

ладн

і ви

трат

и вр

а-хо

вую

ться

окр

емо

Цін

а –

зале

жно

від

роз

-м

іру

підп

риєм

ства

. В

и-ко

нуєт

ься

у ра

зі з

алу-

ченн

я ко

шті

в м

іжна

-ро

дних

орг

аніз

ацій

Цін

а –

зале

жно

від

розм

і-ру

під

приє

мст

ва і

ринк

у

–//–

–//–

–//–

Обо

в’яз

кови

м є

біз

нес-

план

ком

пані

ї



23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Най

мен

уван

няФ

орм

апо

слуг

иТ

ерм

ін в

икон

ання

Ком

ента

рП

рим

ітка

Про

довж

ення

дод

атка

23.

4

Експ

ерти

за б

ізне

с-пл

ану

кліє

нта

Фор

мув

ання

схе

ми

фін

ансу

ванн

япр

оект

у

Пош

ук ф

інан

сува

ння

від

імен

і кл

ієнт

а

Суп

рово

джен

ня к

лієн

та п

ід ч

ас п

ошу-

ку ф

інан

сува

ння

Пре

зент

ація

про

екту

пот

енц

ійни

муч

асни

кам

Пош

ук п

артн

ерів

(за

скл

адни

х сх

емре

аліз

ації

прое

кту,

ним

и є

пост

ачал

ьни-

ки,

лізи

нгов

і ко

мпа

нії

тощ

о)

Інш

і по

слуг

и на

зам

овле

ння

кліє

нта

8. 9. 10.

11.

12.

13.

14.

Зві

т

Зві

т

Зві

т

Зві

т

Зві

т

Зві

т

Від

200

Від

500

Від

500

Від

200

за

міс

яць

200

Від

200

за м

ісяц

ь

За д

омов

лені

с-тю

5 дн

ів з

дат

и от

рим

ання

інф

орм

ації

Від

10

днів

з д

ати

отри

ман

няін

фор

мац

ії

Від

30

днів

з д

ати

отри

ман

няін

фор

мац

ії

За н

еобх

ідні

стю

Від

3 д

нів

з да

ти о

трим

ання

інф

орм

ації

За н

еобх

ідні

стю

За д

омов

лені

стю

Обо

в’яз

кови

м є

біз

нес-

план

під

приє

мст

ва

Обо

в’яз

кови

м є

біз

нес-

план Обо

в’яз

кови

м є

біз

нес-

план Обо

в’яз

кови

м є

біз

нес-

план

Вар

тіст

ь, д

ол.

СШ

А№ по

р.



770

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Додаток 23.5

ДОГОВІР № ____про надання консультаційних послуг

Україна, м. ________________ « __» ______________ 200_ р.

Юридична особа за законодавством України, ________________________ надалі(назва консалтингової фірми)

Консультант, в особі _________________________________________________,(прізвище, ім’я, по батькові)

який діє на підставі Статуту, з одного боку, і Юридична особа за законодавствомУкраїни, компанія ____________________________________, надалі Замовник, в

(назва юридичної особи-замовника)особі директора __________________, який діє на підставі Статуту, з другого боку,

(прізвище, имя, по батькові)надалі спільно іменовані Сторони, а окремо – Сторона, уклали цей Договір про

таке:Стаття 1. Предмет Договору1.1. Замовник доручає Консультанту, а Консультант зобов’язується надати

Замовнику консультаційні послуги (надалі Консультації), своєю чергою Замовникзобов’язується прийняти й оплатити Консультації відповідно до умов цього Договору.

Стаття 2. Утримання і порядок надання консультацій2.1. Клієнту надаються Консультації з питань (надалі Перелік консультацій):1)_______________________________________________________________;2)________________________________________________________________;3)________________________________________________________________;2.2. Зазначені в пункті 2.1 цього Договору Консультації Сторони розуміють як види

Консультацій.2.3. За необхідності конкретний вид Консультацій, який Консультант зобов’язується

надати Замовнику, визначається Сторонами в додатках до цього Договору.2.3. Консультант розпочинає роботу з надання Консультацій за цим Договором з

моменту підписання Сторонами цього Договору і, за необхідності, що відповідаєдодаткам до цього Договору, у якому Сторонами визначаються конкретний видКонсультацій відповідно до Переліку консультацій, вартість Консультацій, термін їхнадання та інші умови щодо Консультацій, визначені за згодою Сторін.

2.4. Консультант має право за свій рахунок без згоди і/або дозволу на те Замовниказалучати до надання Консультацій за цим Договором третіх осіб і/або особу напідставі договору і/або договорів, що укладаються між Консультантом і такою особоюі/або особами (надалі Представники консультанта).

2.5. Під час надання Консультацій Консультант використовуватиме звичайнийступінь обачності, що використовується Консультантом під час консультування зпитань, які зазначені у Переліку консультацій.

2.6. Консультант не зобов’язаний досліджувати, перевіряти і/або надавативисновки щодо достовірності, повноти і довершеності зведень, наданих йомуЗамовником та іншими особами за дорученням Замовника, для наданняКонсультацій за цим Договором (надалі Зведення Замовника).

2.7. Консультації надаються Консультантом на підставі Зведень Замовника в томувигляді й обсязі, у якому Зведення Замовника було передано Консультанту. Якщопротягом терміну дії цього Договору якась зі Сторін виявить невідповідність ЗведеньЗамовника дійсності, їхню неповноту і недостатність, Замовник зобов’язанийприйняти Консультації, засновані на таких недійсних, неповних і недостатніх



23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ


зведеннях Замовника. При цьому Замовник не має права очікувати від Консультантавідшкодування збитків, яких було завдано Замовнику внаслідок таких Консультацій,і застосовувати до Консультанта заходів з притягнення відповідальності згідно ізцим Договором.

Стаття 3. Терміни3.1. Цей Договір вважається укладеним з моменту його підписання Сторонами.3.2. Цей Договір вважається укладеним на _____ днів.3.3. За необхідності термін надання Консультацій за кожним конкретним видом

Консультацій, який зазначено у Переліку консультацій, визначається Сторонами вдодатках до цього Договору.

Стаття 4. Ціна договору4.1. Ціна Договору складається з вартості Консультацій (кожного конкретного виду

Консультацій, зазначеного в Переліку консультацій) і накладних витрат Консультанта.4.2. Вартість Консультацій (кожного конкретного виду Консультацій, зазначеного в

Переліку консультацій) буде визначена Сторонами додатково.4.3. Під накладними витратами Консультанта (надалі Накладні витрати) у цьому

Договорі Сторони розуміють витрати Консультанта, а саме: витрати, пов’язані звідрядженнями Консультанта (представницькі витрати, проживання, транспортнівитрати, оплата зв’язку тощо); витрати, пов’язані з придбанням інформації,необхідної для надання Консультацій (запити в державні і приватні установи); іншінакладні витрати. Накладні витрати не підлягають у кожному конкретному випадкупопередньому узгодженню із Замовником; у рамках цього договору Сторони визналиможливість не враховувати у взаєморозрахунках накладні витрати Консультанта.

4.4. За необхідності сума Накладних витрат може бути визначена Сторонами вАкті прийняття-здачі Консультацій за цим Договором.

Стаття 5. Порядок розрахунків5.1. Замовник здійснює попередню оплату Вартості консультацій шляхом

банківського переказу на банківський рахунок Консультанта 30% від суми ВартостіКонсультацій протягом трьох днів з моменту підписання цього Договору. Остаточнийрозрахунок за цим Договором здійснюється протягом трьох днів після підписанняАкта прийняття-здачі Консультацій.

5.2. Сторони не пізніше 3 (трьох) днів з моменту надання КонсультантомКонсультацій підписують Акт прийняття-здачі Консультацій за цим Договором(надалі Акт прийняття-здачі), яким підтверджується момент передачі КонсультаційЗамовнику.

5.3. Сторони також зобов’язані підписати Акт прийняття-здачі у разі припиненняцього Договору, незалежно від підстави, протягом 10 (десяти) днів з моментуприпинення цього Договору.

5.4. В Акті прийняття-здачі вказуються Консультації, зроблені Консультантом зацим Договором; сума, сплачена Замовником Консультанту; сума, що підлягає сплатіЗамовником Консультанту.

5.5. Акт прийняття-здачі є підставою для проведення остаточних грошовихрозрахунків між Сторонами за цим Договором у разі припинення цього Договору,незалежно від підстави.

5.6. Якщо останній день здійснення Стороною будь-якого платежу за цимДоговором припадає на вихідний, святковий або неробочий день, то такий платіжможе бути здійснений цією Стороною в перший робочий день після вихідного,святкового або неробочого дня.

5.7. Якщо термін здійснення Стороною будь-якого платежу за цим Договором



772

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

визначається моментом настання або ненастання певної події, то такий платіжповинен бути здійснений Стороною протягом 3 (трьох) робочих днів із моментунастання або ненастання такої події.

5.8. Платіж вважається здійсненим Стороною, якщо до 15.00 (п’ятнадцяти годин)останнього дня здійснення платежу Сторона подала банку, у якому вона має достатніі придатні для здійснення платежу кошти, зазначення про переказ суми платежу набанківський рахунок іншої Сторони.

5.9. Розрахунки між Сторонами, що підлягають здійсненню і не здійснені з певноїпричини в терміни, встановлені цим Договором і/або додатками до цього Договору,повинні бути здійснені після завершення зазначених у Договорі термінів.

5.10 Сторони можуть обговорити інші схеми і порядок розрахунку в Додатках доцього Договору.

Стаття 6. Обов’язки сторін6.1. Консультант зобов’язаний:6.1.1. Надати Замовнику Консультації за цим Договором відповідно до Переліку

консультацій і згідно з додатками до цього Договору6.1.2. Діяти в інтересах Замовника, не допускаючи дій або бездіяльності, прямо

або опосередковано завдавати шкоди комерційним інтересам Замовника.6.2. Замовник зобов’язаний:6.2.1. Прийняти Консультації, визначені цим Договором6.2.2. Здійснити оплату Вартості консультацій і Накладних витрат відповідно до

цього Договору6.2.3. Не звертатися з питаннями, що зазначені у Переліку консультацій, до будь-

яких інших осіб, крім Консультанта, протягом терміну дії Договору.6.2.4. Надати Консультанту Зведення Замовника в повному обсязі.6.2.5. Надати Консультанту доступ до керівників, бухгалтерів, юрисконсультів, інших

працівників і/або представників Замовника і забезпечити отримання від нихКонсультантом необхідних йому Зведень Замовника.

Стаття 7. Положення про конфіденційність7.1. Консультант зобов’язаний:7.1.1. Не передавати Зведення Замовника, надані Замовником для виконання

цього Договору, цілком або частково, у будь-якому вигляді будь-яким особам, крімпрацівників і/або Представників Консультанта.

7.1.2. Забезпечити конфіденційний режим використання Зведень Замовникапрацівниками і/або Представниками Консультанта.

7.1.3. Надавати інформацію про Замовника в якому-небудь вигляді будь-якимособам, крім працівників і/або представників Консультанта, лише за попередньоюписьмовою згодою Замовника.

7.2. Консультант не несе відповідальності відповідно до пунктів 7.1.1-7.1.3 цьогоДоговору, якщо:

7.2.1. Зведення Замовника були опубліковані або будь-яким чином оприлюдненібудь-якою особою, крім Консультанта і його праціників, і не з вини Консультанта.

7.2.2. Зведення Замовника були опубліковані або будь-яким іншим чиномоприлюднені Консультантом за вимогою чинного законодавства України.

7.2.3. Зведення Замовника були передані Консультантом представнику державноївлади і/або уповноваженому органу державної влади за вимогою чинногозаконодавства України.

7.2.4. Зведення Замовника були передані Консультантом судовому органу у зв’язкуіз судочинством у справі, що стосується цього Договору, Замовника або Консультанта.




23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

7.3. Консультант зобов’язаний повідомити Замовника про подію або події,зазначені у пункті 7.2 цього Договору, до того або протягом 2 (двох) днів після того,як вони відбудуться.

7.4. Замовник зобов’язаний:7.4.1. Не передавати інформацію, отриману від Консультанта в результаті надання

Консультацій (надалі Інформація консультанта), повністю або частково, якимосьчином в будь-якому вигляді будь-яким особам, крім працівників і/або представниківЗамовника;

7.4.2. Не робити витягів, узагальнень, скорочень, оглядів, аналізу, рецензій,покликань, цитат щодо Інформації Консультанта для публікації або оприлюднення,а також для передачі будь-якій особі і/або особам, крім Консультанта, безпопередньої письмової згоди на те Консультанта.

7.4.3. Не робити покликань на Консультанта як на джерело інформації безпопередньої письмової згоди на те Консультанта.

7.4.4. Забезпечити суто конфіденційний режим використання ІнформаціїКонсультанта працівниками і/або представниками Замовника.

7.5. Замовник не несе відповідальності відповідно до пунктів 7.4.1-7.4.4 цьогоДоговору, якщо:

7.5.1. Інформація Консультанта була опублікована або будь-яким іншим чиномоприлюднена будь-якою особою, крім Замовника і його працівників, і не з виниЗамовника і/або його працівників.

7.5.2. Інформація Консультанта була опублікована або будь-яким іншим чиномоприлюднена Замовником за вимогою чинного законодавства України.

7.5.3. Інформація Консультанта була передана Замовником представнику органудержавної влади і/або уповноваженому органу державної влади за вимогою чинногозаконодавства України.

7.5.4. Інформація Консультанта була передана Замовником судовому органу узв’язку із судочинством у справі, що стосується цього Договору, Замовника абоКонсультанта.

7.6. Замовник зобов’язаний повідомити Консультанта про подію або події, щозазначені у пункті 7.5 цього Договору, до або протягом 2 (двох) днів після того, яквони відбудуться.

Стаття 8. Відповідальність сторін8.1. У разі надання Консультанту недостовірних, неповних або недостатніх Зведень

Замовника Замовник відшкодовує Консультанту всі збитки, включаючи платежі,штрафи, витрати, яких було завдано Консультанту внаслідок надання таких ЗведеньЗамовника.

8.2. У разі порушення Замовником якогось із підпунктів 6.2.1, 6.2.2, 6.2.4, 6.2.5,7.4.1-7.4.4, а також пункту 7.6 цього Договору Замовник відшкодовує Консультантузбитки, заподіяні таким порушенням.

8.3. У разі порушення Консультантом якогось із підпунктів 6.1.1, 6.1.2, 7.1.1-7.1.3цього Договору Консультант відшкодовує Замовнику збитки, заподіяні такимпорушенням.

8.4. Відшкодування Стороною заподіяних іншій Стороні збитків не звільняютьтаку Сторону від реального виконання своїх обов’язків за цим Договором.

Стаття 9. Форс-мажор9.1. Сторони не несуть відповідальності у разі невиконання або неналежного

виконання своїх обов’язків за чим Договором внаслідок настання форс-мажорноїобставини, а саме: пожежа, повінь, землетрус або інше природне лихо, війна,




774

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

військові дії будь-якого роду, а також обставини, що перебувають поза контролемСторін, включаючи прийняття закону або іншого нормативного акта, що забороняєабо обмежує дії, передбачені цим Договором, банкрутство банків, через які Сторониздійснюють платежі згідно із цим Договором.

9.2. Сторона, що перебуває під дією форс-мажорної обставини, повиннаповідомити про настання форс-мажорної обставини іншу Сторону протягом 3 (трьох)днів з моменту настання форс-мажорної обставини або з моменту виникнення втакої Сторони можливості повідомити іншу Сторону про настання форс-мажорноїобставини.

9.3. Після припинення форс-мажорної обставини Сторона, що перебувала піддією форс-мажорної обставини, повинна повідомити про припинення форс-мажорної обставини іншу Сторону протягом 3 (трьох) днів із моменту припиненняфорс-мажорної обставини.

9.4. У разі порушення вимог пунктів 9.2, 9.3 цього Договору Стороною, щоперебувала під дією форс-мажорної обставини, вона втрачає право покликатисяна форс-мажорну обставину як на підставу, що звільняє від відповідальності за цимДоговором.

9.5. Настання форс-мажорної обставини подовжує термін виконання обов’язківза цим Договором на період, рівний терміну дії форс-мажорної обставини.

9.6. Якщо форс-мажорна обставина діє більш 3 (трьох) місяців, то Сторона, яку незачепила форс-мажорна обставина, має право розірвати цей Договір в одно-сторонньому порядку без застосування заходів відповідальності за цим Договоромдо Сторони, що перебувала під дією форс-мажорної обставини.

9.7. Настання форс-мажорної обставини на момент прострочення виконанняСтороною своїх обов’язків за цим Договором позбавляє таку Сторону правапокликатися на форс-мажорну обставину як на підставу, що звільняє відвідповідальності за цим Договором.

9.8. Настання, дія і припинення форс-мажорної обставини повинніпідтверджуватися документом, що видається Торгово-промисловою палатоюУкраїни або іншим уповноваженим на те органом.

Стаття 10. Різне10.1. Цей Договір укладено з моменту його підписання Сторонами і припиняється

виконанням послуг, наданих належним чином відповідно до цього Договору.10.2. З моменту припинення цього Договору Сторони вважають себе не

пов’язаними положеннями про конфіденційність, викладеними в статті 7 цьогоДоговору, і не несуть відповідальності відповідно до статті 8 цього Договору запорушення зазначених положень про конфіденційність.

10.3. У разі виникнення між Сторонами суперечностей за цим Договором або узв’язку з ним Сторони вирішують зазначені суперечності в порядку, встановленомучинним законодавством України.

10.4. Всі повідомлення за цим Договором повинні направлятися Сторонамикур’єром, рекомендаційним листом з повідомленням про доставку одержувачу, задопомогою факсимільного зв’язку за адресою або номером, зазначеними в статті12 цього Договору. Повідомлення вважається отриманим Стороною:

10.4.1. в день доставки кур’єром, що підтверджується квитанцією, підписаноюуповноваженим на те представником Сторони-одержувача.

10.4.2. наступного дня після доставки рекомендаційним листом із повідомленнямпро доставку одержувачу.




23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

10.4.3. наступного дня після отримання факсимільного повідомлення, щопідтверджується оцінкою факсимільного апарата про отримання повідомлення.

10.5. Всі зміни, доповнення і додатки до цього Договору здійснюються в письмовійформі і підписуються належним чином уповноваженими на те представникамиСторін.

10.6. За необхідності в наданні інших консультацій, не передбачених пунктом 2.1цього Договору, Сторони укладають відповідну угоду.

10.7. Права й обов’язки, що випливають з цього Договору, у разі правонаступництвапоширюватимуться і на правонаступників Сторін.

10.8. З моменту підписання цього Договору Сторонами всі попередні переговориза цим Договором, листування, попередні згоди, протоколи про наміри з питань,що якимось чином стосуються цього Договору, втрачають юридичну чинність у частині,що ставиться до цього Договору.

10.9. Цей Договір складений і підписаний Сторонами в двох дійсних примірникахукраїнською мовою, по одному примірнику для кожної з Сторін. Обидва примірникицього Договору мають рівну юридичну силу.

Стаття 11. Юридичні адреси і банківські реквізити СторінКонсультант: Замовник:

Стаття 12. Підписи Сторінвід Консультанта: від Замовника:__________________________ ________________________




776

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Додаток 23.6

ДОГОВІР ПІДРЯДУна надання консультаційних послуг

Цей договір, надалі Договір, укладено “___” ___________ 200_ р. у м. _____, міжСтороною 1, надалі Клієнт, _______________________________________, таСтороною 2 гр.____________________________________________________

(прізвище, ім’я, по батькові)__________________________________, надалі Консультант, який мешкає за

(прізвище, ім’я, по батькові)адресою: ________________________________________________________,

оскільки Клієнт хоче, щоб консультант надав йому послуги, передбачені цимДоговором, та оскільки Консультант хоче надати ці послуги, в цьому Договорі Сторонидомовилися про таке:

1. Послуги1.1. Консультант зобов’язується надати послуги, визначені у Додатку А до цього

Договору “Обов’язки та обсяг робіт”, надалі Послуги. Зазначений Додаток єневід’ємною частиною цього Договору.

1.2. Консультант зобов’язується звітувати щодо наданих Послуг відповідно доДодатку В “Звіт консультанта”.

2. Терміни2.1. Консультант зобов’язаний надати Послуги з ______________ до

___________2001 року, або (дата) % (дата) протягом будь-якогоіншого періоду, який може бути додатково узгоджений сторонами у письмовій формі.

3. Оплата3.1. Надані Консультантом послуги Клієнт зобов’язується оплатити у розмірі, що

не перевищує ____________ (___________________) гривень. Сторони мають на(сума цифрами) (сума прописом)

увазі, що ця сума включає всі витрати та доходи Консультанта, а також будь-якіподатки та обов’язкові збори.

3.2.Оплата за Договором здійснюється таким чином:0 – аванс, який сплачується після отримання Клієнтом підписаного Консультантом

Договору,_____________ (____________________) гривень – після передачі Клієнту (сума цифрами) (сума прописом)

оціннних звітів, зазначених у п.3 розділу “Зобов’язання щодо звітності” Додатку Адо цього Договору, які задовольняють вимогам Клієнта (на підтвердження чогоСторони складають і підписують акт приймання-передачі), та _________________

(сума цифрами)(_______________________________) гривень – після отримання підсумкового

(сума прописом)звіту про виконані Консультантом роботи; зазначений звіт повинен задовольняти

вимогам Клієнта, на підтвердження чого сторони складають і підписують актприймання-передачі.

Всього: _____________ (_________________________) гривень. (сума цифрами) (сума прописом)

3.3. Оплату має бути здійснено не пізніше, ніж через 30 днів після надання двохпримірників рахунку координатору Клієнта, визначеному у п.4.

4. Адміністрація проекту4.1. Клієнт призначає координатором Клієнта виконавчого директора Сторони 1;

координатор є відповідальним за координацію діяльності за цим Договором, за



23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Продовження додатка 23.6прийняття та затвердження звітів та інших документів від імені Клієнта, а також заотримання та прийняття до сплати рахунків Консультанта.

4.2. Звіти, зазначені у Додатку В “Звіти Консультанта”, повинні складатися згідно іззавданням та є підставою для оплати відповідно до п.3 Договору.

5. Стандарт наданих послуг5.1. Консультант зобов’язується надати послуги за найвищими стандартами

професійної та етичної компетентності та чесності.6. Конфіденційність6.1. Протягом дії цього Договору та протягом двох років після його закінчення,

Консультант не має права розкривати приватну або конфіденційну інформаціющодо Послуг за цим Договором або дій Клієнта без попереднього письмовогодозволу Клієнта.

7. Права на матеріали7.1. Всі права на будь-які навчальні методики та посібники, звітна документація,

графіки, програмне забезпечення тощо, підготовлені Консультантом для Клієнтаза цим Договором, є власністю Клієнта. Консультант може тільки залишити собікопії таких матеріалів (програмного забезпечення).

8. Консультант не може бути залучений до низки видів діяльності8.1. Консультант погоджується, що протягом дії цього Договору та після його

закінчення Консультанту та пов’язаним з ним особам буде відмовлено у правіпостачати товари, виконувати роботи та надавати послуги (будь-які інші, крімзазначених у цьому Договорі та похідних від них) для будь-якого проекту, якийпороджує цей або пов’язаний з Договором.

9. Страхування9.1. Консультант несе відповідальність за здійснення відповідного страхування.10. Передоручення10.1. Консультант не має права передоручати цей Договір або будь-яку його частину

без попередньої письмової згоди Клієнта.11. Право та мова Договору11.1. Цей Договір підпорядкований праву України. Договір укладено у двох

примірниках, з перекладом англійською.12. Вирішення справ12.1. Будь-який спір, який виник за цим Договором та який не може бути

врегульований сторонами шляхом переговорів, має бути передано на вирішеннядо суду/ арбітражного суду відповідно до законодавства України.

ПІДПИСИ СТОРІН:

Клієнт:Сторона 1Ід. код №______________________

Виконавчий директор_________________________

(прізвище, ім’я, по батькові)

Консультант:Сторона 2 (прізвище, ім’я,

по батькові),Ід. код №______________________

Паспорт___________________________




778

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Додаток АДо Договору підряду

на надання консультаційних послуг№__________________, від _____________(дата)

Обов’язки та обсяг робіт консультантащодо надання послуг ___________________________________

(наприклад, з маркетингу)

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________




23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Продовження додатка 23.6Додаток В

До Договору підряду на надання консультаційних послуг

№________________, від ________________(дата)

ЗВІТ КОНСУЛЬТАНТА1. Формат і зміст звітуЗвіти Консультанта повинні надаватися в письмовій формі та в електронному

вигляді (у форматі MS Word) та повинні містити всі винаходи та результати, зазначеніяк очікувані результати у Додатку А “Обов’язки та обсяг робіт”.

2. Термін надання остаточного звітуКонсультант повинен до __________________ підготувати на надати підсумковий

звіт зі всіма винаходами та результатами відповідно до попереднього пункту.3. КоординаторКонсультант надає звіти Координатору (П.4.1 Договору).4. Мова звітівЗвіти та будь-які додатки повинні бути підготовлені українською та англійською

мовами.На підтвердження наведеного:






Паспорт___________________________




780

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Продовження додатка 23.6Додаток С

До Договору підрядуНа надання консультаційних послуг

№_______________, від_____________(дата)

СПЕЦІАЛЬНІ УМОВИ ДОГОВОРУ1. Пункт 2 Договору підряду на надання консультаційних послуг №______________

від ______________________________, надалі Договір, доповнити:“Консультант особисто планує свій робочий час (свої робочі дні) відповідно до

встановлених термінів та умов Договору”.2. Пункт 3 Договору доповнити:“Оплата за договором повинна бути здійснена переказом на банківський рахунок

Консультанта №_______________ в _________________________________ абоготівкою”.

3. Пункт 6 Договору доповнити:“Кожній із сторін забороняється розголошувати суму та платіжні умови Договору,

крім випадків, встановлених законодавством України”.4. Пункт 11 Договору доповнити:“Договір підпорядковується, зокрема, Цивільному кодексу України (від

“___”_________ __________, №______________), статтям 332-347”. (дата)5. Договір доповнити пунктом 13 “Інші умови”, а саме:Обсяг робіт, сума, а також будь-які інші умови Договору можуть бути змінені за

узгодженням Сторін.Якщо Консультант не виконує зобов’язань, взятих на себе за Договором, Клієнт

має право припинити здійснення платежів за Договором. Якщо термін простроченняу наданні Консультантом звітності перевищить 5 (п’ять) робочих днів, Клієнт маєправо розірвати Договір з дати відповідного письмового повідомлення Консультантата без сплати Консультанту будь-яких відшкодувань.

Будь-які доповнення до Договору, якщо вони містять покликання на Договір,оформлені у письмовій формі та підписані Сторонами (скріплені їх печатками) –становлять його невід’ємну частину.

На підтвердження наведеного:






Паспорт___________________________




23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Про

довж

ення

дод

атка

23.

6

Кале

ндар

ний

граф

ікро

біт,

які

вик

оную

ться

під

час

над

ання

пос

луг з

___

____

____

____

____

____

__

№ пор.

Най

мен

уван

няет

апу,

роб

ітТ

рива

ліст

ь,дн

ів

Поп

еред

няро

бота

(ета

п)

Вик

онав

ець

(від

пові

даль

-ни

й)

Роз

раху

нков

іви

трат

и (н

ад-

ходж

ення

),__

___

Від

хиле

ння

уви

трат

ах (

над-

ходж

ення

х),

____

(+-)

Фор

ма

опла

ти

Сер

едні

йст

рок

деб-

кої

(кре

д-ко

їза

борг

ова-

ност

і), д

нів

Конт

раге

нт(о

трим

увач

/пл

атни

кко

шті

в)

При

міт

ки(п

оясн

ення

)

Пла

н ро

біт “

__”_

____

____

__ 2

00__

_ ро

ку

Вик

онав

ець

Тем

а ро

біт

Конс

ульт

анти

Обс

яг в

икон

ання

роб

іт з

а ти

жня

ми,

лю

дино

-дні

Всь

ого,

люди

но-д

ніВ

арті

сть

люди

-но

-дня

, гр

н.В

сьог

о1

23

41 2 3 1 2 3 1 2 3



782

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Про

довж

ення

дод

атка

23.

6

Річн

ий п

лан

робі

тКомпанія-

виконавець

Види робіт

Консультанти

Граф

ік в

икон

ання

роб

іт к

онсу

льта

нтам

и по

міс

яцях

пла

ново

го п

еріо

ду

Кількістьлюдино-днів

Вартість люди-но-дня, грн

Вартість робіт,грн.

12

34

56

78

910

1112

1 2 3 1 2 3

Кош

тори

с ва

ртос

ті л

юди

но-г

один

и (г

рн.)

Ком

пані

я-ви

кона

-ве

цьЗ

арпл

ата

Нар

аху-

ванн

яМ

атер

іа-

лиА

мор

ти-

заці

я

Нак

ладн

і ви

трат

и

Від

ряд-

жен

ня

Адм

ін.

упра

вл.

витр

ати

Зв’

язок

Рек

лам

аІн

ше

ПД

ВІн

ші

пода

тки

Всь

ого

При

буто

к

Нор

мат

иви:

Ам

орти

заці

я –

Адм

ін. у

прав

л. в

итра

ти –

При

буто

к –



23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Консалтингова фірма переглядає роботу іншої консалтин-гової фірми чи індивідуального консультанта, виконану длянього, тільки з їхнього відома, якщо тільки робота, що є пред-метом перегляду, не завершена чи перервана. Однак навіть уцьому разі треба ввічливо повідомити консультуючу фірму чиконсультанта про те, що робота переглядається за умови, щоклієнт погодиться на це.

Консалтингова фірма погоджується працювати за гонорар,що влаштовує і консультанта, і клієнта. Його розмір залежитьвід характеру послуг і зобов’язань консультанта, що такожвисвітлюється у договорах (відповідно Додатки 23.2, 23.5, 23.6).З одного боку, надлишкова сума гонорару, що вимагається,ускладнює відносини з клієнтом і відштовхує потенційнихклієнтів від користування послугами консультантів з різнихпитань. З іншого боку, адекватна компенсація необхідна длятого, щоб фірма, яка займається управлінським консультуван-ням, могла ефективно обслуговувати своїх клієнтів, зберігатичесність і незалежність. Щоб визначити оптимальний розміргонорару, потрібно врахувати численні фактори, включаючиприроду послуг, необхідний час, досвід консультуючої фірми,її можливості і репутацію, ступінь прийнятої відповідальностіконсультанта і вигоду, яку клієнт отримає, скориставшись цимипослугами. Початкові умови і розмір гонорару можуть бути за-значені у комерційній пропозиції, яку консалтингова фірма над-силає іншим фірмам (Додаток 23.4).

Представники консалтингової фірми не повинні пропону-вати працівникам клієнта працевлаштування на їхній чи будь-якій іншій фірмі без згоди клієнта. Якщо до фірми звертаютьсяпрацівники клієнтів з питань працевлаштування, вона зобов’я-зана спочатку отримати згоду клієнтів, а потім починати пе-реговори з працевлаштування.

Консалтингова фірма поважає професійну репутацію і прак-тичну діяльність своїх клієнтів. Та це не знімає морального обо-в’язку оприлюднити неетичне поводження фірм, що порушилидоговірні зобов’язання стосовно консалтингової фірми та їїпартнерів.

Ці принципи фіксуються в Регламенті роботи консалтин-гової фірми, який наведено в Додатку 23.1.



784

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

23.4.2. Методи роботи консультантів під час здійсненняконсалтингового проекту

З погляду методології розрізняють такі форми консульту-вання: експертну, проектну і навчальну (процесійну). Вони ви-значаються за різних варіантів взаємодії клієнта і консуль-тантів, їхніх зобов’язань і прав, характеру прийняття рішень(Таблиця 23.1).

Вибір моделі визначається з урахуванням характеру про-блем, специфіки організації-клієнта (розміри, галузева прина-лежність, готовність до спільної праці з консультантами і дозмін, що мають відбутися), професійних і особистісних якостейконсультантів. Організація-клієнт повинна забезпечити умо-ви для роботи консультантів (офіс та офісне обладнання, копі-ювання, друк тощо).

Під час експертного консультування консультант само-стійно здійснює діагностику, розробляє рішення і рекомендаціїз їх впровадження. Роль клієнта зводиться переважно до за-безпечення доступу консультанта до інформації й оцінки ре-зультатів.

Під час експертного консультування передбачаються такістадії роботи: збір інформації, дослідження, аналіз, розрахун-ки, розроблення рекомендацій.

Таблиця 23.1

Моделі консультування

МоделіЕкспертне (нор-мативне) кон-сультування

Консультуванняпроектне (док-

тор-пацієнт)

Консультування процесійне(співпраця)

Етапи

Визначення про-блеми

Розроблення ре-комендацій

О р г а н і з а ц і я ,в п р о в а д ж е н н ярекомендацій

Клієнт

+

–

+

Консуль-тант

–

+

–

Клієнт

–

–

+

Консуль-тант

+

+

–

Команда (клієнт + консуль-тант)

+

+

+



23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

Консалтингова фірма, як правило, на початку робіт вико-ристовує власних фахівців, а при поглибленому вирішенні про-блем клієнта і виникненні специфічних завдань залучає сто-ронніх експертів на контрактній основі. Тривалість експертнихробіт різна – від консультування протягом кількох годин добагаторічної роботи над великими проектами чи вирішеннямстратегічних проблем великих підприємств.

Успіх проекту при експертному консультуванні визначаєть-ся такими трьома чинниками: кваліфікацією експерта, бажан-ням, а також умінням клієнта скористатися отриманими реко-мендаціями. За відсутності другого і третього чинників навітьнайвища експертна кваліфікація консультанта не зможе зро-бити проект успішним.

Під час проектного (процесійного) консультування консуль-танти на всіх етапах проекту активно взаємодіють з клієнтом,спонукаючи його висловлювати свої ідеї, розуміння, пропону-вання, критично зіставляти їх із запропонованими ззовні ідея-ми, проводити за допомогою консультантів аналіз проблем ігенерування рішень. При цьому роль консультантів полягає узборі цих зовнішніх і внутрішніх ідей, оцінюванні рішень, отри-маних у процесі роботи з клієнтом, і зведенні їх у систему реко-мендацій. Також роль консультанта проявляється у представ-ленні інформації, знань, він виступає в ролі спаринг-партнера,в ролі партнера з переговорів, менеджера проекту, менеджеравиробничого процесу.

Вибір методів консультування залежить від того, наскількичітко консультант визначиться з тим, яка саме інформація йомупотрібна і для чого вона потрібна. Збираючи інформацію, кон-сультант має бачити приміщення, рекламні проспекти, плану-вання, кабінети працівників тощо. Він також має вислухати дум-ку консультанта, постачальників, працівників, керівника/власника. Визначення найважливішої інформації є важливиммоментом.

Під час процесійного консультування використовуютьсяпідходи, спеціально розроблені для забезпечення взаємодії зклієнтом. Їх можна поділити на дві основні групи: організацій-на діагностика та організаційні інтервенції.

Організаційна діагностика – це сукупність методів, за до-



786

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

помогою яких консультант збирає інформацію про стан орга-нізації-клієнта. Основними методами діагностики є індивіду-альні і групові інтерв’ю, спостереження за діяльністю органі-зації зсередини, знайомство з документами та історієюорганізації. Результатом діагностики, як правило, є короткийзвіт, який містить структурований виклад отриманої інформації,можливо, з переліком виявлених проблем. Цей звіт є основоюдля подальшої роботи клієнта і консультанта.

Організаційні інтервенції – це заходи, пов’язані із впливомна організацію, які покликані внести в її діяльність позитивнізміни і закріпити їх. Прикладом методологічного використан-ня в консалтингу організаційних інтервенцій можуть бути сесіїстратегічного планування.

Суть цього методу полягає в тому, що особа з числа праців-ників підприємства, керівники та уповноважені радники, а та-кож сторонні експерти, які за своїм становищем можуть і по-винні брати участь у стратегічному плануванні діяльності ірозвитку організації, знайомитися з результатами діагности-ки, попередньо проведеної консалтинговою фірмою напідприємстві, запрошуються на спеціальну зустріч – сесію стра-тегічного планування. Основний чинник її успіху є майстерністьконсультанта. Для ефективного ведення обговорення він можевикористовувати цілу низку заходів: від елементів лекції до“мозкового штурму”. За допомогою консультанта творчий по-тенціал групи, що представляє організацію клієнта, різко ак-тивізується, і вона за короткий термін може генерувати ідеї,що визначать розвиток цієї організації на тривалий термін.

Атмосфера сесії повинна бути невимушеною, але водночассприяти інтенсивній творчій роботі. Завдання консультанта-фасілітатора – залучити до обговорення всіх учасників, оскількице підвищує можливість прийняття оптимальних рішень. Крімтого, необхідно обмежувати обговорення певними рамками.Обговорення не повинне перетворитися на дискусію про“світові проблеми”. Сесія стратегічного планування – це місце,де народжуються ідеї і формулюються основні проблеми. Тутнедоцільно витрачати час на доведення ідей чи шліфуванняформулювань. Завдання консультанта – підготувати підсум-ковий звіт, систематизувати, узагальнити отриманий матері-



23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

ал, представити його в зручному для аналізу і осмислення ви-гляді.

Якщо звіт готовий, він знову розглядається групою, якабрала участь у сесії стратегічного планування, і схвалюєтьсяабо відправляється на доопрацювання. Схвалення звіту є фор-мальним завершенням процесійного консультаційного проек-ту. Консультант може залучатися до виконання прийнятихрішень, а може і не залучатися.

Для успішного застосування методів процесійного консуль-тування необхідне виконання кількох умов. По-перше, міжклієнтом і консультантом повинні бути встановлені ефективнідовірливі стосунки. По-друге, керівник організації-клієнта по-винен бути по-справжньому “відданий ідеї” проекту і вмітипередати цю відданість своїм колегам. По-третє, персоналорганізації-клієнта повинен присвятити проекту досить часу,відмовитися від поширеного принципу “ви фахівець – вам вид-ніше”.

Під час навчального консультування консультант не тількизбирає ідеї, аналізує рішення, а й готує ґрунт для їх виникнен-ня, надаючи клієнту відповідну теоретичну і практичну інфор-мацію у формі лекцій, семінарів, посібників тощо. Можливе івзаємне навчання консультантів і клієнтів. Навчальне консуль-тування базується на активному навчанні управлінського пер-соналу клієнта в процесі здійснення проекту.

Вагомим елементом у навчанні є спілкування. Найкраще,щоб спілкування мало двосторонній характер, оскільки такеспілкування забезпечує двосторонній зв’язок. За умови дво-стороннього спілкування одержувачі інформації більше впев-нені у собі та своїх судженнях, а відправники інформації маютьзмогу отримати відповідну реакцію. Проте існують випадки,коли з погляду економічності та ефективності краще викорис-тати одностороннє спілкування. Останнє є прийнятним, колиспілкування має проходити швидко, а його точність досягаєть-ся легко. І при односторонньому, і при двосторонньому спілку-ванні слід усунути будь-які перешкоди. Через перешкоди ефек-тивне спілкування ускладнюється, а розуміння посланнявідправника може бути неточним. Отже, такими перешкодамиможуть бути:



788

23.4.

ПРИНЦИПИ

І

МЕТОДИ

НАДАННЯ

ПОСЛУГ

— відмінність сприйняття (наприклад, через різну освіту ідосвід);

— мовний бар’єр (не лише відмінність мов, а й володінняобома сторонами професійними термінами);

— перепони;— емоційність;— непослідовність вербального і невербального спілкуван-

ня (відстань між партнерами, поза, вираз обличчя тощо);— недовіра.Таким чином, з методологічного погляду консультування

можна розглядати як форму впровадження знань в економіч-ну діяльність. Воно є альтернативним такій традиційній формі,як навчання. Перевагою консультування є його конкретно-індивідуальний підхід. При цьому знання, якими володіютьконсультанти, трансформуються так, щоб вирішити конкретніпроблеми певного підприємства.



23.5.

ПРАВОВІ

ВІДНОСИНИ

23.5. Правові відносини між консалтинговими фірмамиі замовниками

23.5.1. Підхід до оцінки взаємодії “клієнт – консультант”

Потреба вдосконалювати систему управління бізнесом і оп-тимізації фінансових потоків існувала завжди. Консалтинг ре-алізує цю потребу. У зв’язку із цим визначається роль консуль-танта як фахівця в конкретній галузі, запрошеного клієнтомдля виконання інтелектуальної роботи. Мета цієї роботи – ви-рішення проблем клієнта. Консультант не тільки як експертоцінює ситуацію, а й виконує функції роз’яснення, переконан-ня, навчання й, у низці випадків, реалізації рекомендацій.

Таким чином, клієнт має звернути увагу на особливі якостіконсультанта. За відсутності яких-небудь особистих якостей,що дозволяють оцінити консалтингову фірму, клієнт має як ви-хідну точку вибрати критерій ціни.

У взаємодії клієнта і консультанта важливим є те, щоб кон-сультант володів якнайкращим обсягом інформації про свогоклієнта. Успішні консультанти цілеспрямовано обирають ос-новних клієнтів, після чого уважно вивчають про них все. Клієнтзвертає увагу на міру матеріальності вкладу консультанта упослуги, що він пропонує. Що більший пакет запропонованихпослуг виявиться для клієнта відчутним, то більша ймовірністьуспіху.

Для керівників українських підприємств необхідність звер-нення за допомогою до консультантів викликана такими чин-никами:

— швидко і докорінно змінюються принципи функціонуван-ня економічної системи;

— перебудовується діяльність підприємств, що раніше існу-вали, проходить їх адаптація до функціонування в умовахвільного ринку;

— приватне підприємництво диктує умови ділової “гри”,що не передбачені жодними установками, які існували раніше;

— змінюється структура комунікацій в усіх сферах життя,а глобалізація змушує думати про конкурентне середовище впланетарному масштабі.



790

23.5.

ПРАВОВІ

ВІДНОСИНИ

У зв’язку із цим швидко збільшився рівень складності таінтенсивність участі зовнішніх консультантів у діяльності ук-раїнських фірм.

Вихідним пунктом взаємодії клієнта і консультанта є по-треба клієнта у консультаційних послугах і здатність остан-нього їх надавати. Подальша взаємодія клієнта і консультан-та розвивається в напрямі з’ясування, наскільки первісний збігінтересів присутній фактично (тобто обговорюються умовинадання послуг: співвідношення ціна–якість, кваліфікаційні ви-моги тощо, на підставі яких приймається рішення про подальшівідносини).

Ефективність консалтингу багато в чому залежить від на-лагодженого спілкування та довіри, встановленої між клієнтомі консультантом. У взаємодії консультанта і клієнта важливоює психологічна сумісність.

Взаємодія клієнт–консультант, виходячи з потреб органі-зації-клієнта, може проходити у кілька етапів:

— діагностика організації – клієнта;— виявлення проблем/завдань та їх класифікація;— формулювання завдань;— розгляд альтернативних стратегій;— вибір стратегії;— реалізація стратегії;— оцінка результатів.Надалі розгляд відносин клієнт–консультант будується на

основі цих стадій. Але взаємодія клієнт–консультант може по-чатися на першому і продовжуватися аж до останнього етапу,а може бути зведена тільки до фрагментарної участі на однійіз стадій. Крім того, від етапу до етапу може змінюватися і кон-кретний консультант-виконавець.

Виходячи з наведеного вище, можна зрозуміти, яким чи-ном і на основі яких критеріїв будується робота між організа-цією–клієнтом і професійними консультантами.



23.5.

ПРАВОВІ

ВІДНОСИНИ

23.5.2. Принцип ухвалення рішеннящодо залучення консультантів

У процесі стратегічного управління як інструменту розвит-ку організації в умовах зростання змін зовнішнього середови-ща і пов’язаної із цим невизначеності проводиться комплекснадіагностика внутрішнього і зовнішнього середовища органі-зації.

Саме така діагностика може стати основою для залученняконсультантів. Залучення зовнішнього консультанта можебути здійснене для самої діагностики проблем організації. Цевідбувається з тієї причини, що при самостійній ідентифікаціїклієнтом проблем і опису проблемної ситуації часто обмежу-ються поверховим баченням, стикаються з труднощами у ви-значенні причин їхнього виникнення та перспективному ба-ченні. Такими типовими помилками визначення проблем є:

— прийняття симптомів за проблему;— упереджена думка про причини виникнення проблем;— визначення проблеми з позиції влади;— складнощі у встановленні причиново-наслідкових

зв’язків;— незавершена діагностика проблем;— недостатнє врахування всіх аспектів управлінської про-

блеми.Після складання попереднього переліку проблем постає

питання про команду, здатну організувати їх вирішення. Нацьому етапі організація може спробувати вирішити проблемивласними силами або залучити зовнішніх консультантів.

Можливість вирішення проблем самотужки визначаєтьсятакими критеріями:

— положення і статус людей, які будуть залучені до вирі-шення проблеми;

— можливість вивільнення цих фахівців для вирішення про-блеми;

— наявність відповідних знань і досвіду;— ступінь особистої зацікавленості у вирішенні проблеми.На практиці менеджерам не завжди вдається домогтися

узгоджених дій щодо здійснення змін і отримання результатів.



792

23.5.

ПРАВОВІ

ВІДНОСИНИ

Залучення консультантів ззовні дає підприємству мож-ливість отримати нові ідеї в результаті іншого погляду на про-блему. Крім того, за допомогою консультантів можна посили-ти роль аналітичних служб підприємств, навіть доручитиконсультантам управління аналітичними роботами за допомо-гою “навчання через консультування”. Досвідчений зовнішнійконсультант – це насамперед досвідчений аналітик, який во-лодіє значними перевагами, тому його досвід і знання будутькорисні для працівників аналітичних служб підприємства.

Перша перевага зовнішнього консультанта – наявність унього методологічної бази, яка забезпечує системний підхіддо проведення аналітичних робіт. Консультант володіє мето-дикою, яка дає змогу зробити всебічний аналіз, виділитинайбільш значущі для компанії питання. Консультант здатнийвиявити ключові проблеми клієнта, що дає можливість забез-печити найбільш ефективний і швидкий розвиток, домогтисявідчутного успіху за найкоротший проміжок часу.

Другою перевагою зовнішнього консультанта є неуперед-женість його аналізу як наслідок погляду з боку. Консультантне залежить від керівника підприємства і не перебуває у ньогов підпорядкуванні. Він повинен прагнути дати об’єктивну оці-нку ситуації, а не намагатися догодити будь-кому в організації.

Третя перевага – великий досвід у проведенні аналітичнихробіт на різних об’єктах, що належать не лише до цієї галузі, ай до суміжних з нею.

Четвертою перевагою можна назвати обов’язок консуль-танта не тільки описувати те, що відбувається, а й надаватирекомендації. Причому рекомендації повинні бути такими, щобклієнт міг їх реально виконати. Таким чином, аналітична ро-бота консультанта завжди має практичний аспект.

П’ята перевага зовнішнього консультанта полягає у во-лодінні консультантом великою кількістю попередньо накопи-ченої інформації для проведення аналітичних робіт у певнійгалузі. Особливо важлива наявність у консультанта інформаціїщодо стратегії фірми, маркетингових досліджень тощо, а та-кож напрацювань у цій галузі, що можуть пришвидшитиздійснення консультаційного проекту.



23.5.

ПРАВОВІ

ВІДНОСИНИ

23.5.3. Чинники ефективної взаємодії з консультантами

Специфіка консультаційної діяльності визначає принципи,на основі яких будуються відносини між клієнтом і консультан-том. З цього погляду важливим моментом таких відносин є пер-ша зустріч. Перша зустріч відбувається на території клієнтадля ознайомлення з підприємством. Консультант має уважнодивитися і слухати те, про що говорить і що показує клієнт.Адже сприйняття і змісту, і форми повідомлення (інформації)консультантом є важливою складовою процесу “подоланнябар’єрів”. Він має ставити питання клієнту. Клієнт і консуль-тант призначають дату наступної зустрічі. Обов’язковим є скла-дання стислого звіту, формулювання підсумків, а також конт-роль.

Формулювання принципів може бути найрізноманітнішим,але в них обов’язково відбиваються особливості наданої по-слуги і вимоги до неї, норми поводження клієнта і консультан-та, організація взаємодії між ними.

Консультант:— має специфічний статус;— використовує інтелект як товар;— має методичний інструментарій;— працює з інформацією;— здійснює професійний підхід до надання послуг.Професійний консультант не повинен присвячувати

більше, ніж 50% свого часу одному проекту, а також не пови-нен забувати про активність на ринку, навіть якщо під цей мо-мент існує велика кількість замовлень, а графік роботи є до-сить напруженим. Гарний консультант завжди присвячуєпринаймні 15% свого часу активності на ринку, навіть, якщосправ у нього більш, ніж достатньо.

Консультанти як професіонали повинні задовольняти за-гальним критеріям професіоналізму з позицій знань і умінь,етичних норм і особистих якостей (Таблиця 23.2).

Знання, вміння і досвід є основою спеціалізації консуль-тантів. Відповідно до цього виділяють консультантів-універ-салів (дженералістів) і консультантів-фахівців. Універсали ма-ють гарну освіту і широке коло інтересів. Вони готують і коор-



794

23.5.

ПРАВОВІ

ВІДНОСИНИ

Таблиця 23.2

Критерії професіоналізму консультантів

Вимоги до особистостіВимоги до професійної компетенції

Повинен знати Повинен вміти

Творче мисленняРозвинені навички діло-

вого спілкуванняПсихологічна зрілістьГарне фізичне і духовне

здоров’яСтабільність у поведінці,

впевненість у собіЗдатність до самовдо-

сконаленняСамодисциплінаСамоорганізованістьСамокритичністьПрофесійна етика

Проблеми теорії іпрактики управління

Методи управлінняПроцедури ведення

звітностіСистеми обробки ін-

формаціїОснови обчислю-

вальної технікиОрганізаційні основи

консультуванняМетодичні основи

консультуванняЧинники, які вплива-

ють на результатив-ність консультування

Визначати і вирішувати про-блеми

Приймати нестандартні уп-равлінські рішення

Навчати, передавати знанняСпонукати працівників до твор-

чої діяльностіФормувати і розвивати ефек-

тивні робочі групиЗастосовувати попередній

досвід консультування в різнихгалузях при вирішенні різних про-блем

Безперервно поповнювати йоновлювати знання

Брати участь у розробці й реа-лізації стратегії консультаційноїорганізації

динують глобальні завдання, здійснюють попередню діагнос-тику, ведуть переговори з клієнтом, планують і координуютьвиконання проекту, роблять висновки і представляють клієнтупропозиції щодо вирішення проблем.

Керівники групи чи підприємства, які приймають рішенняпро залучення консультантів, повинні вирішити, яку роль від-вести консультанту, і це рішення вплине на вибір фахівця. Існу-ють три основні типи консультантів:

— A – сильний посередник і досвідчений практик. Це кон-сультант із сильними навичками організатора і глибокими знан-нями в галузі розроблення процесів;

— B – член групи, який може об’єктивно і неупередженобрати участь у роботі, організувати групу і поєднати членівгрупи в єдине ціле, що неможливо здійснити силами організації.Це – знавець галузі, предмета діяльності;

— C – фахівець з конкретних робочих питань, який знайо-мий з напрацюваннями подібних організацій і процесів, здат-ний вирішувати конкретні завдання групи.

Команди, у яких є свої сильні організатори і досвідчені ке-



23.5.

ПРАВОВІ

ВІДНОСИНИ

рівники, повинні використовувати фахівців В чи С. Якщо ком-панії бракує вміння організувати роботу групи, може знадоби-тися консультант типу А.

Хоч би якого консультанта ви вибрали, треба чітко визна-чити коло його обов’язків. Чи буде ваш консультант відпові-дати за:

— написання проектної документації;— керівництво проектом і ведення нарад;— звіт перед організаторами і партнерами;— прийняття проектних рішень;— конкретний технічний внесок у виробничі процеси

організації.Чіткість у визначенні функцій консультанта впливає на

ефективність взаємодії клієнта з консультантом.

23.5.4. Результативність і ефективність консультування

Ефективність консультування відображає його результа-тивність у досягненні визначених договором консультуванняцілей.

Під результативністю розуміють не тільки кількіснимй, а йякісний бік цієї діяльності. Консультаційна діяльність не зав-жди має чітко виражені кількісні результати. Це пов’язано з їїспецифікою, із практичною неможливістю виділення частковихвнесків консультанта і клієнта, з наявністю проміжку часу міжпроведенням консультування й отриманням результату – на-приклад, при реструктуризації кінцевий результат може бутиотриманий через роки.

Оскільки консультування – це процес взаємодії двох сторін– клієнта і консультанта, то ця обставина визначає кілька на-прямів оцінки результатів зі специфічним набором показниківза кожним з них.

Оцінка переваг, отриманих клієнтом. Результати співпраціза консультаційним контрактом можна умовно поділити на двігрупи: прямі і непрямі. Своєю чергою вони поділяються накількісні і якісні.

Прямі результати:а) Кількісні – зниження витрат, збільшення рентабельності,



796

23.5.

ПРАВОВІ

ВІДНОСИНИ

освоєння нових видів продукції тощо. Вони досягаються зав-дяки рекомендаціям з усунення вад у виробництві та управлінніі дають швидкий ефект: оптимізація оподатковування; зупи-нення і закриття збиткових виробництв, ліквідація зайвого ус-таткування, прискорення виробничого циклу, зниження бракутощо.

б) Якісні – зміна стилю і методів роботи; створення, удос-коналення, зміна структури виробництва і управління; на-явність розробленої стратегії розвитку, бізнес-планів тощо.

Непрямі результати:а) Кількісні – залучення зовнішнього капіталу; поява но-

вих партнерів по бізнесу; зростання курсу акцій (якщо це не єметою консультування);

б) Якісні – встановлення контактів з місцевими органамивлади, діловими колами в країні та за кордоном; навчанняклієнта.

Оцінка процесу консультування. Принциповим моментомпроведення оцінки є те, що вона в обов’язковому порядку по-винна здійснюватися і клієнтом, і консультантом. Причому ко-жен з них зобов’язаний оцінити за всіма показниками і свої дії,і дії партнера, тобто проаналізувати виконання сторонамизафіксованих у договорах зобов’язань (Додаток 23.2, ст. 3; 4;Додаток 23.3, ст. 2; Додаток 23.5, ст. 6; Додаток А до Додат-ка 23.6).

Оцінка переваг, отриманих консультантом. Основними кри-теріями результативності для консультаційної організації є:

— розширення ринку й обсягу послуг: ціна проекту, рента-бельність проекту, питомі витрати на маркетинг, структуравитрат на маркетинг, структура персоналу;

— економічні показники: прибуток, структура витрат, ви-трати на одну гривню послуг, виробіток на одного консуль-танта, питома вага винагороди консультанта у вартості про-екту;

— якість розробок і рекомендацій: наявність позовів щодопроекту, наявність позитивних відгуків, наявність рекомен-дацій, задоволення роботою клієнта (Додаток 23.7);

— повторне звернення клієнта: наявність перспектив по-дальшої співпраці;



23.5.

ПРАВОВІ

ВІДНОСИНИ

— зростання професіоналізму (досвід, знання, уміння, на-вички): досвід вирішення таких проблем, знання специфічнихособливостей клієнтських організацій такого типу, удоскона-лення методичного інструментарію;

— економічність: забезпечення соціально-економічногоефекту порівняно з витратами на консультування.

23.5.5. Система оціночних показників в організації клієнта

Велика розмаїтість видів ділових і консультаційних послугприпускає специфічність результату. Наприклад, результатифінансового консалтингу полягають:

1) У досягненні реального економічного ефекту:— у вигляді економії на сумі податкових платежів після про-

ведення робіт з оптимізації податків, облікової політики;— від виявлення і мінімізації підприємницьких ризиків, що

виникають через недостатнє знання клієнтом нормативнихактів; неглибокого опрацювання контрактів; помилок у веденнібухгалтерського обліку;

— від запобігання помилок у визначенні бази оподатку-вання і розрахунку податків;

— від усунення неналежної взаємодії між структурнимипідрозділами, нераціональної організації інформаційних потоків.

2) У впевненості клієнта у достовірності фінансової звітностіпідприємства й у правильності обчислення сплати податків.

3) Економії:— витрат на утримання штатного головного бухгалтера;— витрат на придбання бухгалтерської програми;— мінімізації фінансових витрат щодо сплати штрафних

санкцій;— за рахунок постійного консультаційного обслуговуван-

ня.4) У впевненості клієнта у відповідності діяльності законо-

давчим нормам.Неформальним критерієм оцінки професіоналізму консал-

тингової фірми є її уважне і чемне ставлення до клієнта, а над-то до постійних клієнтів. У жодному разі не слід сприйматиклієнтів як належне. Кожний клієнт є особливим.



798

23.5.

ПРАВОВІ

ВІДНОСИНИ

Консультування може бути разовим чи здійснюватися увигляді різних за тривалістю й обсягами задіяних ресурсів про-ектів. Це означає, що набір показників за кожним напрямомоцінки повинен формуватися з урахуванням особливостей кон-сультаційного контракту.

Одна із складових ефективної роботи консультанта – ба-гатство і розмаїття інструментарію, що є в його розпорядженні.Завдяки цьому він знає, що робити і як робити. Розширення ізміна попиту на послуги професійних консультантів, перехідвід “пожежного” підходу до вирішення проблем клієнтськоїорганізації, від “латання дір” в окремих функціональних підси-стемах до комплексного підходу з максимальною участюклієнта в спільній роботі викликають необхідність розвиткуметодичного інструментарію, вимагають інтенсивного обмінудосвідом консультантів.

Збагаченню методичного інструментарію сприяє створен-ня об’єднаних команд консультантів з різних консультаційнихорганізацій для обслуговування великих замовлень. Обмін ме-тодами відбувається і шляхом публікації у відкритій пресі ста-тей консультантів, і в результаті дискусій на семінарах, засі-даннях консалтинг-клубів, конференціях.

Консультаційні фірми, індивідуальні консультанти постійноведуть роботу з узагальнення і нагромадження методик вирі-шення різноманітних проблем клієнтських організацій. Ця ро-бота оформлюється у вигляді “фондів методів”.

В останні роки у світі відзначається стійка тенденція доформування фондів методів також у клієнтських організаціях.

23.5.6. Договірна основа взаємодії клієнта і консультанта

Правові відносини між консалтинговою фірмою і клієнтомвизначаються винятково умовами угоди, яку вони між собоюукладають у письмовій формі. У разі порушення однією із сторінумов – термінів надання інформації, виконання етапів, завер-шення та оплати роботи тощо, такі ситуації вирішуються напідставі чинної нормативно-правової бази. У разі порушенняконсалтинговою фірмою норм Кодексу професійної етики клієнтможе повідомити про це професійну асоціацію, до якої входить



23.5.

ПРАВОВІ

ВІДНОСИНИ

консалтингова фірма чи індивідуальний консультант. Асоціа-ція з’ясує питання і надасть клієнту висновки конфліктної комісії.Такі умови повинні бути визначені в угоді. Якщо консалтинго-ва компанія є членом асоціації і її фахівці підписували зобов’я-зання дотримуватися Кодексу професійної етики, це такожповинно бути відзначено в угоді.

Врегулювання питань, пов’язаних з документальним офор-мленням, має інший важливий аспект. Цей аспект проявляєть-ся у тому, що, не маючи в руках підписаних документів, кон-сультант позбавляється основи для розв’язання певних питаньщодо обсягу робіт, графіка їх виконання, умов оплати або ви-плати заборгованості за рахунками.

Юридичний, формальний бік контрактів на консалтинговіпослуги суттєво не відрізняється від вартісного аспекту іншо-го контракту.

Перед початком проведення консультаційних робіт міжконсультантом і клієнтом укладається договір на надання по-слуг (Додатки 23.4, 23.5; 23.6). У заголовку договору може уточ-нюватися вид послуг, які мають бути надані, наприклад, мар-кетингові послуги (додаток А до Додатку 23.6).

Якщо під час укладання договору важко точно формалізу-вати всі напрями, за якими взаємодіятимуть клієнт і консуль-тант, може бути підписаний договір на консалтинговийсупровід підприємства. Конкретні види необхідних консульта-ційних робіт чи умови їх виконання описуються в додатках доцього договору.

Якщо організація хоче бути постійним клієнтом консульта-ційної фірми, щоб за невелику постійну плату завжди мати при-нагідно кваліфікованих сторонніх експертів, укладається договірна консалтингове абонентське обслуговування. На сьогодні цяформа набуває популярності в Україні, особливо щодо корпо-ративного юридичного обслуговування, послуг з моніторингуринків, рекрутингу, інформаційного обслуговування.

Крім того, розрізняють договори, які укладаються з фірма-ми, групами консультантів – договір підряду з творчим колекти-вом і договори з індивідуальними консультантами – трудові уго-ди. У тому разі, коли відносини виникають між юридичноюособою (фірмою), з одного боку, і консультантом, з іншого боку,



800

23.5.

ПРАВОВІ

ВІДНОСИНИ

укладається договір, що має назву договору підряду на надан-ня консультаційних послуг (Додаток 23.6). Важливою складовоютаких договорів є календарний план робіт, протокол угоди продоговірну ціну, кошторис витрат, акт про приймання робіт.

Календарний план робіт, план робіт, річний план робіт, якірозробляються під час укладання такого договору з консал-тинговими фірмами, наведені в Додатку 23.6, а також наведе-но кошторис вартості людино-години, оскільки вартість праціконсультантів є найважливішою статтею кошторису вартостіконсультації.

У функціональному сенсі розрізняють такі види договорів:1) Договір про комплексне обслуговування – у разі реалі-

зації складного проекту (наприклад, проекту реструктуризаціїпідприємства), часто із залученням кількох консультаційнихфірм.

2) Договір про діагностику – при необхідності разового чиповторного відвідування консультантами підприємства-клієнтадля проведення аналізу його діяльності.

3) Договір про впровадження – в тих випадках, коли зрозу-мілою є лише кінцева мета – забезпечення впровадження напідприємстві нових видів продукції, технологічних ліній, сис-тем управління тощо.

4) Договір про підвищення кваліфікації передбачає широ-кий спектр робіт (збільшення базових знань), а також конкретніроботи (тренінги, семінари), як правило, цілеспрямовано по-в’язані з діяльністю фірми, що замовила такі послуги.

5) Договір про розроблення проекту. Проект може перед-бачати дуже широкий спектр робіт – від інвестиційного проек-тування до розроблення посадових інструкцій.

6) Договір про разову консультацію – короткий договір,який передбачає, що консультант повинен підготувати макси-мально точну і ґрунтовну відповідь на конкретно поставленіклієнтом питання.

Найбільш розгорнуті форми контрактів на консалтинговіпослуги застосовуються міжнародними організаціями, щоздійснюють консультаційно-технічну допомогу, такими, якЄвропейський Союз, Світовий банк, Міжнародна організаціяпраці тощо.



23.5.

ПРАВОВІ

ВІДНОСИНИ

Додаток 23.7

План якості

План дій щодо забезпечення якості Виконавець Дата

Етапний показник № Необхідна інформація Дії Дата/підпис виконавця



802

23.6.

ОПЛАТА

ПОСЛУГ

23.6. Оплата послуг консалтингових фірм

Оплата послуг консалтингових фірм здійснюється відпові-дно до укладеної угоди (Додаток 23.2, ст. 5; Додаток 23.5, ст. 5;додаток С до Додатка 23.6, п. 2). Розмір оплати базується накваліфікації консультанта і здійснених трудових витратах. Тре-ба мати на увазі, що професійний консультант, який дотри-мується норм Кодексу професійної етики, як правило, не можевимагати у вигляді оплати за надані послуги відсотку від май-бутнього прибутку клієнта. Якщо клієнт перебуває на постійно-му абонентському обслуговуванні в консалтинговій фірмі, то вугоді визначається розмір поточних виплат, а клієнт отримуєможливість постійно користатися послугами консультантів.

У світовій практиці прийняті чотири основні форми вста-новлення ціни на консалтингові послуги:

— погодинна оплата;— фіксована недиференційована оплата;— відсоток від вартості об’єкта чи консультування резуль-

тату;— комбінована оплата.Усі ці форми є ринковими, тобто встановлюються в про-

цесі конкурентної боротьби і переговорів. Жодних загально-державних прейскурантів на консалтингові послуги не існує, аціна визначається, виходячи із взаєморозуміння, аргументів іобґрунтувань. Клієнт повинен володіти інформацією про ціно-утворення на ринку консалтингу, щоб, з одного боку, не пере-плачувати, а з іншого – не втратити кваліфікованих консуль-тантів через низьку оцінку їхньої роботи. Останнє дляукраїнських умов має особливо важливе значення, оскільки ке-рівники підприємств далеко не завжди націлені на те, щоб пла-тити “за слова і папери”.

У визначенні оплати за всіма зазначеними вище формамиварто мати на увазі, що консультанти продають свій продуктне лише під час перебування на об’єкті консультування, а йпід час попередньої роботи. Відомо, що середній консультантвитрачає на роботу з конкретних проектів всього 120 днів нарік. Але це не означає, що інші 245 днів, тобто 2/3 року, вінвідпочиває. У цей час він накопичує той інтелектуальний ка-



23.6.

ОПЛАТА

ПОСЛУГ

пітал працюючи над конкретним проектом на об’єкті. В інак-шому випадку він не був би консультантом.

Крім того, як вже відзначалося, оплата роботи консультан-та не є його зарплатою. Звичайно, консультанти об’єднані уфірми, на утримання яких (оренду приміщення, обладнання,управлінський і технічний персонал, купівлю інформації, участьу конференціях тощо), а також на податки спрямовується пев-на частина грошей, що одержується від клієнта. Ця частинаможе становити до 70–80 %, тому ціна консалтингових послуг– це плата не консультанту, а фірмі за роботу її консультантів.Якщо ж йдеться про оплату послуг індивідуального консуль-танта, то до неї повинні включатися його витрати на облад-нання, купівлю інформації, підвищення кваліфікації та іншіплатні послуги, а також податки.

Зазначені вище форми визначення ціни мають свої особ-ливості.

Погодинна оплата

Ця форма оплати здійснюється на основі розрахункукількості робочого часу, який необхідно витратити на реалі-зацію консалтингового проекту (у людино-годинах, людино-днях чи людино-місяцях), і вартості одиниці робочого часу кон-сультантів з урахуванням їхньої кваліфікації.

Розцінки за одиницю робочого часу консультанта встанов-люються кожною консалтинговою фірмою, але вони спирають-ся при цьому на звітні статистичні дані на ринку консультацій-них послуг (такі дані звичайно публікують національні асоціаціїконсультантів чи статистичні органи). Так, за даними Амери-канської асоціації консультантів, рівень погодинної оплати ста-новить, залежно від кваліфікації консультантів і розміру консал-тингових фірм, від 60 (для асистента-дослідника) до 250 дол. США(для старшого персоналу консалтингових фірм), тобто від 480до 2000 дол. США відповідно за людино-день. Аналогічні по-казники характерні і для інших країн. Слід зазначити також, щодля окремих консультантів, залежно від унікальності їхньої ква-ліфікації, а також вартості і значущості проекту, гонорар можебути набагато вищий за середньостатистичні розміри.



804

23.6.

ОПЛАТА

ПОСЛУГ

Ціни на послуги українських консультантів поки що нижчіза світові, проте існує явна тенденція їх зростання. Іноземніконсалтингові фірми, що працюють в Україні, встановлюютьсвої ціни на рівні, що є прийнятними для їхніх країн.

Разом з тим вже склався визначений прошарок українсь-ких клієнтів, які самостійно оплачують послуги консультацій-них фірм за світовими цінами. Насамперед це банки, великіпідприємства-експортери, міжнародні компанії.

Під час визначення ціни на базі погодинної оплати кон-салтингова фірма складає кошторис, що є обґрунтуванням до-говірної ціни для клієнта (Таблиця 23.3).

В Україні застосування погодинної форми оплати усклад-нено через те, що керівники підприємств морально не готовітак організовувати свою роботу з консультантами, щоб ком-пенсувати отриманою інформацією їхні трудовитрати. Такимчином, українські консультанти, застосовуючи розрахунки наоснові погодинної оплати для своїх внутрішніх калькуляційнихцілей, часто не розкривають ці кошториси клієнтам, викорис-товуючи в переговорах з ними інші форми встановлення цін,описані нижче.

Таблиця 23.3

Форма кошторису на консалтингові послуги при погодинній оплаті

№ пор. Вид витрат

1

2

3

4

5

а

б

в

г

ґ

Разом ' = а + б + в + г + ґ



23.6.

ОПЛАТА

ПОСЛУГ

Фіксована (недиференційована) оплата

За цим способом консультант, визначивши для себе обсягробіт і витрати часу на них, називає клієнту загальний розміроплати, але покликається не на калькуляцію людино-днів, а наінші обґрунтування. З таких обґрунтувань в Україні застосо-вуються ціни аналогічних проектів тієї чи інших консалтинго-вих фірм, а також (що характерно для навчального консульту-вання) на існуючі розцінки за навчання в школах бізнесу і накурсах менеджменту.

Наприклад, консультанти як орієнтир для клієнта викори-стовують дані про вартість семінарів, що публікуються в еко-номічній пресі. Якщо плата за навчання однієї людини на се-мінарі становить 400–500 дол. США за робочий тиждень (4–5діб), а в загальній роботі з консультантом бере участь 20 пред-ставників клієнта, то вартість роботи консультантів станови-тиме 8–10 тис. дол. США. Може додаватися також сума законкретні проекти, розроблені під час загальної роботи кон-сультантів і клієнтів.

Іноді як аргумент наводиться покликання на світові ціниконсалтингових послуг.

Відсоток вартості об’єкта чи консультування результату

За цієї форми вартість консалтингових послуг розрахо-вується як частка від розміру торгової угоди, обсягу інвестиційчи інших проектів, здійснених клієнтом за допомогою консуль-тантів, або як частка від економічного ефекту, отриманогоклієнтом (зниження собівартості, зростання прибутку тощо).

В Україні ціна на консалтингові послуги як відсоток вар-тості об’єкта консультування найчастіше застосовують у та-ких видах послуг:

— вирішення питань щодо зменшення дебіторської забор-гованості – 5–10% від коштів, отриманих кредитором;

— консультування з питань законної оптимізації оподатку-вання – 10–20% від суми, що була збережена від оподаткування;

— консультування щодо залучення інвестицій – 1,5–5% відрозміру отриманих інвестицій.



806

23.6.

ОПЛАТА

ПОСЛУГ

Щодо методу оплати за кінцевим результатом, то з теоре-тичного погляду він найкращий, тому що стимулює консуль-тантів на отримання максимального ефекту для клієнта, а клієнтне має сумнівів щодо доцільності платити гроші “за слова”. Алена практиці виникають питання, що обмежують придатністьцього методу:

— як правильно розрахувати розмір ефекту;— як визначити в загальному економічному ефекті діяль-

ності підприємства ту частку, що виникла як результат роботиконсультантів;

— як оплачувати роботу консультантів, якщо ефект можебути отриманий через визначений (часто тривалий) періодчасу.

Для вирішення цих питань, крім високої економічної куль-тури клієнта, необхідні ще й морально-психологічні чинники:взаємна довіра консультанта і клієнта, їхня доброзичливістьтощо. Крім того, українські консалтингові фірми, як правило,не багаті і не можуть йти на тривале відстрочення розрахунківз ними, що відбувається в разі очікування економічного ефек-ту.

Комбінована оплата

Ціна консалтингових послуг може визначатися і як комбі-нація трьох перелічених вище методів. Цей метод застосовуєть-ся в Україні дуже активно, причому і в явному, і в прихованомувигляді. Комбінація погодинної оплати і фіксованої ціни частозастосовується при абонементному обслуговуванні, а комбіна-ція фіксованої ціни і процентної оплати – при здійсненні кон-сультування з приводу конкретної проблеми.

Можлива одноразова оплата послуг консультанта: за ви-конання окремих консультаційних робіт (розроблення стра-тегії, оптимізація структури, оцінка персоналу тощо) чи поетап-но: діагностика; розроблення рішень; реалізація рішень; уснаконсультація. Премія звичайно виплачується за отриманим за-мовником ефектом: від прибутку, залежно від обсягу продаж,за скорочення часу, від обсягу інвестицій, за економію сил ікоштів, за поліпшення організаційного клімату тощо.



23.6.

ОПЛАТА

ПОСЛУГ

Чинники, що впливають на розмір оплати, – це репутація іможливості консультанта, стан клієнта та перспективністьклієнта.

Табель виконання робіт є документом, що має контрольнийхарактер роботи консультантів (Додаток 23.8).

Слід зазначити ще один, специфічний для сучасного стануділової культури України, момент: в умовах кризи неплатежів іневисоких етичних норм бізнесу договір на консалтингові по-слуги часто включає так звану часткову передоплату. Як пра-вило, вона оформлюється у вигляді оплати за організацію робіті становить від 30 до 50% ціни. Частину, що залишилася, клієнтивиплачують з великими затримками. Тому розмір попередньо-го платежу повинен бути таким, щоб хоча б мінімально заціка-вити консультантів у роботі.

Ще однією особливістю оплати консалтингових послуг вУкраїні є використання бартеру. Українські підприємствавідчувають брак коштів та, оскільки оплата консалтинговихпослуг не є пріоритетною, часто пропонують оплачувати їх негрошима, а своєю продукцією чи акціями підприємства. Ос-таннім часом цей вид розрахунків застосовується не так час-то, як раніше, але якщо консалтингова фірма має добре відоміїй канали збуту чи спеціалізується на вирішенні питань дебі-торської заборгованості, вона може взяти як частину оплатитовари, акції чи векселі.



808

23.6.

ОПЛАТА

ПОСЛУГ

Додаток 23.8

Табель виконання робіт“___”_____________ 200___ року

Консультанти Всього1 2 3 3130294 28... ... ... ... ...



23.7.

ПРОБЛЕМНІ

ПИТАННЯ

23.7. Проблемні питання українського консалтингу

Проблеми

На сьогодні діяльність консультаційних фірм України по-в’язана з чотирма головними напрямами проблем.

Перша – психологічна. Вона полягає в тому, що значнакількість керівників підприємств, особливо великих, не усвідом-люють ефективності співпраці з консультантами і віддають пе-ревагу власному баченню проблем і шляхів її вирішення. А ба-гаторічний світовий досвід свідчить, що залучення незалежнихконсультантів призводить до швидшого й ефективнішого ви-рішення найбільш нагальних проблем підприємства і запобі-гає їх виникненню.

Друга проблема – це відсутність коштів у підприємств наоплату консультаційних послуг. Частково ця проблема зумов-лена тим, що бажання звернутися до консультанта виникаєтоді, коли підприємство вже перебуває у занепаді. Найбільшефективним є залучення консультанта на постійній основі, щодає змогу запобігти занепаду підприємства. Крім цього, браккоштів є вагомою проблемою також для впровадження запро-понованих консультантами рекомендацій.

Третьою проблемою є недосконалість чинної законодавчо-нормативної бази у сфері економіки. Це призводить, по-перше,до економічного, в т.ч. фінансового, занепаду підприємств і,по-друге, ускладнює вирішення проблеми виходу підприємстваз важкої ситуації. Слід врахувати те, що консультант може роз-робляти свої рекомендації винятково в межах чинного законо-давства. З цієї причини вирішення проблеми його вдоскона-лення, приведення до оптимальних норм є дуже важливим.

І, зрештою, четверта проблема – це проблема професійно-го рівня всіх суб’єктів відносин в економічній сфері. Не-відповідність вітчизняної термінології і методологі, загально-прийнятій, яка застосовується в економіці високо розвиненихкраїн, призводить до непорозумінь між консультантом іклієнтом. Така ситуація теж має значний негативний вплив нарозвиток консультаційної галузі й економіки в цілому.

Усі ці проблеми можуть бути вирішені лише за умови їхньо-



810

23.7.

ПРОБЛЕМНІ

ПИТАННЯ

го усвідомлення і бажання вирішити всіма зацікавленими про-шарками українського суспільства.

Перспективи

Розвиток консультаційної сфери прямо залежить від роз-витку ринкових відносин і, відповідно, від внутрішньої і зовні-шньої економічної політики, яку проводить держава. Добробуті процвітання консультаційних фірм залежить від об’єднанихзусиль і консультантів, і консультаційних фірм. Для того, щобінститут професійних консультаційних послуг справді став скла-довою ринкової інфраструктури і повноцінно виконував своїфункції, необхідно передусім легалізувати професію “бізнес-кон-сультант”.

З метою наближення кваліфікаційного рівня українськихконсультаційних фірм до світових стандартів провадиться ро-бота з ранжування фірм за їх кваліфікаційним рівнем. У май-бутньому планується проведення сертифікації консультантівфірм за міжнародними вимогами.

Наведена нижче інформація дає змогу зрозуміти, яку до-помогу можуть отримати замовники фінансових консульта-ційних послуг від експертів і спеціалізованих організацій в Ук-раїні.



23. 8.

ПОСЛУГИ

З

КОНСАЛТИНГУ

23.8. Послуги консалтингових фірм

Розрізняють спеціалізовані і комплексні консалтингові по-слуги. Спеціалізовані консалтингові послуги у фінансовій сферічасто є предметом діяльності вузькопрофільних фірм. Багатоспеціальних видів консалтингу ліцензовано державою. Ком-плексний консалтинг з’явився на ринку фінансових послуг Ук-раїни недавно у зв’язку з необхідністю організації всебічноїдопомоги підприємствам і фінансовим установам.

Комплексний консалтинг дає змогу здійснювати роботипрактично в усіх галузях економіки України, а також в міжна-родних проектах.

Завдання консультаційної фірми чи об’єднання експертівпри комплексному консалтингу – знайти оптимальні шляхивирішення проблем клієнтів. Тут завжди враховується, що самізамовники не завжди готові до цілісного усвідомлення існую-чих проблем.

Отже, розрізняють такі комплексні консалтингові послуги:1) Інформування клієнта про можливості вирішення його

проблем. Цей рівень передбачає інформаційно-аналітичні роз-робки, маркетингові дослідження, усне і письмове консульту-вання фахівців, експертиза тощо.

2) Підготовка рішень передбачає підготовку й оформленнядокументів, що забезпечують вирішення завдань підприємства(проекту). На цьому рівні консультант надає послуги з розроб-лення стратегії підприємства, бізнес-планування, внесення зміндо документації фірми (внутрішнього користування).

3) Участь у реалізації проекту. Цей рівень припускає участьекспертів консалтингової фірми безпосередньо в роботі фірмизамовника разом з працівниками підприємства. До послуг цьо-го рівня входить реєстрація документів і сертифікація, прове-дення тендерів, забезпечення контролю над реалізацією робітпідрядниками, допомога в проведенні переговорів, підбір пер-соналу тощо.

4) Управління проектом. Цей рівень є перехідним між кон-салтингом і власне менеджментом. Він є дуже важливим з по-гляду ефективної реалізації проекту.

Після надання комплексної консалтингової послуги підпри-



812

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


ємство може стати постійним клієнтом консультанта з подаль-шим консалтинговим супроводженням.

“Консалтингове супроводження” передбачає сприяння вздійсненні стратегії розвитку підприємства, виробленої в ре-зультаті бізнес-діагностики. Етап супроводження часто є до-сить тривалим (клієнт може бути навіть взятий на абонентськеобслуговування). За бажанням клієнта йому на цьому етапіможе надаватися допомога в конкретних пріоритетних сферахгосподарської діяльності: наприклад, у галузях податковогопланування, збільшення статутного капіталу (емісія акцій),управління оборотним капіталом (запасами, коштами, дебі-торською заборгованістю) тощо.

Етап супроводження триває до моменту, коли клієнт стаєспроможним самостійно здійснювати стратегічне плануваннясвоєї діяльності. За механізмом консалтингового супроводжен-ня консалтинг поділяють на зовнішній і внутрішній.

Для здійснення внутрішнього консалтингу створюєтьсяробоча група, що періодично відвідує підприємство клієнта,проводить його діагностику, визначає специфіку наявних про-блем, спільно з фахівцями підприємства накреслює нові шляхирозвитку фірми. Така група, використовуючи антикризові уп-равлінські технології, виробляє стратегію і підходи до вирішен-ня проблем, а потім здійснює безпосередню роботу із забезпе-чення впровадження розробок. У процесі такої роботиформується план навчання експертами консалтингової фірмифахівців підприємства клієнта.

Зовнішній консалтинг полягає у супроводженні підприєм-ства шляхом організації для нього середовища, яке полегшуєвирішення тих чи інших проблем. До послуг зовнішнього кон-салтингу належать: постановка на інформаційне забезпечен-ня, залучення експертів світового класу для вирішенняспецифічних завдань, системна робота з потенційними інвес-торами і кредиторами, лобіювання законодавчих і підзакон-них актів, що дають змогу отримувати економічні пільги тощо.

У роботі з конкретними клієнтами послуги, пов’язані ізвнутрішнім і зовнішнім консалтинговим супроводженням мо-жуть варіюватися.

Найбільш поширеними комплексними послугами, які про-



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


понуються консультантами на українському ринку, є роботазі створення і розвитку фірм, реструктуризації підприємств, ком-плексна незалежна експертиза і діяльність, пов’язана з орга-нізацією фінансування.

23.8.1. Консультування шляхом навчання персоналу клієнта

Вирішення проблем клієнта може бути здійснене за допо-могою проведення навчання консультантами персоналуклієнта.

Під час навчального консультування консультант повиненнадати клієнту необхідну теоретичну і практичну інформацію,підготувати атмосферу для вирішення проблеми, яка виниклау клієнта. Для досягнення найкращого результату ефективнимє взаємне навчання консультантів і клієнтів. Особливо важли-ву роль при навчальному консультуванні відіграє активністьперсоналу клієнта.

Найбільш загальновизнаним методом для навчальногоконсультування на сьогодні є лабораторний, або метод Т-гру-пи. Під “лабораторією консультування” мається на увазі по-ведінково-орієнтоване навчальне середовище, де створюєть-ся можливість дій з боку учасників, які імітують реальніуправлінські ситуації і процеси.

Тренер, який працює з групою, є консультантом для систе-ми, де діють свої норми, цінності, відповідна диференціація іспеціалізація та інші атрибути, які піддаються перевірці і впли-ву. Таким чином, консультант може отримувати інформаціюпро себе, про розвиток стосунків між ним і групою, про змінита різноманітні форми опору змінам і про проблеми співпраці.

Основна мета лабораторного навчання – навчити клієнтівкраще взаємодіяти з іншими людьми, вирішувати поведінковіпроблеми, ефективно взаємодіяти з консультантом. У цьомуплані T-гpyпa дає слухачам конкретний досвід отримання до-помоги і від консультанта, і від інших членів групи. Груповаустановка збільшує можливість отримання інформації від іншихі від консультанта, знижуючи рівень дискомфорту в цій спе-цифічній ролі.

Серед учасників Т-групи, як правило, розвивається краще



814

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


розуміння обґрунтованості процесу консультування. Т-групадає таку установку, за якої тренер і група працюють над відно-синами клієнт-консультант і в процесі пошуку продукуютьсярізноманітні дані, які можуть бути використані для реальнихситуацій консультування.

Існує три види навчального консультування у формі лабо-раторії: організаційна лабораторія, лабораторія з розв’язанняризикової ситуації і лабораторія з життєдіяльності організації.При цьому мається безліч ефективних консалтингових вправ:міжгрупові переговори, ігри на формування довіри, вправи наспілкування тощо. За всіма цими вправами стоїть моделюванняспецифічних ситуацій, які максимально поліпшують навчання іє найбільш загальними не лише у лабораторних умовах.

Інші методи навчальної роботи консультантів з клієнтомможна поділити на дві основні групи: технологія мислення і тех-нологія вирішення проблем. Перша група методів застосо-вується в основному на етапі діагностики, друга – на наступ-них етапах консалтингового процесу.

Під час навчання знання в галузі менеджменту, економіки,права тощо передаються менеджерам у загальній формі, апотім застосовуються ними на практиці. Позитивні сторонитого чи іншого засобу передачі знань поєднуються в навчаль-ному і проектному консультуванні.

У тому разі, коли консалтингова фірма вважає за потрібнепроведення тренінгу в організації консультанта, принципал(тобто установа, організація або приватна фірма, що потре-бує послуг консалтингової фірми) має знати відповідь на такіпитання:

— що повинен містити тренінг-курс;— яку кваліфікацію мають отримати учасники;— хто має брати участь;— чому учасники мають набути такої кваліфікації;— яка мета курсу.Принципал заздалегідь визначає, коли і як довго тривати-

ме курс. Ця інформація передається особі, яка є відповідаль-ною за планування і проведення курсу. Хоча в деяких випад-ках найважливішою інформацією є інформація щодо того:

— чому учасники вирішили відвідувати цей курс;



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— які особисті мотиви кожного з учасників;— що очікує кожний з учасників.Відповіді на ці питання є досить важливими, оскільки під

час проведення тренінг-курсу дуже важливим є психологічнийаспект, який має прояв у мотивації і старанності учасників, атому впливають на успіх курсу.

Серед мотивів тих, хто навчався на тренінг-курсах, як пра-вило, були такі:

— їхня робота потребувала підвищення кваліфікації;— вони прагнули поліпшити свою кваліфікацію;— вони прагнули відпочити.Такі мотиви є звичайним явищем, характерним для бага-

тьох країн.Поряд з мотивами як внутрішніми спонуками учасників

важлива роль належить очікуванням. Тому відправною точкоюдля кожного періоду навчання повинні бути такі пропозиції:

— кожний учасник має свої мотиви і очікування;— якщо очікування і мотиви є бар’єром для навчання, то

завдання викладача – усунути їх;— для усунення бар’єрів найважливішими є перші дві години.Бар’єри мають бути усунені, оскільки вони блокують про-

цес навчання. Слід також враховувати, що очікування можутьбути змінені в процесі розповіді про курс і про прогрес, якийзабезпечить цей курс. Саме вступна частина має усунути пе-решкоди та подолати труднощі. Під час першого контакту звикладачем тренінг-курсу починається корекційний процес.Корекційний процес – це постійна зміна враження учасниківпро викладача, тобто їхнього образу викладача. Образ ви-кладача визначається такими параметрами: зовнішність, на-ціональність, поведінка, репутація консалтингової фірми, якапроводить тренінг.

Формальним уявленням викладача має бути стисле резю-ме у письмовій формі (разом з матеріалами курсу), а також уснапрезентація, яка включає: досвід роботи, професійну практи-ку, його власні очікування від курсу.

Таким чином, формується уявлення учасників, яке має бутистислим і досить точним. Дійсне уявлення учасників відбуваєть-ся під час групової роботи, перерв, інших видів діяльності.



816

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Отже, тренінг матиме серед учасників успіх у тому разі, колийого концепція є концепцією ВГЗ (вступ/групова робота/звіт).Концепція складається з трьох основних тем, з якими триваєробота під час тренінг-курсу:

Вступ: викладач вводить тему. Тут не пропонується жод-них кінцевих рішень, але тема матиме співвідношення з інши-ми темами курсу.

Групова робота: учасники розв’язують завдання протягомприблизно 45–75 хвилин. Вони поділені на групи з 4–6 осіб.

Звіт: завдання оцінюється і учасники надають невеликийзвіт про групову роботу.

Тема може бути представлена за допомогою “моделі чор-них скриньок”:

Чому? Як? Що потрібно запам’ятати?Ця модель є досить простою, а тому може використовува-

тися незалежно від теми тренінг-курсу в інших темах, таких як:“Звіт про прибутки і збитки”, “Маркетинговий план”, “Орга-нізаційний план”.

Методикою тренінгу може бути обрана така, яка базуєть-ся на тому, що навчання має починатися з найпростішого рівняз поступовим просуванням до складніших питань. Розуміннявикладача учасниками є найважливішим моментом. Про розу-міння свідчать коментарі та питання, які виникають в учас-ників під час лекції.

Оскільки будь-яка організація (фірма) – це завжди колек-тив людей, доречною буде групова робота учасників. Груповаробота учасників має низку переваг:

— вона надає можливість учасникам обговорити їхні вра-ження від презентації;

— учасники можуть навчатися один в одного;— учасники можуть використовувати представлені моделі;— учасників запрошують взяти активну участь у прове-

денні тренінгу;— вона позбавляє монотонності.Водночас групова робота корисна для перевірки розумін-

ня теми учасниками.Отже, групова робота починається з розподілу учасників

на групи, з надання вказівок, виділення приміщення та пись-



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


мових завдань. Результати групової роботи презентуються напідсумковій зустрічі, де учасники можуть задавати питання.Якщо ж групи стикаються із труднощами, то вони мають зна-ти, де можна знайти викладача. У цьому разі роль викладачамає обмежуватися рекомендаціями щодо проблемного питан-ня, а не вирішенням проблеми.

Після завершення групової роботи готується звіт. Метаскладання звіту різними групами полягає не в тому, щоб пере-вірити їхню роботу, а для того, аби отримати уявлення про те,що вони обговорювали в групах і які висновки вони для себезробили.

Звіт є частиною процесу навчання і найважливішим є те,що обговорювалося в процесі навчання.

23.8.2. Комплексна незалежна експертиза і порадництво

Комплексна незалежна експертиза дедалі частіше стає са-мостійною консалтинговою послугою на українському ринкуконсалтингу (Додаток 23.1, п. 2). Це позв’язано з тим, що длявирішення складних економічних, правових, інформаційних,технічних і організаційно-управлінських проблем, які постаютьперед підприємствами України, найчастіше бракує досвідуфахівців, які працюють безпосередньо на цих підприємствах.Чинником, який пов’язаний з необхідністю вирішення склад-них завдань розвитку на державному рівні, є потреба в неза-лежній експертизі як специфічного виду консалтингових послуг.

Послугами з комплексної незалежної експертизи користу-ються:

— нові власники підприємств, яким необхідно мати все-бічний експертний висновок про стан справ на їхній фірмі;

— інвестиційні та кредитні установи, які оцінюють ймовір-ність повернення коштів і отримання прибутку від капітало-вкладень;

— керівники фірм, яким потрібно мати неупереджену дум-ку з ряду питань щодо розвитку підприємства, пошуку і прий-няття складних управлінських рішень.

Комплексний аналіз підприємства чи проекту будується затакими основними блоками:



818

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— виробництво;— зовнішнє середовище;— конкурентне становище на ринку;— фінанси;— управління.Комплексна експертиза забезпечує ретельний огляд всіх

аспектів плану і наслідків проекту, закладає основу для впро-вадження проекту. План проекту, прийнятий на етапі експер-тизи, є базою для оцінки успішності проекту. Експертизі підля-гають і проект, і організації, відповідальні за впровадження іфункціонування проекту.

Експертиза складається з докладного огляду вигод і ви-трат на проект:

— інституціональний аналіз, включаючи можливостіпідприємства впроваджувати проект і управляти ним, а такожнеобхідність навчання і технічної допомоги;

— комерційні перспективи, включаючи ринкову приваб-ливість і попит на продукти проекту; технічний план і ступіньзавершеності;

— вплив на довкілля; фінансовий аналіз проекту, включа-ючи оцінку фінансового стану підприємства, який здійснюєпроект; аналіз основних ризиків проекту;

— економічний аналіз загальних наслідків проекту для роз-витку національного добробуту; вплив на соціальне середо-вище, включаючи ступінь відображення в проекті місцевихумов.

Інституціональна складова комплексної експертизи повин-на визначити, чи може організація, відповідальна за впровад-ження проекту, виконати покладену на неї функцію і з поглядуїї власних ресурсів, і з погляду взаємин з адміністративно-пра-вовим середовищем.

Експертиза компонентів створення організаційної мережімістить п’ять основних розділів:

— підстава вибору заходів щодо керівництва проектом іцілей розвитку організаційної мережі. Це означає досліджен-ня походження організації та її завдань, взаємин з національ-ними фінансовими програмами, організаційної стратегіїзовнішніх фінансових організацій, каналів звітності, повнова-



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


жень, інструкцій цивільних служб і правил складання бюджетута закупівель;

— структуру проекту, його організацію, управління, систе-ми контролю, методи, включаючи відповідальність, повнова-ження і підзвітність кожної організації, а також роль іншихорганізацій щодо матеріалів і наданих послуг, забезпеченістьроботою, стимули до підвищення продуктивності праці, навчан-ня і можливості просування на службі;

— завдання організаційної мережі, включаючи оцінку аль-тернативних варіантів, заходи і дії, запропоновані під час ви-конання проекту, і як вони співвідносяться з цілями і культу-рою організації;

— календарний план здійснення організаційних змін. Длядосягнення організаційних завдань не слід вводити тверду про-граму змін, і тому експертиза повинна перевірити, чи є графікдосить гнучким для адаптації методів здійснення до нових умов;

— визначення критеріїв, які використовуються для спосте-реження й атестації роботи агентства протягом роботи надпроектом.

Комерційні аспекти проекту містять заходи щодо придбанняресурсів, які витрачаються, і послуг, необхідних для проекту(контракт на постачання) та продажу виробленої продукції(маркетинг).

Контракт на постачання є важливим, тому що неефектив-на закупівельна діяльність може призвести до високих витраті уповільнити отримання вигоди від проекту. Експертиза ви-сновку контракту на постачання вимагає інформації про спе-цифіку існуючої економічної ситуації, а також проекту. Інфор-мація про специфіку економічної ситуації включає:

— наявність, ціни та якість товарів і послуг;— можливості обробної промисловості;— закони, правила і процедури, які регулюють процес кон-

трактування поставок та імпорт;— форми відповідальності за виконання поставок.Інформація про специфіку проекту в структурі комплексної

експертизи містить:— перелік необхідних виробничих потужностей, матеріалів

і послуг;



820

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— розрахунковий обсяг, число і тип контрактів, що укла-даються;

— графік постачань;— способи постачань, що використовуються.У багатьох випадках конкурентні торги на матеріали і

послуги для проекту зумовлюють найбільш вигідні за ціною іякістю угоди. Однак у низці випадків вигіднішими можуть вия-витися інші методи постачань, і це є завданням цього етапуекспертизи – рекомендація найбільш придатного способу і об-ґрунтування даного вибору.

Проекти зі спільним фінансуванням можуть мати різні об-меження на використання фондів, наданих різними фінансови-ми організаціями. Наприклад, у контракті на закупівлю можебути обговорено, що матеріали і послуги надходитимуть тількиз однієї визначеної країни. Експертиза таких проектів повин-на показати, що, незважаючи на ці обмеження, загальний планвисновку контрактів на закупівлю залишається ефективним.

Основним завданням комерційного аналізу є довести, чибуде проект комерційно життєздатним, а саме: чи може про-дукція продаватися за цінами, які покриватимуть витрати ідаватимуть адекватний прибуток на капітал. Наприклад, у ви-падку із сільськогоподарськими чи промисловими проектамиекспертиза має визначити ймовірність того, що створене запроектом підприємство зможе продати свою продукцію і отри-мати прибуток, достатній для залучення капіталу, необхідно-го для функціонування об’єкта протягом тривалого періодучасу. Якщо ціни покриватимуть витрати, але не забезпечува-тимуть отримання достатнього прибутку, тоді об’єкт не змо-же вижити в умовах конкуренції.

Комерційна експертиза може порівнювати капітальні і по-точні витрати за проектом з витратами такого чи конкурую-чого проекту в інших країнах, аби переконатися в тому, щопроект є конкурентоспроможним. Такі критерії можуть такожзастосовуватися для державних підприємств. Експертиза ви-магає проведення такого аналізу:

— наявність та якість ресурсів, оцінка їх майбутньої ціни;— попит на продукцію, заходи щодо маркетингу та

ймовірні ціни, які можуть бути встановлені;



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— витрати і доходи для визначення комерційної життє-здатності об’єкта.

Залежно від природи об’єкта маркетингові заходи, що за-безпечують ефективну роботу проекту, можуть включати:

— перевезення, оброблення, збереження і збут продукціїпроекту;

— інформацію про стан ринку щодо попиту, пропонуванняі цін для того, щоб покупці і продавці могли прийняти обґрун-товане рішення;

— наявність кредитів для фінансування закупівель;— захист споживачів та інші законодавчі заходи чи стан-

дарти.Технічні аспекти комплексної експертизи базуються на

розумінні того, що план проекту має базуватися на збалансо-ваних інженерних і технічних принципах, які відповідаютьіснуючим професійним стандартам. Перспективні, але неапро-бовані підходи можуть впроваджуватися як незалежні експе-риментальні чи демонстраційні проекти або як частина вели-кого проекту в суміжній галузі.

Важливою метою етапу експертизи проекту є оцінка пози-тивних якостей технічних пропозицій, адекватності оцінки ви-трат і завершеності плану. Технічна експертиза також міститьу собі оцінку технічної компетентності підприємства сплану-вати і виконати проект, а також забезпечити його експлуата-цію. Деталі технічної експертизи залежатимуть від складукомпонентів проекту, але звичайно під час цього етапу аналі-зуються такі технічні чинники:

— розмір компонентів проекту та їх співвідношення;— процеси, матеріали, обладнання і надійність технічних

систем, які поставляються для проекту;— придатність плану для розміщення проекту;— доступність і якість необхідних для проекту ресурсів,

включаючи кваліфікацію робочої сили;— рівень сервісу і надійність існуючої інфраструктури, яку

використовуватиме проект;— запропоновані методи здійснення й експлуатації проекту;— процедури укладання контрактів і механізм придбання

матеріалів, виробничих потужностей і послуг;



822

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— терміни, фази і дотримання графіка виконання, фазиотримання результатів від проекту, бажання зацікавлених осіббрати участь у роботі над проектом.

Технічна експертиза повинна проаналізувати оцінки капі-таловкладень і витрат виробництва і визначити, чи були дос-татніми припущення щодо зміни фізичних і цінових чинників,оборотних коштів і курсів валют. Припущення на непередба-чені витрати на фізичні чинники повинні покривати видатки,пов’язані зі змінами у фізичному плані проекту і включати ви-трати на непередбачені обставини, а також на зміни в техніч-ному дизайні й інженерних системах. Припущення на коливан-ня цін повинні враховувати зміни рівня інфляції, курсу обмінувалют і цін на час будівництва і впровадження проекту. Обо-ротні кошти дають можливість отримати необхідні ресурси домоменту отримання доходів від проекту. Технічна експертизатакож дає оцінку співвідношенню повних витрат на матеріалиі послуги з місцевих чи закордонних джерел.

Технічна експертиза перевіряє робочий план впроваджен-ня проекту і встановлює систему регулювання витрат (викори-стовуючи градацію витрат за основними фізичними елемента-ми проекту), яка повинна буде застосовуватися на стадіїреалізації проекту.

Аспекти навколишнього середовища також є важливоюскладовою комплексної експертизи. Метою проектів розвиткує зміна умов життя, але при цьому вони змінюють середовище,у якому люди живуть і працюють. Деякі з цих змін є позитивни-ми: поліпшення харчування і житлових умов, підвищення стан-дартів охорони здоров’я, підвищення споживання і доходутощо. Інші зміни можуть бути негативними: посилення шуму,забруднення довкілля, погіршення якості води, токсичні відхо-ди, зникнення районів, які досі не підпадали під вплив людини.Оцінка впливу проекту на довкілля повинна встановити, щозміни, пов’язані з проектом, не завдадуть великої шкоди дов-кіллю і що, в міру можливості, у проекті будуть здійснені спро-би, спрямовані на пом’якшення цього впливу, та усунено не-безпеку невиправної шкоди від цього впливу.

Масштаб і обсяг необхідної оцінки впливу проекту на дов-кілля визначаються масштабом і обсягом змін, пов’язаних із



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


цим проектом. Деякі проекти безпечні для навколишнього се-редовища. Наприклад, проекти в галузі охорони здоров’я час-то призводять до поліпшення довкілля, особливо якщо вонимістять у собі заходи щодо очищення води та утилізації твер-дих відходів. У таких ситуаціях чинники навколишнього сере-довища повинні бути враховані. Врахування здійснюється в ме-жах стандартного процесу підготовки й експертизи, томуокремої оцінки впливу на довкілля не здійснюють.

Інші проекти можуть мати порівняно невеликий негатив-ний вплив на навколишнє середовище, тимчасовий або пере-хідний. Наприклад, будівництво підземних трубопроводів можемати негативний ефект під час будівництва, але воно не при-зводить до довгострокових змін у природному середовищі вмісці проходження трубопроводу. Ремонт і реконструкція спо-руд також може мати негативний ефект. У таких ситуаціях екс-пертиза впливу на довкілля має продемонструвати масштаб івплив ефекту. Також експертиза повинна містити заходи щодозниження негативного впливу на довкілля.

Остаточний вплив на навколишнє середовище є результа-том конкретних дій під час реалізації проекту. Цілком можли-во, що один чи два компоненти проекту матимуть суттєвийвплив на довкілля, тим часом як інші компоненти будуть без-печними. Також цілком ймовірно, що екологічно чистий про-ект, наприклад, технічна допомога, може вплинути на довкілля,якщо його метою є впровадження нової технології чиспособіввиробництва, що відрізняються від традиційних методів.

Серед компонентів, які можуть мати негативний вплив надовкілля, а отже, потребують ретельного розгляду та поглиб-леного аналізу щодо доцільності проекту, можна назвати такі:

— промислові відходи і шкідливі речовини;— водозабір і водоскид;— використання прибережних морських ресурсів;— засолення і заболочування земель;— вплив на культурні цінності;— будівництво й експлуатація гребель і водоймищ; пере-

везення, використання чи знищення небезпечних і токсичнихматеріалів; стимулювання розвитку і зростання населення;

— вимушене переселення;



824

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— території, які підпадають під вплив стихійного лиха;— непорушність території.Крім того, відповідно до деяких міжнародних угод і дого-

ворів низка проектів вимагає дотримання особливих процедур.Так, проекти, які передбачають зміни на міжнародних водя-них шляхах, повинні завжди проходити оцінку впливу накількість і якість потоку.

Експертиза впливу на довкілля повинна показати, якийвплив проект має на природне, соціальне й економічне сере-довище. Вона також повинна визначити заходи щодо знижен-ня негативного впливу. Надалі ці заходи мають бути врахо-вані в плані проекту.

Фінансова експертиза перевіряє фінансову життєздатністьпроекту і встановлює заходи, необхідні для обґрунтованогофінансового управління проектом. Фінансова експертиза зав-жди містить огляд фінансового плану проекту й адекватностісистеми бухгалтерського обліку і системи ревізії. Крім того,фінансова експертиза може також враховувати всі або деякіпоказники, наведені нижче:

— рентабельність проекту (для проекту типу підприєм-ства);

— фінансові наслідки для осіб, які отримуватимуть користьвід проекту, у тому числі оцінку фінансового ризику для них;

— вплив проекту на національний бюджет для перевіркинаявності фондів для здійснення й експлуатації проекту у ви-падку, якщо проект не є фінансово незалежним;

— ступінь фінансової автономії організацій, що здійсню-ють проект, і необхідні організаційні зміни;

— стандарти фінансової діяльності, яких необхідно дотри-муватися під час здійснення та експлуатації проекту.

Фінансова експертиза проектів, які управляються підприєм-ством чи комерційною установою, звичайно враховує загаль-ну діяльність установи. Для цього експертиза покликана про-аналізувати річні фінансові перспективні оцінки для структу-ри, відповідальної за проект. Під час проведення фінансовоїоцінки до уваги береться:

— звіт про прибутки і збитки, який показує доходи, експлу-атаційні витрати і відсоток за позиками;



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— перспективну оцінку руху коштів, який показує капіта-ловкладення, оборотний капітал, сплату за позиками, джерелафінансування, у тому числі фонди, утворені в результаті власноїдіяльності, залучений позиковий капітал і капітал у формі акцій;

— можливості спільного фінансування з комерційних, дво-сторонніх і міжнародних джерел.

Основними завданнями фінансової експертизи є встанов-лення:

— чи обґрунтовані фінансові прогнози;— чи можуть бути знижені витрати або поліпшені показ-

ники трудомісткості, контролю за рівнем питомих витрат, уп-равління запасами, виплати і надходження коштів;

— чи структура матиме достатній оборотний капітал;— чи забезпечено покриття платежів за позиками;— чи будуть виконані інші зобов’язання (наприклад, зі

здійснення інвестицій, не пов’язаних з проектом).Експертиза повинна акцентувати увагу на:— обґрунтованість перспективних оцінок;— здатність вчасно забезпечити достатні фонди для вико-

нання своїх зобов’язань;— відтворюваність проекту;— економічну ефективність.Для багатьох проектів важливим аспектом фінансової екс-

пертизи є оцінка впливу проекту на людей, які отримують кінце-ву вигоду від нього, і на стимули для їхньої участі в проекті.Якщо проект є виробничим, то ці аспекти будуть розглянутіпри комерційній оцінці. В інших проектах витрачені коштиповинні підвищити рівень життя чи поліпшити добробут окре-мих людей (наприклад, водопостачання та охорона здоров’я).Цілі проекту можуть бути досягнені лише в тому разі, колилюди, які за проектом мають отримувати вигоду, насправдікористуватимуться створеними цінностями.

Цей етап експертизи має досліджувати:— капітал у формі акцій;— платоспроможність клієнтів, які отримують користь від

проекту;— можливість отримання активного сальдо балансу.Експертиза оцінює допоміжні системи для менеджменту



826

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


фінансів, включаючи бухгалтерський облік, складання бюдже-ту, адміністративну інформаційну систему, фінансову звітністьі ревізію. Якщо фінансові показники свідчать про погану робо-ту, то доцільно прийняти план її поліпшення, який включатиметакі показники продуктивності, як трудомісткість, контрольпитомих витрат, заходи для управління матеріально-технічнимпостачанням, коефіцієнт платоспроможності і кошти, асигно-вані на адекватні експлуатаційні витрати.

Експертиза великих і складних проектів може включатиретельний аналіз ступеня ризику для визначення того, чи мож-ливе його зменшення шляхом змін у плані проекту. Також такаекспертиза визначає вид, форму страхування, його вартість.За необхідності експертиза повинна використовувати аналізступеня ризику і чутливості для визначення потенційного впли-ву альтернативних прогнозів на кількість, якість, ціну, термі-ни ресурсів, які вводяться, чи вироблену продукцію.

Аналіз ризиків потребує відповіді на запитання: які можутьбути відхилення від запланованого рівня? Тому наступним кро-ком є визначення дій, які б могли знизити до мінімуму ймо-вірність появи проблем, а також що потрібно робити, якщопроблема все ж таки виникне.

Приклад:

Потенційна проблема Причина Превентивні дії Дії щодо вирішення проблеми

Аналогічно керівництво проектом має зважити ризик того,що реалізація проекту потребуватиме більше часу, ніж булозаплановано. У тому разі, коли час є критичним чинником та/або багато завдань взаємопов’язані, корисним інструментомможе бути кількісний аналіз ризику.

Аналіз ризику може розпочатися з визначення критичнихзавдань. Варто зважати на те, що будь-які затримки у вико-нанні такого завдання уповільнять весь проект. Довжина кри-тичного шляху є загальною тривалістю всього проекту. А томуслід розпочинати зі складання діаграми критичного шляху.

У кількісному аналізі ризику одна оцінка тривалості кожно-го завдання заміщується кількома оцінками можливої тривалості.

У кількісному аналізі ризику економічна складова комплек-сної експертизи оцінює:



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— чи виправдане використання проектом національних ре-сурсів з огляду на наявність конкуренції за використання цихресурсів;

— чи можна збільшити корисність проекту шляхом по-ліпшення його плану;

— чи включає проект адекватні стимули для різних учас-ників проекту.

Економічна експертиза повинна виявити, обчислити й оці-нити перспективні витрати і доходи проекту. Для підприємств,за винятком впливу на довкілля, економічна експертиза майженічим не відрізняється від фінансової експертизи й аналізу рен-табельності.

Таким чином, економічна експертиза відрізняється від стан-дартного аналізу рентабельності за двома напрямами. По-пер-ше, вона вносить корективи у ціни на величини, що відбива-ють економічну цінність ресурсів, використаних у проекті таекономічну вигоду від проекту. По-друге, вона містить у собівсі ефекти проекту у сфері дії організації, що відповідає за про-ект, а також у загальній сфері економіки. В особливих випад-ках економічний аналіз надає особливі пільги проектам, щоприносять користь іноземцям, особливо якщо ці проекти спри-яють ефективній чи конкурентоспроможній торгівлі (наприклад,користь для міжнародного судноплавства від реконструкціїпорту).

За винятком цих двох особливостей економічна експерти-за використовує ті самі методи, що й аналіз рентабельності.Вигода, отримана за період дії проекту, співвідноситься з ви-тратами на здійснення й експлуатацію проекту. Результат можебути представлений або у вигляді чистої поточної вартості, щовідбиває суто дисконтований прибуток від проекту за час йогореалізації, або у вигляді економічної рентабельності, що можепрямо порівнюватися з рентабельністю від інших можливих ка-піталовкладень. Це необхідно для прийняття рішення щододоцільності здійснення проекту.

Соціальні аспекти проекту містять у собі соціальну органі-зацію, традиції і систему цінностей, що мають відношення дозавдань проекту, наприклад, до зниження рівня бідності. Тра-диції і соціальні цінності дуже важливі, тому що метою проекту



828

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


є зміни в житті суспільства. Оцінка соціальних аспектів повин-на базуватися на тому, чи адекватно враховуються проектомсоціальні і демографічні характеристики, організація ділової ісоціальної активності, культурні цінності і традиції, ступіньрівномірного розподілу благ між різними членами суспільствапід час реалізації проекту.

За експертизи соціокультурної і демографічної частин про-екту варто брати до уваги два види характеристик:

— існуючу структуру і розподіл населення;— розмір, соціальну структуру й організацію груп, на які

спрямовано проект і які впливають на позитивний ефект віднього. До числа важливих параметрів належить щільність насе-лення і його розподіл за етнічними та іншими ознаками.

За допомогою цих характеристик можна оціни придатністьзапропонованих методів забезпечення постачання ресурсів,провадження робіт, виробництва продукції, навчання, полег-шення здобуття освіти чи отримання медичного обслуговуван-ня.

План проекту повинен відбивати розуміння елементів со-ціальної організації, що необхідні для продуктивної і соціаль-ної діяльності населення в районі дії проекту, наприклад:

— якою мірою люди, які отримуватимуть вигоду від проек-ту, мають доступ чи контролюють виробничі ресурси регіону;

— чи мають дрібні виробники доступ до інформації пронові ринки збуту і регіональну економіку;

— яким чином система землекористування і землеволодін-ня, а також можливості альтернативного працевлаштуванняможуть вплинути на ступінь заінтересованості одержувачів ви-год від проекту у проектних видах діяльності.

Проекти, що стосуються місцевої культури, мають бутисумісні з місцевими звичаями і потребами людей, оскільки самевони отримуватимуть вигоди від проекту. Місцеве населенняповинно брати участь у вирішенні питань, пов’язаних з мас-штабом і природою проекту, розуміти його цілі і бути зацікав-леним у експлуатації і підтримці в робочому стані результатівпроекту.

Результат роботи фахівців, які проводять аналіз, подаєть-ся у вигляді експертного звіту, який містить:



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— докладний опис стану проекту з акцентом на його силь-них і слабких аспектах;

— докладні рекомендації з вироблення господарської й уп-равлінської політики за різними аспектами діяльності.

Загальний звіт про комплексну незалежну експертизу го-тується на підставі експертних висновків. Експертні висновкиготуються фахівцями з напрямів, визнаних необхідними для ро-зуміння ситуації на фірмі клієнта. Менеджер проекту узгоджуєматеріали висновків і зводить їх до єдиного звітного докумен-та.

Важливо, аби звіт був стислим і ґрунтовним, щоб швидкодати читачеві загальне уявлення.

23.8.3. Консультаційна підтримка управління проектами

Менеджмент проектів сягає корінням у будівництво енер-гетичних станцій, мостів тощо. Такі значні за своєю суттю про-екти потребували залучення фахівців з управління проектами.Залучення їх є необхідним, оскільки:

— швидкість розвитку збільшилась, а питання часу сталонадзвичайно актуальним;

— менеджери не здатні контролювати велику кількістьвидів діяльності;

— за умов наявності спеціаліста-консультанта праця маєспеціалізований характер, а отже, має вищу якість;

— різні види діяльності часто взаємопов’язані і більшоюмірою залежать один від одного.

Послуги консалтингової групи дають можливість охопитиуправління і контроль складних видів діяльності. Також ме-неджмент проектів відрізняється від звичайного щоденного уп-равління в деяких галузях:

— створюється організація, яка існує лише під час проек-ту;

— розробляється спочатку культура і стиль поведінки;— учасники проекту зазвичай перебувають під керівницт-

вом двох менеджерів протягом усього періоду проекту.Організація (загальна схема) управління проектом – це

повна логічна послідовність дій менеджера в процесі управлін-



830

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


ня проектом або повний обсяг його функцій, що розглядають-ся як різні складові цілісного проекту. Загальна схема визна-чає план здійснення проекту (Додаток 23.9).

За наявності замовлення на управління проектом консуль-таційна фірма формує команду, що, по суті, на час стає части-ною підприємства. Експерти є працівниками відповідних службзамовника і, крім забезпечення виконання проекту, займають-ся навчанням персоналу, що після їхнього відходу (по здійснен-ню проекту чи найбільш відповідальної його частини) продов-жує роботу з розроблених регламентів (Додаток 23.1).

Будь-який проект складається з таких основних етапів:— визначення (концептуальна розробка, ідентифікація

проекту);— планування;— реалізація;— оцінка;— завершення і представлення проекту.На першому етапі – визначення проекту – зрозумілими ма-

ють бути:— мета проекту;— завдання проекту;— цільові результати, яких необхідно досягти;— набір необхідних ресурсів.Інструментами на цій стадії є такі: сформулювати мету,

назву, завдання проекту (потреби і обмеження), розподілитидії (основні результати, задачі), описати потреби у ресурсах,здійснити оцінку витрат.

Концептуальна розробка (стратегія) визначає процес іден-тифікації проекту, враховуючи потреби клієнта та ситуацію наринку. Вона передбачає проведення аналізу потреб для ви-значення кола завдань, що з цього випливають, пошук методівїх найефективнішого вирішення для отримання очікуваних ре-зультатів. Ефективність проекту для клієнта залежить від ефек-тивності прийняття ним рішення за результатами кожного зав-дання, причому неправильне вихідне розуміння цілей поланцюжку призводить до помилок у постановці подальших зав-дань та у визначенні обсягу робіт за проектом.

Початкова, концептуальна стадія (стадія визначення про-



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


екту), включає визначення потреб і проблем, що є зовнішніми івнутрішніми щодо проекту і фірми клієнта. Клієнт-ініціаторможе потребувати експертної оцінки первинних концептуаль-них положень.

Збір інформації є необхідною умовою прийняття правиль-них рішень. Очікувані дані базуються на емпіричному аналізіпопередніх проектів-аналогів, інформації про продукт і тен-денції розвитку ринку. Ключовим джерелом інформації є звітипро завершення проекту. Їх значення важко переоцінити нелише через аналіз зроблених помилок, а й через розробленнярекомендацій для майбутніх проектів.

Як уже зазначалося, до завдань проекту входять і його об-меження. Обмеження проекту, що впливають на його структу-ру, поділяють на внутрішні і зовнішні. Існує три основні групифакторів:

1) Внутрішні обмеження проекту. Вони безпосередньовпливають на його структуру (наприклад, чи може в принципібути створений продукт; чи володіє фірма відповідною техно-логією і чи може вона бути придбана; чи можуть бути забезпе-чені потреби в ресурсах; чи враховує ресурсний аналіз мульти-проекту вплив інших проектів на забезпеченість внутрішнімиресурсами; чи потрібне спеціальне обладнання тощо).

2) Внутрішні обмеження фірми. Фірма сама може відчува-ти певні ускладнення, пов’язані з реалізацією проекту. Наприк-лад, політика і стратегія фірми може опосередковано створю-вати обмеження фінансового аспекту, у сфері маркетингу, парт-нерської співпраці, виробничих зв’язків тощо.

3) Зовнішні обмеження. Такі обмеження спричиняютьсяоточуючим середовищем фірми (обмежувальні закони і норми,транспортні обмеження, валютні обмеження, політична не-стабільність, охорона довкілля).

У тому разі, коли проект є складним, використовують аль-тернативний аналіз, тобто розбиття складного проекту на скла-дові за допомогою знайдених відмінностей. Цим досягаєтьсякращий результат. Аналіз слід починати зі складання укруп-неної схеми робіт, обмежень і цілей проекту. Потім порівню-ються альтернативи. Цей аналіз проводиться ітераційно про-тягом усіх стадій розроблення проектів.



832

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Після завершення стадії визначення необхідно скластидокумент, який фіксує цілі проекту. Зазвичай цей проект маєназву передпроектних досліджень, ідентифікаційного дослід-ження, технічного завдання (Додаток 23.2).

Другий етап – планування проекту – призначений для вста-новлення завдань і ресурсів проекту. Він включає:

— добір менеджерів проекту;— розподіл відповідальності;— логічну послідовність, взаємозалежність;— календарний графік;— діаграму Ганта або сітьові діаграми;— мкш (метод критичного шляху);— аналіз потенційних проблем і можливостей.Планування проекту починається з:— встановлення видів дій/ робіт, які потрібно буде виконати;— визначення їх логічної взаємозалежності при виконанні;— визначення тривалості виконання кожного виду робіт;— визначення часу завершення всього проекту.Третій етап – реалізація проекту – складається:1) Моніторинг і контроль за проектом дають можливість

швидкого втручання у реалізацію проекту при виникненні не-передбачених відхилень. Моніторинг проекту повинен місти-ти такі три стадії:

— вимірювання прогресу в реалізації проекту: якість і часвиконання індивідуальних завдань згідно з планом;

— ситуаційний аналіз: аналіз будь-яких відхилень і підго-товка пропозицій для дій з вирішення проблем;

— прийняття рішень щодо корегуючих заходів: до завданьменеджера проекту входить прийняття рішень для забезпечен-ня нормального перебігу подій.

Моніторинг і контроль розвитку проекту певною мірою маєконтрольний характер, проте більшою мірою він є важливим зтієї позиції, що допомагає передбачати ситуацію. Він прово-диться вже на передпроектній стадії, хоча, як правило, основ-ний акцент ставиться на тих завданнях, які вирішувалися ос-таннім часом, наприклад, за останній тиждень.

Існує два підходи до моніторингу розвитку проекту: ПЕС(Планування, Експертиза, Самовиконання) або ЗІЛ (Зусилля



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Інших Людей). За підходу ПЕС моніторинг розвитку проектупроводиться самим консультантом. Консультант проглядаєпроект, здійснюючи при цьому виміри та підрахунки для того,щоб з’ясувати, яка робота здійснювалася протягом певноготижня. Перевагою цього методу є те, що він надає можливістьконсультанту бути в курсі ВСІХ справ. Підхід ЗІЛ є альтерна-тивою. Консультант знаходить іншу особу для вимірюваннярозвитку проекту і надання звіту консультанту. Проблема по-лягає в тому, що вимірювання роботи може супроводжуватисявикористанням кількісних показників, які для консультанта небудуть корисними. Однак ця проблема вирішується за допо-могою формулярів, складених самим консультантом. Ці фор-муляри повинні бути надані особі, якій довірено розрахунки.

Зазвичай досягнений прогрес оцінюється за стислим спис-ком тих завдань, які можуть стати прогресуючими. Прогресможна виміряти, перевіряючи час виконання, що залишився,очікувану дату завершення або за відсотками виконаної ро-боти. Час виконання, що залишився, є гарним вимірником, ос-кільки дає можливість уникнути хибних припущень з приводуточності першої оцінки та з приводу того, коли робота поча-лася. Це, по суті, оцінка найпізнішого терміну завершення про-екту. Ключовою статтею у цьому циклі оновлення даних є сьо-годнішня дата.

Новий аналіз часу, що залишився, потребує нового розпо-ділу часу.

Система контролю встановлює основу для спостереження,оцінки і приведення початкового плану відповідно до змін, яківідбулися. Контроль конфігурації дозволяє фіксувати всі за-пропонування зміни структури проекту. Звіт про вплив визна-чає вплив змін, які відображаються, в графіку, вартості абоякості робіт. “Летючий листок” (бігунок) застосовується дляконтролю всіх прохань про підтвердження змін. Повноважен-ня на зміни є дозволом для керівника здійснювати змінені ро-боти. Документальний контроль покликаний підтвердитивідповідність проекту останнім змінам плану. Аудит проекту –це перевірка функціонування всієї системи контролю. Йогоззавдання – виявити будь-які відхилення та скласти рекомен-дації щодо поліпшення системи.



834

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


2) Коригування проекту. Плани для проекту складаютьсятаким чином, щоб індивідуальні дії були взаємозалежними.Тому менеджер проекту має ретельно дослідити можливістьвпливу відхилень в одній дії на виконання інших. Зміни, що сто-суються цілей, завдань і ресурсів, потребують особливої увагивід менеджера проекту. Визначений набір завдань завжди по-требує певного розміру бюджету, що відводиться на їх вирі-шення, а отже, його зміна може кардинально змінити перебігпроекту.

3) Аналіз перебігу реалізації проекту.4) Підсумки, документація та оцінка.Інструментами на стадії реалізації є спостереження і конт-

роль за перебігом проекту; корегуючі інструменти (аналізППП, аналіз рішень, аналіз проблем), висновки і оцінка проек-ту.

Для декомпозиції проекту на оглядні (на етапі плануван-ня) і керовані (на етапі реалізації) частини використовуєтьсясхема робіт (Work Breakdown Structure). Кількість рівнів зале-жить від масштабу декомпозиції (Додаток 23.9).

Крім того, існує організаційна структура проекту, що ви-значає сосунки між учасниками проекту, їх відповідальність іповноваження в процесі реалізації схеми проекту (Додаток 23.9).

Існує кілька видів поєднання організаційної структури зісхемою робіт:

— ієрархічна структура фірми;— структура проектної групи;— матриця перетинів, що визначає відношення між менед-

жером проекту та функціональними менеджерами у фірмі;— матриця відповідальності та підзвітності, яка ув’язує

структуру робіт і відповідальність персоналу;— зовнішні зв’язки проекту, де показано відносини між ме-

неджером проекту та клієнтом.Четвертий етап – оцінка проекту та звітність. Звітність вста-

новлює інформаційну систему проекту, що дозволяє контролю-вати процес його виконання та чисельно оцінювати його ре-зультативність. Існує багато методів збору та обробки інфор-мації, основними з яких є:

а) Звіт про поточний стан чисельно оцінює поточний стан



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


проекту. Всі оцінки базуються на первинних даних. Звіт пропоточний стан включає дані про час, вартість і стан якості (Таб-лиця 23.4).

Отримана вартість, собівартість містить розрахунок фак-тично вкладеного капіталу у часі – який капітал і коли був за-діяний у проекті.

б) Порівняльний звіт використовується для визначеннявідмінностей між запланованими і поточними значеннямикількісних показників (Таблиця 23.5).

в) Трендовий звіт, на відміну від звіту про поточний стан,дає уявлення про тенденції проекту за допомогою екстрапо-ляції.

г) Звіт по відхилення використовується для аналізу подій,що виходять за межі проекту, визначені менеджером проекту.

ґ) Щомісячні звіт є найкращою періодичною формою конт-ролю для довгострокових проектів.

Оцінка проекту передбачає оцінку того, наскільки успіш-ною була його реалізація, чи була досягнута мета та чи вико-нано задачі, встановлені проектом, а також оцінки доцільностівитраченого часу та ресурсів. У цих межах план забезпеченняякості містить дії, які виконуються для того, щоб забезпечитиякість роботи в межах проекту та завершення проекту у кри-тичних тематичних сферах (Додаток 23.7). Загальні риси цьо-го плану формуються на початку проекту, а під час проектувони коригуються. Отже, повинна сформулюватися думка щодотого, яку інформацію необхідно отримувати в перебігу проек-ту. Зміст такої інформації визначається в результаті аналізуневизначених характеристик, а також в результаті визначен-ня критеріїв успіху. План якості наведено в Додатку 23.7.

Завершення і представлення проекту проходить три стадії:— розроблення даних про попередній проект для викорис-

тання в концептуальній роботі подальших проектів;

Таблиця 23.4

Звіт про поточний стан на “____”________________ рік

Операція СтанОпис



836

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Таблиця 23.5Порівняльний звіт на “____”______________ рік

Операція Плановийбюджет

Фактичнийбюджет

Відхилення % відхилення

— оброблення даних попередніх і поточного проектів дляпередбачення напрямів розвитку та проблем поточного про-екту;

— складання підсумкового звіту з оцінкою виконання по-точного проекту та рекомендаціями на майбутнє.

Звіт про завершення проекту готується на останній стадії.Представлення проекту клієнту означає його завершення.

Тут використовуються такі документи:— звіт комісії про відповідність кінцевого продукту специ-

фікації;— акт передачі всієї документації;— остаточний фінансовий звіт;— акт-підтвердження про прийняття, що свідчить про ви-

конання всіх вимог контракту.Опис проекту, як правило, передбачає концентрацію зу-

силь саме на етапах планування і реалізації. Досвід свідчить,що одна година, витрачена на етап визначення, часто озна-чає заощадження 4–6 годин для етапів планування і реалізації.Дослідження, проведене американськими дослідниками, пока-зало, що ключовими факторами, які призводять до провалупроекту, були:

— початок проекту без чітко визначеної мети;— неправильний вибір менеджера проекту;— недостатня підтримка з боку вищого керівництва;— шкодування ресурсів – грошей і персоналу – для інших

цілей;— недостатність у визначенні завдань;— недостатнє використання контролю за перебігом про-

екту;— небажання завершувати проект.Також було виділено дев’ять факторів, необхідних для ус-

піху проекту:



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— відданість проектної групи загальним цілям;— ретельна попередня оцінка витрат;— можливості проектної групи (знання і вміння);— фінансові кошти, надані згідно зі схваленим планом про-

екту;— ефективні методики планування і контролю;— мінімальна кількість первинних проблем;— орієнтованість на виконання завдань має бути більшою,

ніж орієнтація на суспільні потреби;— відсутність бюрократичної організації та бюрократич-

ного контролю;— чітко визначені критерії успіху.Отже, остаточний звіт повинен презентувати прості і чіткі

рекомендації. Останній висновок має свідчити про загальнийуспіх проекту. Після завершення проекту дані зберігаються намагнітних носіях, лазерних дисках і мікрофільмах.



838

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Додаток 23.9

Схема планування робіт і вибору учасниківінвестиційного проекту

Стадії та роботи проекту Вартістьробіт, грн.

Тривалістьробіт, міс. Виконавець

1.Формулювання ідеї, мети проекту2.Оцінка можливості здійснення2.1.Техніко-економічна можливість здійснен-

ня2.2.Організаційні аспекти здійснення2.3.Соціальні аспекти здійснення2.4.Правові аспекти здійснення2.5.Комерційні аспекти здійснення2.6Фінансово-економічні аспекти здійснення3. Проектування3.1.Наукове опрацювання ідеї3.2.Техніко-економічне опрацювання проекту3.3.Соціальні аспекти реалізації проекту3.4.Правові аспекти реалізації проекту3.5.Організаційні аспекти реалізації проекту3.6.Комерційні аспекти реалізації проекту3.7.Економіко-фінансове опрацювання про-

екту (в тому числі опрацювання прийнятної схе-ми фінансування, можливих учасників, їх роліта умов участі в проекті)

4.Представлення проекту інвесторові5.Попередня оцінка проекту6.Комплексна експертна оцінка проекту6.1.Експертиза фінансово-господарської

діяльності ініціатора проекту6.2.Експертиза всіх аспектів реалізації про-

ект у7.Прийняття рішення про прийнятність

проекту для інвестора8.Узгодження:– схеми фінансування– ролей можливих учасників проекту– умов надання, термінів і розмірів форм капі-

талу, що інвестуються– умов, розмірів, термінів і форми капіталу,

що є результатом проекту і повертається інве-стору

9.Повторна оцінка узгодженого проекту



23. 8.

ПОСЛУГИ

З





10.Прийняття рішення про участь у про-екті

11.Відкриття проекту12.Здійснення проекту (склад робіт орієн-

товний):– дослідження– перевірка патентної чистоти ідеї (технічно-

го рішення)– закріплення прав власності– маркетингові дослідження і уточнення спо-

живних вимог до виробу, обсягів попиту, вив-чення конкурентів, планування входження наринок

– виконання технічної і технологічної докумен-тації для виготовлення продукту

– виготовлення дослідного зразка (партії)– випробування– отримання необхідних дозволів контролю-

ючих і регламентуючих організацій– вибір місця виробництва– будівельно-монтажні роботи– пошук та купівля обладнання, що необхідне

для серійного виробництва– підготовка (перепідготовка) персоналу– монтаж обладнання– налагодження обладнання– вирішення питань складування вихідних

матеріалів і проектної продукції– пошук і придбання необхідних матеріалів,

сировини, напівфабрикатів– вирішення питання доставки товару спо-

живачам– вирішення питання маркетингової політики– виробництво до виходу на проектну по-

тужність– виробництво на рівні проектної потужності– згортання виробництва– демонтаж обладнання– працевлаштування (або звільнення) персо-

налу– переорієнтація підприємства– продаж обладнання, нерухомості, землі



840

23. 8.

ПОСЛУГИ

З





– завершення проекту12.1.Моніторинг проекту:– контроль ходу реалізації проекту за кри-

тичними параметрами, контрольними точка-ми

– оцінка перспектив і форми подальшої участіу проекті

13.Післяпроектний моніторингВсього учасників проекту:Всього вартість робіт проекту:У тому числі на етапі до початку вироб-

ництва:

Виконавець_______________________________ (____________________)



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


23.8.4. Послуги з комплексного консалтингу

Комплексні консалтингові послуги передбачають все-бічний підхід до вирішення проблем, що виникають в еко-номічній сфері. Цей підхід застосовується для вирішення про-блем будь-якого рівня, але виявляється особливо ефективнимпри реалізації складних проектів, створенні чи реструктуризаціївеликих підприємств тощо. Послуги з комплексного консалтин-гу можуть надаватися при вирішенні спеціальних завдань (на-приклад, реконструкція виробничої лінії), проблем, що стоятьперед підприємством у цілому (зміна профілю діяльності фірми,освоєння нових ринків для продукції, що випускається) і питаньглобального характеру (програми регіонального розвитку,національні проекти).

Будь-яке замовлення на комплексний консалтинг пред’яв-ляє специфічний набір вимог, пов’язаних з виконанням спеціа-лізованих консалтингових послуг, що виконуються у рамкахпроекту. Винятковою специфікою комплексного консалтингу єте, що ці роботи повинні бути взаємно узгоджені між виконав-цями спочатку на документальній основі, а потім організацій-ною роботою менеджера проекту, оскільки жодна методикане в змозі врахувати всієї розмаїтості завдань і всієї специфіки,що виникають під час виконання кожного конкретного замов-лення.

23.8.4.1. Комплексна консалтингова послуга“Створення підприємств”

Комплексна консалтингова послуга “Створення підпри-ємств” передбачає надання всього обсягу консультаційних,організаційних та управлінських послуг, що забезпечуютьстворення нових фірм на території України.

Цими послугами користуються:— особи, які приватизують підприємства і створюють на

їхній базі нові фірми;— українські підприємства, що здійснюють реорганізацію

і виділяють зі своєї структури самостійні юридичні особи;— підприємці, які освоюють нові напрями діяльності і ство-



842

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


рюють для виробництва нових товарів і послуг окремі підприєм-ства;

— іноземні бізнесмени, які створюють спільні чи дочірніпідприємства на території України.

Створення життєздатних, ефективно працюючих підпри-ємств в умовах сучасної української економіки є досить склад-ним завданням і вимагає професійних знань у різних сферах.

Стандартний план робіт зі створення підприємства перед-бачає такі роботи консультантів (Таблиця 23.6).

У цілому робота зі створення підприємства займає близь-ко 6 місяців. Однак, деякі консалтингові роботи потребуютьпролонгації на 9–12 місяців і більше.

В Україні часто керівники чи власники щойно створенихпідприємств укладають з консультаційними фірмами угоди наабонентське обслуговування.

23.8.4.2. Комплексна консалтингова послуга“Розвиток підприємств”

Роботу, пов’язану з обслуговуванням існуючих фірм, кон-сультанти визначають як комплексну консалтингову послугу зрозвитку підприємств. Останнім часом до таких послуг почи-нають звертатися не тільки щойно створені фірми, а й підприє-мства, які давно функціонують на ринку.

За роки незалежності в більшості галузей економіки Ук-раїни визначилися підприємства-лідери, що успішно викорис-товують можливості ринку для організації сучасного вироб-ництва конкурентоспроможної продукції і послуг.

Як правило, такі підприємства прагнуть і надалі зберігатилідерство, розширювати сферу свого впливу, впроваджуватиновинки технологічних та організаційно-управлінськихрішень. Для таких клієнтів консалтингові фірми пропонуютькомплекс консалтингових послуг з розвитку підприємств (До-даток 23.1, п. 2). Цей комплекс включає:

— збір, оброблення і надання інформації, важливої для роз-витку підприємства за визначеними напрямками;

— розроблення і впровадження заходів щодо мінімізації опо-даткування;



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Таблиця 23.6

Види робіт, що виконуються фахівцями при створенні підприємств

№ пор. Види робіт Фахівці

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.17.

18.

19.20.

Розроблення продукції (послуг)

Розроблення місії, стратегії й політики

Маркетинг ринку споживачів, підрядників іконкурентів

Розроблення схем оптимізації платежів і опо-датковування

Підготовка бізнес-плану

Пошук інвестиційних партнерів і організаціяпереговорів

Розроблення системи управлінських зв’язків

Підготовка і реєстрація документів, відкрит-тя рахунків

Допомога у пошуку і купівлы (оренді, прива-тизації) приміщень

Організація отримання земельних ділянок

Організація будівництва (ремонту) та осна-щення

Підбір та організація закупівель і постачаньобладнання і майна

Підбір, тренінг персоналу і підготовка посадо-вих інструкцій

Підготовка технологічних і організаційних рег-ламентів

Контроль за монтажем і запуском обладнан-ня

Впровадження систем якості і мінімізації втратПостачання і впровадження автоматизованих

систем управління й облікуОрганізація постачання сировини та інших

ресурсівОрганізація системи збуту продукціїСтворення системи підвищення іміджу

Експерт зі стратегічногоменеджменту


Маркетолог

Фінансовий аналітик

Експерт з бізнес-плану-вання

Експерт з інвестиційноїдіяльності


Юрист

Експерти з оцінки та ріел-тингу

Експерти з оцінки та ріел-тингу

Експерт з інжинірингу


Експерт з рекрутингу йексперти зі спеціалізації пер-соналу

Експерти зі інжинірингу,рекрутингу і стратегічногоменеджменту


Експерт з інжинірингуЕксперти з програмного

забезпечення та АСУЕксперт з маркетингу

Експерт з маркетингуЕксперт з іміджмейкінгу



844

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— пошук кредитних ресурсів, національного чи іноземно-го інвестора (стратегічного партнера);

— допомогу в просуванні продукції на українські та закор-донні ринки;

— підбір постачальників сировини, які комплектують ви-роби або продукцію, необхідні для випуску нових продуктів,поліпшення номенклатури виробів, які випускаються;

— експертну підтримку в проведенні важливих ділових пе-реговорів з інофірмами;

— підбір персоналу, що відповідає завданням розвиткуфірми, тренінги і розвиток людських ресурсів;

— інжиніринг (відновлення виробничих потужностей і техно-логій, впровадження заходів щодо економії енергії і сировини);

— впровадження сучасних систем обліку витрат і бюджет-ного контролю;

— проектування і допомога в організації діяльності доско-наліших організаційно-управлінських структур;

— підбір, постачання і впровадження сучасних комп’юте-ризованих систем управління.

23.8.4.3. Комплексна консалтингова послуга“Реструктуризація підприємств”

Більшість українських підприємств мають потребу в ради-кальному реформуванні з метою забезпечення відповідностівимогам відкритого конкурентного ринку. Навіть для того, щобне втратити існуючих позицій і зберегти клієнтів на українсь-кому ринку, необхідно орієнтуватися на світові стандарти й оп-тимальне поєднання якості, ціни й асортименту продукції. До-сягнення цього потребує значних зусиль, оскільки типовимипроблемами для українських фірм є нездатність керівників пра-цювати в нових умовах, брак кваліфікованих фахівців, заста-ріла структура управління, незнання кон’юнктури сучасногоринку, неконкурентоспроможна продукція, застарілі технологіїі високовитратне обладнання, високий рівень обов’язковихвідрахувань (податки, відрахування на утримання соціальноїсфери тощо), відсутність коштів на проведення модернізації,відсутність гарантій.



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Одним із найефективніших шляхів вирішення цих проблемє реструктуризація підприємства. Слід врахувати, що робота зреструктуризації потребує значних витрат часу, чіткої інфор-мації та високої кваліфікації консультанта. Її, як правило, неможуть здійснити самі працівники підприємства. Причина по-лягає в тому, що найдосвідченіше керівництво не може мативисокого рівня кваліфікації у всіх вузькоспеціалізованих сфе-рах. Цілісне бачення проблем підприємства, що потребує ре-структуризації, може сформувати лише зовнішній консультант.

У зв’язку із цим провідні українські консалтингові фірмипропонують для життєздатних, але малоприбуткових фірм, атакож тих, що мають тенденцію до згасання виробничого цик-лу, комплексні консалтингові послуги з реструктуризації (До-даток 23.1, п. 2). Такі фірми потребують запровадження техно-логічних, організаційних та управлінських змін.

За своїм характером роботи з реструктуризації передба-чають:

— реорганізацію;— реінжиніринг;— антикризове управління;— здійснення ліквідаційних заходів.У рамках реструктуризації ці роботи можуть здійснювати-

ся і як самостійні комплексні послуги, і в певному поєднанні.Реорганізація здійснюється при незадовільній структурі

господарських зв’язків чи системи управління підприємством.Вона може включати:

— зміну кадрового складу;— зміну системи підпорядкованості;— зміну функцій окремих підрозділів, їхнє скасування чи

об’єднання;— виділення зі складу фірми госпрозрахункових підрозділів

аж до утворення нових юридичних осіб.Реінжиніринг – найбільш близький до західного підходу до

реструктуризації, оскільки він вимагає залучення вузькоспеці-алізованих технічних фахівців, а роботи з реорганізації вирі-шуються відповідно до практики менеджменту. В українськихумовах роботи з модернізації, впровадження нових технологійдалеко не завжди відіграють самостійну роль.



846

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Тому до послуг з реінжинірингу, що пропонуються консал-тинговими фірмами входять такі роботи:

— функціонально-вартісний аналіз існуючих виробництв;— розроблення нових технологічних рішень;— пошук і експертиза нових технологій і обладнання;— пошук кредитів чи інвесторів за наявності привабливих

проектів і надійних механізмів повернення коштів;— проведення тендерів на постачання обладнання;— контроль за монтажем і пусконалагоджувальними ро-

ботами з погляду дотримання нормативів, що діють в Україні;— поєднання нових технологій із системою управління,

модернізація і впровадження комп’ютеризованих систем управ-ління, що взаємодіють з новими технологіями та з механізма-ми контролю і звітності, прийнятними для підприємства-замов-ника.

Антикризове управління як комплексна консалтингова по-слуга надається для підприємств, що потрапили у кризову си-туацію, а тому необхідним є контроль за всіма аспектами діяль-ності підприємства до моменту виходу з кризи. (Додаток 23.1,п. 2). У таких послугах зацікавлені передусім керівники прива-тизованих підприємств, оскільки вони потребують швидкоївіддачі вкладених коштів.

Як правило, підприємства, які потребують антикризовогоуправління, мають цілий комплекс невирішених проблем: за-боргованість перед бюджетом, із зарплат працівникам, суміж-никам і енергетикам; непридатний чи неукомплектований длявипуску конкурентоспроможної продукції технологічний парк,зруйнована система збуту, низькопрофесійний і малоініціатив-ний кадровий склад тощо.

Реструктуризація таких підприємств вимагає великих ви-трат і зусиль, тому за виконання таких замовлень консалтин-гові фірми беруться лише у разі готовності нових власників за-безпечити значні інвестиції й у достатньому ступені оплатитироботу консультантів. Високий (але виправданий) рівень ви-нагороди обумовлений специфікою таких замовлень. Вона ви-магає тривалої присутності висококваліфікованих (часто іно-городніх чи іноземних) експертів на підприємстві.

Терміни здійснення робіт із забезпечення виведення



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


підприємств із важкої економічної ситуації також значноюмірою залежать від глибини проблем, які необхідно вирішити,загального стану галузі і ступеня готовності команди самоїфірми до спільної роботи.

Для забезпечення робіт з антикризового управління напідприємстві створюється робоча група з фахівців підприєм-ства й експертів консалтингової фірми, які володіють високимрівнем кваліфікації для вирішення специфічних проблем підпри-ємства. Така група, використовуючи антикризові управлінськітехнології, виробляє стратегію і підходи до вирішення проблем,а потім здійснює безпосередню роботу із забезпечення виве-дення підприємства з кризи. У процесі роботи здійснюєтьсянавчання експертами консалтингової фірми фахівців, які надалізабезпечуватимуть роботу підприємства у післякризовий пе-ріод і запобігатимуть виникненню нових кризових ситуацій.

Зараз українські консалтингові фірми також проводятьроботу, пов’язану із зовнішнім супроводженням підприємств укризовий і післякризовий період шляхом створення середови-ща, що полегшує вирішення тих чи інших проблем. До послугзовнішнього антикризового консалтингу належать: інформа-ційне забезпечення, залучення різних експертів для вирішенняспецифічних завдань, системна робота з потенційними інвес-торами і кредиторами, лобіювання законодавчих і підзакон-них актів, що дають змогу отримувати економічні вигоди тощо.

Іноді для підприємств економічно доцільним є процедурабанкрутства з наступною зміною власників чи ліквідацією юри-дичної особи (докладніше про це йдеться у частині 20 цьоготому).

Здійснення ліквідаційних заходів може передбачати іліквідацію виділених з реструктуризованого підприємствапідрозділів, і здійснення процедури банкрутства підприємствав цілому.

Ліквідаційні послуги надаються в тих випадках, коли ме-тодами реорганізації, реінжинірингу й антикризового управ-ління неможливо забезпечити рентабельну роботу підприєм-ства чи окремих його підрозділів. У цьому разі завданняконсультантів – виробити механізми продажу чи зміни власни-ка з мінімальними втратами.



848

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Ліквідація – це припинення діяльності підприємства безпереходу прав і обов’язків третім особам. Ліквідація юридич-ної особи спричинює припинення його діяльності без перехо-ду прав і обов’язків у порядку правонаступництва до іншихосіб. Ліквідація може бути ініційована за рішенням власниківпідприємства або за рішенням суду. Власники приймаютьрішення про ліквідацію фірми після отримання висновку кон-сультантів або своїм вольовим рішенням. У разі, якщо вже існуєнамір про прийняття такого рішення, консультанти повиннізапропонувати до його прийняття ефективні заходи після про-ведення всебічного аналізу ситуації.

Кінцевими результатами ліквідації і підтвердженням фак-ту ліквідації підприємства є внесення про це запису до Держав-ного реєстру і отримання документа про ліквідацію.

Ліквідація – це досить складний і трудомісткий процес, щозаймає в середньому 4–6 місяців залежно від конкретної ситу-ації. У разі прискореної підготовки юридичної частини проце-су можливо здійснити ліквідацію за 6–7 тижнів.

Процедура ліквідації вимагає бездоганних бухгалтер-ських документів, тому що за подання заяви про ліквідаціюмайже напевно (як показує практика) буде призначена подат-кова перевірка за весь період діяльності підприємства. Всі уго-ди повинні бути завершені, і документи приведені у від-повідність з порядком, встановленим законами і підзаконнимиактами. У підприємства не повинно залишатися жодних забор-гованостей, включаючи комунальні платежі і розрахунки з фон-дами. Усі кредити, видані підприємству, повинні бути повернені.

Після подання заяви про ліквідацію в податкову інспекціюстворюється ліквідаційна комісія, яка складається, як правило,із засновників чи відповідальних працівників підприємства. Їїзавдання полягає у визначенні кредиторів і отриманні дебі-торських заборгованостей, оголошенні про ліквідацію в засо-бах масової інформації і управлінні всіма справами підприєм-ства до повного припинення його роботи.

Два місяці – це звичайний термін пред’явлення вимог креди-торів, на підставі яких готується проміжний ліквідаційний ба-ланс. У цьому балансі повинні бути зазначені відомості про май-но, вимоги кредиторів і результати їхнього розгляду. У разі,



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


якщо активи підприємства не дозволяють погасити всі забор-гованості, майно підприємства продається на публічних тор-гах. Ліквідаційна вартість розподіляється між засновникамивідповідно до їхньої пропорційної участі після виплати всіхборгів підприємства.

Цикл консалтингових робіт, наданих консалтинговоюфірмою, у рамках комплексного замовлення на проведенняліквідації підприємства містить:

— аналіз стану підприємства;— аудит;— оцінювання майна підприємства;— приведення документації підприємства у відповідність

до чинного законодавства;— організацію і проведення зборів власників підприємства;— підготовку ліквідаційного балансу;— представлення інтересів підприємства у всіх державних

установах, включаючи: Податкову адміністрацію, Пенсійнийфонд, Фонд соціального страхування, Фонд зайнятості насе-лення, Державний комітет статистики та ін.

Крім того, здійснюються усі необхідні додаткові заходи:закриття рахунків у банку, публікація оголошень про ліквіда-цію, проведення інвентаризації майна і зобов’язань підприєм-ства, проведення переговорів із кредиторами тощо.

Логічним етапом завершення процесу ліквідації колиш-нього підприємства може стати рішення про створення новоїфірми, що використовує досвід свого попередника, позбавле-ний вад і прорахунків.

23.8.5. Спеціальні види консалтингових послуг

Спектр спеціалізованих консалтингових послуг надзвичай-но широкий і постійно збільшується, оскільки розвиток і уск-ладнення економічних механізмів вимагає дедалі різноманіт-ніших знань і співпраці фахівців різних профілів. В Україніситуація ускладнюється тим, що багато консультаційних фірмрозробляють свій власний набір комбінованих послуг.

Проте існує кілька загальновизнаних класифікацій консал-тингових послуг, на які можна орієнтуватися серед численних



850

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


послуг фінансового консалтингу.Нижче наведено класифікацію консалтингових послуг, яка

використовується в Європейському довіднику-покажчику кон-сультантів з управління та видається під егідою ФЕАКО:

1) Загальне управління1.01 визначення ефективності системи управління1.02 оцінка бізнесу1.03 управління нововведеннями1.04 визначення конкурентоспроможності/ вивчення кон’-

юнктури ринку1.05 диверсифікованість становлення нового бізнесу1.06 міжнародне управління1.07 оцінка управління1.08 злиття і придбання1.09 організаційна структура і розвиток1.10 приватизація1.11 управління проектом1.12 управління якістю1.13 реінжиніринг1.14 дослідження і розвиток1.15 стратегічне планування1.16 бенчмаркінг1.17 пошук партнерів1.18 внутрішній менеджмент1.19 управління експортом та імпортом1.20 кризове управління

2) Адміністрування2.01 аналіз документообігу2.02 розміщення чи переміщення відділів2.03 управління офісом2.04 організація і методи управління2.05 регулювання ризику2.06 гарантії безпеки2.07 планування робочих приміщень та їх оснащення

3) Фінансове управління3.01 системи обліку3.02 оцінка капітальних витрат3.03 оборот фірми



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


3.04 зниження собівартості3.05 неплатоспроможність (банкрутство)3.06 збільшення прибутку3.07 збільшення доходів3.08 оподатковування3.09 фінансові резерви

4) Управління кадрами4.01 професійне проходження і скорочення штатів4.02 культура корпорації4.03 рівні можливості4.04 пошук кадрів4.05 добір кадрів4.06 здоров’я і безпека4.07 програми заохочення4.08 внутрішні зв’язки4.09 оцінка робіт4.10 трудові угоди і зайнятість4.11 навчання менеджменту4.12 планування робочої сили4.13 мотивація4.14 пенсії4.15 аналіз функціонування4.16 психологічна оцінка4.17 винагорода4.18 підвищення кваліфікації працівників4.19 вирішення конфліктів4.20 тренінг

5) Маркетинг5.01 реклама і сприяння збуту5.02 корпоративне представлення і ставлення громадсь-

кості5.03 післяпродажне обслуговування замовників5.04 дизайн5.05 прямий маркетинг5.06 міжнародний маркетинг5.07 дослідження ринку5.08 стратегія маркетингу5.09 розроблення нової продукції



852

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


5.10 ціноутворення5.11 роздрібний продаж і дилерство5.12 управління збутом5 13 навчання збуту5.14 соціально-економічні дослідження і прогнозування

6) Виробництво6.01 автоматизація6.02 використання обладнання і його технічне обслугову-

вання6.03 промисловий інжиніринг6.04 переробка матеріалів6.05 регулювання внутрішнього розподілу матеріалів6.06 упакування6.07 схема організації робіт на підприємстві6.08 конструювання та вдосконалювання продукції6.09 управління виробництвом6.10 планування і контроль за виробництвом6.11 підвищення продуктивності6.12 закупівля6.13 контроль якості6.14 управління запасами6.15 ергономіка6.16 управління матеріалами7) Інформаційна технологія7.01 системи автоматизованого проектування й автомати-

зовані системи управління7.02 застосування комп’ютерів в аудиті й оцінці7.03 електронна видавнича діяльність7.04 інформаційно-пошукові системи7 05 адміністративні інформаційні системи7.06 проектування і розроблення систем7.07 вибір і установка систем7.08 внутрішній аудит інформаційних систем7.09 відновлення інформаційних систем8) Спеціальні послуги8.01 навчальне консультування8.02 консалтинг з управління електроенергетикою8.03 інженерний консалтинг



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


8.04 екологічний консалтинг8.05 інформаційний консалтинг8.06 юридичний консалтинг8.07 консалтинг з управління розподілом матеріалів і мате-

ріально-технічним постачанням8.08 консалтинг у державному секторі бізнесу8.09 консалтинг з телекомунікаційНаведена класифікація є в основному предметною. Вона

орієнтована на послуги, пов’язані з рекомендаціями щодо ви-конання управлінських функцій. Існують інші види класифікацій:з методологічних підходів, за ступенем участі консультантів уреалізації проектів тощо.

До поширених в Україні консалтингових послуг зараз та-кож належать:

— корпоративні юридичні послуги;— маркетинг;— забезпечення інформаційними технологіями;— рекрутинг;— консалтинг з питань реклами і зв’язків із громадськістю;— інші.

23.8.6. Юридичний консалтинг у фінансовій сфері

Юристи у фінансовій сфері надають послуги і у формі по-рад (юридичний консалтинг), і шляхом безпосереднього веден-ня справ своїх клієнтів: представлення їхніх інтересів у судовихта інших інстанціях, ведення переговорів, впорядкування кон-трактів тощо. Вони можуть також давати експертні висновкипро відповідність дії чи документа юридичним нормам.

Специфіка юридичного консультування порівняно з еко-номічним, яким займаються менеджмент-консультанти, визна-чається розбіжністю професій економіста та юриста. Економістдає пораду, що потрібно робити для вирішення певної пробле-ми (наприклад, щодо виробництва товарів, виходу на цільовіринки, здійснення структурної перебудови тощо), а юриствідповідає за те, що можна і чого не можна робити з поглядузаконодавства (наприклад, заборонено здійснювати визначеніфінансові операції, заборонено продавати певний товар у ви-



854

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


значені країни, не можна перевищувати припустимі норми за-бруднення при виробництві, не можна вносити визначенийпункт у контракт тощо). Юристи керуються писаними закона-ми – нормативними актами держави, а економісти і фахівці зуправління – насамперед законами ринку і людського спілку-вання.

Під цей час юридичні консультаційні фірми України про-понують співпрацю в галузі надання послуг консультаційногой інформаційно-правового характеру, юридичної допомоги зпитань, що цікавлять підприємства, які мають проблеми уфінансовій сфері. Юристи, які спеціалізуються у сфері фінансо-вого консалтингу, надають різноманітні правові послуги в га-лузі міжнародного, податкового, господарського, фінансово-го, банківського права, валютного, митного, інвестиційногорегулювання, юридичного супроводження різноманітних угод,контрактів.

У сенсі юридичного консалтингу для фірм, що потребуютьінвестицій для проектів, здійснюваних на території України,правова фірма може надавати такі послуги:

— консультує з проблемних питань українського законо-давства;

— забезпечує реєстрацію нових українських фірм іпідприємств зі спільним капіталом;

— проводить правову експертизу комерційних та іншихдокументів, перевіряє відповідність вимогам законодавствавнутрішніх документів клієнтів, надає допомогу клієнтам зпідготовки і правильного оформлення зазначених документів;

— обслуговує і супроводжує переговори з контрагентамиклієнта з метою захисту його інтересів;

— бере участь у підготовці і укладанні різного виду дого-ворів, надає допомогу в організації контролю за виконаннямцих договорів;

— відстежує застосування передбачених законом і дого-вором санкцій стосовно контрагентів, які не виконують дого-вірних зобов’язань;

— організовує і здійснює претензійну і позовну роботу зматеріалів, підготовлених бухгалтерією, надає методичну до-помогу;



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— надає консультації щодо застосування чинного законо-давства України й інших держав, висновки, довідки з право-вих питань, надає необхідну допомогу для своєчасного і за-конного вирішення клієнтом пропонувань, заяв і скарг органі-зацій;

— здійснює правове забезпечення приватизації;— розробляє пакети установчих документів юридичних осіб

різних організаційних форм і видів власності, включаючи їхнюдержавну реєстрацію і перереєстрацію, відкриття рахунків,отримання дозволів на виготовлення печаток;

— представляє інтереси клієнта в українських державних ісудових органах у вирішенні спорів;

— консультує з питань отримання різних видів ліцензій;— вирішує питання, пов’язані з організацією фірм за кор-

доном, відкриттям рахунків в іноземних банках, створенням іроботою з офшорними фондами.

Юридичні і консалтингові послуги надаються в різноманіт-них формах, що обираються залежно від побажань і можливо-стей клієнтів, характеру замовлення, очікуваного результату.

Основними формами надання юридичних і консалтинговихпослуг є:

— надання разових юридичних послуг;— абонентне обслуговування;— юридичне представництво;— комплексне консалтингове обслуговування на підставі

довгострокових договорів.

23.8.7. Інші консалтингові послуги

У фінансовій сфері сьогодні найчастіше застосовуютьсяконсалтингові послуги, що раніше належали до консалтингуширшого характеру. Серед них: інжиніринг, автоматизаціясистем управління, маркетинг, іміджмейкінг, рекрутинг, підго-товка персоналу, управління ризиками.

1) ІнжинірингІнжиніринг у сфері фінансових послуг покликаний обслуго-

вувати проектно-інвестиційну діяльність.Повний цикл інжинірингу складається з:



856

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— передпроектних робіт;— проектування;— післяпроектних послуг;— послуг з контролю за експлуатацією об’єкта після його

здачі замовнику.Основними послугами у сфері інжинірингового проектуван-

ня є такі:— вивчення технічних можливостей реалізації проекту;— підготовка техніко-економічного обґрунтування;— підготовка робочого проекту;— підготовка генеральних планів, схем і робочих кресле-

ників;— узгодження документації в певних інстанціях;— технічний нагляд за реалізацією проекту.Інжинірингові роботи за замовленням клієнта можуть вклю-

чати:— попереднє консультування з аналізом проекту чи про-

блеми;— розроблення рекомендацій з оптимального вирішення

наявних завдань і шляхів здійснення проекту;— розроблення детальної методології і підготовка доку-

ментації для передачі виконавцям проекту чи фахівцям фірми-замовника;

— консалтинговий моніторинг у процесі реалізації проек-ту чи у перебігі вирішення проблем;

— рекомендаційні послуги з експлуатації об’єкта після йогоздачі.

З власне інжиніринговими послугами пов’язані роботи зорганізації тендерів під час здійснення великих закупівель то-варів і послуг. Сучасні тендерні методики дають змогу вибра-ти справді найкращий варіант із того, що може запропонува-ти світова економіка для кожного конкретного проекту ізначно скоротити витрати замовника.

Для здійснення тендерів українські консалтингові фірмипропонують своїм клієнтам такий комплекс послуг:

— маркетинг світового ринку за визначеною групою по-стачальників, товарів чи послуг;

— підготовку тендерної документації;



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— повідомлення фірм, що можуть виставити свої пропозиціїна тендер;

— організацію передтендернї роботи з фірмами, що бра-тимуть участь у торгах;

— збір та експертизу пропозицій, що надійшли на тендер;— проведення переговорів з потенційними переможцями

тендера з метою отримання максимально можливих пільг дляклієнта;

— нагляд за виготовленням обладнання чи наданням по-слуг споживачем тендера.

2) Впровадження автоматизованих систем управлінняВпровадження автоматизованих систем управління чи за-

безпечення інформаційними технологіями (ІТ) є важливим на-прямом консалтингових послуг. Це пов’язано і з тим, що про-ведення фінансових операцій вже неможливо без ІТ, і з тим, щопідприємці, які хочуть отримати значні інвестиції, повинні по-казати свою здатність управляти виробничим процесом, капі-талом на сучасному рівні.

Інформаційними технологіями є засоби автоматизованоїпереробки інформації. Тепер така переробка здійснюється наоснові електронно-обчислювальних пристроїв, тому, звичай-но, йдеться про інформаційно-комп’ютерні технології: розроб-ку і використання комп’ютерних програм, створення баз да-них, комп’ютерних мереж тощо.

Можна виділити чотири групи суб’єктів, що надають такіпослуги:

— спеціальні фірми з розробки програмного забезпечен-ня;

— менеджмент-консалтингові і бухгалтерські фірми, щонадають послуги із застосування нових ІТ у менеджменті, при-стосування стандартних програм до потреб підприємств, ви-бору обладнання та інтеграції обчислювальних систем;

— фірми, що обслуговують комп’ютери (проектування об-числювальних систем, програмування, навчання користувачів,управління мережами передачі даних, інтеграцію систем тощо);

— виробники комп’ютерного обладнання (розробка ІТ,орієнтованих на використання виготовленого ними обладнан-ня).



858

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Всі послуги у сфері інформаційних технологій супроводжу-ються консалтингом з їхнього впровадження і використання.

Фінансові консультанти здійснюють експертизу і надаютьпропозиції щодо автоматизації виробничих, транспортних,торгових і фінансових підприємств. Зараз завдяки наявностірізноманітного асортименту ліцензованих і адаптованих доумов України програмних продуктів є можливість підібратиоптимальні пропозиції з урахуванням специфіки і потреб будь-якого підприємства.

У процесі виконання проектів у сфері консалтингу і впро-вадження автоматизованих систем управління (АСУ) вирішу-ються такі завдання:

— часткова або повна автоматизація фінансового облікуй оперативно-господарської діяльності;

— підготовка даних для формування звітності за міжнарод-ними стандартами;

— управління дебіторською і кредиторською заборгова-ністю;

— управління бюджетами;— формування цін і знижок;— управління складами і відокремленими підрозділами;— управління оптовою і роздрібною торгівлею;— автоматизація планування і управління дискретним, без-

перервним і змішаним виробництвом;— автоматизація роботи з клієнтами і відділу продажу;— управління персоналом і розрахунок заробітної плати;— управління проектами підприємства;— управління філіями і формування консолідованої

звітності;— управління юридичною і договірною базами.Процес консалтингу у сфері впровадження АСУ включає:— попереднє консультування (надання повної інформації

про програмні продукти та їхні демонстраційні версії);— дослідження підприємства (вивчення побажань клієнта,

реальної ситуації на підприємстві і постановка завдань);— підбір оптимального вирішення питання АСУ (підготов-

ка варіантів пропозицій системних рішень);— забезпечення базових вимог до апаратного і програм-



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


ного забезпечення, у тому числі здійснення необхідного поста-чання і монтажу обладнання;

— впровадження системи (оптимізація бізнесів-процесівпідприємства і налагодження системи автоматизації управлін-ня разом із замовником);

— навчання фахівців підприємства (користувачів і систем-ного адміністратора);

— тестування і введення системи в експлуатацію;— гарантійне і післягарантійне обслуговування.3) МаркетингОскільки змістом діяльності будь-якого підприємства в умо-

вах ринку є надання оплачуваної продукції і послуг, консуль-танти приділяють велику увагу питанням маркетингу.Найбільш важливими консалтинговими послугами, пов’язани-ми з реалізацією інвестиційних проектів і відстеженням перс-пективності певного виду діяльності, у тому числі в галузіфінансів, є:

— аналіз загальної ринкової ситуації стану ринку товарів іпослуг, які виробляє чи планує виробляти фірма;

— моніторинг ринку за обраними товарними позиціями;— аналіз ринку, пов’язаний з виробленою продукцією чи

наданими послугами (наприклад, ринків сировини, упакуван-ня, транспортних послуг тощо);

— розроблення плану реалізації продукції чи послуг;— менеджмент якості продукції;— розроблення презентаційних та інформаційних матері-

алів фірми;— розроблення і реалізація рекламної кампанії (ЗМІ, інтер-

нет, виставки, поштова реклама тощо);— розроблення й організація заходів щодо підвищення

іміджу (паблік рилейшн, нагородження тощо).4) ІміджмейкінгЗабезпечення збуту товарів і послуг в умовах ринкової еко-

номіки можливе лише за умови їх належної рекламної підтрим-ки, і явної, і прихованої. Тому, вирішуючи питання фінансовоїпідтримки підприємств, українські консультанти значну увагуприділяють формуванню іміджу серед інвесторів і споживачів,здійсненню процедур, пов’язаних з іміджмейкінгом.



860

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Комплексними послугами у сфері забезпечення іміджу, щонадаються консультантами, є такі:

— організація цілісних рекламних кампаній;— формування суспільної думки (паблікрилейшн);— розроблення фірмового стилю;— забезпечення участі в іміджевих програмах.У рамках комплексів цих послуг, а також окремо, здійсню-

ються такі послуги, як:— технічна підготовка, веб-дизайн і розміщення електрон-

них сторінок фірм;— підготовка і розміщення в пресі рекламно-іміджевих ста-

тей;— підготовка і розміщення матеріалів про фірму у всеук-

раїнських довідниках і представницьких каталогах;— підготовка інформаційно-рекламних проспектів фірм;— організація участі у виставках, конференціях, конгресах;— представлення до неурядових нагород і знаків якості

фірм, їх лідерів, а також товарів і послуг.5) Рекрутинг і навчання персоналуПід час проведення значних інвестиційних проектів вели-

ка увага приділяється питанням менеджменту. Керівництвофірми і працівники, на яких покладено відповідальність за ре-алізацію проекту, повинні відповідати жорсткішим вимогамринку.

Найчастіше при організації фінансування кадрові питанняна українських підприємствах є проблемою номер один. У зв’яз-ку із цим консалтингові фірми пропонують для своїх клієнтівнизку робіт з удосконалення підбору та управління персона-лом. Це:

— тестування персоналу на сумісність і відповідність про-фесійних знань їх посаді;

— рекрутинг, підбір персоналу;— підготовка штатного розпису;— проведення тренінгів з організації роботи в командах;— підготовка посадових інструкцій;— аналіз робочих зв’язків і використання робочого часу.Таким чином, консалтингові фірми не тільки дають пора-

ди, а й реально допомагають вирішувати нагальні проблеми



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


підприємств, що виникають у зв’язку з необхідністю викорис-тання різних фінансових послуг.

6)Управління ризикамиЗараз цей вид консалтингу прийнято вважати «вищим піло-

тажем» у консультуванні, тому що він, розглядаючи всі сферироботи підприємства і використовуючи знання всіх сфер управ-лінського, фінансового, юридичного, проектного і будь-якогоіншого консалтингу, дає змогу розробити, впровадити і вико-ристовувати комплексну систему управління ризикамипідприємств.

В основі поняття лежить цілеспрямована робота з іденти-фікації всього комплексу ризиків, характерних для підприєм-ства клієнта, їхній якісний і кількісний аналіз, вибір методіввпливу на ризик (за порівняльного підходу з урахуванням ре-зультатів) і подальший системний моніторинг.

Весь комплекс робіт спрямований на побудову цілісного ісистемного підходу до роботи з ризиками, відповідно до волівищого керівництва підприємства по досягненню заданогоспіввідношення між прибутковістю і ризиками.

На світовій арені існує Global Association of Risk Pro-fessionals – GARP (Міжнародна асоціація фахівців з управлін-ня ризиками – ГАРП).

Міжнародна асоціація фахівців з управління ризиками(GARP) – це некомерційна незалежна організація практиків ідослідників в галузі управління фінансовими ризиками.

GARP заснована групою ризик-менеджерів банків, які вва-жали, що професія управління фінансовими ризиками повиннавиходити за рамки відділів контролю фінансових інститутів. За-раз GARP – це диверсифікована міжнародна асоціація фахівців,які мають різну спеціалізацію і представляють різні організації,але поділяють загальний інтерес до цієї галузі.

Керівництво GARP здійснює Комітет керуючих, що скла-дається з добровольців. Витрати GARP покриваються за ра-хунок внесків окремих осіб і компаній, які розміщують своюінформацію на інтернет-сторінці та інших виданнях GARP.

Цілі GARP. Головне завдання GARP – надавати допомо-гу своїм членам через розвиток обміну інформацією, розроб-лення навчальних програм і впровадження високих стандартів



862

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


у галузі управління фінансовими ризиками. В Україні існуєтільки одна компанія, що надає консалтинг з управління ризи-ками, – Міжнародна консалтингова компанія (Київ).Нижче на-ведено основні правила управління ризиками.

Відповідальність вищого керівництва компанії. Загально-організаційну політику управління ризиками, включаючи ме-тодику ідентифікації, вимірювання, моніторингу і контролю,виробляє вище керівництво компанії. Це дає змогу перекона-тися в тому, що ризик відповідає загальноорганізаційній стра-тегії і вимогам законодавства, а також у тому, що культуруризик-менеджменту поділяють всі члени компанії.

Наявність загальної політичної лінії та інфраструктури ри-зик-менеджменту. Організація повинна виробити ефективну іреалістичну політику в галузі управління ризиками і забезпе-чити її виконання, виділивши достатні для цього ресурси, у томучислі людські. Створення інфраструктури ризик-менеджментунацілене на своєчасну ідентифікацію ризиків і управління нимивідповідно до волі вищого керівництва, як і на забезпеченнякомунікацій, координації і корекції дій фахівців різних рівнів.

Інтеграція ризик-менеджменту. Для усвідомлення і управлін-ня ризиками в їхньому взаємозв’язку ідентифікація й оцінкарізних ризиків повинна проводитися комплексно. Аналіз ри-зиків здійснюється на досить високому рівні, щоб оцінити ри-зики компанії в цілому. Це дає впевненість у тому, що ризик-менеджмент охоплює організацію цілком, а взаємозв’язок міжрізними видами ризиків і їхній спільний вплив на компаніюусвідомлюється і враховується під час прийняття всіх страте-гічних і тактичних рішень.

Відповідальність бізнесів-підрозділів. Бізнес-підрозділи по-винні відповідати за управління ризиками, пов’язаними зїхньою безпосередньою діяльністю, у межах, встановленихвідповідно до загальноорганізаційної політики ризик-менедж-менту. Вони також несуть відповідальність за будь-які резуль-тати прийняття тих чи інших рішень, розробляючи відповідніінструменти управління ризиками. Такий підхід спонукує осіб,які приймають рішення, цілком усвідомлювати пов’язані із цимирішеннями ризики і коригувати розрахунок очікуваних при-бутків з урахуванням.



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Оцінка/ранжування ризику. Повинна провадитися періо-дична оцінка ризиків якісними, а де це можливо, і кількіснимиметодами. Простіше кажучи, вона дає керівництву уявленняпро кількість і природу ризиків, що виникають, і дає змогу прий-мати рішення і розподіляти ресурси на основі найбільш повноїі всебічної інформації. Управління ризиками в такий спосіб стаєкваліфікованим та ефективним.

Незалежна експертиза. Така система управління ризикамиповинні бути розроблена і впроваджена за допомогою незалеж-них експертів, які володіють достатніми ресурсами, кваліфіка-цією і досвідом, щоб визначити ефективність механізмів оцінки іуправління ризиками і дати необхідні рекомендації. Це забезпе-чує об’єктивний підхід до оцінки та моніторингу ризиків.

Планування для непередбачених ситуацій. Повинні бутивироблені адекватні інструменти і політика керування ризика-ми в нестандартних і кризових ситуаціях. Це дасть можливістькомпанії ефективно і вчасно реагувати на непередбаченийвплив негативних факторів.

Специфіка застосування цих правил на практиці залежа-тиме від таких факторів, як:

— широта сфери діяльності компанії;— вид її діяльності;— ступінь складності бізнесів-процесів;— прийняті в галузі методологія й інструментарій оцінки

ризиків (у тому числі кількісні або якісні методи оцінки).

23.8.8. Послуги консалтингових фірмв інвестиційних проектах

23.8.8.1. Організація фінансування через закордоннібанківські корпорації та взаємні фонди

Українські фірми та об’єднання мають можливість вестифінансову діяльність через банківські корпорації (у США) іощадно-кредитні установи (в Європі). Вони мають низку пере-ваг, яких не мають фірми, зареєстровані в Україні. Банківськікорпорації, зареєстровані у США, мають право виступати якброкери, трейдери на усіх фондових, фінансових і товарних рин-



864

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


ках США. Як правило, вони використовуються як корпоративнібанки в такий спосіб:

— як центри управління валютними коштами іноземнихкорпорацій чи груп з метою забезпечення гнучкого та ефек-тивного щодо оподатковування контролю валютних ризиків;завдяки цим установам доходи чи втрати кожної корпораціївід форексних операцій, реалізованих і нереалізованих, консо-лідуються на рахунках однієї структури, результатом чого єпрямий економічний та адміністративний виграш; крім того,знижуються валютні ризики і вартість хеджування та отриман-ня кредитів;

— як структури, що здатні організувати зовнішні позиковіоперації і консолідувати фінансові і банківські операції, – отри-мання кредитів, надання гарантійних коштів і документів парт-нерам і клієнтам, облік і факторинг боргових зобов’язань, атакож надання кредитів, вигідних у сенсі оподатковування;

— як кредитно-лізингові установи для роботи з клієнтами,особливо під час укладання контрактів лізингу чи контрактівпро поставку обладнання, а також як установи, що фінансу-ють операції з придбання рухомого і нерухомого майна;

— як компанії, що управляють коштами і надають такі по-слуги, як управління валютним портфелем, форексні операції,участь у кредитних синдикатах, операції з цінними паперами івалютні операції;

— як банківські установи, що надають гарантії, референції,кредити, а також для ведення конфіденційних рахунків дляпартнерів чи клієнтів, що додають особливого значення фак-тору анонімності і конфіденційності, а також для інших цілей, уяких традиційно використовуються банківські установи.

Вони можуть використовуватися з метою внутрішньогру-пового фінансового і податкового планування, управління кор-поративними коштами, фідуциарних операцій, випуску га-рантій і подібних інструментів, а також для фінансового лізингуі для всіх цілей, у яких традиційно використовуються банківськіустанови, а також для фінансової банківської діяльності загаль-ного характеру.

Ощадно-кредитні і кредитні установи в Європі також мо-жуть бути ідеальним інструментом для багатьох цілей. Як пра-



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


вило, вони створюються для управління корпоративнимифінансами, фідуциарними операціями, випуску гарантій і ана-логічних фінансових інструментів, створення конструкцій з ме-тою податкового планування міжнародної комерційної діяль-ності. Можливе їх використання практично і для всіх іншихцілей, характерних для банківських установ.

Українські консультанти спільно зі своїми партнерами нинізабезпечують практично весь спектр послуг із заснування,купівлі та організації діяльності банківських корпорацій і ощад-но-кредитних установ для українських фірм за кордоном.

Як уже згадувалося, спектр консалтингових послуг в орга-нізації фінансування інвестиційних проектів надзвичайно ши-рокий. Це пов’язано і з розмаїттям специфіки цих послуг, і збезліччю варіантів вимог клієнтів до реалізацієї цих проектів.

Серед напрямів робіт, для яких зараз дедалі частіше залу-чають українських консультантів, слід відзначити:

— фінансові орендні операції – рейтинг, хайринг і лізинг;— факторингові операції;— робота з підготовки і просування заявок на гранти, а

також підготовка звітності за ними;— сприяння в залученні на підприємства закордонних екс-

пертів-добровольців;— форфейтинг та інше.Таким чином, українські підприємства отримали мож-

ливість завдяки консультантам реально опанувати широкийспектр можливостей, що забезпечується існуючим інвестицій-ним ринком.

23.8.8.2. Бізнес-планування

Бізнес-план – документ, який представляє основні аспектикомерційної ідеї, що розробляється, аналіз проблем, які вини-кають, можливі перешкоди та методи їх подолання, показни-ки-індикатори, за якими доцільне спостереження за поточнимстаном справ.

Розроблення бізнес-плану є необхідним через такі причи-ни:

— бізнес-план дає змогу навчитися підприємництву;



866

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— бізнес-план необхідний як засіб конкурентної боротьби;— бізнес-план – товарний продукт, документ “на продаж”,

його розроблення вже означає інвестування коштів, а схвален-ня інвестором – отримання коштів;

— бізнес-план дає змогу перевірити свої ідеї і після відпо-відних розрахунків внести в них корективи.

Бізнес-план можуть розробляти керівники і менеджерифірми, але в умовах непідготовленості останніх і браку інфор-мації консультанти можуть суттєво допомогти в його розробці,уточненні найбільш важливих розділів (ринок, фінанси, ризи-ки).

Фінансові консультанти готують бізнес-плани, зорієнто-вані на залучення інвестицій та з метою обґрунтування:

— необхідності отримання кредитів у комерційних банках;— проектів створення приватних фірм або управління ними;— пропозицій щодо приватизації державних підприємств.Як правило, бізнес-план розробляється за такою схемою:1) Резюме проекту:— суть проекту;— мета і стратегія проекту;— джерела фінансування проекту (наявні кошти і можли-

вості для здійснення проекту);— правовий статус нового підприємства (у разі заснуван-

ня підприємства);— розподіл участі в інвестиціях і визначення порядку роз-

поділу прибутку;— перелік видів продукції (послуг) та цін їх продажу;— напрями побудови конкурентних переваг;— основні показники балансу грошових потоків (кеш-фло);— показники ефективності проекту: чиста поточна

вартість, внутрішня норма дохідності, коефіцієнт вигоди/ви-трати, термін окупності, індекс прибутковості.

2) Характеристика фірми:— статутне найменування (повне і скорочене);— код за ЗКПО;— юридична адреса;— номер і дата реєстрації підприємства (для юридичних

осіб);



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— повне найменування і юридична адреса об’єднання (асо-ціації, концерну, корпорації тощо), до складу якого входитьпідприємство (якщо входить);

— форма власності;— організаційно-правова форма та перспективи її подаль-

шої зміни;— перелік засновників із визначенням їхньої частки у ста-

тутному фонді;— основні сфери діяльності;— рік створення;— кількість працюючих;— площа земельної ділянки, на якій розташовується фірма;— показники рекомбінованого балансу за три останні роки:

основний капітал, нематеріальні активи, поточні активи, у томучислі кошти, дебіторська заборгованість, біржові цінні папе-ри, товарно-матеріальні запаси; власний капітал, нерозподі-лений прибуток, довгострокові пасиви, поточні пасиви;

— фінансові результати за останні три роки: виручка відреалізації, балансовий прибуток, чистий прибуток;

— історія фірми: походження, активність, управління;— послужний список засновників і головних постатей у

групі управління, їх досвід у сфері маркетингу, виробництва іфінансах, обов’язки і відповідальність (біографічні довідки іззазначенням кваліфікації та досвіду);

— репутація (підтвердити документально).3) Опис продукції (послуг), що планується продавати в ре-

зультаті здійснення проекту:— перелік видів продукції (послуг);— перелік потреб, які задовольняє продукція (послуги);— ознаки, за якими вона відрізняється від продукції конку-

рентів;— наявність нових чи унікальних властивостей продукції;— період часу, протягом якого продукція (послуги) буде

новинкою на ринку (якщо продукція нова);— запланований обсяг випуску продукцію (послуги);— для технічно складних виробів: наявність патентів та/

або авторських посвідчень, що захищають цей продукт;— організація післяпродажного обслуговування.



868

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Може бути також здійснена оцінка галузі, зовнішнього се-редовища діяльності фірми, основних тенденцій, що існують уцій галузі. Однак таку оцінку доцільно давати не в бізнес-плані,а в оцінці інвестиційних можливостей, що є складовою інвести-ційного проекту.

4) Опис ринку і характеристика конкурентів:— регіони збуту товарів (послуг): як і де планується прода-

вати продукцію;— загальна вартість товарів (послуг), яку одержувачі

цільового регіону можуть купити за визначений період часу(потенційна місткість ринку);

— стан справ конкурентів (тактика конкурентної бороть-би);

— цільова аудиторія покупців і причини, що спонукатимутькупувати товар саме цієї фірми, а не товар конкурента (основніклієнти та їхні характеристики);

— засоби розширення кола покупців, залучення та утри-мання їхньої уваги та засоби розширення частки ринку.

5) План маркетингу:— канали збуту товарів (послуг): безпосередньо кінцевому

споживачу, через посередників; характеристики посередників;— методи та способи формування цін на товари (послуги);— види реклами, що використовуватимуться (інформатив-

на, порівняльна, реклама, що нагадує, тощо);— методи стимулювання продажу (знижки, премії персо-

налу тощо);— формування іміджу фірми.6) План виробництва:— місце виготовлення товарів (надання послуги);— причини обрання саме цього місця та зміни витрат, по-

в’язані з ним;— необхідні будівлі, споруди, виробнича інфраструктура,

а також земельні ділянки;— обладнання та можливості його придбання;— постачальники та умови закупівлі сировини, матеріалів,

комплектуючих;— причини зосередження саме цих постачальниках, їхня

репутація та наявність досвіду роботи з ними;



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— необхідність виробничої кооперації;— схема виробничого процесу: вона повинна демонстру-

вати те, як закуповуватиметься сировина і матеріали, як і девони будуть перероблятися в продукцію, як і куди ця продук-ція поставлятиметься з підприємства; звернути увагу на раціо-нальність технологічної схеми з погляду витрат часу, праці іматеріалів, легкості зміни асортименту товарів з урахуваннямвимог ринку;

— виробнича програма: проектна потужність інвестицій-ного об’єкта, показники нормативного завантаження потуж-ностей, перелік необхідних видів діяльності;

— необхідність субпідрядників для виконання робіт;— графіки освоєння проектної потужності і виконання робіт.7) Організаційний та юридичний план:— форма власності і правовий статус нового чи зміненого

підприємства;— розподіл участі в інвестиціях і визначення порядку роз-

поділу прибутку;— організаційна схема управління майбутнім підприєм-

ством;— визначення особи, що управлятиме підприємством, і ме-

тодів, які вона використовуватиме;— перелік фахівців, який необхідний фірмі (кількість,

профіль, кваліфікація);— кількість осіб, потрібних на різних етапах здійснення

проекту, а також їх наявність та способи залучення;— умови (повна чи часткова зайнятість, постійна чи тим-

часова, за трудовим договором чи контрактом, за сумісницт-вом) прийняття на роботу;

— винагорода за працю працівників і робітників (систе-ма заробітної плати і матеріального стимулювання персона-лу);

— з’ясування необхідності (кількості та умов залучення)позаштатних працівників;

— якість навчання персоналу та визначення потреби у йогонавчанні;

— способи та засоби підвищення кваліфікації кадрів.8) Охорона довкілля:



870

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


— наявність впливу на довкілля;— засоби запобігання негативного впливу на довкілля;— можливі розміри штрафів за забруднення середовища,

розмір економії коштів від превентивних природоохороннихзаходів;

— джерела фінансування природоохоронних заходів;— терміни проведення природоохоронних заходів.9) Фінансовий план:— розмір інвестиційних витрат проекту в цілому, за вне-

сками інвесторів, у розрізі грошових потоків у часі, за джере-лами фінансування;

— джерела фінансування проекту;— поточні витрати на проект;— можливість забезпечення кеш-фло (балансу грошових по-

токів) з позитивним сальдо та наскільки протягом циклу проекту;— залишки коштів і їх джерела на заданий момент часу

протягом циклу проекту;— показники заборгованості, рентабельності, ліквідності,

схильності до банкрутства;— показники ефективності проекту: чистої поточної (при-

веденої) вартості, внутрішньої норми дохідності, коефіцієнтвигоди/витрати, термін окупності та індекс прибутковості.

10) Аналіз ризиків:— наявність ризиків, пов’язаних з проектом;— заходи, спрямовані на зменшення ризиків, пов’язаних з

проектом.У розширеному варіанті бізнес-план містить інформацію

щодо стратегічного планування. Стратегічне планування єбазою для більшості робіт, спрямованих на реалізацію вели-ких проектів, у разі створення і розвитку підприємств.

Послуги зі стратегічного планування містять:— загальний аналіз (діагностику) діяльності підприємства;— пошук, розроблення й обґрунтування бізнес-ідей;— розроблення бізнес-стратегії і програм розвитку;— розроблення оцінювальних бізнес-планів проектів

підприємства;— організацію реалізації програм і проектів розвитку (ре-

структуризації, реорганізації, модернізації).



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Сучасна методологія бізнесу-планування передбачає, щобізнес-план має створюватися на базі сертифікованих програм-них продуктів, використання яких дає змогу:

— легко й оперативно коригувати бізнес-план у процесі ре-алізації проекту з урахуванням зміни середовища, поточних гос-подарських рішень тощо;

— перетворювати бізнес-план за вимогами потенційнихпартнерів, у тому числі закордонних;

— використовувати бізнес-план для управління проектомстворення підприємства.

Під час роботи з програмою можна вносити до структурибізнес-плану будь-які доповнення і корективи, будувати різно-манітні моделі реалізації проектів.

Багато міжнародних фінансових організацій, венчурні фон-ди та інші інвестиційні структури мають власні форми бізнес-планів. В Україні бізнес-плани приватизації також повинні бутипідготовлені за формою, затвердженою Фондом державногомайна України.

23.8.8.3. Аналіз проектів

Комерційні організації України мають значні потреби у на-данні послуг з фінансового аналізу, а також аналізу ринку.Аналіз економічної ефективності альтернатив і визначеннянорми прибутку розширює первісний підхід і дає можливістьрозглядати вплив проекту на всі аспекти, які його стосуються.

Аналіз проектів як консалтингова послуга починається зістадії визначення завдань проекту, продовжується на стадіяхрозробки й експертизи і призводить в остаточному підсумкудо рішення про можливість отримання коштів на його реаліза-цію. Це – ітераційний процес, оскільки доводиться повертати-ся до попередніх етапів, змінювати сформульовані ідеї, здійсню-вати вибір оптимального варіанта шляхом зіставлення наявнихваріантів за їх відносною вартістю і прибутковістю, а такожаналізувати з різним ступенем детальності технічні, екологічні,економічні, фінансові, соціальні й організаційні аспекти про-екту.

Уточнення цілей проекту і засобів їхнього досягнення ста-



872

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


новить важливу частину діяльності з розроблення проекту.Воно здійснюється різними шляхами. Так, наприклад, якщо зав-дання виробництва проявляються у конкретному, поетапномузбільшенні випуску визначеного асортименту продукції, тонеобхідно додатково з’ясувати географічні райони проживан-ня потенційних покупців, класифікувати їх за критерієм вироб-ництва чи споживання, поділити на групи за рівнем доходів,соціальним статусом і характером поведінки. Ретельного ви-вчення також потребують техніко-технологічні аспекти, пов’я-зані з реалізацією проекту. Наприклад, сприятливість/неспри-ятливість ґрунтових умов для будівельного проекту. Необхідніорганізаційні реформи потрібно подати у вигляді програм дій.Це також стосується різних політичних змін, що впливають нареалізацію проекту. Проект набуває визначеності в міру уточ-нення цілей і скорочення кількості можливих варіантів. Ретель-ніша розробка проекту ведеться на основі варіантів, що зали-шилися.

Складовими аналізу проекту також є аналіз можливостіреалізації проекту та аналіз його цілей.

Незалежно від того, чи було проведено попередній аналізможливості реалізації проекту, основний аналіз можливостійого реалізації має стати основою розроблення проекту. Мож-ливо, необхідність такого аналізу притаманна великим інфра-структурним проектам. Однак систематичний підхід, що влас-тивий аналізу можливості реалізації проекту, є доцільним дляаналізу всіх проектів, за винятком загальних і повторюванихкапіталовкладень.

Аналіз можливості реалізації проекту має визначитидоцільність реалізації проекту та комплекс заходів, які най-кращим чином забезпечать досягнення цілей цього проекту.Як сама назва, цей вид аналізу проводиться для визначенняможливості реалізації чи обґрунтування концепції проекту вцілому і за всіма його основними параметрами: в технічномуаспекті, з позиції впливу на довкілля, з погляду ринкової ефек-тивності, організаційних заходів, щодо соціальних і культур-них аспектів, фінансової та економічної цінності. Кожний з цихпараметрів аналізується, і для отримання загальної картинизастосовується метод послідовного наближення.



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Завданням аналізу не є визначення ординарності чи не-ординарності ідеї проекту з метою отримання фінансування дляїї реалізації. Аналіз покликаний знайти найкраще з можливихрішень у наявних умовах і показати, як проект може змінити ціумови. Крім зазначених загальних характеристик, методи ана-лізу можливості реалізації проектів можуть відрізнятися одинвід одного. Масштаб і тривалість аналізу визначається чин-никами щодо комплексності проекту, наявності інформації пронього та інноваційного аспекту цього проекту. Аналіз можли-вості реалізації проекту може тривати три місяці, два роки ізначно більше.

Оскільки аналіз можливості реалізації проекту, ймовірно,потребуватиме, особливо на початку, значних витрат власнихкоштів на його розроблення, неминуче виникає питання ви-правданості таких витрат. Хоча особа, на яку покладено обо-в’язок підготовки плану проведення аналізу, має пам’ятати протакі витрати, надмірна економія коштів недоречна. Причинаполягає в тому, що ґрунтовний аналіз можливості реалізаціїпроекту багаторазово окупиться завдяки подальшій економіїкоштів на реалізацію і збільшення доходів.

Для аналізу можливості реалізації проекту збираються всідані про політичне, економічне і правове середовище його ре-алізації. Використовуючи ці дані, а також прогнози подій, по-в’язаних з реалізацією проекту, аналіз визначає цінність про-екту, витрати на його реалізацію та експлуатацію, а такождоходи чи соціальні вигоди.

На стадії технічного обґрунтування для інфраструктурно-го проекту, як правило, обмежуються попередніми досліджен-нями. Ці роботи дають змогу здійснити оцінку витрат з похиб-кою 15–20 %. Докладні технічні дослідження, що вимагаютьбільше часу і витрат, знижують величину похибки оцінок ви-трат до 5–10 %, варто проводити згодом і тільки після ухвален-ня рішення про основні параметри технічного обґрунтування.

Економічний аналіз витрат і результатів проводиться зтаким ступенем повноти, за якого економічна цінність проек-ту може бути визначена з достатньою точністю, що дає мож-ливість визначення відносної цінності обраних варіантів. Та-кий аналіз має визначити, чи забезпечить реалізація одного з



874

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


варіантів проекту встановлення такого рівня цін, який дозво-лить отримати (цільовий) прибуток.

Фінансовий аналіз призначений також для визначеннядоцільності інвестицій для організації, що фінансує проект, атакож для передбачених учасників та осіб, які отримуватимутьвигоду від реалізації проекту. Фінансовий аналіз дає змогу от-римати загальну схему фінансового плану для реалізації про-екту. Аналогічно до технічної експертизи економічний, фінан-совий та інші види аналізу можуть проводитися ретельнішелише після проведення аналізу можливості реалізації проектуЦей аналіз може встановити доцільність подальших пошуківв інших галузях з метою сприяння успішній реалізації проекту ідосягненню запланованих цілей. До таких заходів належитьполіпшення організації керівництва і посилення ролі персона-лу організації клієнта, зміни в організаційній структурі, змінаполітики в галузі макроекономіки і секторів економіки, а та-кож забезпечення підтримки з боку заінтересованих у проектіосіб.

Організаційні, управлінські, екологічні та соціально-куль-турні проблеми і наслідки також є важливими параметрамианалізу проекту.

23.8.8.4. Організація управління інвестиційними проектами

Здебільшого фірма, що вирішила реалізувати капіталоміст-кий інвестиційний проект, не може обмежитися власними фінан-совими ресурсами. У цьому разі для отримання необхідних їйресурсів вона може знайти шляхи збільшення власного капіта-лу або використовувати позикові кошти шляхом випуску об-лігацій чи інших боргових зобов’язань, звернутися до різнихфінансових установ (банків, страхових компаній) за позикою.Однак у будь-якому з цих випадків перед фірмою постає не-обхідність вирішення низки організаційних проблем, пов’яза-них із залученням коштів.

Проте досвід українських підприємств та стан економіч-ного середовища не дають змоги використовувати традиційніі доступні для західних компаній джерела фінансування без до-помоги фінансових консультантів.



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Тому одним з важливих напрямів діяльності фінансовогоконсалтингу на сьогодні є забезпечення підприємств необхід-ним і достатнім фінансуванням. Більшість провідних консал-тингових фірм розглядає організацію інвестування як окремукомплексну консультаційну послугу (Додаток 23.1).

До комплексу робіт з організації інвестування проектів вхо-дить:

— аналіз наявних джерел фінансування (банки, фонди,фінансові організації, фондові ринки тощо);

— аналіз фінансового стану підприємства-клієнта (з’ясуван-ня причин і напрямів відволікання капіталу фірми);

— підбір для підприємства прийнятних варіантів фінансу-вання;

— адаптація інвестиційних ідей підприємства до умовфінансових джерел;

— приведення фінансової та іншої документації підприєм-ства до стандартів можливих джерел;

— здійснення всіх заходів, кінцевою метою яких є отриман-ня реального фінансування;

— підтримка підприємства у постінвестиційному періоді,забезпечення ефективності роботи підприємства-замовника.

Інвестиційний і фінансовий ринок, на якому працюютьфінансові консультанти, досить складний. Його складовими є:банки, інвестиційні, венчурні та пенсійні фонди, лізингові ком-панії, фондовий ринок, прямі інвестори, міжнародні фінансовіорганізації, організації для надання технічної допомоги і ґран-тонадавачі. На зовнішньому ринку фінансові консультантизабезпечують роботу із закордонними банками і фондами, утому числі офшорними, а також організовують вихід на аме-риканський фондовий ринок.

Як правило, для організації фінансування складних про-ектів необхідне залучення коштів з різних інвестиційних дже-рел. Проведення робіт, які забезпечать оптимальне викорис-тання джерел фінансування, організація переговорного про-цесу, підготовка договорів, що враховують інтереси і ризикивсіх інвесторів – це робота фінансових консультантів.

Схема фінансування проекту може враховувати такі фор-ми участі різних інвестиційних організацій (Таблиця 23.7).



876

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Таблиця 23.7

Можливі учасники інвестиційного проекту та їхня роль

Учасник проекту Форма фінансування

Основний кредит

Субординовані кредити

Кредити підтримки, чи резервні кредити

Внески в капітал проектної компанії:

(а) основні:

(б) додаткові (у разі перевищення кошторисної вар-

тості проекту)

Комерційні кредити

Клієнтські кредити

Проектні облігації (бонди) та інші цінні папери про-

ектної компанії (у разі, якщо вона має статус публіч-

ної)

Надання обладнання та інших активів проектної

компанії на умовах тимчасової оренди (операційний

лізинг) чи з наступним викупом майна (фінансовий

лізинг). Може розглядатися як позабалансове фінан-

сування проекту

Гарантування реалізації проекту

Гарантування майнових ризиків проекту

Сприяння в перестрахуванні

Надання гарантій під видачу кредитів чи постачан-

ня обладнання з лізингу. Особливо це важливо для

закордонних інвестиційних структур, що не мають

представництв в Україні

Надання іноземних експертів для участі в проекті

Фінансування некомерційної частини проекту, не-

комерційних проектів, що супроводжують основний

проект (екологічних, соціальних тощо)

Кредитуючий банк

Додаткові кредитори

Резервні кредитори

Засновники проектної ком-

панії

Постачальники і підрядни-

к и

Покупці проектного про-

дукту

Інвестиційний банк/інвес-

тори на фондовому ринку

Лізингова компанія

Страхова компанія

Перестрахувальна компа-

нія

Добровільна організація

Фонд-ґрантонадавач



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Частина складових світового фінансового ринку вже існуєв Україні, частина вимагає роботи за кордоном. Нині прак-тично всі види робіт на міжнародних ринках капіталу забезпе-чуються чи організовуються українськими фінансовими кон-сультантами. Спектр консалтингових можливостей тут надзви-чайно широкий, так само як і різноманітні методи роботи.

Фінансовий консалтинг у сфері емісії та розміщення ціннихпаперів.

Емісійні цінні папери можуть випускатися як:— іменні папери документарної форми випуску;— іменні цінні папери бездокументарної форми випуску;— цінні папери на пред’явника документарної форми ви-

пуску.Процедура емісії цінних паперів передбачає низку етапів.

Остаточним і, мабуть, найскладнішим, є розміщення цінних па-перів.

Світова практика передбачає розміщення цінних паперівна відкритому ринку й у приватному порядку. Під час відкри-того розміщення цінних паперів компанія-емітент, як правило,використовує послуги інвестиційних посередників, що берутьна себе зобов’язання з розміщення цих паперів на ринку згідноз узгодженими умовами за винагороду. Такий метод розміщен-ня цінних паперів називається андеррайтингом, а фінансовийінститут, що прийняв на себе обов’язок з розміщення – андер-райтером. Тобто фінансовий інститут (найчастіше інвестицій-ний банк чи група банків) купує весь пакет цінних паперів,звільняючи компанію-емітента від ризику, з яким пов’язанареалізація паперів. Зрозуміло, андеррайтер продає папери заціною, вищою за ціну купівлі. Крім того, за розміщення випускуандеррайтер отримує комісійну винагороду. Різниця в цінікупівлі і продажу та комісійна винагорода становлять йогодохід. Проте якщо розміщення випуску цінних паперів не відпо-відає очікуванням андеррайтера (та емітента), збитки має неемітент, а гарант-андеррайтер. Таким чином, інвестиційнийбанк страхує компанію-емітента від коливань ринкової кон’-юнктури протягом періоду розміщення. Часто інвестиційні бан-ки не виступають гарантом випуску цінних паперів невеликихфірм.



878

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Зазвичай у разі прийняття рішень щодо характеру взає-модії з потенційними покупцями цінних паперів українські емі-тенти консультуються з експертами з питань їх розміщення.Аналогічно до послуг консультантів звертаються андеррай-тери. Особливо це важливо для початкуючих фірм, що не ма-ють досвіду роботи на фондовому ринку. Якщо фірма не є відо-мою на ринку функціонування, використовується андеррайтингна умовах докладання максимальних зусиль для їхнього розм-іщення.

До консалтингових послуг у фінансовій сфері належитьпридбання цінних паперів на пільгових умовах особами, які вжеволодіють цінними паперами цієї компанії. Різновидом пільго-вої передплати є передплата за принципом переважного пра-ва.

Консультанти також забезпечують наявність організації-гаранта для продажу акцій. Так, одним з видів привілейовано-го розміщення акцій є резервна угода. За такого виду розміщенняакцій гарант зобов’язується викупити у компанії всі нереалізо-вані акції. Власне, назва цього методу розміщення виниклавнаслідок можливості забезпечення компанією-емітентом га-рантії успішної реалізації акцій, якщо резервом у неї виступаєугода з інвестиційним банком чи групою банків, які готові га-рантувати викуп у компанії всього нереалізованого обсягуакцій. За видачу подібних гарантій банк стягує з компаніїкомісійні, розмір яких залежить від рівня ризику, пов’язаного зрозміщенням викупу.

Іншим методом підвищення ймовірності реалізації випуще-них акцій, якому активно сприяють фінансові консультанти, єтак зване перевищення ліміту передплати. Суть методу поля-гає в тому, що акціонерам надається, крім права передплатина частку випуску відповідно до їхньої частки в акціонерномукапіталі компанії, право на додаткову передплату (перевищен-ня ліміту). Перевищення ліміту передплати здійснюється на про-порційній основі відповідно до кількості нереалізованих акцій,наданих для розміщення серед акціонерів, які вже мають акціїцієї компанії.

Проектне фінансування.Великого поширення набув метод фінансування інвести-



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


ційних проектів, за яким основним забезпеченням наданих бан-ком кредитів є сам проект, тобто ті доходи, що отримає ство-рюване чи реконструйоване підприємство в майбутньому. Цейметод має назву проектного фінансування.

Значна частина інвестиційних проектів повинна фінансу-ватися за рахунок власних коштів засновників. Така практикавідповідає загальному підходу до фінансування нових проектів,тобто витрати і ризики переважно повинні нести засновникипроекту, що як акціонери мають можливість отримувати ви-сокі доходи, тим часом як кредитори можуть розраховуватилише на своєчасне повернення кредиту і відсотків. У тому разі,коли ситуація на підприємстві потребує кардинальних, якіснонових змін, ініціатором таких змін виступає консультант (гру-па консультантів) або останні здійснюють оцінку тих змін, яківважають за доцільне впровадити на підприємстві його за-сновники. Процес становлення ініціатора змін передбачає вісіметапів:

1-й етап. Визначити потребу у змінах на підприємстві. Підчас визначення та викладення потреб на папері необхідно бутиякомога конкретнішим і точнішим. Точкою відліку для бага-тьох підприємств є створення спеціальної програми, в якій вка-зано філософія, цілі та пріоритети напрямів діяльності підприєм-ства. З того моменту, коли програма буде чітко викладена,консультант може приступити до складання плану змін. Кон-сультант порівнює зміст записаного і сказаного.

Ініціатор змін ініціює відкритий, відвертий діалог між пра-цівниками на всіх рівнях підприємства. Це є складним завдан-ням також тому, що персонал, як і керівництво, побоюється змін.Вони хочуть отримати гарантії та обіцянки. Ініціаторам змінобов’язково необхідно залучати окремих осіб, маленькі групита все підприємство для постійних розмов з приводу змін.

2-й етап. Ініціатор змін знаходить своїх прибічників. Якщо15% або 20% працівників підприємства переконані у необхід-ності розвитку нової концепції або підходів, тоді цього про-центного співвідношення буде достатньо для того, щоб змінивсе ж таки відбулися. Деякі зміни відбуваються навіть за наяв-ності меншої кількості прихильників, але в такому разі на реа-лізацію проекту, як правило, потрібно значно більше часу.



880

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


3-й етап. Ініціатор змін створює і поширює план дій для змін.Створення і поширення плану дій необхідне для зменшенняскептицизму серед працівників. Також проект має бути належ-ним чином організований і скоординований. Створюються тапоширюються всі засоби, що допомагають візуально предста-вити спробу змін. Ними можуть бути: графіки, заходи, завдан-ня і розподіл завдань.

4-й етап. Забезпечення необхідними ресурсами. На цьомуетапі визначається потреба в людських і матеріальних ресур-сах. Бажано, щоб персонал брав участь у вирішенні проблем іу створенні нових ідей. Як правило, важливим додатковим ре-сурсом у проведенні реструктуризації є додатковий час персо-налу, що бере участь у процесі.

5-й етап. Визнання факту емоційної реакції на зміни. Ініціа-тор змін має передбачити свою власну реакцію на зміни, а та-кож реакцію інших. Емоційний цикл у процесі змін встановле-ний (Kelly&Connor, 1979) і містить п’ять стадій.

“Загальний оптимізм”, який іноді має назву медового міся-ця проекту. Він випромінює ентузіазм та енергію для початкупроцесу реструктуризації.

“Песимізм зі знанням справи” існує, коли зненацька вини-кають проблеми, опір зростає, а дух падає. Це – небезпечнастадія емоційного циклу і від багатьох спроб відмовляютьсясаме на цій стадії.

“Подання надії реалізмові”. Це ситуація, коли деякі спро-би є успішними, незважаючи на перепони.

“Свідомий оптимізм”, що виникає в міру просуваннясправ.

“Винагорода”: відчувають (і мають) ті, хто залучені до про-цесу змін і бачать результати своєї праці.

6-й етап. Попередження виникнення проблеми. Ефективністратегії передбачення і вирішення проблем включає обмін по-глядами та моніторинг процесу реалізації проекту, а також пе-регляд планів відповідно до проблем, що виникають. Отже, ма-невреність (гнучкість) є важливим фактором.

7-й етап. Розподіл обов’язків. Для того, щоб масштабні зміниприскорилися, необхідно розподілити контроль за проектом іроботу між всіма учасниками та прагнути досягти спільного



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


використання зусиль. Ресурси і контроль мають проводитисярізними групами.

Постійне спілкування та обмін інформацією є необхідними.8-й етап. Швидке втілення нових ідей. На цьому етапі зу-

силля, які довелося швидко втілити на практиці, сприймають-ся як потрібні і важливі.

Отже, успіх змін залежить від таких факторів:— переконання в тому, що зміни справді потрібні;— чіткість визначення пріоритетів і завдань;— наявність спроможності впровадити зміни;— конкретні перші кроки.Позичальники і банки в разі ухвалення рішення про про-

ектне фінансування зазвичай використовують послуги неза-лежних фінансових консультантів, на яких покладено відпові-дальність за розроблення або експертизу інвестиційнихпроектів. Розробляючи проект, консультанти повинні вибра-ти один з типів проектного фінансування:

Без будь-якого регресу для позичальника, коли банк-кре-дитор бере на себе весь ризик, пов’язаний з реалізацією про-екту, оцінюючи лише грошові потоки, які генеруються проек-том, і ті, що направляються на погашення кредитів.

Без регресу для позичальника в період введення проекту вексплуатацію (до виходу на проектну потужність і запланова-ну собівартість продукції), коли підрядники гарантують завер-шення освоєння капіталовкладень, введення об’єкта кредиту-вання в експлуатацію, дотримання кошторисної вартості і, запевних умов, беруть на себе зобов’язання відшкодуваннязбитків, пов’язаних із затримкою введення об’єкта в експлуа-тацію і перевищенням кошторисної собівартості. Кредиторунадається зобов’язання, що гарантують своєчасну сплату на-лежної суми основного боргу і нарахованих відсотків.

З повним регресом для позичальника. Кредитор у цьому разіне бере на себе жодних ризиків, пов’язаних з проектом, та об-межує свою участь наданням коштів, не аналізуючи (у деякихвипадках аналізуючи) потоки готівки, які генеруються проек-том.

Консалтинг за умови позичкового фінансування інвестицій-них проектів.



882

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


Основний обсяг кредитного капіталу, як правило, надаєтьсякомерційними банками у вигляді банківських позичок. Довгийчас однією з умов їх надання була наявність бізнес-планів.Потім, у період кризи в Україні, позички стали короткостроко-вими і надавалися лише під заставу, яка суттєво перевищува-ла величину позички. Зараз спектр позичкових установ знач-но розширюється, терміни видачі коштів для фінансуванняпроектів збільшуються. У зв’язку із цим знову зростає рольфінансових консультантів, які не лише забезпечують підбір ва-ріантів фінансування для кредитоотримувачів, а й дають змо-гу установам позичкового капіталу приймати зваженіші рішен-ня.

Особливо важлива роль консультантів при роботі з кре-дитними лініями. Відкриття кредитної лінії, як правило, свідчитьпро тривалу тісну співпрацю кредитора і позичальника, міститьнизку переваг для кожної із сторін. Позичальник отримує мож-ливість докладної оцінки перспективності розширення своєїдіяльності, можливостей скорочення накладних витрат і втратчасу, пов’язаних з веденням переговорів і укладанням кожноїокремої кредитної угоди. Банк-кредитор користується анало-гічними вигодами і, крім того, ретельніше знайомиться з діяль-ністю позичальника. Разом з тим банк-кредитор бере на себеризик, пов’язаний із станом кон’юнктурного ринку позичковихкапіталів, тому що незалежно від ситуації він мусить виконатисвої зобов’язання перед позичальником і надати йому кредиту повній відповідності до угоди про кредитну лінію.

В Україні кредитні лінії до останнього часу відкривалиміжнародні фінансові установи. Цьому обов’язково передува-ла велика робота консультантів з обґрунтування надійності іперспективності одержувача коштів.

Крім банків, позичкове фінансування інвестиційних кре-дитів сьогодні здійснює низка інших фінансових інститутів –страхові компанії, пенсійні фонди, кредитні союзи. Їхні позич-кові механізми доповнюють банківські, але без фінансових кон-сультантів визначитися в перевагах певного виду кредитуван-ня підприємцям досить складно. Їм, як правило, потрібнаспеціалізована економічна і юридична допомога.

Щоразу, коли позичальник отримую термінову позичку,



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


він підписує з кредитором кредитний договір, тобто юридичнуугоду, що визначає терміни кредиту, зобов’язання позичаль-ника і кредитора. Кредитний договір містить обмеження, щонакладаються на позичальника кредитором (гарантійні зобо-в’язання). Формулювання різних обмежувальних умов визна-чаються конкретною кредитною ситуацією. Кредитор ставитьці умови з метою максимального зниження ризику, який можебути пов’язаний із наданням цієї позики. Деякі обмеження ма-ють загальний характер. Найпоширенішим обмеженням, щовключається до кредитного договору, є обмеження щодо обо-ротних коштів. Другий вид обмежень – обмеження на виплатудивідендів і перепродаж акцій. Третій – обмеження капіталь-них витрат. Розмір капітальних витрат може бути лімітованийабсолютною грошовою сумою в розрахунку на рік або розмі-ром амортизаційних відрахувань чи відсотками з них.

Поряд із загальними обмеженнями існують так іменні стан-дартні обмеження, які зустрічаються в текстах більшості кре-дитних договорів. До числа таких обмежень належить відмо-ва від застави, вимога до позичальника не занижувати і непродавати свою дебіторську заборгованість, заборона укла-дати угоди про оренду власності тощо.

Робота на міжнародних фінансових ринках.Робота на міжнародних фінансових ринках здійснюється

українськими консультантами разом із закордонними партне-рами. Це зумовлено складністю роботи та високим рівнем відпо-відальності.

Основним цільовим зовнішнім ринком на сьогодні для ук-раїнських підприємств з метою отримання інвестицій є фондо-вий ринок США. Це пов’язано з тим, що на цьому ринку, навідміну від європейського чи японського, можуть котирувати-ся акції навіть невеликих і маловідомих компаній. Великою пе-ревагою для українських фірм, що отримують кошти для свогорозвитку на фондовому ринку США, є те, що вони не несутьвідповідальності за фінансові невдачі в процесі реалізації про-екту.

Однак для виходу на ринок необхідно виконувати жорсткіобмеження в роботі, що накладаються на учасників цього про-цесу Комісією з цінних паперів і бірж США – SEC. Перша умо-



884

23. 8.

ПОСЛУГИ

З


ва SEC входу в біржовий лістинг підприємства – фіксоване ко-тирування на вітчизняній фондовій біржі, а також відповідністьринковим показникам провідних рейтингових агентств, що підцей час є неможливим через несприятливу загальноекономіч-ну ситуацію в Україні.

Вихід на фондовий ринок США може бути здійснений че-рез визначені інститути, що дають можливість підприємству вкінцевому підсумку скористатися капіталами, залученими нафондовому ринку, але без присутності акцій підприємства вобороті фондової біржі США.

Для швидкого отримання інвестицій на фондовому ринкуСША консультанти використовують нині два варіанти:

1-й – створення спільного підприємства української фірмиз американською компанією, що є в лістингу на одній із фондо-вих бірж США і називається торгуючою компанією;

2-й – отримання біржового котирування через поглинанняторгуючою компанією і подальше здійснення через неї діяль-ності із залучення капіталів. Компанії, що надаються для по-глинання, називаються “shell”, тобто “черепашка” – вільна відбізнесу, очищена від боргів, готова до продажу, і водночас є влістингу на фондовій біржі.

І в першому, і в другому варіанті ці схеми реалізуютьсяметодом створення спільного підприємства. Однак у першомуваріанті створення спільного підприємства є метою, а в друго-му – засобом забезпечення юридичної бази.

Для того щоб можна було почати розмову з професійнимконсультантом фондового ринку США – промоутером, необ-хідний такий мінімум документів:

— баланс підприємства за останній (попередній) рік (стан-дарт US GAAP);

— інвестиційна пропозиція (чи бізнес-план).Якщо у підприємства такий перелік відсутній, його можна

підготувати за допомогою українських консультантів.Таким чином, для того щоб можна було почати рух в на-

прямі потенційного інвестора, необхідна наявність в україн-ського підприємства зазначеного мінімуму:

— чітко визначеної ідеї, тобто об’єкта і предмета для фінан-сування. Ця ідея повинна бути викладена на папері (бажано



23. 8.

ПОСЛУГИ

З


фірмами-професіоналами) у формі інвестиційної пропозиції,меморандуму або бізнес-плану інвестиційного проекту, або вбудь-якій іншій формі; зміст документа повинен чітко і прозо-ро подавати ідею проекту, а також шляхи її реалізації;

— фінансово-економічний стан підприємства повинен бутизадовільним, тобто підприємство має здійснювати свою вузь-коспеціалізовану діяльність; необхідно чітко усвідомлювати, щофінансується не ідея, а юридична особа – підприємство; у разі,якщо у групи ентузіастів є блискуча ідея, то необхідно насам-перед вирішити питання, на базі якого підприємства її можнавпровадити, тобто позначити суб’єкт – одержувача інвестиції;

— наявність у підприємства високопрофесійного менедж-менту, здатного здійснити управління проектом на міжнарод-ному рівні.

Промоутер, виходячи з аналізу ситуації, пропонує опти-мальні шляхи вирішення і здійснює реалізацію всієї схеми. Вінпідбирає партнерів, залучає до роботи професіоналів, здійснюєвсі заходи, пов’язані зі злиттям і поглинанням, управляє робо-тами з підготовки емісії в США. Якщо промоутером прийнятаідея і є зацікавлені в її реалізації особи і компанії, то створюєтьсяспільне підприємство. Для цього необхідно:

— проведення міжнародного аудиту підприємства;— підготовка докладного бізнес-плану інвестиційного про-

екту;— юридична експертиза підприємства і проекту.Далі проводиться емісія цінних паперів американської тор-

гуючою компанією на фондовій біржі США, що передбачаєпідготовку проспекту емісії, реєстрацію емісії, розміщення акційемісії за допомогою професіоналів фондового ринку і залучен-ня капіталу.

Енциклопедичний довідник

“ФІНАНСОВІ ПОСЛУГИ УКРАЇНИ”

З питань придбання довідника звертайтеся, будь-ласка, за адресами:

ВАТ “Укрбланковидав”01004, Київ, вул. Червоноармійська, 8

тел./факс (044) 224-49-68, 224-45-95, 224-33-60Е-mail: [email protected]

ТОВ “АВТ лтд.”04080, Київ, вул. Фрунзе, 12, пов. 3тел./факс (044) 417-45-41, 417-30-48Е-mail: [email protected]

Придбати довідник можна перерахувавши кошти на банківськийрахунок постачальника за такими реквізитами:

Постачальник: ВАТ “Укрбланковидав”01004, Київ, вул. Червоноармійська, 8тел./факс (044) 224-49-68, 224-45-95, 224-33-60рах.:2600610226 в АППБ “Аваль”МФО 300335, код 02426074

Отримати довідник можна за адресою: 01004, Київ,вул. Червоноармійська, 8, ВАТ “Укрбланковидав”.

Запрошуємо фізичних та юридичних осіб до співпраці з реалізації до-відників у всіх регіонах України з оплатою значного відсотка від сумиреалізації. Ми готові розглянути пропонування щодо різних формспівпраці з вами.

Наперед висловлюємо вдячність усім,хто відгукнеться на наші пропонування та надасть свої.

Всього до сплати _________________________________________ грн. ____ коп.

Назва товару Ціна за 6 томів та CD, грн.(без урахування ПДВ) ПДВ, грн. Разом,

грн.Кількість

прим.Всього,

грн.

Довідник“Фінансові

послуги України”

БЛАНК-ЗАМОВЛЕННЯ(Залишається у замовника і є підставою для передоплати)

Постачальник: ВАТ “Укрбланковидав”01004 м. Київ, вул.Червоноармійська, 8тел./факс (044) 224-49-68,224-45-95, 224-33-60

Реквізити: рах.:2600610226 в АППБ “Аваль”МФО 300335, код 02426074

E-mail: [email protected]

(обов’язково надсилається факсом,за поштовою чи електронною адресами постачальника)

БЛАНК-ЗАМОВЛЕННЯна придбання довідника «Фінансові послуги України»

Заповнюйте, будь-ласка, розбірливо прописними літерами

Просимо надіслати довідник «Фінансові послуги України» в кількості ______________________________________________________________________________________ примірниківна загальну суму __________________________________________________________ грн.Повна назва підприємства ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Вид діяльності _________________________________________________________________№ свідоцтва __________________ код платника ПДВ ________________________________

Оплату проведено на р/р ВАТ “Укрбланковидав” № 2600610226 в АППБ “Аваль” м. Києва,МФО 300335, код 02426074 платіжним дорученням№ ____________ від ____________________________________________________________Поштовий індекс та адреса замовника ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Тел./факс (________)___________________________________________________________E-mail:________________________________________________________________________Посада та прізвище, ім’я, по батькові замовника __________________________________________________________________________________________________________________

М.П. «____» ___________________ 200__ р.

B

B

МІТЮКОВ Ігор ОлександровичАЛЕКСАНДРОВ Вадим Трохимович

ВОРОНА Олександр ІвановичНЕДБАЄВА Світлана МиколаївнаРОГОВИЙ Василь Васильович

ФІНАНСОВІ ПОСЛУГИ УКРАЇНИЕнциклопедичний довідник

Оригінал-макет довідника:Науково-виробниче підприємство “АВТ лтд.”

Україна, 04080, Київ, вул. Фрунзе, 12.Тел./факс: (044) 417-45-41, 417-30-48

Відповідальний за випускСемилетко Євген Іванович

Комп’ютерна верстка та дизайнКунгуров Володимир Вячеславович

Компонування компакт-дискуДжаран Оксана Петрівна

Киричатий Іван ВолодимировичМогильницький Олександр Вікторович

Літературне редагуванняЦісик Надія Володимирівна

Видавництво ВАТ «Укрбланковидав»вул. Червоноармійська, 8, м. Київ, 01601

тел./факс (044) 224-49-68Свідоцтво про внесення суб’єкта видавничої справи до Державногореєстру видавців, виготовників і розповсюджувачів видавничої

продукції. Серія ДК № 477 від 06.06.2001 р.

Підписано до друку 14.02.2002. Формат 70х100 1/6.Друк офсетний. Ум. друк. арк. 45,6

Зам. № 612

23. Послуги з консалтингу · 23.1. І С Т О Р І Я 23.1....

Documents

Transcript of 23. Послуги з консалтингу · 23.1. І С Т О Р І Я 23.1....