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21º Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental

ABES – Trabalhos Técnicos 1

VIII-001 - MODELO DE GESTÃO X SATISFAÇÃO DOS CLIENTESEXTERNOS E INTERNOS COM ÊNFASE AO MEIO AMBIENTE

Roberto Paulo Zielinski(1)

Bacharel em Administração pela Faculdade Estadual de Ciências Econômicas deApucarana (FECEA). Especializado em Consultoria Empresarial pela UNIVEL/PR.Responsável pelo processo de Grandes Clientes da Unidade de Receita de Foz do Iguaçu -Sanepar.Sérgio CaimiBacharel em Economia pela Faculdade de Economia e Processamento de Dados de Foz doIguaçu (FEPI/CESUFOZ). Coordenador do Macro-processo Comercial da Unidade deReceita de Foz do Iguaçu - Sanepar.

Endereço(1): Rua Antonio Raposo Tavares, 693 - Foz do Iguaçu - Pr - CEP: 85851-090 - BrasilTelefone:0xx(45) 523-2010 - e-mail: [email protected]

RESUMO

Para satisfazer as necessidades do cliente não basta concorrer no mercado apenas com qualidade do produto,mas sim, de maneira geral, com preços compatíveis, bons serviços e principalmente a atenção dispensada aocliente na hora de realizar uma venda, prestar assistência técnica com rapidez e qualidade, ou no momentode ouvir as queixas dos clientes no escritório de atendimento. Em Foz do Iguaçu, os ciclos econômicos e aconstrução da hidrelétrica de Itaipu propiciaram um grande salto populacional, principalmente na década de70.A Sanepar assumiu o serviço de Saneamento em Foz no ano de 1973. Na década de 80 a cidade cresceu ataxas que variaram entre 12% a 13% a. a., enquanto outras cresceram em média 4%. Os investimentosrealizados na área de Saneamento não acompanharam o ritmo de crescimento da cidade, causando por váriosanos desabastecimento de água em alguns bairros, gerando reclamações e insatisfação dos clientes e de todosos seguimentos da sociedade.O modelo de gestão, que funciona por Unidade de Negócio, a estruturação da Unidade por processos,treinamento e conscientização permanentemente do corpo funcional, a implementação e certificação doSistema de Gestão Ambiental são pontos fundamentais para reversão da imagem da empresa, que antes eranegativa, tanto interna como externamente. O presente trabalho demonstra alguns resultados desse modelo de gestão por processos, com foco nasatisfação dos clientes e no respeito ao meio ambiente.

PALAVRAS-CHAVE: Modelo de Gestão, Satisfação dos Clientes, Sistema de Gestão Ambiental, MelhoriaContínua, Unidade Móvel de Atendimento.

INTRODUÇÃO

Atingir a satisfação plena dos clientes, não é tarefa das mais fáceis. Cliente insatisfeito com a prestação deserviços, migra de fornecedor em questão de segundos e compromete a imagem da empresa.

Com a visão de uma empresa moderna, que pretende manter-se sólida e atualizada, frente às novasexigências e tendências do mundo globalizado, com a abertura econômica e de mercados, a Sanepar, atenta epercebendo as necessidades de adaptações, introduziu grandes mudanças no modelo organizacional, de ummodo nunca visto antes na Companhia. A estrutura antiga, pesada e caracterizada pelo excesso de níveishierárquicos, cedeu lugar ao modelo de gestão mais funcional, ágil e com ênfase em resultados. Essa novavisão administrativa com a reestruturação interna e o foco voltado para o cliente e para o meio ambienteatingiu diretamente os colaboradores, provocando a busca pelo autodesenvolvimento e mudançascomportamentais para uma participação comprometida com o processo de transformação, desdobrado emações de melhorias constantes na prestação dos serviços.


ABES – Trabalhos Técnicos2

Especificamente no Sistema de Água e Esgoto de Foz do Iguaçu, tais mudanças tiveram grande impacto,dada a singularidade do sistema. O esforço demandado, inicialmente, com projetos que mudaram a culturados colaboradores, implantou melhorias nos processos , visando justamente melhor atender o cliente externo,através da potencialização do cliente interno. A implementação de um Sistema de Gestão Ambiental,certificado com o selo ISO 14001, agregou importante ferramenta de qualidade que foi incorporada aocotidiano da equipe de trabalho.

Este trabalho tem por objetivo apresentar as ações implementadas e os resultados alcançados ao longo dosúltimos três anos, através da pró-atividade, na área de atendimento ao público.

CARACTERIZAÇÃO GEOGRÁFICA DO MUNICÍPIO DE FOZ DO IGUAÇU

O Município de Foz do Iguaçu situa-se no extremo Oeste do estado do Paraná, na fronteira com asRepúblicas do Paraguai e da Argentina. As suas fronteiras naturais com estes países são o Rio Paraná, aoeste, e Rio Iguaçu ao sul. A maior porção do território, é limitada ao norte pelo Lago de Itaipu, formado em1982, e a leste pelos municípios de Santa Terezinha de Itaipu e São Miguel do Iguaçu.

EVOLUÇÃO SOCIAL ECONÔMICA E POPULACIONAL

A história de Foz do Iguaçu começa com a ocupação da fronteira no último quarto do século XIX peloExército Brasileiro, para garantir a soberania nacional, numa região que era explorada por empresasmadeireiras e ervateiras argentinas, com mão-de-obra paraguaia, freqüentemente em regime de semi-escravidão dos "mensus” (trabalhadores de descendência indígena). Durante um século a região evoluiusegundo o ritmo ditado por esta economia extrativa, completando com isso os dois primeiros cicloseconômicos do município, com início em 1870 e término no ano de 1970.

A partir da década de 1970, Foz do Iguaçu tem uma história singular, iniciada com o ciclo da construção dahidrelétrica de Itaipu, que perdurou até 1980, proporcionando o aumento exponencial da população. Ocanteiro de obras no Rio Paraná chegou a ter mais de 40.000 trabalhadores, principalmente barrageirosvindos de todo o país, juntamente com o pessoal técnico de alto nível que construíram a usina consideradauma das sete maravilhas do mundo moderno. Devido à ocupação agrícola do Oeste do Paraná por colonosvindos do Sul do País, ainda era uma pequena cidade de 34.000 habitantes, mas já com algumascaracterísticas especiais, graças à presença militar e de outros órgãos federais necessários à afirmaçãonacional. O terceiro ciclo foi caracterizado pela conjunção do turismo de compras, decorrente dos sucessivosplanos econômicos a partir do Cruzado, em 1986 e pela exportação, que obteve grande impulso no período de1977 a 1994, também em conseqüência da construção de Itaipu. A cidade chegou a receber mais de 4milhões de compristas por ano, fato que se constitui em outro fenômeno único.

A formação do Mercado Comum do Sul (Mercosul) pelo tratado de Assunção, em 1990, acompanhando aglobalização econômica, decretou o fim gradativo do terceiro ciclo.

HISTÓRICO DO SANEAMENTO NO MUNICÍPIO

A história do Saneamento do município de Foz do Iguaçu remonta à década de 1960. O sistema deabastecimento de água foi construído pelo extinto Departamento de Água e Esgoto (DAE) em 18 de setembrode 1960. O complexo era composto pelas seguintes unidades:

- captação de água no ribeiro M’boicy- estação de tratamento de água- reservatórios apoiado e enterrado com capacidade para 500m³.

No ano de 1968, um estudo elaborado pelo Governo do Estado do Paraná (gestão Paulo Pimentel), apontavadeficiência na infra-estrutura no atendimento a população com relação ao abastecimento de água e coleta eremoção de esgoto. O município contava na época com uma população de 28.000 habitantes na área rural e



4.000 na área urbana e 3.500 domicílios atendidos com ligações de água tratada e 525 ligadas à rede coletorade esgoto.

Em 1973, a Sanepar assumiu o serviço de saneamento da cidade em regime de concessão. Em 1975 devido aoadvento da construção de Itaipu e para atender a demanda de água nas vilas “A” e “B”, foi construída acaptação de água do Rio Almada e instalada uma estação de tratamento metálica, desativada em 1978.

Com o grande salto populacional na década de 70, não teve outra alternativa, se não construir mais umaestação de tratamento de água com maior capacidade de produção para atender a demanda existente,denominada estação do Rio Tamanduá, inaugurada em 1978, com previsão na época para atender apopulação para os próximos 20 anos.

A Itaipu mudou todos os prognósticos do município de Foz do Iguaçu. A população cresceu rapidamente, de34.000 habitantes em 1970, 136.000 em 1980, 190.000 em 1990 para 268.000 no ano 2000. Os trabalhadoresque deixaram o canteiro de obras fixaram residências na cidade, e muitos aventureiros chegaram a Foz doIguaçu, atraídos pela perspectiva de bons negócios no chamado Novo Eldorado Brasileiro.

Na década de 80 inicia-se então a grande explosão demográfica do município, com abertura de inúmerosloteamentos, a construção de edifícios e da infra-estrutura hoteleira, com um crescimento registrado emmédia entre 12% a 13% ao ano, contrariando taxas médias de outras cidades do Paraná, que giravam emtorno de 4% a. a. Registra-se neste aspecto um crescimento desordenado sem um desenvolvimento adequadoem todos os serviços de infra-estrutura da cidade.

Como em outras áreas, a infra-estrutura de saneamento (água e esgoto) não foi compatível com a demandaexistente e necessária para satisfazer as necessidades básicas da população. Em 1986, começa a grande criseno sistema de abastecimento de água no município, devido a uma demanda reprimida, à qual, a produção deágua não atendia. A cidade conviveu aproximadamente seis anos com falta de água que atingia, diariamente,50% da população. Com a falta de água, o ar nas tubulações fazia com que a fatura entregue ao clienteapresentasse volume medido acima da média, elevando o valor faturado e aumentando a insatisfação dosclientes. Cresciam as filas no atendimento personalizado e 195, crescia o número de reclamações dos clientesda Sanepar.

Além da deficiência de pessoal e de equipamentos, a Sanepar teve que conviver com diversas manifestaçõesda sociedade civil organizada, imprensa, associações de moradores, com passeatas em frente ao escritóriocentral e principalmente da Câmara de Vereadores. Em 1989, o Poder Legislativo chegou a propor projeto delei para rompimento do contrato de concessão do município com a Sanepar.

Finalmente em 1992 entrou em operação a ETA vila C, a maior estação de tratamento de água do município,por sua captação estar localizada no imenso Lago de Itaipu. Porém, não houve a complementação do projetoglobal. Faltou a execução de anéis de distribuição e ampliação da capacidade de reservação. Somente em1998, os problemas de falta de água foram resolvidos, estabelecendo a normalidade do fornecimento. Asfiguras 1 e 2 retratam a explosão populacional bem como o crescimento de ligações de água.

Figura 1: Evolução Populacional de Foz do Iguaçu.

34.000

136.000

190.000

268.000

050.000

100.000150.000200.000250.000300.000

1970 1980 1990 2000



Figura 2: Crescimento de ligações de água e esgoto em Foz do Iguaçu.

RESULTADOS E DISCUSSÕES

NOVO MODELO DE GESTÃO X SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

O novo modelo de gestão implantado pela Sanepar em 1998, com a estrutura funcionando por Unidades deNegócios, reduziu consideravelmente os níveis hierárquicos da empresa, descentralizando para a baseoperacional, permitiu maior autonomia para o planejamento e gerenciamento do sistema, com contratoshorizontais entre a Dimensão Estratégica e as Unidades de Negócios; eliminou as amarras existentesanteriormente. O Sistema de Foz do Iguaçu, começou, então, a saldar uma dívida muito grande com omunicípio, adquirida pela falta de investimentos significativos, tanto na área de abastecimento de água,quanto no sistema de coleta, remoção e tratamento de esgoto sanitário, elevando consideravelmente o nível desatisfação dos clientes e de toda a população.

Era necessária uma reorganização completa, tanto na área Operacional, como na área Administrativa/Comercial da Unidade de Receita de Foz do Iguaçu. Através de intenso planejamento, alavancando todas asnecessidades demandadas, no ano de 1998, a Unidade foi reestruturada por três macroprocessos e váriosprocessos que se interligam, a saber: Macroprocesso Operacional, Macroprocesso Comercial e MacroprocessoAdministrativo.

Figura 3: Estrutura Organizacional da Unidade de Receita de Foz do Iguaçu.

PROCESSO COMERCIAL

♦ MARKETING♦ ATENDIMENTO AO

PÚBLICO♦ ARRECADAÇÃO♦ COBRANÇA E

CORTE♦ CADASTRO E

FATURAMENTO♦ CONTROLE

COMERCIAL

PROCESSO OPERACIONAL

♦ SISTEMA DESUPERVISÃO ECONTROLE

♦ CADASTRO TÉCNICO♦ REDE COLETORA DE

ESGOTO♦ REDE DE DISTRIBUIÇÃO

DE ÁGUA♦ CONTROLE DE

QUALIDADE E MEIOAMBIENTE

♦ PRODUÇÃO

PROCESSO ADMINISTRATIVO

♦ RECURSOS HUMANOS♦ PLANEJAMENTO E CONTROLE♦ SERVIÇOS GERAIS♦ TESOURARIAS♦ CONTROLADORIA

URFI

MACRO-PROCESSOS

PROCESSOS

1 5 . 0 6 0

5 . 0 7 2

2 4 . 1 9 9

7 . 1 8 6

3 9 . 3 5 0

7 . 5 9 3

5 5 . 1 1 5

1 0 . 7 1 7

5 8 . 8 4 9

1 8 . 9 7 2

0

1 0 . 0 0 0

2 0 . 0 0 0

3 0 . 0 0 0

4 0 . 0 0 0

5 0 . 0 0 0

6 0 . 0 0 0

1 9 8 5 1 9 9 0 1 9 9 4 1 9 9 8 2 0 0 0

Á G U A E S G O T O



Cada um dos envolvidos nas atividades inerentes a um processo é responsável por seus resultados. Istoabrange a definição dos planos de ação, metas, cronograma das ações planejadas visando melhores resultadospara a Unidade, com foco voltado constantemente para a satisfação dos clientes externos.

“Todos os membros da organização terão de se envolver no redirecionamento para eliminar desperdícios,defeitos e atrasos. Todos os processos estarão claramente identificados, os passos errôneos eliminados, etodos os membros da equipe treinados para continuamente melhorar e mudar os processos, com foco contínuono cliente obtendo não somente a satisfação com os produtos e serviços atuais, mas também criandocaracterísticas novas e atraentes que mantenham os clientes antigos e ajudem a conquistar novos”,(ROBUSTELLI, 2.000).

A introdução da nova filosofia de gestão, baseada numa visão mais ousada, proporcionou novos desafios paratoda a organização, gerando maior comprometimento e responsabilidades para todos. Contudo, além dosresultados econômico-financeiros, outros fatores importantes foram obtidos, como uma nova cultura, aintensificação do endomarketing e benchmarking, aumentando o inter-relacionamento das Unidades esetores.

Foi significativo o investimento em educação, treinamento e capacitação dos colaboradores por meio doprograma de incentivo à educação - 1º, 2.º e 3.º graus, pós-graduação, língua estrangeira e informática.Também foram intensificados os treinamentos para disseminação e aperfeiçoamentos técnicos e teóricos,introduzindo novas ferramentas de gestão e agregando novos conhecimentos, que criam condições para odesenvolvimento individual e maior produtividade e qualidade nos processos.

A partir da elaboração dos Planos de Gestão da Unidade de Receita de Foz do Iguaçu, de 1998 a 2000,estabeleceram-se procedimentos e regras para ampliar a satisfação dos clientes, tanto na parte de prestação deserviços, quanto no atendimento ao público, personalizado e 195. A Sanepar investiu na estruturaadministrativa, em equipamentos de informática, em comunicação, em veículos, etc, mas de forma especialem desenvolvimento pessoal com treinamentos operacionais e técnicos, voltados para uma mudança decultura e postura comportamental da equipe, onde todos adquiriram conhecimentos afins, que agregaramvalores significativos na forma de tratar o cliente. A atenção foi redobrada e definiu-se como prioridadeatender e resolver as demandas existentes nesta área.

Com essas readequações, as Unidades passaram a trabalhar com mais foco, dirigindo esforços centrados numobjetivo mais claro e com indicadores de resultados específicos. São perceptíveis os benefícios dessaprofissionalização aos quais todas áreas foram submetidas, o arrojo e a visão inovadora como característicasda Empresa, assim como o empenho e o comprometimento dos colaboradores, buscando satisfazer tanto osclientes internos como os externos.

Atualmente fala-se da relação fornecedores e clientes, como importante fator de sucesso das organizações.Assim, as diversas unidades gerenciais, os processos ou setores e todos os colaboradores da empresa são, aomesmo, entre si, fornecedores e clientes internos. Portanto, o fortalecimento da comunicação e a integraçãodos processos e das equipes, proporcionada pela implantação do Sistema de Gestão Ambiental, foramdeterminantes para a motivação e comprometimento do pessoal e para as melhorias introduzidas no Sistema.

FOCO PARA O CLIENTE E PARA O MEIO AMBIENTE

“É preciso saber que, ao prestarmos serviços aos nossos clientes, não estamos vendendo uma imagemindividual nossa, mas sim uma imagem coletiva de toda uma equipe. Um cliente insatisfeito fala para dez,que fala para cem, que fala para mil e com a imagem negativa exposta arrebenta a nossa empresa”.(ALMEIDA, 1997.).

Com a implantação do conjunto de normas da ISO 14001, (Sistema de Gestão Ambiental), a equipe ganhou,e muito. Em primeiro lugar pela forma de envolvimento de toda a equipe na busca incansável, durante 13meses para preparar todos os processos para a certificação ambiental. A motivação, a responsabilidade, ocomprometimento e a união entre os processos, permitiram que o objetivo fosse alcançado com sucesso, e, em



segundo, o orgulho por ser o único Sistema de Saneamento a conseguir o certificado nas Américas. Mas, agrande conquista foi, sem dúvida nenhuma, a mudança de foco de todos os envolvidos em responder àssolicitações e reclamações dos clientes, desenvolvendo com eficiência, eficácia e respeito ambiental todas asações demandadas nas diversas atividades.

A consciência ambiental ganhou força e os resíduos gerados pelas atividades da empresa estão reduzindogradativamente, mediante um comportamento ambientalmente correto, aplicado de forma bastante simples nacoleta seletiva do lixo e na aplicação dos 3 R’s - Reduzir, Reutilizar, Reciclar.A tabela 1 demonstra a quantidade de materiais e resíduos selecionados e corretamente destinados.

Tabela 1: Materiais e resíduos selecionados e corretamente destinados.Materiais Quantidade Destino

Papel 4.509 Kg Programa do Voluntariado do Paraná - ProvoparPlástico 744 Kg Programa do Voluntariado do Paraná - ProvoparAlumínio 24 Kg Programa do Voluntariado do Paraná - ProvoparLâmpadas 195 Un. ApliquimEmbalagens de produtos químicos 1.710 Kg CavoSucata 24.586 Kg USMA/ CuritibaResíduos de obra e material orgânico 619.520 Kg Aterro Sanitário

Mediante educação e conscientização ambiental e padronização de procedimentos, os colaboradores doSistema de Foz do Iguaçu obtiveram importantes resultados de redução de insumos e resíduos, reduzindoimpactos ambientais e custos financeiros. Destaca-se a redução de consumo de energia elétrica, de papel e decopinhos plásticos para exemplificar o comprometimento dos colaboradores com os objetivos e metasambientais, conforme demonstram as figuras 4, 5 e 6.

A redução do consumo de energia elétrica, 11% em 1999 e 6% em 2000, trouxe um ganho financeiro deR$.183.300,00 para a Empresa.

Figura 4: Redução de Consumo de Energia Elétrica.

0,53

0,47

0,45

0,40,420,440,460,48

0,50,520,54

1998 1999 2000

KWH Medido / M³ Produzido



Figura 5: Redução de Consumo de Papel.

Figura 6: Redução de Consumo de Copinhos de Plástico.

193

153

40

0

50

100

150

200

x 1000

1999 2000 Redução

Todas as atividades foram descritas em Padrões de funcionamento e Instruções de Trabalho. Uma vezpadronizados os procedimentos, foram detectadas oportunidades de melhorias em sua execução. Algumasmelhorias revelaram-se em ações simples, mas de grande importância para o meio ambiente e para asatisfação do cliente, como é o caso do procedimento adotado pelas equipes de manutenção da Unidade deServiços de Manutenção de Redes de Foz do Iguaçu, que após a realização do serviço, limpam todo o local,recolhendo os restos de materiais e destinando-os corretamente.

Com a preocupação de registrar para o devido monitoramento e solução, foram criados novos códigos paraidentificar reclamações de odor de esgoto e de impacto visual causado por entulho de obra.

Mediante o desenvolvimento de um plano de manutenção preventiva na rede coletora de esgoto, a Unidade deServiços de Manutenção de Rede eliminou a ocorrência de refluxos de esgoto para o imóvel do cliente,reduziu o impacto ambiental causado pelos refluxos e o número de reclamações.

Eliminando pontos de lançamento de esgoto em bruto nos rios, a Sanepar de Foz do Iguaçu obteve até então aredução de noventa toneladas de carga poluidora dos recursos hídricos, que foram destinadas ao tratamentoadequado.

Os resultados obtidos além de demonstrar o comprometimento dos colaboradores de Foz do Iguaçu com apolítica ambiental da Sanepar, baseada nos princípios do desenvolvimento sustentável, revertem emsatisfação dos próprios colaboradores, pelo inegável reconhecimento de que estão fazendo sua parte, sem oquê nada seria possível.

159 135

24

0

20

40

60

80

100

120

140

160

1º sem. 1999 1 sem. 2000 Redução



ATENDENDO SEUS CLIENTES NOS BAIRROS

Em função da estrutura do Atendimento ao Público estar localizada no centro da cidade, e visando prestaratendimento aos clientes menos favorecidos, em fevereiro de 1998 foi implantada a Unidade Móvel deAtendimento (UMA). A finalidade inicial resumia-se em atender com um tempo menor os clientes quetinham o abastecimento interrompido por inadimplência. Diariamente, a equipe postava-se em frente a umagente arrecadador no grupo de faturamento onde estavam sendo efetuados os serviços de corte. Os clientescortados e comunicados dirigiam-se até o agente arrecadador, efetuavam o pagamento e solicitavam na horaa religação na UMA, e a equipe de corte efetuava a religação no mesmo dia. A população aceitou bem a idéiae, partir de 1999, a Unidade Móvel passou a realizar todos os tipos de atendimentos. Estabeleceu-se umcronograma diário, de acordo com os grupos de faturamento. No segundo dia após a emissão das faturas, aUnidade atende nos pontos definidos em conjunto com as Associações de Moradores, como ilustra a figura 7.

Figura 7: Unidade Móvel de Atendimento.

Reforçando o caráter ambiental e social do Atendimento Móvel, a UMA presta, eventualmente, atendimentosem finais de semana, em bairros beneficiados com a extensão de rede coletora de esgoto, cujos moradores sãode baixa renda e necessitam cadastramento em tarifa social, bem como, negociação especial para pagamentoda ligação de esgoto.

A experiência desses atendimentos eventuais em finais de semana mostrou a necessidade de adequação dohorário de atendimento da UMA ao horário disponível dos clientes que têm dificuldades de procurar aSanepar. Por isso a Unidade Móvel está testando um novo horário de atendimento e nos bairros de maiorincidência de pessoas carentes, prestará atendimento duas vezes por semana, sendo que uma delas será nosábado, no período da tarde, visando atingir os clientes que trabalham em horário comercial.

De acordo com a Figura 8, foram realizados 4.594 atendimentos, em 1999, 5.389 e no ano 2000 atingiu onúmero de 7.023. Uma pesquisa demonstrou que os clientes querem a continuidade dos serviços no bairro e aintenção da Unidade de Receita de Foz do Iguaçu dotar a equipe com estrutura mais moderna, instalando nointerior do veículo o sistema on-line. A evolução do número de atendimentos anual beneficiou diretamente acamada de clientes de baixa renda e demonstra a pró-atividade da Unidade em satisfazer constantemente seusclientes, independente de classe social. A Figura 9 mostra o número de clientes cadastrados na tarifa social,que recebem subsídio médio de 60% na tarifa de água e 75% na tarifa de esgoto.



Figura 8: Atendimentos Realizados pela Unidade Móvel de Atendimento.

Figura 9: Clientes Cadastrados na Tarifa Social.

PROGRAMA DE RÁDIO PERGUNTE QUE A SANEPAR RESPONDE

Foi implantado em 1998 o Programa de Rádio – Pergunte que a Sanepar Responde, semanal, realizadoinicialmente nas emissoras AM, com duração de 5 minutos , todas as sextas feiras das 8 às 8h5min.

No Atendimento ao Público Personalizado, na Unidade Móvel de Atendimento ou através do telefone 195, osclientes registram em formulário específico suas perguntas, que são selecionadas e respondidas no espaçoradiofônico pelos colaboradores dos processos.

Em 1999, o programa foi estendido para as rádios FM. Trata-se de programa inédito criado pela Urfi(Unidade de Receita de Foz do Iguaçu), e que tem melhorado muito a imagem da Companhia nacomunidade. Além das perguntas dos clientes, são divulgadas matérias de interesse de toda a população. Naimplantação do Sistema de Gestão Ambiental teve papel importante na divulgação para a sociedade doandamento de todo o processo. Todos os colaboradores têm oportunidade em divulgar o trabalhodesenvolvido pela área que tem ligação direta com o cliente, no intuito de esclarecer e orientar na busca da

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

Clientes Atendidos 4.594 5.389 7.023

1.998 1.999 2.000

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

Quantidade 262 875 2.031

1998 1999 2000



melhoria contínua nos processos. Trata-se de um canal de comunicação que aproximou ainda mais a Saneparde seus clientes.

CENTRAL DE ATENDIMENTO TELEFÔNICO - 195

Com a implantação do Programa de Avaliação e Sugestão do Atendimento da Sanepar de Foz do Iguaçu noinício de 1999, verificou-se que um grande número de clientes deslocava-se de suas casas até o Atendimentoao Público, pois encontrava dificuldades em conseguir falar com a Sanepar pelo 195, em função dainsuficiência de linhas disponíveis. Iniciou-se, então, um estudo para a ampliação da Central Telefônica com acréscimo de posições deatendimento. Foi firmado junto à Associação dos Portadores de Deficiência Física um convênio paracontratação de mais funcionários para suprir a demanda que estava reprimida. Em maio de 2000 foramimplantadas as melhorias e ficou constatado que o número de ligações atendidas aumentouconsideravelmente, bem como, a Satisfação dos Clientes, que têm à sua disposição a estrutura do 195. Paracomplementar existe uma linha de fax e e-mail [email protected] disponíveis, para o contato entre ocliente e Empresa.

A partir de 1998, foi estabelecida a meta de atender 70% dos clientes que procuram a empresa, pelo telefone.A tabela 2 demonstra que no ano de 1998 o percentual de atendimento foi de 60,19%; em 1999, 60,37% e em2000 foi atingido o índice de 71,25% de atendimentos pelo 195.Para divulgação do telefone 195 e dos serviços prestados, a Unidade desencadeou ações de Marketing. Foramentregues nas residências pelos agentes comerciais de campo, calendários de geladeiras e realizada ampladivulgação do telefone 195, através do Programa Pergunte que a Sanepar Responde.

Na figura 10, observa-se que o número de chamadas atendidas no ano de 2000, aumentou de 67,23% para89,24%, reduzindo consideravelmente as ligações não atendidas, de 32,77% para 10,76%.

Tabela 2: Número de Clientes Atendidos no Último Triênio.

ANO TOTAL 195 % PERSONALIZADO % U.M.A %1.998 136.437 82.119 60,19 49.724 36,44 4.594 3,371.999 136.216 82.228 60,37 48.599 35,68 5.389 3,962.000 185.125 131.904 71,25 46.198 24.96 7.023 3,79



Figura 10: Demonstrativo de Atendimento Telefônico em 2000.

ATENDIMENTO PERSONALIZADO

Com da reestruturação do 195, muitos clientes passaram a ser atendidos via telefone, diminuindo assim, ademanda de atendimento e a redução do tempo médio de espera no Personalizado. A Figura 11mostra queem 2000 o tempo médio de espera para o cliente ser atendido no Personalizado reduziu de 19:30 min. para08:14 min.

Foi incorporado junto ao atendimento à clientes o setor de análise e contato. Esta área tem a finalidade, decontrolar, analisar, informar e negociar via telefone os resultados das solicitações de serviços executadospela Sanepar no imóvel do solicitante, sem que o mesmo tenha que se deslocar até o atendimento, mostrandodesta forma, a preocupação da Unidade e superando as expectativas dos clientes na resolução de seusproblemas.

67,23%

78,41%81,20%

77,71%

91,21% 91,26%93,72%

88,51%93,02% 92,99% 91,09% 89,24%

32,77%

21,59%18,80%

22,29%

8,79% 8,74%6,28%

11,49%6,98% 7,01% 8,91% 10,76%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

jan/00 fev/00 mar/00 abr/00 mai/00 jun/00 jul/00 ago/00 set/00 out/00 nov/00 dez/00

% Ligações atendidas % Ligações não Atendidas



Figura 11: Tempo Médio de Espera no Atendimento.

ATENDIMENTO A GRANDES CLIENTES

Como na maioria das empresas, a Sanepar tem um segmento especial de clientes. Os Grandes Clientes daUnidade de Receita de Foz do Iguaçu são, principalmente, os hotéis, condomínios, hospitais e os órgãospúblicos, os quais representam 1% do total e são responsáveis por 16% do faturamento total, comodemonstram as figuras 12 e 13.

Figura 12: Percentual de Grandes Clientes. Figura 13: Percentual Faturamento Grandes Clientes.

Com o objetivo de direcionar o foco para este público-alvo, onde um pequeno número clientes tem umarepresentatividade expressiva sobre o faturamento da Empresa e, percebendo a necessidade de melhor atenderas suas expectativas, a área foi reestruturada.

O Atendimento é Personalizado, em ambiente individualizado exclusivo para estes clientes e, dentre outrosaspectos especiais, prevê prioridade na prestação de serviços e um tratamento diferenciado das demandasapresentadas.

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FATURAMENTO

74%

26%

OUTROS CLIENTES GRANDES CLIENTES

LIGAÇÕES

99%

1%

OUTROS CLIENTES GRANDES CLIENTES



A pró-atividade é uma característica importante da área comercial da Unidade. Com esse objetivo e, paramaior comodidade, são realizadas visitas aos maiores consumidores e, além do telefone fixo, uma linhacelular foi colocada à disposição para facilitar a comunicação de ambas as partes.

O setor responsável pela gestão do processo elabora o planejamento da área, com desenvolvimento de açõesespecíficas e consistentes, subsidiado por relatórios de gerenciamento das faturas, objetivando desenvolver eaprimorar o nível de relacionamento, a fidelização e a satisfação, através da prestação de serviços comqualidade.

Com a intenção de superar as expectativas dos clientes, está em fase final de implantação o primeiro sistemade Telemetria. Esse sistema é dotado de um software que possibilita a realização de leituras à distância e aqualquer horário, e também tem por objetivo a implantação de mais um contrato de fornecimentodiferenciado, a tarifa horosazonal, que reverterá em redução tarifária ao cliente.

PARCERIA COM AGENTES ARRECADADORES

Visando a facilitação do pagamento, estão distribuídos em vários pontos da cidade, 57 AgentesArrecadadores, todos informatizados. Os clientes podem pagar suas faturas próximo de suas residências.Deste total, 6 estabelecimentos localizados estrategicamente nos bairros com maior número de ligações deágua, emitem 2º via, evitando que, no caso de extravio da fatura original, o cliente se desloque até oatendimento da Sanepar.

De acordo com a figura 14, em 1998 estavam credenciados para receber faturas de água, esgoto e serviços 38parceiros, em 1999, 55 e em 2000 ampliou-se para 57, cobrindo toda a cidade. Atualmente 75% das faturasemitidas são pagas nos Agentes Arrecadadores, demonstrando que a disponibilização dos serviços próximodas casas dos clientes obteve ótimos resultados.

Figura 14: Agentes Arrecadadores.

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CONVENIADOS 38 55 57

1998 1999 2000



ABERTURA DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS PELO PROCON

Com o objetivo de garantir qualidade nos serviços prestados, várias são as melhorias implantadas pelaSanepar nos processos que têm ligação direta com o cliente. Entre elas destaca-se a conscientização de todosos colaboradores envolvidos, de que hoje não basta somente atender as solicitações dos clientes e satisfazersuas necessidades, é preciso ir além das suas expectativas e comprometer-se em obter sua fidelidade.

Esta visão administrativa que investe recursos e direciona ações no desenvolvimento de pessoal, através detreinamentos específicos, promove o aumento da satisfação dos clientes. O número pequeno de processosadministrativos abertos contra a Sanepar neste ano, em relação aos dois últimos anos, demonstra claramenteos resultados obtidos.

Conforme representa a figura 15, em 1998 foram abertos 30 reclamações, em 1999 24 e em 2000, 4. Umrelacionamento de parceria com o Procon permite à Sanepar de Foz do Iguaçu trabalhar com o “Pré-Atendimento”, que é o procedimento anterior à abertura do processo administrativo. Esta metodologia,baseada na comunicação entre as partes envolvidas – cliente, Procon e Sanepar -, tem surtido efeito positivo,pois tem resolvido as poucas reclamações surgidas, não havendo a necessidade de abertura de processos comaudiência conciliatória.

Todas as reclamações via Procon são registradas de acordo com a solicitação do consumidor, passando poranálise criteriosa em conjunto com o Órgão de Defesa do Consumidor , cujo objetivo principal é a satisfaçãodas necessidades do cliente, de maneira clara e objetiva.

Figura 15: Processos Abertos pelo Procon.

PESQUISA DE SATISFAÇÃO

Esta ação visa consultar os clientes da Unidade, medindo o grau de satisfação, após a realização dos serviçossolicitados. Do relatório de códigos dos serviços, extraem-se os dados necessários transportando-os para oformulário de pesquisa. A consulta é feita, por telefone, pela equipe comercial e pela Unidade de Manutençãode redes. Esta ainda agrega a pesquisa realizada pelos fiscais de campo na casa do cliente.

É solicitado ao cliente, que avalie a prestação dos serviços, desde o atendimento até a execução final emcampo, nos níveis Ótimo, Regular e Péssimo. O pesquisado tem liberdade para criticar, sugerir e opinar sobretodas as atividades desenvolvidas pela Sanepar em Foz do Iguaçu. Os resultados apontam um bom resultado,mas se constatado desvio, procura-se de imediato desenvolver ações preventivas ou corretivas para a melhoriados serviços e manutenção da satisfação dos clientes.

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PROCESSOS ABERTOS 30 24 4

1998 1999 2000



Conforme figura 16, em 1998, 93,41% dos clientes pesquisados avaliaram que os serviços estavam na faixaótima, em 1999, 86,96% e em 2000, o resultado foi de 91,71%.

Figura 16: Pesquisa de Satisfação do Cliente.

RECLAMAÇÕES SOBRE O FATURAMENTO

O índice de reclamações sobre o faturamento teve queda acentuada nos últimos 10 anos. O histórico apontaque em 1990, ocorriam em média 8% em relação ao número de ligações ativas. Em 1993 reduziu para 5,62%e, em 1999 caiu para 2,73%. No ano 2000, a ampliação do sistema de esgotamento sanitário teve um ritmoacelerado e, conseqüentemente, a comercialização de ligações de esgoto cresceu muito. Considerando que aprestação desse serviço altera, significativamente, o valor das faturas dos clientes, seria justificável umaumento no número de reclamações sobre faturamento. No entanto, verificou-se uma redução neste índice,que no ano de 2000 foi de 1,75%. Isso demonstra o grande salto na qualidade dos serviços prestados nasdiversas atividades desenvolvidas.

A redução no período entre 1999 e 2000, deve-se, principalmente, à mudança de postura comportamental detoda a equipe, à implantação de novas metodologias (ISO 14001) e, também, pela busca constante ematingir os resultados de acordo com o plano de gestão.

Na década de 80 e início de 90, o faturamento era elaborado através do sistema convencional. Os erros deleituras eram constantes, em torno de 6% ao mês. Com a implantação do Micro Computador Portátil(informatização), o índice baixou para 2% nos primeiros anos. Com a terceirização dos serviços de leitura eentrega de faturas no ano de 1998 houve queda na qualidade destes serviços. O desenvolvimento de intensotrabalho com treinamento e conscientização dos agentes comerciais de campo contribuiu diretamente para aredução do índice de reclamações. Os erros de leituras caíram de um percentual médio de 0,13% ao mês em1999, para 0,5% em 2000.

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ÓTIMO 93,41% 86,96% 91,71%

REGULAR 4,64% 8,04% 5,30%

PÉSSIMO 1,97% 5,57% 1,97%

1998 1999 2000



CONCLUSÕES

Os investimentos realizados no sistema de Foz do Iguaçu associados à mudança organizacional ocorrida naempresa a partir de 1995, refletiram de forma positiva na Unidade de Receita. A implantação demacroprocessos, a definição de metas estratégicas, estabelecidas no contrato de gestão e o comprometimentoda equipe com as ações planejadas nos planos de gestão alavancaram a busca da qualidade nos serviçosprestados, que vem sendo percebida pelos clientes.A implantação do conjunto de normas do Sistema de Gestão Ambiental consolidou a união entre oscolaboradores de todos processos. O Sistema de Gestão Ambiental agregou melhorias contínuas identificadase corroboradas pela primeira auditoria de manutenção realizada em novembro de 2000, quando auditores dacertificadora e do Inmetro salientaram o cumprimento dos requisitos da NBR ISO 14001 e seudesdobramento nas atividades cotidianas da Empresa.

Destacam-se, ainda, como ações fundamentais no aumento da satisfação dos nossos clientes, a UnidadeMóvel de Atendimento e o programa de rádio Pergunte que a Sanepar Responde, cujos temas sempre sãovoltados para o interesse de toda a comunidade. A reestruturação da central de atendimento pelo telefone 195mostra o avanço alcançado, pois atualmente 69,97% dos clientes que procuram a Sanepar são atendidos poreste canal de comunicação, diminuindo as filas no Atendimento Personalizado e reduzindo o tempo médio deespera.

A Unidade Móvel de Atendimento teve destaque especial em função do trabalho estar sendo desenvolvido emconjunto com as Associações de moradores, nos bairros estrategicamente definidos, com a finalidade pró-ativa para atender clientes de renda baixa, com dificuldades financeiras. A cada ano, o volume de serviçosprestado vem aumentando e os clientes já incorporaram esta forma de contato com a empresa.

Com o foco voltado para o cliente, na busca de satisfazê-lo, o número de processos por reclamações junto aoProcon também teve redução. O bom relacionamento estabelecido com o órgão, a preocupação doscolaboradores, coordenador e gerente da Unidade, evidenciam que os problemas apresentados pelos clientestêm prioridade de solução.

O percentual de reclamações sobre o faturamento teve queda significativa, se comparado com anosanteriores. A pesquisa de satisfação da qualidade dos serviços prestados aos clientes mostra o grande saltoque a Unidade obteve nos últimos três anos.

Para atingir e manter a satisfação dos clientes, não basta apenas corrigir os desvios verificados na execuçãodos serviços. É preciso investir maciçamente em treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, elevandoo nível da qualidade. Também é fundamental dotar de infra-estrutura adequada e necessária os processosafins.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. ALMEIDA, José Wanderley Lopes de. Consultando a Qualidade através de Motivação. São Paulo,Editora Independente, pg. 28-29, 1997.

2. CAIMI, Sérgio. Um Estudo sobre Gestão Ambiental na Sanepar. Monografia. Foz do Iguaçu, 1999,pg. 32.

3. PREFEITURA MUNICIPAL. Secretaria de Planejamento. Perfil Anuário Estatístico de Foz do Iguaçu.Pg., 6-7-8-9, 1999.

4. ROBUSTELLI, Peter J. A Transferência do Poder para o Cliente. Centro de Informações Clipping,São Paulo, pg. 5, 2.000.

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