SVEUČILIŠTE U SPLITU

EKONOMSKI FAKULTET SPLIT

DIPLOMSKI RAD

MOTIVACIJA -

KOMPENZACIJE KAO GLAVNI

MOTIVATOR U OSIGURAVAJUĆEM

SEKTORU

Mentor: Student:

Dr. sc. Ante Rozga univ.bacc.oec. Sanda Kardum

broj indeksa: 2101220

Split, rujan 2012.

SADRŽAJ 1. UVOD .............................................................. Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

1.1. Problem istraživanja .................................. Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

1.2. Predmet istraživanja .................................. Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

1.3. Istraživačke hipoteze ................................. Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

1.4. Ciljevi istraživanja ..................................... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

1.5. Metode istraživanja ................................... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

1.6. Doprinos istraživanju ................................ Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

1.7. Sadržaj i struktura diplomskog rada .......... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

2. OSNOVNE ODREDNICE MOTIVACIJE ..... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

2.1. Uvodno o motivaciji ................................. Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

2.1.1. Motivacija i upravljanje ljudskim resursima .......... Pogreška! Knjižna oznaka nije

definirana.

2.1.2.Teorije motivacije ............................... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

2.1.2.1. Sadržajne teorije motivacije .. Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

2.1.2.2. Procesne teorije motivacije ..... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

2.2. Složenost motivacije za rad ....................... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

2.2.1.Teorija podržavanja ............................. Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

2.2.2.Teorija postavljanja ciljeva ................. Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

2.3. Suvremene strategije motiviranja .............. Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

2.3.1.Teorija privlačenja ............................... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

2.3.2.Od kolikog je značaja novac? .............. Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

2.4. Stanovište pojačanja o motivaciji .............. Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

2.5. Mjerenje motivacije ................................... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

2.6. Motivacija i zadovoljstvo .......................... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

3. ULOGA KOMPENZACIJA KAO MOTIVACIJSKOG FAKTORA ..... Pogreška! Knjižna

oznaka nije definirana.

3.1. Pojmovno određenje kompenzacija .......... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

3.1.1.Plaća kao osnovna kompenzacijska kategorija ....... Pogreška! Knjižna oznaka nije

definirana.

3.1.1.1. Definiranje plaće kao osnovne kompenzacijske kategorije ........... Pogreška!

Knjižna oznaka nije definirana.

3.1.1.2. Osnovne komponente plaće .... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

3.1.2.Vrste sustava plaćanja ......................... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

3.1.3. Plaća kao motivacijski faktor ............. Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

3.2. Ciljevi i politika upravljanja kompenzacijama .............. Pogreška! Knjižna oznaka nije

definirana.

3.2.1.Upravljanje kompenzacijama kao funkcija upravljanja ljudskim resursa – ciljevi

upravljnja plaćama ....................................... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

3.2.2.Politika upravljanja kompenzacijama . Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

3.3.Tehnike nagrađivanja i motiviranja ............ Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

3.3.1.Izravne materijalne kompenzacije i stimulacije ...... Pogreška! Knjižna oznaka nije

definirana.

3.3.2.Neizravne materijalne kompenzacije – beneficije .. Pogreška! Knjižna oznaka nije

definirana.

3.3.3.Nematerijalne strategije motiviranja ... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

4.OSIGURVAJUĆE TVRTKE ............................ Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

4.1. Pojam i struktura sustava osiguranja ......... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

4.2. Osiguravajuća društva u RH ..................... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

4.2.1.Neživotna osiguranja u RH ................. Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

4.2.2.Životna osiguranja u RH ..................... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

5. METODOLOŠKI ASPEKT ISTRAŽIVANJA Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

5.1. Vremenski i prostorni obuhvat .................. Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

5.2. Korištene metode u obradi podataka ......... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

5.2.1. Opis anketnog upitnika ....................... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

5.3. Rezultati istraživanja ................................. Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

5.3.1. Rezultati dobiveni putem Anketnog upitnika ......... Pogreška! Knjižna oznaka nije

definirana.

5.3.2. Rezultati dobiveni obradom podataka u programskom paketu SPSS ....... Pogreška!

Knjižna oznaka nije definirana.

5.4. Analiza rezultata istraživanja .................... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

5.4.1. Dokazivanje hipoteza ......................... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

6. ZAKLJUČAK .................................................. Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

7. SAŽETAK ........................................................ Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

POPIS SLIKA ...................................................... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

POPIS GRAFIKONA .......................................... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

POPIS TABLICA ................................................. Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

PRILOZI ............................................................... Pogreška! Knjižna oznaka nije definirana.

- 1 -

1. UVOD

1.1. Problem istraživanja

Ponašanje zaposlenika uzrokovano je psihološkim pokretačima koji ga tjeraju na određenu

aktivnost, no učinak nekog pojedinca neće ovisiti o tome dali je on sposoban za izvršenje

određenog zadatka, već će ovisiti o tome da li je motiviran i u kojoj mjeri je motiviran.

Danas je najveći motivator nagrada koju pojedinac dobiva za ostvareni učinak. Prema tome

možemo zaključiti da su upravo kompenzacije, definirane kao ukupne naknade koje pojedinci

dobivaju za svoj rad u poduzeću1, najbitniji faktor za postizanje zadovoljstva zaposlenika,

kao i njihove spremnost za efikasno i kvalitetno obavljanje posla, te postizanje radnog učinka,

a time i ostvarenje ciljeva poduzeća, zadovoljenjem njihovih potreba.

Kompenzacijski sustav dio je sustava nagrađivanja, a uključuje sve oblike kompenzacija,

promocija i raspoređivanja; nenovčane nagrade i priznanja; mogućnosti obuke; oblikovanje i

analizu posla; oblikovanje organizacije i uvjeta rada; nadzor; socijalno umrežavanje;

standarde performansi i kriterije nagrađivanja; procjenu performansi i sl.2

Dakle primarni zadatak svakog poduzeća je formirati kvalitetan sustav kompenzacija, sa svim

prethodno navedenim elementima. Takav sustav kompenzacija odražava se na zadovoljstvo

zaposlenika, kao rezultat njihove mogućnosti ispunjenja vlastitih potreba. Iako su potrebna

velika ulaganja, kako sredstava tako i truda, u izgradnju kvalitetnog i efikasnog

kompenzacijskog sustava, svi ti troškovi su opravdani ukoliko se postiže visoka razina

zadovoljstva zaposlenih. Zadovoljan radnik ostaje na svom radnom mjestu, daje maksimum

od sebe u obavljanju posla, a time pospješuje i same rezultate poslovanja poduzeća što i jeste

konačni cilj.

Da bi nagrade koje zaposlenici dobivaju za obavljeni posao djelovale na njihovu efikasnost te

radni učinak, one moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja na koje pojedinci

mogu utjecati. Pri tome postavljeni radni standardi moraju biti ostvarivi, a veza između

rezultata rada i nagrada jasna, te svaki dodatni napor mora biti opravdan odgovarajućim

povećanjem naknada.

Na osnovnu plaću koja predstavlja najvažniji dio kompenzacijskog sustava, a isplaćuje se u

novcu, nadograđuju se gotovo svi ostali oblici kompenzacija. Zaposlene je potrebno motivirati

1 Milkovich,T., Newman, M. J., Plaće i modeli nagrađivanja, Masmedia, Zagreb, 2006., str 31. 2 Henderson, I.R., Compensation Management a Knowledge-based Work, Ninth Edition, Prentice Hall, 2003., str. 650.

- 2 -

i stimulativnim nagrađivanjem, pružanjem mogućnosti napredovanja i usavršavanja u struci,

samopotvrđivanja te zadobivanja poštovanja i sl.

U sektoru osiguranja, gdje je većina zaposlenih uz fiksni dio plaće stimulirana provizijom,

ovaj način poticanja zaposlenih na ostvarenje radnog učinka se najviše ističe. U velikoj mjeri

ovdje se radi o natjecanju za nagrade, bilo u novčanom ili nenovčanom pogledu, što

predstavlja još jedan značajan motivator.

Visoko motivirani zaposlenici dobivaju osobine kojima potiču produktivnije poslovanje. Te

osobine uključuju veću produktivnost, kvalitetnije obavljen posao, bolji osjećaj za vrijeme te

davanje primjedbi i ideja za poboljšanje poslovanja.

1.2. Predmet istraživanja

Iz prethodno definiranog problema istraživanja slijedi predmet istraživanja.

U radu će se teorijski i empirijski obraditi utjecaj motivacije na ostvarenje radnog učinka, kao

i kompenzacijski sustav kao jedan od glavnih motivatora.

Kako uspješnost gotovo svih poduzeća u najvećoj mjeri ovisi o zadovoljstvu zaposlenih što

potiče i ostvarenje radnog učinka, tako je slučaj i s osguravajućim društvima. Dakle potrebno

je na najefikasniji način pronaći sustav koji bi učinkovito objedinio interese i ciljeve društva s

ciljevima zaposlenih.

U okviru ovog rada istraživati će se prvenstveno utjecaj motivacije na ostvarenje radnih

učinaka zaposlenih. Unutar toga proučiti će se stanje kompenzacijskog sustava u

osiguravajućim društvima, te svi elementi tog sustava i njihov utjecaj na zaposlene. Pored

toga istražit ce se stavovi zaposlenih te njihovo zadovoljstvo postojećim kompenzacijskim

sustavom te načinima motivacije unutar osiguravajućeg društva u kojem rade.

1.3. Istraživačke hipoteze

Na temelju opisanog problema i predmeta istraživanja, mogu se postaviti sljedeće hipoteze:

Hipoteza od koje polazimo je:

H.1. Osiguravajuća društva koja djeluju u Hrvatskoj primjenjuju kvalitetno formiran

kompenzacijski sustav koji ima značajan utjecaj na motivaciju zaposlenika.

- 3 -

Pomoćne hipoteze koje će nadopuniti osnovnu su:

H.1.1. Zaposlenici su zadovoljni postojećim kompenzacijskim sustavom u osiguravajućem

društvu.

Polazna pretpostavka je da su zaposlenici zadovoljni kompenzacijskim sustavom u društvu u

kojem rade, te da to, nadovezujući se na osnovnu hipotezu predstavlja značajan motivator ka

ostvarenju što boljih radnih učinaka.

H.1.2. Nematerijalne kompenzacije su izraženiji motivator, u odnosu na materijalne

kompenzacije.

Polazna pretpostavka je da ukoliko je u poduzeću razvijeniji nematerijalni vid nagrađivanja,

zaposlenici će biti motiviraniji za rad, te će ostvariti bolje rezultate.

H.1.3. Visina plaće ima značajan utjecaj na motivaciju zaposlenih.

Polazna pretpostavka je da će pojedinci s većom plaćom biti motiviraniji te ostvarivati bolje

rezultate.

1.4. Ciljevi istraživanja

U skladu s uočenim problemom i predmetom istraživanja te postavljenim hipotezama,

definira se svrha i cilj rada: analizirati i ocijeniti prikupljena teorijska i empirijska saznanja o

kompezacijama kao najbitnijem motivatoru na ostvarenje radnih učinaka u sektoru osiguranja.

Područja na kojima će se rad bazirati vezana su u najvećem dijelu uz motivaciju i

kompenzacije no kako bi se dobila cjelokupna slika problema uzet će se obzir i ponašanje

zaposlenih na radnom mjestu, njihovo zadovoljstvo, te ostvarene rezultate njihova rada.

1.5. Metode istraživanja

U istraživanju, formuliranju i prezentiranju rezultata istraživanja koristit ce se kombinacija

različitih teorijskih i empirijskih metoda. Metode koje će se koristiti izabrane su uzimajuću u

obzir predmet, svrhu te ciljeve istraživanja, kao i mogućnost dobivanja odgovora na

postavljene hipoteze. Osim primjene pojedinačnih općih i posebnih metoda koristiti će se i

- 4 -

kombinacije pojedinih elemenata različitih metoda kako bi se došlo do što kvalitetnijih i

relevantnijih podataka.

Teorijski dio rada temeljit ce se na sumiranju teorija iz znanstvenih i stručnih djela. To

zahtijeva istraživanje i analiziranje relevantnih znanstvenih i stručnih članaka i knjiga.

U ovom dijelu, da bi se dobili odgovori na postavljenu hipotezu, te da bi istu potvrdili ili

odbacili temeljem navedenih ciljeva istraživanja u teorijskom dijelu koristit će se metode

dedukcije i indukcije, kao dvije najopćenitije metode zaključivanja.

Dakle potrebno je ići u oba smijera, od općeg prema posebnom/pojedinačnom, kao i od

posebnog/pojedinačnog prema općem. Počevši s deduktivnim putem koji omogućava razvoj

teorije i hipoteza s ciljem njihova testiranja, a zatim i induktivnim koji polazi od pojedinačnih

podataka i induktivnom ih logikom pretvara u opće teorije.

Pored ove dvije metode koristiti će se i niz ostalih metoda kako bi se na što vjerniji način

prikazao problem te kako bi se došlo do što kvalitetnijih odgovora. Među njima su metode

deskripcije, analize, sinteze, komparacije te metoda istraživanja putem anketnog upitnika.

U okviru metode deskripcije podrazumijeva se istraživanje situacija, stanja i procesa,

te ona obuhvaća promatranje kao glavni način prikupljanja podataka.

Metoda analize predstavlja proces raščlanjivanja složenih pojmova, sudova i

zaključaka na njihove jednostavnije sastavne dijelove te izučavanje svakog dijela

posebno i u odnosu na druge dijelove. Suprotno tome koristit će se i metoda sinteze

koja predstavlja postupak znanstvenog istraživanja putem spajanja dijelova ili

elemenata u cjelinu, sastavljanja jednostavnih misaonih tvorevina u složene i iz

složenih u još složenije.

Kako bi se utvrdile sličnosti (u ponašanju i intenzitetu) , ali isto tako i razlike u istim

ili srodnim činjenicama, pojavama, procesima i odnosima koristit će se metoda

komparacije.

Konačno, kao najbitnija metoda kojom će se doći do najrelevantnijih podataka o

problemu u empirijskog pogledu koristit će se metoda istraživanja putem anketnog

upitnika. Ponekad je vrlo teško ili nemoguće opažati ponašanje ljudi ili saznati njihovo

neposredno doživljavanje u nekim situacijama. Upravo iz tog razloga koristiti će se

- 5 -

anketa kao metoda kojom će se nastojati prikupiti i analizirati informacije (izjave

pojedinaca – zaposlenika) koje su potrebne za donošenje rješenja problema.

Prikupljeni podaci će se nadalje obrađivati i analizirati pomoću različitih analitičkih metoda.

Za obradu dobivenih podataka koristiti će se statističi programski paket za obradu

kvantitativnih i kvalitativnih podataka - SPSS.

1.6. Doprinos istraživanju

Istraživanja prikazana u diplomskom radu doprinijeti će boljem shvaćanju problematike

važnosti motiviranja zaposlenika ukoliko se želi da osiguravajuće društvo bude uspješno i

ostvari željene rezultate i poziciju na tržištu. Želi se naglasiti važnost ljudskog kadra i nužnost

uspostavljanju adekvatnog sustava nagrađivanja jer su zaposlenici spona između predmeta

prodaje, u ovom slučaju prodaje usluge preuzimanja rizika i ugovaratelja osiguranja, te

njihovo zadovoljstvo ili nezadovoljstvo utječe i na odluke kupaca ovih usluga, a time i na

poslovni rezultat društva.

1.7. Sadržaj i struktura diplomskog rada

Struktura ovog rada biti će prikazana kroz ukupno šest poglavlja koja slijede prethodno

postavljeni problem i ciljeve istraživanja.

Rad je strukturiran na način da se prva četiri dijela odnose na teorijsko istraživanje.

U prvom, odnosno uvodnom dijelu opisat će se problem, predmet te svrha i ciljevi istraživanja

kroz postavljene metode istraživanja te postavljene hipoteze koje je potrebno prihvatiti ili

odbaciti. U uvodnom dijelu će se također prikazati osnovna struktura rada.

Drugi dio rada odnosi se na pojašnjenje motivacije kao utjecaja koji izaziva, usmjerava i

održava željeno ponašanje ljudi. U ovom dijelu definirat će se motivacija, njen utjecaj na

zadovoljstvo zaposlenika te na ostvarenje radnog učinka.

U trećem dijelu polazi se od kompenzacija kao glavnog motivacijskog faktora, pojma, značaja

i vrsta kompenzacija te utjecaja novca kao najizraženijeg oblika kompenzacija na ponašanje

zaposlenih i ostvarenje radnog učinka.

- 6 -

Četvrti dio je dio u kojem je riječ o osiguravajućim društvima koji su najbolji pokazatelj da

su kompenzacije od iznimnog utjecaja na zaposlenike, njihovo zadovoljstvo te ostvarenje

postavljenih ciljeva. Ovo poglavlje obuhvatit ce od definicije osiguravajućih društava,

područja njihova poslovanja, strukture pa sve do funkcioniranja sustava kompenzacija koji

primljenjuju.

U petom poglavlju riječ je o rezultatima dobivenim empirijskim istraživanjem putem

anketnog upitnika. Riječ je o istraživanju provedenom u osiguravajućem sektoru o motivaciji

te kompenzacijama kao najistaknutijem motivatoru u tom području.

Posljednje poglavlje sadržavat će zaključna zapažanja temeljena na teorijskom i empirijskom

istraživanju, a na kraju rada nalazit će se popis tablica i grafova te korištene literature.

- 7 -

2. OSNOVNE ODREDNICE MOTIVACIJE

2.1. Uvodno o motivaciji

2.1.1. Motivacija i upravljanje ljudskim resursima

Nakon što su postavljeni ciljevi poduzeća, izvršen izbor strategije za njihovo ostvarenje,

oblikovana adekvatna organizacija, te angažirani odgovarajući ljudski resursi, pred

management se postavlja zadatak da zaposlenike vodi ostvarivanju postavljenih ciljeva.

U grafičkom prikazu sustava upravljanja i razvoja ljudskih potencijala, poslije grupa procesa

iz sfere zapošljavanja i profesionalnog razvoja, slijede aktivnosti poticanja uspješnosti na radu.

To su motivacija, kreativnost, ocjenjivanje uspješnosti na radu i nagrađivanje. Aktivnosti su

zatamnjene da bi se istaknuo njihov slijed u okviru strategije poduzeća.

Slika 1. Sustav upravljanja i razvoj ljudskih potencijala3

Pitanje motivacije odnosi se na razloge ljudskog ponašanja, faktore koji ga organiziraju,

usmjeravaju i određuju mu trajanje.

U kontekstu organizacije i vezano za rad, motivacija je kompleks sila koje iniciraju i

zadržavaju osobu na radu u organizaciji. Ona započinje i održava aktivnost u zacrtanom

3 Izvor: S. Marušić, Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006., str. 316.

Kadrovska politika

Analiza radnih mjesta

Planiranje Pridobivanje Selekcija

Konzultacije Napredovanje Izobrazba Razvoj karijere Uvođenje u posao

Motivacija za rad

Kreativne tehnike

Ocjenjivanje uspješnosti

Nagrađivanje Otkrivanje potencijalnih

managera

Kontroling izvršenja

Informatika,komunikacije

Administracija

- 8 -

smjeru. Prema procesnom poimanju motivacije, ona se odnosi na niz povezanih nezavisnih i

zavisnih varijabli koje objašnjavaju smjer, veličinu i trajanje ponašanja pojedinca. Motivacija

je zajednički pojam za sve unutarnje faktore koji konsolidiraju intelektualnu i fizičku energiju,

iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti, usmjeravaju ponašanje te mu određuju smjer,

intenzitet i trajanje. Radi se o vrlo složenoj i dinamičkoj koncepciji temeljenoj na raznolikim

ljudskim potrebama, aspiracijama, vrijednostima i preferencijama koje su ne samo različite kod

različitih ljudi nego se razvijaju i usmjeravaju i rastom i razvojem osobe te promjenom njezine

objektivne i subjektivne situacije.

Cjelokupni motivacijski sustav moguće je shvatiti kao sustav činitelja koji utječu na ponašanje

ljudi u poduzeću ali i izvan njega. Uključuje razvoj i primjenu raznovrsnih strategija

motiviranja da bi postigli individualni i poslovni ciljevi. To je istodobno i sustav mjera koje se

poduzimaju u poduzeću, kao što su: stimulativno nagrađivanje, mogućnost napredovanja i

usavršavanja u struci, samopotvrđivanja, zadobivanja poštovanja i sl. Motivacijski sustav treba

privući i zadržati najkvalitetnije kadrove, postići poslovnu izvrsnost, poticati kreativne i

inovativne aktivnosti u radu, osigurati ostvarivanje planiranih ciljeva te izgraditi participativne

odnose unutar i izvan poduzeća.4

U kontekstu organizacije, motivacija se može promatrati s dva aspekta. S aspekta pojedinca

motivacija je interno stanje koje vodi ostvarenju cilja. S aspekta managera motivacija je

aktivnost koja osigurava da ljudi teže postavljenim ciljevima i da ih ostvaruju.

Na individualnu motivaciju djeluje mnoštvo faktora koji se mogu svrstati na :

a) individualne osobine koje predstavljaju potrebe, vrijednosti, stavove, interese, percepcije,

preferencije te očekivanja koja posjeduju pojedinci. One se razlikuju od osobe do osobe, što

utječe i na razlikovanje njihovih motiva za izvršavanje radnih zadataka.

b) karakteristike posla koje predstavljaju atribute posla, kao što su kompleksnost,

autonomnost, raznolikost, feedback o rezultatima, intrinzične nagrade itd. Jedan te isti posao

može biti razlčito karakteriziran po različitim obilježjima. Management mora voditi računa da

prilikom dodjele poslova uspostavi sklad između individuanih karakteristika i karakteristika

posla.

c) organizacijske karakteristike predstavljaju pravila i procedure, personalnu politiku, praksu

managementa i sustave nagrađivanja kojima se doprinosi efikasnosti poduzeća. Svi ovi

4 V. Vujić, Menadžment ljudskog kapitala, Rijeka, 2005., str. 209.

- 9 -

instrumenti moraju biti koncipirani na način da privlače nove, a zadržavaju postojeće

zaposlene.5

2.1.2. Teorije motivacije

Prema F. Bahtijarević - Šiber6 postoje dvije glavne grupe teorija motivacije koje se razlikuju

po formi, tradiciji iz koje nastaju, oi viđenju bitnih osnova i uzroka ponašanja : sadržajne i

procesne teorije motivacije.

2.1.2.1. Sadržajne teorije motivacije

Sadržajne teorije motivacije usmjerene su na otkrivanje i klasifikaciju potreba ljudi koje ih

potiču da djeluju na određeni način, prvenstveno potreba ljudi kao motivacije za rad. One su

orijentirane na određivanje onih varijable koje utječu na ponašanje, a manje na proces kroz

koji to čine i interakcije između niza varijabli koje u tome sudjeluju. Temeljni koncept u

objašnjenju ljudskog ponašanja u ovim teorijama je koncept potreba, dok su ponašanje i

ciljevi kojima je usmjereno, osnova za zaključivanje o potrebama. Neki autori ih označavaju

kao individualne teroije motivacije7 jer ignoriraju u potpunosti karakteristike posla i radne

okoline kao determinante motivacije za rad, a naglašavaju karakteristike pojedinca i

usmjerene su prvenstveno na analiziranje značenja individualnih potreba za radno ponašanje.

Ove teorije nastoje objasniti zašto ljudi neke faktore, poput plaće, sigurnosti posla,

napredovanja i sl. žele, a neke izbjegavaju.

Skupinu sadržajnih teorija motivacije sačinjavaju:

Maslowljeva, Adelferova, McClellandova i Atkinsonova , te Herzbergova teorija motivacije.8

1. Teorija hijerarhije potreba (Maslowljeva teorija)

Teorija koja je imala najveći utjecaj na misao i istraživanje u ponašanju ljudi u organizaciji je

holističko-dinamička teorija hijerarije potreba koju je razvio Abraham Maslow. Ova teorija

pretendira da bude cjelovita teorija ljudske motivacije, u kojoj je motivacija za rad samo jedan,

iako vrlo važan segment, ali o kojoj spoznaje treba crpiti iz ukupnosti spoznaja o ljudskoj

5 M. Buble, Menadžment, Ekonomski fakultet sveučilišta u Splitu, Split, 2006. str 338. 6 Bahtijarević-Šiber, F. Motivacija i raspodjela, Informator, Zagreb, 1986, str 32. 7 Steers, R.M., Porter, L.W. Motivation and work behavior, New york, McGraw-Hill, 1975, str 553. 8 Bahtijarević-Šiber, F. Op.cit., str 33.

- 10 -

motivaciji uopće. Temelji se na postavci o kompleksnosti ljudske ličnosti i čovječjih potreba

koje su hijerarhijski strukturirane. Dakle, zadovoljavanje potreba zbiva se odgovarajućim

redom, tako da najlakše motivacijsko djelovanje ima nezadovoljene potrebe. Čim je neka od

potreba zadovoljena, motivacijsko djelovanje prelazi na onu nezadovoljenu sljedeći razinu u

hijerarhiji potreba. S obzirom na to Maslow je razvio dvije temeljne postavke te teorije:9

- Pojavljivanje neke potrebe obično je uvjetovano prethodnim zadovoljavanjem neke druge

''važnije'' potrebe;

- Nijedna potreba ili želja ne mogu se promatrati izolirano jer je svaka povezana sa stanjem

zadovoljavanja ili nezadovoljavanja drugih potreba.

Model razrađuje klasifikaciju pet razina ljudskih potreba organiziranih u hijerarhijsku strukturu

koje prikazuje Slika 2.

Slika 2. Maslowljeva hijerarhija potreba10

9 Maslow, A.H., Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd, 1982., str 370. 10 Izvor: . Buble, Menadžment, Ekonomski fakultet sveučilišta u Splitu, Split, 2006. str 339.

Potrebe pripadnost i ljubavi – socijalne potrebe Obitelj, prijateljstvo, veze, radne grupe

Potrebe za sigurnošću Zaštita, stabilnost, zakoni, ograničenja, odsutnost patnje

Fiziološke potrebe Esencijalne potrebe – zrak, hrana, voda, zaklon, toplina, spavanje

Potrebe poštovanja i statusa Dostignuće, samopoštovanje, odgovornost, reputacija

Potrebe samoaktualizacije Osobni razvoj i ispunjenje

- 11 -

Niže ili temeljne potrebe inherentno su važnije od manje temeljnih, viših potreba. Potreba koja

je nezadovoljena postaje isključivi organizator ponašanja i što je niže na hijerarhiji, to je njena

uloga u organizaciji ponašanja isključivija i dominantnija. Povećanje u zadovoljenju potrebe u

jednoj kategoriji uzrokuje da snaga potreba opada, što rezultira u povećanju važnosti potreba

sljedeće hijerarhijske razine. Govoreći o metapotrebama, ističe se ideja da važnost

samoaktualizacije s njenim zadovoljenjem raste, a ne opada. Tako naglašava da se više potrebe

ne mogu pojaviti nakon zadovoljenja, nego nakon potiskivanja nižih potreba.

Maslowljeva teorija predviđa dinamičan, postupan (korak po korak) proces ljudske motivacije

u kojemu ponašanje usmjerava i uvjetuje konstantno promjenjiv, iako predvidljiv, niz važnih

potreba.11 U istraživanjima je došao do zaključka kako čovjek najbolje funkcionira onda kad

nečemu teži, kad mu nešto nedostaje i kad svoje mogućnosti stavlja u funkciju ostvarenja

nekog cilja. Pod utjecajem kritika, relativizirao je pojam zadovoljenosti potreba niže kategorije

kao pretpostavke za aktiviranje viših potreba.

Ova teorija nudi važne pouke managerima za razumijevanje radne motivacije i djelovanje na

nju. Ona upućuje na važnost i raznolikost potreba koje ljudi žele zadovoljavati u radu, a

zadovoljavanje potreba je krajnji cilj ponašanja. Specifična potreba može izgubiti svoj

motivacijski potencijal i treba stalno pronalaziti nove strategije motiviranja. Ova teorija

upućuje i na važnost samoaktualizacije, odnosno potrebe rasta i razvoja te korištenja

individualnih potencijala i njihove individualne specifičnosti. Organizacije bi trebale dati veći

prostor kontinuiranom razvoju čovjeka, a ne samo zadovoljavanju egzistencijalnih potreba.

Čovjek može u razvoju zastati na pola puta ili ostati ''polovičan čovjek'' kojim dominiraju

potrebe nižeg reda. Istina, polovičan se čovjek lakše kontrolira, što se može činiti kao prednost,

a zapravo je to veliki gubitak jer je za organizaciju izgubljena njegova ''bolja polovica''.

2. Teorija trostupanjske hijerarhije (Alderferov koncept)

Kako bi prevladali strogu hijerarhiju potreba, koju je postavio Maslow, mnogi autori pokušali

du dati nova rješenja, a među njima i Alderfer.

Prema Aldergerovoj koncepciji bazične elemente u motiviranju čine tri kategorije potreba:

- Egzistencijalne potrebe čine prvu razinu, a uključuju različite oblike materijalnih i

fizioloških želja. Tu ubrajamo fiziološke potrebe, te različite oblike materijalnih potreba koje

11 Bahtijarević-Šiber, F. Op.cit., str 36.

- 12 -

se zadovoljavaju plaćom i drugim oblicima kompenzacija, uvjetima rada i sl. U raspodjeli tih

materijalnih dobara u funkciji zadovoljavanja egzistencijalnih potreba polazi se od

pretpostavke da je kod ograničenih resursa dobit jedne osobe ujedno i gubitak za druge (to je u

teoriji moći pozanata pretpostavka zero sum – nulti zbroj). Kako egzistencijalne potrebe nisu

beskonačne, pojedinac ima određenu percepciju njihova zadovoljenja koju smatra dovoljnom,

a koja je uvjetovana individualno i društveno.

- Potrebe povezanosti koje se mogu šire označiti kao socijalne potrebe, uključujući sve

faktore koji su s aspekta pojedinca bitni. Temeljna je karakteristika proces uzajamnosti i

razmjene (prihvaćanja, povjerenja, ljubavi, razumijevanja i sl.), ali treba napomenuti da

interpersonalni odnosi uključuju i negativnu dimenziju (ljutnju, nepovjerenje i sl.).

- Potrebe rasta i razvoja zadovoljavaju se u rješavanju problema koji potiču pojedinca da u

potpunosti koristi svoje potencijale i da te potencijale i dalje razvija. Rezultat njihova

zadovoljenja je čovjekov osjećaj cjelovitosti i punoće. Zadovoljenje tih potreba ovisi o

objektivnim mogućnostima i prilikama koje čovjeku osiguravaju da u potpunosti bude ono što

jest i postane ono što može biti.

Kao i Maslow, Alderfer smatra da zadovoljenje potreba utječe na njihovu važnost i važnost

drugih potreba. No, za razliku od Maslowa on polazi od toga da na zadovoljavanje i važnost

neke potrebe ne utječe samo zadovoljavanje one potrebe ispod, već da na to može utjecati i

zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe. Dakle on polazi od dvosmjerne veze

odnosno ističe simultano djelovanje svih potreba.

3. Teorija motivacije postignuća (McClellandova i Atkinsonova teorija)

Iako je vezana za rad skupine autora, nazvana je po dvojici koji su je dalje razvijali i

analizirali: McClellandu i Atkinsonu. Ova teorija motivacije usmjerena je prvenstveno na

motivaciju za rad. Radno ponašanje objašnjava značenjem pojedinačnog motiva koji smatra

temeljnim. Potrebe i motivi koje uzima za osnovu stečeni su i rezultat su učenja i socijalizacije

u društvu. U cijelosti je orijentiran na intrinzičnu motivaciju. Uspješna provedba aktivnosti i

rješavanja problema motivacijski je poticaj za ponašanje, a cilj i nagrada postizanje uspjeha i

osjećaj zadovoljstva i ponosa zbog toga. Potreba za postignućem definirana je kao individualna

predispozicija da se teži za uspjehom. Ta težnja za uspjehom rezultanta je dviju sila, tendencije

i želje za uspjehom i želje da se izbjegne neuspjeh. Pri tome je drugi motiv, uvjetno nazvan

motiv izbjegavanja, određen kao uvjet za minimiziranjem pogrešaka ili boli. Riječ je o dva

visoko povezana motiva ili tendencije. Osobe s jakom željom za uspjehom imaju istodobno i

- 13 -

jaku želju da izbjegnu neuspjeh. Za motivaciju je važna individualna procjena vjerojatnosti

postizanja uspjeha ili neuspjeha. Kakva će procjena prevagnuti, ovisi o težini zadatka kojeg

treba ostvariti – ako je zadatak teži, veća je vjerojatnost neuspjeha, ali je i veća draž uspjeha, i

obrnuto: lakši zadatak sadrži veću vjerojatnost ostvarenja, ali je zato manja draž toga uspjeha.

4. Dvofaktorska teorija motivacije (Herzbergova teorija)

Za razliku od prethodnih teorija koje su bile usmjerene na potrebe ljudi, Herzbergova teorija,

nazvana još i motivacijsko – higijenska, temelji se na radnoj situaciji i klasifikaciji faktora za

rad. Pri tome se klasifikacija faktora za rad temelji na mjerenju zadovoljstva radom. Ta teorija

sadrži dvije različite dimenzije. Prvi, temeljni dio modela, jest teorija radnog ponašanja

konceptualizirana kao dvofaktorska teorija motivacije. Drugi aspekt je orijentiran na

bihevioralne posljedice obogaćenja posla i programe preoblikovanja rada.

U osnovi toga modela su dvije temeljne pretpostavke:

Prva pretpostavka je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog

kontinuuma, nego dva odvojena kontinuuma povezana različitim faktorima. Suprotni kraj na

koontinuumu zadovoljstva poslom nije nezadovoljstvo, nego odsutnost zadovoljstva, dok je

kod nezadovoljstva suprotni kraj kontinuuma odsutnost nezadovoljstva.

Druga bitna pretpostavka jesu dvije različite kategorije motivacijskih faktora: ekstrinzični ili

higijenski i intrinzični ili motivatori. Prvi su povezani sa situacijom, kontekstom u kojem

čovijek djeluje (situacijski ili kontekstualni faktori), dok su drugi vezani uz posao koji čovjek

obavlja.

- Intrizični faktori su faktori motivacije za rad i izvori zadovoljstva. Oni vode većem

zadovoljstvu radom, a time većem radnom angažmanu, te su poticaj za bolji rad. U osnovi se

nalazi hipoteza o uzročno-posljedičnoj vezi zadovoljstva i radnog ponašanja, odnosno radne

uspješnosti. U kontekstu motivacije njihovo je djelovanje pozitivno, odnosno povećavaju

motivaciju za rad.

- Higijenski faktori ili faktori održavanja nisu faktori poticaja na veći radni angažman nego

samo sprečavaju nezadovoljstvo. Oni mogu privući čovjeka u organizaciju, zadržati ga u njoj,

ali po mišljenju Herzberga, ne djeluju na motivaciju za rad. Stoga je njihovo djelovanje, s

obzirom na stupanj nezadovoljstva koji izazivaju, isključivo negativno. Oni su pretpostavka,

odnosno temelj za pozitivno djelovanje motivatora na radno ponašanje.

- 14 -

Slika 3. Shematski prikaz koncepta Herzbergove teorije motivacije12

Drugi Herzbergov neposredni interes usmjeren je na preoblikovanje rada tako da omogućava

individualni razvoj. U skladu s osnovnom hipotezom da su posao i njegove karakteristike izvor

motivacije za rad, jedini način djelovanja na motivaciju je kroz neposredno djelovanje na to da

posao bude kreativniji, da omogućava više autonomije i odgovornosti tj. da čovjeku

omogućava potvrđivanje i samoaktualiziranje. Herzberg razvija ideju i filozofiju obogaćivanja

posla kao najvažnije motivacijske strategije, čiji su principi uvelike promijenili postojeću

praksu dizajniranja posla, te se od orijentacije na posao prešlo na orijentaciju na ličnost čime je

došlo do sve većeg uvažavanja individualnih karakteristika.

2.1.2.2. Procesne teorije motivacije

U osnovi ovog teorijskog pristupa je spoznaja da koncept potreba nije dostatan za objašnjenje

radne motivacije nego je u analizu nužno uključiti i druge sadržaje: percepcije, očekivanja,

vrijednosti i njihove interakcije. Te teorije nastoje objasniti ključne procese i glavne razloge

koji dovode do toga da se ljudi u radnim (i ostalim) situacijama ponašaju na određeni način, da

ulažu određeni napor, kao i trajanje aktivnosti. One se označavaju i kao kognitivne teorije

motivacije, jer polaze od pretpostavke voljnog, svjesnog izbora alternativa ponašanja pri čemu

se pojedinci vode određenim očekivanjima o rezultatima i efektima ponašanja, vjerojatnosti da

će postići određene ciljeve, kao i preferencijama između njih.

12 Izvor: M. Buble , Menadžment, Ekonomski fakultet sveučilišta u Splitu, Split, 2006., str 331.

Visoko zadovoljstvo Nema ni zadovoljstva ni nezadovoljstva Visoko nezadovoljstvo

Područje Motivatori: zadovoljstva -izazovan posao

-postignuće i uspjeh -odgovornost -samoaktualizacija -napredovanje -priznanje

Područje Higijenici: nezadovoljstva -sigurnost posla

-plaća -menadžeri -politika poduzeća -uvjeti rada

- 15 -

Od ovih teorija najznačajnije su: Vroomov kognitivni model, Porter-Lawlerov model,

Lawlerov model, te Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni.13

1. Vroomov kognitivni model motivacije

Vromov model polazi od pretpostavke da čovjek u svakoj situaciji obavlja racionalan izbor

između različitih mogućnosti ponašanja, procjenjujući efekte i značenje koje imaju za njega,

preferirajući jedne, a izbjegavajući druge. Motivacija je tako definirana kao proces koji

usmjerava izbore osoba.

Vroomova je teorija usmjerena na traženje odgovora zašto pojedinac u konkretnoj radnoj

situaciji izabire neke alternative ponašanja. U pokušaju nalaženja odgovora na taj problem,

Vroom uvodi tri koncepta: koncept valencije ili privlačnosti efekata (nagrada) za pojedinca,

koncept očekivanja i koncept instrumentalnosti.

- Koncept valencije odnosi se na orijentaciju prema određenim efektima aktivnosti, odnosno

privlačnost i važnost koju različiti ishodi (nagrade) ili motivacijski faktori imaju za pojedinca.

Valencija ili privlačnost može biti pozitivna i negativna, uključujući i indiferentnost prema

onom što će biti ishod (od -1 do +1). Osnovni je princip da čovjek teži prema onom ishodu,

rezultatu, koji pozitivno vrednuje i nastoji izbjeći one s negativnim predznakom.

- Koncept očekivanja objašnjava izbor neke alternative kao rezultat očekivanja pojedinca da

tim izborom može ostvariti željene ciljeve. Na ponašanje ne utječu samo osobne preferencije,

odnosno ciljevi koje se želi postići i njihova važnost, nego i stupanj u kojem osoba vjeruje da

je ostvarenje željenih ciljeva u određenoj situaciji moguće.

- Treći koncept je koncept instrumentalnosti koji objašnjava izbor neke alternative

očekivanom vezom između različitih efekata (npr. visokog radnog učinka i plaće). To znači da

za pojedinca nije važno samo značenje efekta izabrane alternative, niti vjerojatnost da će time

ostvariti željeni cilj, već je za njega značajna i veza između tog cilja i uloženog napora.

Slika 4. Koncept Vroomova modela motivacije14

= X X

13 Buble Marin, Menadžment, Ekonomski fakultet sveučilišta u Splitu, Split, 2006, str. 343. 14Buble, M., Op.cit., str. 346.

MOTIVACIJA Očekivanje da je izvršenje moguće

Očekivanje da ćeuslijediti nagrada

Privlačnost (valencija) nagrade

- 16 -

Dakle, prema Vromovom modelu, motivacija je rezultat važnosti što ju pojedinac pridaje

ciljevima koje želi ostvariti odabranom alternativom i njegovih očekivanja da će upravo tom

alternativom ostvariti te svoje ciljeve. Povećanje, odnosno smanjenje bilo kojeg od ova dva

faktora dovesti će do povećanja odnosno smanjenja motivacije.

2. Porter – Lawlerov model očekivanja

Porter i Lawler smatrali su da je motivacija samo jedan od faktora radnog ponašanja i

izvršenja radnih zadataka, pa iz tog razloga Vroomov model proširuju novim faktorima. Ti

faktori pored onih standardnih u procesnim modelima (nagrade, njihova vrijednost i

pravednost) uključuju one kao što su sposobnosti i karakteristika pojedinca, percepcija uloge

(zadatka) i zadovoljstvo.

Slika 5. Potrer/Lawlerov model očekivanja15

Porter-Lawlerov model karakterizira devet varijabli: vrijednost nagrade i percepcija veze, te

nagrade i napora rezultira u naporu pojedinca kojeg će on učiniti da bi tu nagradu ostvario.

Međutim, njegov učinak nije samo rezultat napora, već je ovisan i o sposobnostima i

karakteristikama pojedinca, te o njegovoj percepciji uloge koju ima u radnom procesu. Rezultat

učinka su intrinzične i ekstrinzične nagrade koje zajedno s percepcijom pravednosti tih nagrada

rezultiraju satisfakcijom . U model su ugrađene dvije povratne sprege – prva između učinka i

percipirane veze nagrade i napora, a druga između satisfakcije i vrijednosti nagrade.16 Prva

15 Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. Motivacija i raspodjela, Informator, Zagre, 1986., 65 str. 16 Prema: Buble, M., Menadžment, Ekonomski fakultet sveučilišta u Splitu, Split, 2006, str. 346.

Vrijednost nagrade

Veza napora i nagrade

Napor zaposlenog

Sposobnost i obilježja

Percepcija uloge

Performanse

Intrizične nagrade

Ekstrizične nagrade

Percepcija pravednosti nagrade

Satisfakcija

- 17 -

povratna veza ukazuje da li je pojedinac dobro percipirao vezu između nagrade i napora, pa je

stoga njegov uloženi napor rezultirao očekivanim ostvarenjem ciljeva, ili pak to nije, pa ga u

narednom ciklusu radnog angažmana treba smanjiti. Druga povratna sprega pokazuje da li je

vrijednost nagrade dobro anticipirana s obzirom na rezultirajuću satisfakciju, ili bi tu vrijednost

u narednom ciklusu trebalo povećati.

3. Lawlerov model očekivanja

E. E. Lawler je smatrao da u prethodnom modelu nije dovoljno precizno razrađen koncept

očekivanja u odnosima napor – učinak (N-I) i učinak – efekti (I-E). Iz tog faktora nastoji otkriti

faktore koji određuju individualna očekivanja, za relaciju N-I, kao i relaciju I-E očekivanja.

Faktori bitni za relaciju očekivanja N-I:

- individualne karakteristike, posebno samopouzdanje

- individualno iskustvo u sličnim ili istim situacijama

- objektivna situacija i individualna percepcija te situacije

- percepcije i mišljenja drugih ljudi o situaciji

Faktori bitni za relaciju I-E:

- točnost N-I očekivanja

- objektivna situacija i individualna percepcija te situacije

- percepcija i mišljenje drugih ljudi o situaciji

- privlačnost (valencija) očekivanih efekata

- unutrašnja ili vanjska kontrola nagrada

- individualno iskustvo u sličnim ili istim situacijama

Ovi faktori čine osnovicu djelovanja menadžmenta u pogledu poboljšanja radnih učinaka

putem motivacije. Lawlweov model očekivanja nameće menadžmentu obvezu da analizira

stanje u poduzeću kako bi utvrdio zbog čega radni učinak nije zadovoljavajući.

4. Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni

Kako su prvenstveni interes teorija motivacije razlozi ponašanja, Adams razrađuje uvjete i

posljedice doživljene nepravde i nejednakosti na ponašanje i radnu motivaciju. Polazna osnova

- 18 -

shvaćanju motivacije i individualnog ponašanja u radnoj situaciji jest doživljaj ili percepcija

nejednakosti. Odnos između organizacije i pojedinca, kao i drugi socijalni odnosi, mogu se

promatrati kao specifičan odnos razmjene u kojemu pojedinac ulaže svoja znanja, radne

sposobnosti, iskustvo, kreativnost, interese, energiju, a za uzvrat od radne organizacije dobiva

različite naknade i nagrade (plaću, beneficije, priznanje, prestiž, mogućnost realizacije i

razvoja svojih znanja i sposobnosti, podršku, dobre socijalne odnose i sl.). U situacijama

razmjene stalno je prisutna mogućnost da jedna ili obje strane osjećaju da je razmjena

nejednaka, odnosno nepravična. Taj doživljaj nejednakosti je, prema Adamsu, ''osnovna

poluga'' djelovanja u socijalnim situacijama.

Osnovne postavke ove teorije mogu se podijeliti u dvije opće kategorije. Iz tog razloga Adams

smatra da je potrebno utvrditi uvjete i mehanizme generiranja percepcije nejednakosti kao i

metode rješavanja tih nejednakosti.

Generiranje percepcije nejednakosti moguće je ostvariti na dva načina:

- usporedbom onog što pojedinac dobiva od organizacije, odnosno outputa (Oo) i onoga

što daje, odnosno inputa (Io). U slučaju kada je koeficijent razmjene veći ili manji od

jedan, ostvaruje se nejednakost razmjene. U prvom slučaju je ona na korist pojedinca

ali na štetu organizacije, a u drugom slučaju je obrnuto.

- usporedbom onoga što pojedinac dobiva od organizacije za ono što joj daje u odnosu

prema drugima u radnoj sredini. Ukoliko ne postoji jednakost ovih odnosa postoji i i

nejednakost razmjenu koju pojedinac osjeća na svoju štetu kad drugi dobivaju relativno

više od njega.

Razlike koje se javljaju u razmjeni motiviraju pojedinca da ih otkloni ili barem smanji. Iz

toga proizlazi da je motivacija proporcionalna veličini doživljene nejednakosti – veći

osjećaj nejednakosti generira veću želju za njenom eliminacijom.

Kako bi pojedinac rješio ove nejednakosti u razmjeni može:

- djelovati na vlastite inpute i outpute tako da u slučaju negativne razlike smanji inpute, a

nastoji povećati outpute, dok u slučaju pozitivne razlike nastoji povećati inpute;

- to učiniti rezistencijom prema radu koja se manifestira u izostancima s posla,

odugovlačenjem s obavljanjem, prelaskom na drugi posao ili drugu organizacijsku

jedinicu, napuštanjem organizacije:

- 19 -

- racionalizirati nastale razlike (iznalaženjem opravdanja za te razlike) ili pristupiti

promjeni referentne grupe (iznalaženjem neke druge osobe na nižoj razini outputa s

kojom će se uspoređivati).

Adams naglašava da nisu sva tri načina redukcije nejednakosti svim osobama jednako

dostupni, ni psihološki ni objektivno, već će pojedinac izabrati one koje maksimiziraju

pozitivno vrednovane outpute i vrijednosti inputa, koji minimiziraju velike napore i

preveliku cijenu promjena, i koji ne dovode u pitanje vlastito samopoštovanje i ''sliku o

sebi'', a dosta teško će mijenjati objekte usporedbe jer se oni tijekom vremena stabiliziraju.

Slika 6. Motivacijsko djelovanje percepcije nejednakosti17

2.2. Složenost motivacije za rad

Na motivaciju za rad utječe, uz individualne potrebe, čitav niz psihičkih procesa i faktora

vezanih za pojedinca (percepcija, očekivanja, vrijednosti, aspiracije), ali koje se razvijaju i

mijenjaju pod utjecajem objektivne situacije u kojoj se nalaze i na koje manageri i organizacije

mogu djelovati.

U posljednje se vrijeme ponovo aktualizira stari pristup koji obuhvaća motivacijske teorije

potkrepljenja i oblikovanja ponašanja čije su spoznaje važne za razumijevanje motivacije i

praktično djelovanje. Polazište te skupine teorija motivacije jesu teorije i principi učenja,

posebice Thornidikeov ''zakon efekata'' prihvaćen kao temeljni princip učenja i modifikacije

17 Izvor: Bahtijarević-Šiber Fikreta, Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 588.

USPOREDBA SEBE (O/I) S DRUGIMA(O/I)

JEDNAKOST

NEJEDNAKOST

MOTIVACIJA ZA ODRŽAVANJE STANJA

MOTIVACIJA ZA SMANJENJE NEJEDNAKOSTI Promjena inputa Promjena outputa Promjena percepcije sebe Promjena percepcije drugih Promjena kriterija

usporedbe Napuštanje situacije

- 20 -

ljudskog ponašanja, ali je poznat i naziv teorije uvjetovanja koji ističe temelj procesa

modificiranja. Njihova polazna premisa je da buduće ponašanje ovisi o posljedicama

prethodnog ponašanja, odnosno da će se nagrađeno ponašanje ponavljati, a nenagrađeno ili

kažnjeno neće18.

Slika 7. Proces modifikacije ponašanja19

2.2.1.Teorija podržavanja

Teorija podržavanja nalaže da motivacija treba biti konstantno podržana, u prvom redu

nagradama. Ukoliko nagrada neposredno slijedi učinak, motivacija se povećava, a ukoliko

kasni, motivacija slabi. Ova teorija, umjesto da se bavi razmatranjem što se događa unutar

pojedinca, promatra vidljive parametre:

1. Poticaj-događaj koji potiče pojedinca na određeno predvidivo ponašanje

2. Ponašanje-radno djelovanje pojedinca

3. Posljedice-koje povratno utječu na ponašanje ( pozitivno podržavanje, negativno

podržavanje, ignoriranje i kazna)

Elementi koji mogu djelovati u domeni poticaja su izazovni, ali i ostvarivi ciljevi, jasni i

realistični planovi i rokovi, razumljive upute i objašnjenja, konstruktivne sugestije i prijedlozi,

jasna i lako primjenjiva radna pravila i neprijeteća pitanja o napretku posla.

2.2.2.Teorija postavljanja ciljeva

Postavljanje ciljeva rada ima presudan utjecaj na motivaciju i učinke. Iako je to zapravo

prisutno kod svih procesnih teorija, ovdje autori (Locke i Latham) naglašavaju da pojedinci

koji sebi postave ili prihvate više ciljeve, ostvaruju i učinke na višem nivou od onih koji su

postavili ili prihvatili manje (niže) ciljeve. Ljudi sebi u svakom slučaju postavljaju određene

18 Bahtijarević-Šiber Fikreta, Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str 598. 19 Izvor: F. Bahtijarević-Šiber, Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 600.

Podražaj ''Odgovor'' Posljedice Budući ''odgovor''

- 21 -

ciljeve kada pristupaju nekom radu. Stoga bi trebalo utjecati da se ti ciljevi postave na

maksimalnom (realno ostvarivom) nivou. Temeljno je pravilo da se sustav nagrađivanja i

motiviranja treba zasnivati na onom što se želi postići – treba nagrađivati ono čega želite da

bude više. U koncipiranju sustava motiviranja treba poći od ciljeva koje organizacija želi

postići. Postavljanje ciljeva (i aktivno sudjelovanje zaposlenih i njihovih nadređenih u tome)

ima i druge pozitivne efekte: pojašnjavanje zadataka, eliminiranje nejasnoća, bolje

razumijevanje zaposlenih i menadžmenta, postavljanje standarda performansi, zadovoljstvo

zbog sudjelovanja u dizajniranju ciljeva, zdravo natjecanje, jasnije percipiranje vlastitih

rezultata, ponos zbog postignuća, te povećanu spremnost da se prihvate budući zadaci i

izazovi.

Ove teorije upućuju na važnost i utjecaj iskustva i objektivne situacije na ponašanje ljudi u

radnim situacijama, posebno naglašavajući proces stalnog učenja i sustav nagrađivanja za

poticanje poželjnih oblika ponašanja u organizaciji. Menadžere se upozorava da, ukoliko žele

promijeniti ponašanje zaposlenih, moraju promijeniti posljedice tog ponašanja. Oni moraju

identificirati poželjno ponašanje, postaviti standarde, davati povratne informacije i prikladne

nagrade za ostvarenje standarda, te se trebaju usmjeriti na pozitivne aspekte radnog ponašanja

i točno pokazati koje ponašanje vodi nagradi.

2.3. Suvremene strategije motiviranja

Najvažniji zadatak menadžera i funkcije ljudskih potencijala u svezi s motivacijom za rad

zaposlenih može se rezimirati kroz zahtjev i potrebu kreiranja, izgradnje i primjene

odgovarajućeg i sveobuhvatnog motivacijskog sustava. Akcija graditelja sustava motivacije

mora biti selektivna – svakom treba dati najviše od onoga za čim žudi.

Motivacijski sustav čini sveukupnost motivacijskih faktora, poticajnih mjera i strategija

motiviranja koje se svjesno i sustavno ugrađuju u radnu i organizacijsku situaciju radi

motiviranja ljudi. On uključuje razvoj i primjenu raznolikih strategija motiviranja zaposlenih

kako bi se postigli individualni i organizacijski ciljevi.

Kvalitetan motivacijski sustav mora osigurati četiri vrste ponašanja:

- privući i zadržati najkvalitetnije ljude u organizaciji (osigurati zapošljavanje potrebnih ljudi i

onemogućiti ili svesti na najmanju mjeru apsentizam i fluktuaciju, te sve oblike

kontraproduktivnog ponašanja),

- 22 -

- osigurati da zaposleni kvalitetno izvršavaju preuzete zadatke i obveze, te postižu očekivane

rezultate,

- poticati kreativnost (inovativne aktivnosti i doprinose u funkciji rješavanja aktualnih i

razvojnih problema, kreiranja novih proizvoda i usluga, vrhunske kvalitete i općenito

unapređivanja poslovanja, te ostvarivanja ciljeva i razvoja organizacije),

- osigurati identifikaciju zaposlenih s organizacijom i njihovu zainteresiranost za njezin stalni

razvoj i boljitak. Mora osigurati angažiranje svih potencijala zaposlenih u funkciji ostvarivanja

ne samo osobnih nego i organizacijskih ciljeva.

2.3.1.Teorija privlačenja

Neki instrumenti i svojstva organizacije čine faktore koje ljude privlače i zadržavaju u

organizaciji. Obično su to oni faktori, odnosno koristi koje se stječu samom pripadnošću

organizaciji, a nisu alocirani na temelju individualnoga radnog doprinosa. Neke organizacije

imaju bolje uvjete rada, ugled, veće polazne plaće, viši organizacijski standard i različite

materijalne pogodnosti i potpore, koje se dobivaju samom pripadnošću, što te organizacije čini

na tržištu rada privlačnijim od drugih. Drugi su instrumenti i faktori funkcionalni glede

individualnog ponašanja i obavljanja radnih zadataka i poslova kao što su, primjerice, sam

posao, plaća, mogućnosti individualnog razvoja i napredovanja te cijeli sustav (materijalnog i

nematerijalnog) nagrađivanja. Kreativno ponašanje i doprinosi zahtijevaju posebnu poticajnu

osnovu, primjerice izazovne i kreativne zadatke, autonomiju, participaciju, suradnju, kreativnu

klimu i kulturu, demokratski, participativni management. Identifikaciju i emocionalnu

povezanost s organizacijom određivat će uz prethodne faktore i opći odnos organizacije i

managera prema zaposlenom, stil managementa, sudjelovanje u odlučivanju, postavljanju

ciljeva i slično. Tu dolazi do izražaja opće pravilo da se organizacija i management trebaju

prema pojedincu (zaposlenom) ponašati onako kako žele i očekuju da se on ponaša prema

njima. Sve to pokazuje da je u poduzećima neophodno razviti širok i sveobuhvatan sustav

motiviranja koji uvažava različite individualne potrebe i aspiracije, te raznolike mehanizme

njihova zadovoljavanja i poticaje za različite oblike ponašanja o kojima ovisi uspješnost

organizacije.20

Mnogo psihologa navodi da se ne može ništa poduzeti kako bi se nekoga motiviralo. Neovisno

o tome da li riječ motivacija definiramo kao nešto što postoji unutar osobe ili pak nešto što

20 Bahtijarević-Šiber Fikreta, Op.cit. str. 561.

- 23 -

možemo ubrizgati izvana, svaki iskusan menadžer poznaje prednost odabira gladnog kandidata

prilikom upošljavanja. Uz razmatranja obrazovanja i prethodnog radnog iskustva, svakako se

postavlja pitanje:''Koliko je ova osoba gladna?'' Obično se traži kandidat kojemu je potreban

novac, ali postoje i drugi jaki motivatori poput potrebe za priznanjem, uspjehom, sigurnošću ili

pripadanjem. Budući da novac predstavlja put ka ostvarenju ovih nagrada, osobe koje žele te

stvari, žele imati novac kao sredstvo kojim se ostvaruje cilj. Stoga je ključno pitanje:''Koliko

jako ova osoba želi povećati svoje prihode?'' Kako bi indirektno saznali odgovor na to pitanje,

menadžeri postavljaju pitanja poput :'' Koji su vaši osnovni životni cilj?, Što želite postići za

pet godina?, Što predstavlja vaša iznimna ostvarenja na prethodnom poslu? Koji je vaš hobi? ,

Ima li bračni drug dobar posao? Imate li druge izvore prihoda?'' i slično, a odgovori na ovakva

pitanja obično daju naznake ''žudnje'' kandidata.

2.3.2.Od kolikog je značaja novac?

''Nije sve u novcu'', ističe idealist.

''Možda i nije'', odgovara cinik, ''ali je zato znatno ispred bilo čega što se nalazi na drugom

mjestu.''

Za većinu ljudi je novac značajan ne radi sebe samog, već radi onoga u što se može pretvoriti.

Ako je glavni pokretač osobe sigurnost, novac će je kupiti – i to što je više novca, to je više i

sigurnosti. Ako je osoba u najvećoj mjeri zainteresirana za status ili priznanje, novac će ga

kupiti – i što je više novca, to je i status veći. Osoba koja teži uspjesima dobiva veće

zadovoljstvo iz samog ostvarenja nego iz novčane nagrade, ali novac postaje simbolom tog

ostvarenja. Prodavači se iznimno trude kako bi osvojili novčane nagrade, i to ne uvijek zato što

im je potreban novac, već stoga što to predstavlja priznanje njihovog superiornog učinka.

Poduzeća koja se koriste neovisnim prodavačima koji rade na načelu provizije, spoznala su da

neki od njih u jednom trenutku dostignu točku gdje su zadovoljni svojim primanjima. Daljnji

novčani iznosi nisu vrijedni dodatnog truda. Stoga se razmišlja o načinima suptilnog

motiviranja: zaposlenicima se šalju brošure i katalozi skupih trgovačkih kuća i putničkih

agencija, te se novac mentalno prevodi u odmore, putovanja, luksuzne proizvode, kuće za

odmor, status, uspjeh, sigurnost ili bilo što drugo što bi zaposlenici mogli poželjeti.21

21 Alexander Hamilton Intitute, Motiviranje u prodaji, Potecon, Zagreb, 1997., str. 63.-64.

- 24 -

2.4. Stanovište pojačanja o motivaciji

Pristup pojačanja je bihevioristički pristup koji dokazuje da pojačanje uvjetuje ponašanje.

Teorija pojačanja traži odnose između ponašanja i posljedica tog ponašanja. Ona je usmjerena

na modifikaciju ponašanja zaposlenih na poslu kroz primjerenu uporabu izravnih nagrada i

kazni. Temeljna pretpostavka koja se nalazi u modifikaciji ponašanja je zakon efekta koji kaže

da se pozitivno ponašanje ponavlja, a negativno ne.

Pojačanje se definira kao nešto što uzrokuje sigurno ponašanje koje će se ponoviti ili spriječiti.

Prema Daftu četiri su alata pojačanja:

1. Pozitivno pojačanje je sredstvo pohvala i nagrada koje slijede željeno ponašanje. Dobar

primjer tome je nagrada zaposlenicima koji ne kasne na posao. Prema tome, ugodna će

posljedica utjecati na porast vjerojatnosti da će se takvo poželjno ponašanje ponoviti.

2. Učenje uklanjanjem je odstranjenje neugodnih posljedica koje slijede željeno ponašanje.

Ponekad se zove negativno pojačanje. Zaposlenici uče raditi prave stvari uklanjanjem

neugodnih situacija. Učenje uklanjanjem se zbiva kada npr. nadzornik prestane s

uznemiravanjem ili korenjem zaposlenika.

3. Kažnjavanje je nametanje neugodnih rezultata na zaposlenike. Kažnjavanje se obično

događa onda kada se pojave neželjeni rezultati. Npr. nadzornik može grditi zaposlenika za

nekorektno izvršenje zadatka očekujući da će negativni rezultat služiti kao kazna i

redukcija mogućnosti ponavljanja ponašanja.

4. Utrnuće je opoziv pozitivnih nagrada, smatrajući da ponašanje nije duže pojačano i zato

nije vjerojatno da će se dogoditi u budućnosti. Ako npr. spor zaposlenik propušta priliku

da dobije nagradu i porast plaće počet će shvaćati da to njegovo ponašanje ne proizvodi

željeni rezultat. Stoga će takvo ponašanje postupno nestajati ako se ono kontinuirano ne

pojačava.

2.5. Mjerenje motivacije

Mjerenje motivacije jedan je od veoma složenih i teških problema, s obzirom da je i ljudsko

ponašanje veoma kompleksno. Da bi se ono omogućilo u psihologiji su razvijena određena

- 25 -

pravila od kojih su najvažnija ona koja govore o izboru indirektnog puta mjerenja motivacije i

primjeni projektivne tehnike. Na toj su osnovi razvijeni različiti pristupi mjerenju motivacije, a

kao posljedica toga nastale su i različite tehnike, instrumenti i indikatori.

Tehnike klasificiramo na :

- Dubinske psihološke tehnike su tehnike čija je suština da ispitanik struktuira ili interpretira

određeni materijal koji je nedovoljno strukturiran. Neke od dubinskih psiholoških tehnika su:

dubinski intervju, test nedovršenih rečenica, asocijacija riječi, Roschachov test mrlja, ček-lista

svojstava, testovi vizualizacije, Rozenzweigov test frustracije.

- Indirektne tehnike polaze od pretpostavke da veća motivacija za rad ima za posljedicu veće

radne rezultate, pa stoga mjeriti motivaciju za rad znači mjeriti razinu radnog učinka. Ukoliko

radnici rade na normu, tada će izvršenje norme biti mjerilo razine učinka, a preko njega i

mjerilo motiviranosti za rad. Neizvršenje norme zahtijevat će da se ispituju faktori utjecaja

kako oni na strani posla i radne sredine, tako i oni na strani izvršitelja. Za iskazivanje grupnog i

kolektivnog učinka koriste se i drugi indikatori, a odnose se na opseg proizvodnje, kvalitetu

proizvoda, stupanju iskorištenja kapaciteta, uštede u energiji, ostvarenje rokova proizvodnje i

drugo. Primjena indirektne tehnike mjerenja motivacije najčešće je ograničena na valorizaciju

poduzetih mjera, a ne na postavljanje tih mjera. Stoga se ona koriste kao dopuna dubinskoj

psihološkoj tehnici.

- Psihološke tehnike, zasnovane na samoopisu, najznačajnije su s aspekta praktičnog mjerenja

motivacije. Posrednim prikupljanjem podataka o iskustvenim sadržajima usmenom ili

pismenom komunikacijom između ispitivača i ispitanika dolazi se do odgovarajućeg materijala

kao osnove za mjerenje motivacije za rad. Razlikuju se tri psihološke tehnike zasnovane na

samoopisu, a to su tehnike intervjua, tehnike upitnika ili ankete i tehnike skaliranja.

2.6. Motivacija i zadovoljstvo

Zadovoljstvo na radu se definira kao mentalni stav pojedinca u odnosu na radnu okolinu, te

pokazuje koliko radnik voli svoj posao. Ono je jedan od pokazatelja motivacije zaposlenih i

pod presudnim je utjecajem toga u kojoj mjeri posao zadovoljava potrebe i težnje zaposlenih.

Motivacija se često izjednačava sa zadovoljstvom, što onda implicira da se mjerenjem

motivacije za obavljanje određenog posla mjeri i zadovoljstvo istim poslom. Polazna postavka

u takvom shvaćanju je da samo zadovoljan čovjek može biti motiviran, što je u suprotnosti s

mnogim teorijskim razmatranjima problema motivacije čovjeka.

- 26 -

Motivacija predstavlja poriv da se ostvari neka želja, odnosno postigne određeni rezultat, dok

se zadovoljstvo javlja kao doživljaj impliciran postignućem tog rezultata. Motivacija implicira

poriv prema ostvarenju rezultata, a zadovoljstvo je posljedica ostvarenja tog rezultata.

Faktori koji utječu na zadovoljstvo ovise o osobnim karakteristikama samog zaposlenog,

karakteristikama posla, te životnoj i radnoj okoline.

Može se reći da su najznačajniji faktori koji mogu voditi zadovoljstvu poslom slijedeći:

- mentalno izazovan rad s kojim se pojedinac može uspješno nositi

- osobni interes za sam rad,

- rad koji fizički nije previše zamoran,

- nagrade za rad koje su primjerene, informativne i u skladu s očekivanjima pojedinca,

- radni uvjeti koji su u skladu s fizičkim potrebama pojedinca,

- visoko samopoštovanje kod samog zaposlenog i

- pomoć koja će pomagati zaposlenome da ostvari povoljne rezultate rada, te da se

minimiziraju konflikti.

Zadovoljstvo radom (poslom) ne rezultira nužno povećanim radnim učinkom, ali na indirektan

način zadovoljstvo može povoljno utjecati na radno ponašanje, a time i na rezultate rada.

Zadovoljstvo poslom svakako utječe na smanjenje absentizma i fluktuacije zaposlenih, a to je

jedan od načina na koji zadovoljstvo indirektno, ali i dugoročno, utječe na ostvarivanje

povoljnih rezultata rada.

Menadžer bi trebao znati kakvi su ciljevi zaposlenih, te kakvi su postupci kojima se postižu ti

ciljevi kako bi predvidio ponašanje zaposlenih. To podrazumijeva da menadžer treba utvrditi

koje potrebe pokreću željene performanse, grupno i individualno ponašanje, ponuditi nagradu

koja pomaže zaposlenome da zadovolji svoje potrebe, znati kada treba dodijeliti nagradu kako

bi optimizirao ponašanje ostalih te ne pretpostavljati da će se kod ljudi javljati iste potrebe.

- 27 -

Slika 8. Krug potreba i načina zadovoljstva suradnika22

22 Izvor:Vujić,V., Menedžment ljudskog kapitala,Fakultet za turistički i hotelski management,Rijeka,2005.,str.221

SURADNIK

I. Potrebe i nedostaci

''Želim raditi i dobro zaraditi a uz to biti promoviran

i zadovoljan''

II. Potraga za načinima zadovoljenja potreba

''Moram pokazati manageru da želim

promaknuće

III. Ciljno usmjereno

ponašanje

IV. (Samo)ocjena

postignuća ciljeva

V. Nagrade ili kazne

VI. Potrebe i nedostaci gledano od strane

poslodavca ''Moram probati

drugačiji pristup''

- 28 -

3. ULOGA KOMPENZACIJA KAO MOTIVACIJSKOG

FAKTORA

3.1. Pojmovno određenje kompenzacija

Kada govorimo o kompenzacijama ili bilo kojem obliku nagrađivanja, prvo na što se pomisli

je novac. No, u počecima razvoja odnosa razmjene, naknada za rad bila je u naturi kao

prehrana, stanovanje i druge ljudske potrebe koje je bilo moguće zadovoljiti na najnižoj

razini. S vremenom, razvojem cjelokupnog društva, pa tako društveno-ekonomskih odnosa,

naknade su se počele zadovoljavati na višoj razini te novac postaje osnovno prometno

sredstvo, tj. sredstvo plaćanja. Na taj način zauzima ključno mjesto u odnosima razmjene

između poslodavaca i zaposlenika. Upravo zbog ove činjenice, kada se govori o plaći

uglavnom se misli na naknadu izraženu u novcu, iako pojam plaće podrazumijeva sve, a ne

samo novčane oblike davanja. Bitna karakteristika svih oblika nagrada, odnosno davanja je da

su to nagrade za rad u određenom vremenu s određenim radnim ciljem odnosno rezultatom. Iz

ovoga možemo zaključiti da kompenzacije podrazumijevaju sve naknade koje zaposlenici

dobaju za obavljeni rad. Te naknade koje dobivaju mogu se izraziti u novcu, robi te u raznim

uslugama materijalnog i nematerijalnog karaktera.

Jedan dio kompenzacija nagrada je za obavljeni posao, odnosno rezultat rada, dok se drugi dio

veže uz samu pripadnost poduzeću.

Onaj dio koji zaposlenici primaju u ovisnosti o rezultatima rada, te koji uglavnom primaju u

novcu, možemo podijeliti u tri kategorije :

- naknade vezane uz rezultate rada pojedinca

- naknade vezane uz rezultate radne grupe kojoj pripada određeni pojedinac i

- naknade vezane uz rezultate rada poduzeća kao cjeline.

I naknade vezane uz rezultate rada, kao i naknade vezane uz pripadnost poduzeću javljaju se u

obliku plaća, nagrada i beneficija. Međutim naknade vezane za pripadnost poduzeću nisu

rezultat obavljenog rada već rezultiraju iz činjenice da je pojedinac zaposlen u poduzeću te da

ima određeni status.

- 29 -

3.1.1.Plaća kao osnovna kompenzacijska kategorija

'Plaća je kompenzacijska kategorija koja se temelji na odnosu između poslodavca i

zaposlenog, a podrazumijeva se da nastaje na temelju radnog angažmana iskazanog u vidu

više ili manje mjerljivih rezultata, te da se isplaćuje u novcu ili nekom drugom obliku,

prepoznatljivom u odnosu na cilj koji se uvijek locira u radnom procesu.''23

3.1.1.1. Definiranje plaće kao osnovne kompenzacijske kategorije

Plaća je s aspekta mnogih zaposlenika najvažniji dio kompenzacijskog sustava. Može se

definirati kao kompenzacijska kategorija koja proizlazi iz odnosa između poslodavca i

zaposlenog na osnovi radnog angažmana koji se iskazuje u nekom obliku mjerljivog rezultata.

No ukoliko je definiramo na ovakav način, pojam plaće ne uključuje u sadržaj ostale oblike

naknada poput naknade za vrijeme bolovanja ili nezaposlenosti koje se također ubrajaju u

kompenzacijske kategorije. Možemo vidjeti da se ovdje radi o užoj definiciji plaće prema

kojoj plaća predstavlja kompenzacijsku kategoriju koja podrazumijeva naknadu u novcu ili

nekom drugom nenovčanom obliku isključivo za izvršeni rad i ostvareni učinak.

U ekonomskoj literaturi plaća je definirana na nekoliko načina, kao nagrada za izvršeni rad,

priznanje za rad, cjeloviti izraz društveno priznatih troškova rada, reprodukcijska vrijednost

utroška radne snage, cijena radne snage (vrijednost izražena u novcu) i sl. Prve dvije

definicije imaju mikroekonomski karakter dok sve ostale imaju makroekonomski.

Iz ovoga se može izvesti sveobuhvatna definicija plaće, prema kojoj je plaća iznos novca koji

je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona obavila za njega.

3.1.1.2. Osnovne komponente plaće

Na temelju same definicije plaće, vidljivo je da ona ne predstavlja jedinstvenu kategoriju,

odnosno veličinu, već se sastoji od nekoliko različitih dijelova odnosno komponenti. Tri su

najčešća dijela: 24

1. Plaća za izvršeni rad

2. Naknade plaća (na osnovi pripadnosti poduzeću)

3. Udio u dobiti

23 Galetić, L., Pavić, I.; Upravljanje plaćama, RRIF, Zagreb, 1996. str 14. 24 Buble M., Goić S., Pavić I. : Osnove stimulativnog plaćanja u poduzeću, EFST, Split, 1991., str 2

- 30 -

Plaća za izvršeni rad direktno je vezana uz ostvarivanje i rezultate radnog zadatka. Međutim

ni ona nije jedinstvena kategorija već se može podjeliti na komponente. U pravilu se sastoji

od osnovne plaće, stimulativnog dijela plaće i raznih dodataka na osnovnu plaću.

Osnovna plaća je temeljni oblik kompenzacije na koji se na nadograđuju gotovo svi novčani

oblici kompenzacija.25 Ona je produkt novčane vrijednosti jednog sata rada i ukupno

ostvarenih sati rada. Stimulativni dio plaće rezultira iz dvije veličine, akorda i premija.

Akorde je moguće razlikovati s obzirom na broj sudionika u njegovu ostvarivanju, i to kao

individualne i grupn akorde, a po svom obliku mogu biti vremenski količinski i novčani. S

druge strane razlikjemo više oblika premija: premije za količinu, premije za kvalitetu, premije

za uštede, premije za rokove, premije za iskorištenje, premije za brižljivost, te kombinirane

premijske sisteme s razlličitim utjecajnim faktorima. Radeći pod određenim uvjetima

zaposlenici imaju pravo na uvećanu osnovnu plaću u odnosu prema istom takvom radu koji se

ne obavlja pod takvim uvjetima. Dio plaće koji se zato isplaćuje obično se naziva dodatkom

plaći. S obzirom na uvjete pod kojima se rad obavlja, moguće je razlikovati više vrsta

dodataka, među kojima su najvažniji: dodatak za rad u smjenama, dodatak za rad noću,

dodatak za prekovremeni rad, dodatak za povremeno teže uvjete rada, dodatak za radne dane

praznika u kojima se ne radi te dodatak za radne dane tjednog odmora. Visina svih ovih

dodataka obično je uređena odgovarajućim zakonima i kolektivnim ugovorima.

Naknada plaće je ona komponenta plaće koja se dobiva u slučajevima kada radnik ne radi.

Definirana je zakonom i kolektivnim ugovorima između poslodavaca i predstavnika radnika

(sindikata), a nerijetko ih određuju i poduzeća, te je rezultat pripadnosti poduzeću.

Najpoznatije vrste ovih naknada su: naknada za vrijeme bolovanja, naknada za vrijeme

godišnjeg odmora i naknada za vrijeme plaćenog dopusta.

Treća komponenta je udio u dobiti. To je poseban oblik plaće čija će visina ovisiti o općem

poslovnom uspjehu cijelog poduzeća ili neke njegove posebne organizacijske jedinice. Ovaj

dio nemora nužno biti isplaćen u gotovini. I u teoriji, i u praksi razvijeni su brojni sustavi

udjela zaposlenika u dobiti, ali se svi oni mogu svrstatu u četiri osnovne kategorije: sustavi

indirektnog udjela u dobiti, sustavi direktnog udjela u dobiti, sustavi dioničarstva zaposlenih i

sustavi štednje zaposlenih.

25 Buble M.: Op.cit., str 290.

- 31 -

3.1.2.Vrste sustava plaćanja

Sustav plaćanja po vremenu jedan je od temeljnih oblika plaćanja. Prema ovom sustavu visina

plaće ovisi isključivo o vremenu provedenom na poslu. Upravo iz ovog razloga, sustavu se

često dodjeljuje naziv nestimulativnog plaćanja zbog činjenice da ne stimulira zaposlene na

efikasniji rad. U ovom sustavu visina plaće nije u korelaciji s ostvarenim učinkom niti su

definirani kriteriji zautvrđivanje visine plaće iz čega proizlazi da visina plaće ne motivira

zaposlene na veći učinka i efikasniji rad. Ovi sustavi temelje se na zaključku da su svi radnici

isto profesionalni i disciplinirani na radu te da imaju istu količinu motivacije za rad.

Najvažnija karakteristika vremenskih sustava plaćanja je njihova nestimulativnost. Naime, oni

polaze od shvaćanja da će se samim prisustvom na radnom mjestu obaviti radni zadaci te da

će onaj radnik koji je proveo više radnog vremena ostvariti i veći učinak. Drugo, također jako

važno obilježje vremenskog plaćanja je njegova jednostavnost i transparentnost. Sustav je

izuzetno razumljiv za svakog radnika te se lako koristi u praksi, upravo zbog toga što je za

izračun plaće dovoljno samo voditi računa o radnom vremenu. Iz ovog proizlazi i zaključak

da je trošak upravljanja sustavima plaćanja po vremenu znatno manji od troškova upravljanja

nekim od stimulativnih sustava. Za ovaj sustav također se može vezati i određeni sustav

fleksibilnosti koja se ogleda u lakoći pri mijenjanju radnog procesa.

Sustavi plaćanja po učinku su oni sustavi plaćanja kod kojih visina plaće ovisi o ostvarenom

učinku. Plaćanje po učinku obuhvaća sve oblike plaćanja gdje postoji unaprijed definirana

veza između plaće i radnog učinka. U tom pogledu potrebno je odrediti odgovarajući nivo

radnog učinka s kojim će se uspoređivati budući ostvareni učinci te definirati stupanj

korelacije između ostvarenog učinka i visine plaće.

Najvažnije karakteristike sustava plaćanja po učinku su26:

- direktno preko visine plaće stimuliraju radnike na ostvarivanje većeg učinka;

- doprinose povećanju ukupne produktivnosti rada;

- ostvaruju princip ''pravednosti'' u plaćanju jer se temelje na postavci ''veći rad, veća plaća''

- uvode i koriste objektivne kriterije u plaćanju rada;

- stimuliranjem uglavnom samo kvalitetnog aspekta učinka dovode do zanemarivanja drugih

aspekata poput kvalitete rezultata rada;

26 Buble, M., Goić, S., Pavić, I. Op.cit., str.62.-63.

- 32 -

- sustavi bazirani na ''visokoj normi'' često djeluju destimulativno u pogledu ostvarivanja

većih učinaka;

- zahtjevaju obilan i stručan rad na određivanju normi i praćenju izvršenja što znatno

poskupljuje kreiranje i primjenu sustava plaćanja po učinku;

- većina sustava za plaćanje po učinku, osim proporcionalnog, su vrlo komplicirani što

rezultira neprihvaćanjem od strane radnika zbog neshvaćanja;

- sustavi koji ne garantiraju plaćanje po vremenu (minimalnu satnicu) za niže nivoe učinka ne

daju nikakvu socijalnu sigurnost.

Iz niza ovih karakteristika vidljivo je da i ovaj sustav ima svojih prednosti ali i nedostatak. U

pogledu prednosti najviše se ističe stimulativni karakter kako za zaposlenike (mogućnost veće

zarade), tako i za poslodavce (veći učinak – manji troškovi proizvodnje). Druga pozitivna

strana sustava plaćanja po učinku je mogućnost smanjenja potrebnog kadra za kontrolu i

nadzor nad radom drugih.

S druge strane sustavi plaćanja po učinku, s obzirom na usmjerenost samo na ostvareni

učinak, zanemaruju druge bitne komponente, ponajviše kvalitetu proizvoda. Taj nedostatak

moguće je riješiti uključivanjem tih zanemarenih komponenata u sustav stimuliranja. Drugi

nedostatak je smanjenje sigurnosti zaposlenih, a ponekad čak i njihovo dovođenje u situacije i

okolnosti opasne za njihovo zadravlje, pa i život, kako bi se povećala brzina rada. Isto tako

ovaj sustav plaćan ja može biti izvor loših međuljudskih odnosa jer stvaranjem velikih razlika

u plaćama između loših i boljih radnika dovodi do potencijalnih sukoba među njima.

Sustavi plaćanja na temelju ocjenjivanja

Ocjenjivanje predstavlja skup postupaka na temelju kojih se utvrđuju osnovna obilježja

radnika ili njegovog radnog učinka. Ocjenjivanje je moguće provoditi sumarno – kada se

radnik ili radni učinak ocjenjuje u cjelini, te analitički – pojedinačnim ocjenjivanjem obilježja

radnika ili radnog učinka na temelju definiranih kriterija.

Danas se u svijetu koristi čitav niz različitih metoda ocjenjivanja, koje se uglavnom mogu

svrstati u dvije osovne skupine:

- Metode za ocjenjivanje zaposlenih obuhvaćaju dva postupka, ocjenjivanje

radnika/zaposlenih općenito i ocjenjivanje radnog učinka. Osnovna razlika između njih je u

predmetu ocjenjivanja. Postupak ocjenjivanja radnika općenito sastoji se od ocjene samog

radnika tj. njegovih sposobnosti, znanja, mogućnosti i ponašanja u tijeku rada, dok druga

metoda ocjenjuje njegov radni učinak. Osim ove dvije glavne metode često se koristi i

- 33 -

mješovita metoda koja je kombinacija ocjenjivanja radnika i ocjenjivanja njegova radnog

učinka.

- Metode za ocjenjivanje radnog učinka . Neprijeporna je činjenica da je diferencijacija plaća

jedan od najvažnijih ciljeva koji se želi realizirati putem ocjenjivanja radnog učinka. No

postoji niz drugih ciljeva koji se žele realizirati ovim putem. Kao najvažniji među njima mogu

se navesti: diferencijacija plaća, bolje i uspješnije rukovođenje, optimalni raspored kadrova po

radnim mjestima, unaprijeđivanje zaposlenih, te usavršavanje i dalja izobrazba zaposlenih.

Najveći problem ovih metoda je točno utvrđivanje količine učinka, budući da osobni radni

učinak zaposlenih nije egzaktno mjerljiv i ne da se uspoređivati s nekim statistički utvrđenim

normalnim učinkom. Upravo zbog toga u praksi se koristi velik broj različitih postupaka

ocjenjivanj radnog učinka.

Četiri su osnovne meode ocjenjivanja radnog učinka:

1. Metode orijentirane na kriterije – učinak zaposlenih određuje se pomoću niza

prethodno definiranih kriterija.

2. Metode orijentirane na zadatke – radi se o procjeni radnika na temelju izvršavanja

pojedinačnih radnih zadataka koji su mu povjereni. .

3. Metode orijentirane na mjerila učinka – kod ovih metoda uspoređuju se individulni

rezultati rada s pismeno formuliranom konkretnom količinom učinka – standard

učinka.

4. Metode orijentirane prema cilju – obuhvaćaju sve postupke kod kojih se na počeku

ocjenjivanja ciljeva postavljaju konkretni ciljevi za jedno cijelo područje odgovornosti

ili njegov dio.

Alternativni sustavi stimulativnog plaćanja su oni sustavi plaćanja čije se osnovne

karakteristike, te način funkcioniranja znatno razlikuju od tzv. klasičnih sustava stimulativnog

plaćanja. Te razlike su vidljive u broju radnika čiji se rad zajednički mjeri i nagrađuje, duljini

obračunskog razdoblja, te broju komponenti od kojih se sastoji radni učinak koji je cilj

mehanizma stimulativnog plaćanja. Broj radnika – svi zaposleni na razini poduzeća;

obračunsko razdoblje – period duljine od šest do dvanaest mjeseci.

Alternativni sustavi stimulativnog plaćanja pogodno su rješenje za sve one sredine u kojima

se javlja problem identifikacije radnog učinka u smislu veličine obračunske jedinice, duljine

obračunskog razdoblja i negove složenosti.27 Osim u ovim situacijama može se koristiti i u

27 Galetić, L., Pavić, I.; Upravljanje plaćama, RRIF, Zagreb, 1996. str 220.

- 34 -

slučajevima u kojima je radnicima važnije zadovoljiti određene potrebe nematerijalne prirode

nego ostvariti materijalnu odnosno financijsku nagradu, te se može kombinirati i s nekim od

klasičnih sustava stimulativnog plaćanja.

Najznačajniji alternativni sustavi plaćanja su:

1. Sustavi sudjelovanja u poslovnom rezultatu poduzeća obuhvaćaju sve oblike sudjelovanja

kod kojih zaposleni uz plaću dobivaju doplatak koji ovisi o poslovnom uspjehu poduzeća.

Osnovna razlika između ovog oblika plaćanja i varijabilnog plaćanja u klasičnim

stimulacijskim sustavima je u tome što kod klasičnih oblika varijabilni dio plaće direktno

ovisi o učinku svakog pojedinačnog radnika, dok kod sudjelovanja u uspjehu postoji određeni

udio u poslovnom rezultatu koji se odnosi na sve radnike i dijeli se na svakog radnika

ponaosob.

Tri osnovna pojavna oblika su: sudjelovanje u učinku, sudjelovanje u prihodu i sudjelovanje u

dobiti (profitu). Kod sudjelovanja u učinku polazna osnova je ukupni učinak cijelog

poduzeća/grupe radnika. Postoje tri oblika: sudjelovanje u produkciji, sudjelovanje u uštedi

troškova i sudjelovanje u proizvodnosti. Najveći nedostatak im je to što su u potpunosti

neovisni od utjecaja tržišta što bi u praksi značilo da se će radnicima, ukoliko ostvare veći

učinak od normalnog, isplatiti odgovarajući udio u poslovnom rezultatu, neovisno tome da li

se proizvodi plasiraju na tržište ili ne. Iz ovog razloga sudjelovanje u učinku se sve manje

koristi u praksi. Sudjelovanje sudjelovanje u prihodu je prijelazni oblik između sudjelovanja u

učinku i sudjelovanja u dobiti, ali su za njega karakteristični isti nedostatci samo u nešto

manjoj mjeri. Razlikujemo tri pojavna oblika sudjelovanja u prihodu, u ovisnosti od polazne

veličine prihoda, a to su brutoprihod, brutoprihod umanjen za troškove proizvodnje i neto

prihod. Treći i najčešće korišten oblik sudjelovanja u poslovnom rezultatu je sudjelovanje u

dobiti. Ono je moguće samo u slučaju ostvarenja dobiti, a na njega jednako značajan utjecaj

imaju i tržište i učinak te je puno jednostavniji od prethodna dva. To je sustav u kojem

radnici, ovisno o visini profita koje poduzeće ostvaruje, pored normalne plaće dobivaju i

dodatak.

2. Sustavi sudjelovanja u kapitalu poduzeća

Dva su osnovna oblika sudjeovanja u kapitalu poduzeća: sudjelovanje u stranom kapitalu i

sudjelovanje u vlastitom kapitalu.

Sudjelovanje u stranom kapitalu je takav oblik sudjelovanja u kojem zaposleni daje poduzeću

na raspolaganje određenu sumu novca za određeno razdoblje. Nakon isteka tog razdoblja

- 35 -

vraća mu se svota novca u cijelom iznosu, ali uz to u pravilu dobiva i čvrste kamate. U tom

slučaju zaposleni nema nikakvog utjecaja na zbivanja u poduzeću.

Za sudjelovanje u vlastitom kapitalu karakteristično je da davalac vlastitog kapitala sudjeluje i

u dobiti i u gubitku poduzeća. Koliki će biti njegov udio u dobitku, i da li će ga uopće biti,

ovisi o privrednoj situaciji poduzeća, a vraćanje vlastitih sredstava nije garantirano.

Druga bitna podjela je na direktno i indirektno sudjelovanje. Osnovno obilježje direktnog

sudjelovanja jest neposredni odnos sudjelovanja između zaposlenih i poduzeća što znači da

između svakog zaposlenog koji sudjeluje u kapitalu i poduzeća u kojem radi postoji poseban

ugovorni odnos. Suprotno tome, kod indirektnog sudjelovanja zaposlenih u kapitalu ne postoji

neposredna veza između djelatnika i njegova poduzeća već se između njih nalazi umetnuta

posrednička institucija, najčešće udruženje zaposlenih. Dakle ovdje nema pojedinačnih

ugovora između zaposlenih i poduzeća, već između zaposlenih i udruženja zaposlenih, a

poduzeće ima samo jednu ugovorenu vezu s udruženjem zaposlenih.

3.1.3. Plaća kao motivacijski faktor

Najstariji i najuniverzalniji faktor motivacije za rad je upravo novac.

Spoznaja o značenju nematerijalnih poticaja za rad, što se smatra jednim od najznačajnihih

otkrića u području rada, dovela je do razmišljanja i o materijanom faktoru. Kao posljedica

toga sve više raste interes za određivanjem stvarnih efekata materijalnih nagrada za različite

oblike radnog ponašanja.

U ovom problemu koji se pojavljuje, tj problemu odnosa rada i materijalnih naknada za rad

uvijek se javljaju dvije dileme.28 Prva dilema odnosi se na opće značenje materijalnog faktora

za motiviranje rada, koje je nesumnjivo veliko, ali s bitnim variranjem za različite ljude.

Druga dilema je znatno složenija. Ona se odnosi na problem postavljanja materijalnog faktora

u neposrednu funkciju povećanja produktivnosti rada. No, očito je da svako povećanje plaće

ne vodi nužno povećanju radnog učinka.

Upravo procesne teorije motivacije su te koje daju sliku utjecaja materijalnog faktora i

sistema plaćanja u radnoj organizaciji na efikasnost individualnog rada i radni učinak, dakle i

na samu motivaciju.

28 Bahtijević-Šiber, F.:Op.cit., str 101.

- 36 -

One ističu nekoliko osnovnih postavki:29

- da bi materijalne nagrade bile u funkciji povećanja radnog učinka one moraju biti

povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja na koje pojedinac svojim ponašanjem

može utjecati, a postavljeni radni standardi (norme, plan i sl.) moraju biti s aspekta

pojedinca i grupe realni, odnosno ostvarivi;

- mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada;

- sistem nagrađivanja se mora zasnivati više na pozitivnim nego negativnim

konzekvencijama radnog ponašanja;

- povećanje materijalne naknade, koja rezultira iz većeg učinka, mora biti dovoljno veliko

da opravda dodatni napor koji se ulaže;

- povećanje plaće mora direktno i neposredno slijediti povećanje radnog ućinka i

poboljšanje radne uspješnosti;

- materijalne naknade rada moraju se percipirati kao adekvatne uloženom radu i pravedne

u usporedbi s drugima;

- razlike u plaći između dobrih i slabih radnika moraju biti značajne da bi stimulirale

dobar rad.

Zbog činjenice da stvarni način nagrađivanja unutar pojedinačnih organizacijskih jedinica ne

udovoljava tim osnovnim postavkama svakog stimulativnog nagrađivanja, mnogi problemi u

ovoj sferi javljaju se i u našim organizacijama. Pri tom treba uzeti u obzir da svako

nagrađivanje nije nagrađivanje prema radu, ali bi nagrađivanje prema radu nužno trebalo biti

stimulativno i funkcionalno za povećanje radnog doprinosa.

3.2. Ciljevi i politika upravljanja kompenzacijama

Dobar i pravedan sustav plaćanja mora omogućiti svakom zaposlenom da na jednostavan i brz

način ima uvid u osnovne karakteristike i mogućnosti takvog sustava, te mora vezati plaće za

ostvarene radne rezltate pojedinog radnika odnosno poduzeća kao cjeline. U tom smislu,

upravljanje plaćama uključuje dizajniranje, implementaciju te održavanje i kontroliranje

sustava plaćanja kako bi se ostvarili svi, prethodno definirani ciljevi poduzeća.

29 Bahtijević-Šiber, F.:Op.cit., str 102.

- 37 -

3.2.1.Upravljanje kompenzacijama kao funkcija upravljanja ljudskim resursa – ciljevi

upravljnja plaćama

Upravljanje ljudskim resursima podrazumijeva identificiranje potreba za radnom snagom,

odabir kadrova, namještenja, promaknuća, ocjenjivanje, planiranje karijere, nagrađivanjnje,

poticanje i obučavanje radne snage kako bi svoje zadaće ostvarivala učinkovito30.

Dakle upravljanje ljudskim resursima uključuje i upravljanje plaćama što u sebi sadrži

oblikovanje, provođenje i održavanje sustava plaćanja s ciljem ostvarenja ciljeva poduzeća.

Kako bi to postigao sustav se brine o odgovarajućoj razini plaćanja te osigurava da plaće budu

vezane uz rezultate rada pojedinca i poduzeća u cjelini. Osim toga, sustav zadovoljava i

potrebu zaposlenih za priznavanjem i omogućavanjem dobre mreže informacija i

komunikacija, te dobru obavještenost o svim njegovim karakteristikama i mogućnostima koje

im pruža.

Primarni cilj upravljanja plaćama je povećati učinkovitost rada i zalaganje zaposlenih kako bi

se unaprijedio poslovni proces i poboljšao poslovni rezultat poduzeća. To se postiže

privlačenjem i zadržavanjem kvalitetnog kadra kojem je potrebno pružiti financijske i

nefinancijske poticaje i nagrade kako bi se povećala njihova motivacija.

Da bih sustav plaćanja ispunio svoju zadaću potrebno je da bude atraktivan za vrhunske

stručnjake i menadžere, no za normalno odvijanje poslovnog procesa pored njih su potrebni i

kadrovi različitih stupnjeva i profila obrazovanja, kao i rukovoditelji srednje i niže razine.

Dok se opći ciljevi upravljanja plaćama odnose na poduzeće u cjelini, dotle se posebni odnose

na posebna područja koja obuhvaćaju ciljeve poduzeća, individualne ciljeve zaposlenih i

kolektivne ciljeve (ciljeve sindikata kao predstavnika zaposlenih).

Prihvaćeno je mišljenje da zaposlenima, i kao pojedincima i kao kolektivu, primarni cilj veća

plaća, s tim da poslodavci nastoje svesti ciljeve poduzeća na minimalnu razinu kako ne bi

trebali platiti više nego što je nužno da bi se odigurali potrebni kadrovi za ispunjenje

poslovnih ciljeva, iako je profitabilnije na dulji rok organizacijske ciljeve upravljanja plaćama

definirati znatno šire. Ovo mišljenje puno puta se pokazalo pogrešno. Visina plaće bitna je za

obje strane, ali nije odlučujuća u njihovim odnosima. Iz tog razloga potrebno je definirati

posebne ciljeve upravljanja plaćom, pristupiti im znatno sveobuhvatnije i šire jer su

zadovoljstvo zaposlenih i uspjeh poduzeća rezultat njegovog pravilnog postavljanja i

provođenja.

30 Weihrich H. i Koontz H.: “Menedžment”, “Mate” d.o.o., Zagreb, 1993. str. 356.

- 38 -

Organizacijski ciljevi osiguravaju poduzeću da u svakom trenutku dođe do potrebnih kadrova

te da ih potiče da ostanu u poduzeću. Poduzeće treba osigurati nagrade za dobar učinak, te

utvrditi odgovarajuće razlike između različitih razina poslova ovisno o njihovoj relativnoj

vrijednosti i fleksibilno provoditi sustav plaćanja kako bi se mogle uskladiti organizacijske i

tržišne promjene za različita radna mjesta.

Svaki zaposlenik želi imati posebno mjesto u poduzeću te očekuje da plaća koju prima za

obavljeni posao na njegovom radnom mjestu odgovara njegovoj vlastitoj procjeni o

vrijednosti njegova rada. On također očekuje da povećanje njegove plaće bude u skladu s

njegovom vlastitom procjenom o poboljšanju njegova učinka i povećanju odgovornosti. Iz tog

razloga vrlo je bitno usredotočiti se i na individualne ciljeve.

Treća skupina ciljeva koje je potrebno uzeti u obzir su kolektivni ciljevi koji se osiguravaju

putem sindikata koji žele osigurati što više koristi za svoje članove, a da pri tome ne ugroze

njihovu sigurnost. Sindikati žele imati uvid u sve informacije o strukturi plaće i politici

plaćanja u poduzeću, te se zalažu za pravedni sustav plaćanja koji se temelji na procjeni

poslova i plaćanju radnog učinka svakog zaposlenog.

3.2.2.Politika upravljanja kompenzacijama

.

Politika upravljanja plaćama usmjerava razvoj različitih komponenti sustava plaćanja prema

postizanju općih i posebnih ciljeva.

Osnovna područja o kojima ona treba voditi računa su visina plaće, dio plaće koji ovisi o

učinku, utjecaj tržišne politike plaća, pravednost, struktura plaće, kontrola i komuniciranje.

Kod njena formuliranja u prvom redu treba imati na umu čimbenike koji utječu na visinu i

politiku plaća, kao i područja koja ova politika obuhvaća.

S obzirom na vrstu djelatnosti, proizvode, organizacijsku kulturu i druge svoje potrebe, svaka

organizacija oblikuje politiku upravljanja plaćama, te sama postavlja ciljeve koje želi ostvariti

sustavom plaćanja. Pri tome visina plaća ovisi o velikom broju unutarnjih i vanjskih

čimbenika, koji istovremeno utječu i na oblikovanje politike upravljanja plaćama.

Najznačajniji utjecaj na visinu plaće ima vrijednost poslova na radnom mjestu. Ona se

razlikuje po znanju i iskustvu koje zahtijeva, odgovornosti, fizičkom i umnom naporu kojem

je izložen pojedinac, uvjetima rada i sl. Različito radno mjesto različito doprinosi ostvarenju

osnovnog cilja poduzeća. No, kad bi se plaće dobivale samo na temelju vrijednosti radnog

- 39 -

mjesta svi zaposleni unutar iste grupe poslova imali bi iste plaće neovisno o dodijeljenim

zadacima. Da se to nebi dogodilo, radni doprinos zaposlenog se mjeri i ocjenjuje u odnosu na

zahtjeve koje pred njega postavlja radno mjesto i uspoređuje s radnim doprinosom drugih

zaposlenika.

- Tržište je također jedan od bitnih faktora koji utječe na visinu plaće. Glavni razlog tome je u

konstantnom natjecanju poduzeća na tržištu. To se odvija na način da se odmjeravanje i

utvrđivanje novčanih iznosa za pojedina radna mjesta i grupe poslova ravna prema tržištu.

- Kako bi se ostvarili ciljevi za povećanjem plaća sindikati vrše pritisak na poslodavce, a

jačina tog pritiska ovisi o pregovaračkoj snazi. Oni također svojim djelovanje u značajnoj

mjeri mogu utjecati na visinu plaće.

- Pored svih navedenih čimbenika koji utječu na visinu plaće, a time i na politiku upravljanja

plaćama, značajan je utjecaj i organizacijske kulture. Politika plaća trebala bi biti u skladu s

organizacijskom kulturom, ali isto tako se promjenom politike plaća može utjecati na

organizacijsku kulturu koja velikim dijelom ovisi o vrsti poduzeća, proizvodima i uslugama,

tehnologiji, metodama rada, izgledima za napredak i tržišnoj poziciji. Bitno je da li poduzeće

djeluje u mirnoj ili promjenjivoj okolini jer svi ti čimbenici utječu na potrebu za određenom

vrstom kadra.

Politika plaća trebala bi biti u skladu sa situacijom u kojoj poduzeće posluje i s planovima o

budućem razvoju jer ona predstavlja bazu strategije plaćanja koja je sastavni dio strateških

planova poduzeća. Samo dobro oblikovana politika upravljanja plaćama služi svrsi koja joj je

namijenjena, tvori okvir unutar kojeg se donose odluke o plaćama i predstavlja točku

stabilnosti u promjenjivim ekonomskim, tehnološkim i tržišnim uvjetima.

Loše oblikovana politika upravljanja plaćama ili njeno nepostojanje, minimalna kontrola

troškova rada, slaba motivacija i nezadovoljstvo zaposlenih sve više negativno utječu na

poslovne rezultate poduzeća.

Pri definiranju politike plaća također je potrebno voditi računa o načinima plaćanja

zaposlenih. Velik broj poduzeća svoje zaposlene motivira na bolji i efikasniji rad isplaćujući

kvalitetnim kadrovima poseban dodatak za učinak koji se može mjeriti ili procjenjivati,

ovisno o tome radi li se o zaposlenima na normu čiji je rad mjerljiv, ili o onim rezultatima

koje je nemoguće izmjeriti pa se zato ocjenjuju. Kako se mjerenje norme sve više napušta

postupak ocjenjivanja radnog učinka postaje sve popularniji za utvrđivanje rezultata rada

pojedinih zaposlenika i izračunavanje stimulativnog dijela njihovih plaća ovisno o učinku.

- 40 -

Na politiku upravljanja plaćama od utjecaja može biti i tržišna razina plaća, pri čemu

poduzeća mogu prihvatiti tu razinu plaće za određene poslove, dok plaće za neke druge

poslove utvrđuju prema interno postavljenim usporedbama upotrebljavajući širi ili uži okvir

za utvrđivanje raspona između plaća najniže razine menadžmenta i zaposlenih na najvišim

razinama koji ih kontroliraju.

Potrebno je formirati takvu plaću za svako rado mjesto koja će biti nepristrana i primjerena.

To znači da će se za jednaku količinu, kvalitetu i vrstu posla primjenjivati ista plaća, odnosno

razlike u ostvarenom učinku rezultirati će različitom visinom plaće (koncept pravednosti).

U odnosu na strukturu plaće, politika plaće treba odrediti strukturu koju će primjeniti.

Postavlja se pitanje da li primijeniti formalnu strukturu plaće. Neka poduzeća uspješno

posluju i bez nje, pri čemu se početna osnovica za pojedine poslove određuje otprilike te se po

potrebi mijenja i prilagođava. U nestabilnoj okolini to je potrebno jer se većinom radi o

nestabilnim poduzećima koja brzo reagiraju na zahtjeve tržišta. Ukoliko koristi formalnu

strukturu, poduzeće treba odrediti unutar kojih okvira se ona kreće te u kojoj mjeri dozvoljava

slobodu kod utvrđivanja plaće, tako da je i na taj način moguć dovoljan stupanj fleksibilnosti

koji ne zajtijeva preveliku kontrolu, a da se pri tome održi pravednost i izbjegnu pretjerani

troškovi.

Sustav plaća zahtijeva i kontrolu čiji stupanj i vrsta ovise o strukturi plaća, izboru sustava

progresije plaća, zadovoljstvu zaposlenih visinom plaće i sl. što najviše ovisi o stupnju do

kojeg je donošenje odluka centralizirano ili decentralizirano.

Sve zaposlenike potrebno je informirati o grupi poslova u kojoj se nalaze, maksimalnoj plaći

za tekući posao, stope po kojima se plaća povećava, perspektive za bolje plaćeni posao i sl.

Ukoliko su oni dobro informirani o svim aspektima sustava plaćanja, novac igra motivirajuću

ulogu i potiče na bolji i efikasniji rad.

3.3.Tehnike nagrađivanja i motiviranja

Kako bi poduzeće privuklo i zadržalo kvalitetni radni kadar, potrebno je posvetiti pažnju

odabiru i primjeni strategije nagrađivanja i motiviranja. Sami menađeri moraju shvatiti

ljudsku složenost i osobnost te s obzirom na to uvesti takav sustav motivacije koji će

obuhvaćati više motivatora kako bi se utjecalo na sve dimenzije rada i time učinilo

zaposlenika uspješnijim i produktivnijim.

- 41 -

3.3.1.Izravne materijalne kompenzacije i stimulacije

Pod izravnim materijalnim kompenzacijama podrazumijevaju se izravni financijski ili

materijalni dobici koje pojedinac dobiva za obavljeni posao. One se promatraju s obzirom na

razinu i obuhvat organizacije, odnosno uloge individualnog rada i ponašanja u njihovom

ostvarenju. Dva su dijela izravnih materijalnih kompenzacija, sustav plaća odnosno bonusa

vezan s individualnim radom, te s druge strane grupnim radom, tako da se i s aspekta

pojedinca i s aspekta organizacije shvaćaju kao izravne nagrade za rad.

Dakle, ovisno o tome želi li poduzeće motivacijski sustav koji će naglašavati individualnu ili

organizacijsku performansu ono treba koristiti različite mnotivatore.

Prvi dio materijalnih nagrada vezan je za razinu pojedinca i temelji se na individualnom radu i

učinku, a odnosi se na plaće, bonuse i poticaje, naknade za inovacije i poboljšice, širenje

znanja i fleksibilnost, te niz drugih poticajnih bonusa. Polazište cijelog sustava je upravo

osnovna plaća koja je vezana za posao koji pojedinac obavlja. Ona predstavlja ishodište

cjelokupne nadogradnje različitih poticaja i bonusa. Na nju se nadograđuje varijabilni dio

plaće koji se povezuje s individualnom radnom uspješnošću, dok se na njega dalje

nadograđuju posebne individualne nagrade i bonusi te dio koji je također promijenjiv, a vezan

je s uspješnošću organizacijske jedinice i poduzeća.

Da bi se kroz sustav nagrađivanja uspostavile jasne veze individualnog, grupnog i

organizacijskog ponašanja i uspješnosti, uz plaću je potrebno razviti i čitav niz drugih poticaja

odnosno simulacija koje se vežu uz različite oblike individualnog i grupnog ponašanja. To je

onaj dio koji je uvijek vezan za posebne uvjete i zahtjeve, a dodaje se na plaću. Iako

organizacije uglavnom preferiraju manje promjenjive dijelove i simulacije, drži se da bi

promjenjivi dio plaće uvijek trebao biti oko 50%, odnosno da kvalitetni radnici uvijek dobiju

50% veću plaću od prosječnih.

Drugi dio izravnih materijalnih kompenzacija je onaj promatran s aspekta poduzeća. Odnosi

se na materijalne nagrade vezane uz organizacijsku razinu koje se distribuiraju na temelju

organizacijskih programa i politike, te uspješnosti u postizanju ciljeva, a uključuje bonuse

vezani za uspješnost poslovanja, udio u rezultatu i dobitku, udio u profitu, te udio u

vlasništvu.

Glavni cilj grupnog sustava nagrađivanja je povezivanje individualnih interesa i širih

organizacijskih jedinica. Međuzavisnost rada u suvremenim poduzećima i potreba visoke

- 42 -

zainteresiranosti i angažiranosti svih u poboljšanju i razvoju ukupne organizacijske

uspješnosti vodi potrebi izravnog i vidljivog vezivanja individualnih primanja uz uspjeh

organizacijskih jedinica i poduzeća.31

Među novijim oblicima grupnog nagrađivanja najistaknutiji su oni gdje zaposlenici sudjeluju

u dobitku, profitu te vlasništvu. Osnovu sustava sudjelovanja zaposlenih u dobitku predstavlja

doprinos zaposlenih organizacijskoj jedinici, a primjenjuje se na užim organizacijskim

cjelinama i vezan je isključivo za uspjeh određene organizacijske jedinice u kojoj se

primjenjuje, a ne uz uspjeh cijele organizacije. Pri tome jača i širi interes zaposlenih za

poslovanje i uspješnost organizacije, a ne samo svoj individualni rad. Zbog niza svojih

prednosti danas je daleko popularniji u odnosu na druge oblike grupnog nagrađivanja.

(Scanlonov sustav, Ruckerov, Improshare)

Drugi oblik grupnog nagrađivanja je sudjelovanje zaposlenih u profitu. To je program koji

profit između kompanije i njenih radnika dijeli u istoj proporciji u kojoj su troškovi rada

sudjelovali u ukupnim troškovima. Njegova prednost je u tome što u njemu sudjeluju svi

zaposleni, te je vezan uz uspjeh cijelog poduzeća. U ovom slučaju osnova individualnog

udjela nije individualni rad ili doprinos, već pripadnost poduzeću (distribucijski ili novčani

sustavi, sustavi s odgodom isplate ili odloženi sustavi, kombinirani sustav).

Sudjelovanje zaposlenih u vlasništvu je sustav povezan s financijskim rezultatom poduzeća.

On funkcionira na način da zaposlenici stječu dionice na temelju ostvarenog profita (stock -

sharing). Poduzeća ga sve više primjenjuju jer kroz njega vežu interes zaposlenih,

poslodavaca i menadžmenta, stvaraju jaču vezu individualnih i organizacijskih interesa, te

potiču kod zaposlenih vlasničko ponašanje. ( izravna i besplatna podjela dionica zaposlenima,

ESOP – plan zaposleničkog dioničarstva, prodaja zaposlenima po uvjetima povoljnijim od

tržišnih, dioničke opcije, investicijski fondovi)

Dok je zanimanje za pojedinačne planove stabilno ili u opadanju, grupni planovi nagrađivanja

prema postignuću sve su popularniji. Razlog tome je u velikoj mjeri u promjenjivoj prirodi

radnog procesa te u popularnosti timova što povećava potrebu za suradnjom, a samim time se

i grupni napori nastoje ojačati nagrađivanjem.

31 Milkovich, G.T.; Newman, J.m. : Plaće i modeli nagrađivanja, Masmedia, Zagreb, 2006., str 362.

- 43 -

3.3.2.Neizravne materijalne kompenzacije – beneficije

Dio ukupnih kompenzacija koje organizacije pružaju svojim zaposlenicima za njihov rad i na

koje zaposlanici imaju pravo koje proizlazi iz pripadnosti poduzeću predstavljaju neizravne

materijalne kompenzacije odnosno beneficije. To je onaj na koji pojedinac stječe pravo

samim zapošljavanjem u određeno poduzeće, te nisu novčane prirode niti su vezane s radnim

učinkom i uspješnosti pojedinca.

Pogodnosti za zaposlenike dio su paketa ukupnih primanja, osim plaće za odrađeno vrijeme,

koje poslodavac u potpunosti ili djelomično plaća zaposlenicima (primjerice, životno

osiguranje, mirovina, radničke plaće, godišnji odmor)32

Dva su osnovna razloga beneficija zaposlenih.33 Prvi je zakonska regulativa koja određuje

zakonske normative i obveze organnizacija glede beneficija (mirovinskog, socijalnog i

zdravstvenog osiguranja i dr.), dok se drugi odnosi na potrebu da putem boljeg zadovoljavanja

potreba svojih zaposlenih i brige o njima, privuku i zadrže kvalitetni i sposobni ljudi.

Neizravne materijalne kompenzacije mogu se podijeliti u 4 vrste:

1. beneficije slobodnog vremena,

2. beneficije sigurnosti i zdravlja,

3. usluge zaposlenima,

4. fleksibilni oblici beneficija.

Prva kategorija, odnosno beneficije slobodnog vremena podrazumijevaju plaćene neradne

dane koji su kao neradni predviđeni zakonom ili organizacijski (odmori, praznici, plaćeni

dopusti, i dr.).

Beneficije sigurnosti i zdravlja podrazumijevaju one beneficije koje zaposlenom oosiguravaju

ekonomsku, socijalnu i zdravstvenu sigurnost, te različite oblike osiguranja (mirovinsko

osiguranje, zdravstveno osiguranje, životno osiguranje, bolovanja, otpremnine, naknade u

slučaju nezaposlenosti i dr.)

Ona vrsta beneficija kojima se nastoji zadovoljiti neposredno utvrđene potrebe zaposlenih

jesu usluge zaposlenima. One se utvrđuju na temelju istraživanja potreba zaposlenih a

uključuju pomoć i stipendije za školovanje, usluge prehrane, krediti zaposlenima, prijevoz i

sl. Osim ovih usluga zaposlenima organizacija sve više razvija i fleksibilne oblike beneficija

kako bi se one što više povezale sa stvarnim potrebama zaposlenih. Ovi fleksibilni pristupi

podrazumijevaju da zaposleni iz ponude beneficija koje im nudi organizacija mogu sami

32 Milkovich, G.T.; Newman, J.M. Op.cit.str 459. 33 Bahtijarević-Šiber F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str 659.

- 44 -

izabrati one koji im najviše odgovaraju. Vrste ovih beneficija su : otkup radnih dana odmora,

isplata novca za odustajanje od odmora i sl.

Organizacije sve više ulažu u neizravne materijalne kompenzacije kako bi privukle i zadržale

kvalitetan kadar i njihova uloga u tom području postaje sve veća i važnija iz dva razloga.

Jedan od razloga je to što zaposleni sve više cijene on o što im organizacija pruža i toga

postaju svjesni, a drugu prozlazi iz mogućnosti usklađivanja beneficija s vlastitim

preferencijama.

3.3.3.Nematerijalne strategije motiviranja

Sve veću ulogu u ispunjenju zadovoljstva ljudi imaju tzv.potrebe višeg reda kao što su razvoj

i potvrđivanje, uvažavanje, status i drugo. U tu svrhu razvijene su brojne nematerijalne

strategije poput dizajniranja posla, stil menadžmenta, participacija, fleksibilno radno vrijeme,

upravljanje pomoću ciljeva, priznanje i feedback, organizacijska kultura, razvoj karijere,

usavršavanje i dr. koje zajedno s materijalnim strategijama čine cjelovit motivacijski sistem.

Najvažnije među njima su:

1. Upravljanje pomoću ciljeva(MBO)je procedura planiranja, razvoja i ocijenjivanja

zaposlenika kojom nadređeni ili skupina podređenih, zajedno identificiraju i

uspostavljaju zajedničke ciljeve rada.34

Ovaj model moguće je pratiti kroz nekoliko faza.

Prva faza predstavlja postavljane ciljeva na svim razinama pri čemu je bitno da ti ciljevi

budu:

- Izazovni: izazovni ciljevi motiviraju, potiču razvoj i promjene

- Realistični: Moraju biti ostvarljivi jer ako to nisu, demotiviraju i obeshrabruju ljude.

- Mjerljivi i specifični: ciljeve je potrebno vezati uz jasne pokazatelje i standarde i

standarde koji govore precizno što treba postići i omogućuju vrednovanje postignutog

- Vremenski određeni: trebaju definirati do kad nešto treba ostvariti.

Ciljeve je potrebno pažljivo planirati jer o njihovom kvalitetnom određenju ovisi i uspješnost i

mogućnost upravljanja pomoću ciljeva. Njih je potrebno odrediti sukladno unaprijed

34 Milkovich, G.T.; Newman, J.m. : Plaće i modeli nagrađivanja, Masmedia, Zagreb, 2006., str.723.

- 45 -

naznačenim standardima izvršenja koji moraju biti jasni i mjerljivi te vezani uz nekoliko

radnih područja: količina posla, troškovi, profit i sl.

U drugoj fazi izrađuje se plan akcije. Tu je potrebno postići suglasnost o zadacima, ciljevima i

vremenu njihove realizacije, te je u ovoj fazi moguće otkloniti sve nesuglasice i definirati plan

aktivnosti u pisanom dokumentu.

Treća faza predstavlja praćenje napretka. Ona s jedne strane obuhvaća analizu samog

napretka, odnosno određivanje elemenata, točaka i razdoblja provjere ostvarivanja zadataka i

ciljeva, kao i eventualnih problema s ciljem njihova rješavanja i otklanjanja, a s druge strane

korektivne akcije odnosno potrebu redizajniranja ciljeva zbog promjene uvjeta ili događaja

izvan poduzeća.

U zadnjoj, četvrtoj fazi, ocjenjuju se rezultati i uspješnost ostvarivanja ciljeva. Na kraju

planiranog razdoblja radi se objektivna analiza ostvarenog rezultata na način da menađer i

izvršitelj zajedno analiziraju postignute rezultate i uspoređuju ih s postavljenim ciljevima.

Bitan dio ove faze je vrednovanje i prikladno nagrađivanje postignutih rezultata.

Upravljanje pomoću ciljeva, prema brojnim istraživanjima, dobro funkcionira samo uz

interaktivni pristup definiranju ciljeva. Menadžeri zaposlenicima daju informacije o općim

ciljevima, no od njih očekuju povratnu informaciju i inicijative o aktivnostima koje mogu

poduzeti, o ostvarivosti tih inicijativa kao i njihovu procjenu načina na koji će te inicijative

podržati opće ciljeve.

2. Fleksibilni oblici radnog vremena

Kako bi na što bolji način zadovoljile potrebe zaposlenih da usklade svoju osobnu i radnu

potrebu, organizacije su počele primjenjivati različite motivacije vezane za radno vrijeme.

Jedna od najprimjenjivanijih strategija je upravo fleksibilno radno vrijeme odnosno

mogućnost da zaposleni sami unutar nekih postavljenih okvira određuju najpovoljnije radno

vrijeme za obavljanje posla. Osnovni model fleksibilnog radnog vremena je onaj prema kojem

je predviđeno neko ključno radno vrijeme kada moraju biti prisutni svi zaposleni, ali je pri

tome vrijeme odlaska i dolaska s posla i na posao prepušteno njima samima.

Pored fleksibilnog radnog vremena danas se sve više razvijaju i neki drugi, alternativni oblici

radnog vremena kao što su:

- Uvjetovano slobodno radno vrijeme – moguće je samo u onim poduzećima i na onim

pozicijama na kojima su točno utvrđeni dnevni standardi i norme, te zaposlenici

nakon njihova ispunjenja mogu ići kući.

- 46 -

- Sažeti radni tjedan – predstavlja tjedan u kojem se predviđeni posao može obaviti,

umjesto u 5 dana kao što je predviđeno, u 3 ili 4 radna dana, ali s većim brojem sati.

- Fleksibilne radne godine – program u kojem zaposleni mogu izabrati broj sati u

mjesecu koji žele raditi svaki mjesec sljedeće godine / za različite mjesece izabrati

različit broj sati u mjesecu.

- Fleksibilno radno mjesto – program koji zaposlenicima omogućava rad od kuće putem

računala ili e-pošte.

3. Druge nematerijalne strategije nagrađivanja

Osim MBO i fleksibilnog radnog vremena postoji niz drugih nematerijalnih strategija

nagrađivanja kao što su:

1. Priznavanje uspjeha – ovaj oblik nagrade uglavnom podrazumijeva zahvalu i pohvalu

zaposleniku. Najbitnije je da organizacija svojim ponašanjem pokaže zaposlenima

kako prati, primjećuje i cijeni dobar rad i napore koji ulažu zaposlenici u kvalitetnom

obavljanju posla.

2. Povratna informacija (feedback) – davanje informacije zaposlenima tome kako dobro

obavljaju posao, te njihovo upoznavanje s ostvarenim rezultatima kako i rezultatima

drugih.

3. Organizacijska kultura predstavlja ukupnost stavova, vrijednosti, normi, vjerovanja i

pogleda koje dijeli većina zaposlenih u poduzeću.35Ona utječe na motivaciju ljudi na

način da potiče i nagrađuje poželjno ponašanje davanjem materijalnih i nematerijalnih

nagrada vrhunskim radnicima.

4. Motiviranje i samomotiviranje – Sami zaposlenici odgovorni su za samomotiviranje,

kao rezultat motiviranja od strane menadžera.

Dosadašnji kocepti nagrađivanja i motivacijskih tehnika postaju nedovoljno fleksibilni, pa je

potrebno konstantno razvijati i uvoditi nove, koji će svojom svestranošću dovesti do visoke

motiviranosti zaposlenika, a time osigurati i uspješno poslovanje.

35 Buble, M.: Op.cit.. str 82.

- 47 -

4.OSIGURVAJUĆE TVRTKE

4.1. Pojam i struktura sustava osiguranja

Kroz povijest, društvo je razvilo mehanizam zaštite od rizika, odnosno zaštite od posljedica

štetnih događaja. U tu svrhu razvile se se specijalizirane istitucije čiji je glavni zadatak

prikupljanje sredstava (novčanih) u visini očekivanih šteta. Radi se o udruživanju svih onih

koji su izloženi istim opasnostima s ciljem da lakše i zajednički podnesu štetu koja će zadesiti

samo neke od njih.

Primarna funkcija osiguravajućih tvrtki je nadoknaditi pojedincima i korporacijama

(nositeljima polica) unaprijed određenu štetu ili događaj u zamjene za premije koje

osiguravatelju plaća vlasnik police.36

Vrlo je teško dati sveobuhvatnu definiciju osiguranja, s obzirom da se radi o

multidisciplinarnoj nauci koja je istovremeno ekonomska, tehnička i pravna. S ekonomskog

aspekta, osiguranje je usmjereno na zadovoljenje gospodarskih potreba, jednako kao i potreba

zaštite čovjeka od svih opasnosti koje mu mogu ugroziti život, zdravlje ili imovinu. S druge

strane tehničke definicije osiguranja naglašavaju organiziranje zaštite od rizika koju provodi

društvena zajednica i osiguravatelji putem preventivnog i represivnog djelovanja. Pravne

definicije usmjerene su na ugovorne oblike osiguravatelja osiguranja i osiguratelja te obveze

plaćanja premija i isplate šteta ili osiguranih svota.

Sa stajališta pojedinaca, osiguranje je ekonomski instrument kojim pojedinac zamjenjuje

relativno malu svotu premije za relativno velik i neizvjestan financijski gubitak (Vaughan

2000.). Sa stajališta društva u cjelini, osiguranje je gospodarski instrument kojim se

kombiniranjem i homogeniziranjem rizika sukladno zakonu velikih brojeva smanjuju ukupni

gubici društva.37

Osnovni sudionici u osiguranju su osiguravatelj, ugovaratelj osiguranja, osiguranik – korisnik

osiguranja i reosiguravatelj. 36 Saunders, A., Cornett, M.M.: Financijska tržišta i institucije, Masmedia, 2006., str. 432. 37 Čurak, M., Jakovčević, D.: Osiguranje i rizici, RRIF, Zagreb, 2007., str 21-22.

- 48 -

- osiguravatelj je društvo za osiguranje (osiguravajuće društvo ili osiguravajuća

kompanija), tj. pravna osoba s kojom je sklopljen ugovor o osiguranju i koja se

obvezuje da će ugovaratelju osiguranja, odnosno korisniku osiguranja, nadokanaditi

štetu u skladu s uvjetima osiguranja, odnosno isplatiti osigurninu.

- ugovaratelj osiguranja je osoba s kojom je osiguratelj sklopio ugovor. On je dužan

plaćati premiju i ne mora nužno biti osiguranik.

- Osiguranik – korisnik osiguranja – je osoba iz ugovora o osiguranju čiji je imovinski

interes osiguran i kojoj pripadaju prava iz osiguranja, te osoba od čijeg doživljenja,

smrti, invaliditeta ili narušenog zdravlja ovisi isplata nadoknade iz osiguranja. U

slučaju smrti osiguranika prava iz ugovora mogu pripasti korisniku osiguranja.

- reosiguratelj je osiguravajuće društvo koje ugovorom o reosiguranju (osiguranju

osiguratelja) preuzima obvezu da osiguratelju plati dio ili čitav iznos štete koju bi on

trebao platiti svom osiguraniku.

Slika 9. Sudionici u poslovima osiguranja38

Vrste i oblici osiguranja danas su izuzetno razgranati pokrivajući gotovo sva područja ljuskog

djelovanja. Osiguranje podrazumijeva, ne samo zaštitu života i imovine, već i zaštitu zdravlja,

interesa, odgovornosti za obavljanja različitih djelatnosti i sl. Zahvaljujući tome, pojedinci,

kao i organizacije, ne moraju se bespomoćno prepustiti određenim događajima kao što su

požar, poplava i mnoge druge opasnosti koje mogu uništiti, kako njihovu imovinu tako i

njihovo zdravlje ili život. Zaštita i sigurnost koju pruža osiguranje danas nema alternativu.

38 Izvor: HANFA, Tržište osiguranja priručnik, www.hanfa.hr, str. 17.

- 49 -

Osiguravajuća djelatnost klasificira se u dvije glavne skupine:39

1. životno osiguranje i

2. osiguranje imovine.

Životno osiguranje pruža zaštitu u slučaju prijevremene smrti, bolesti ili mirovine.

Osiguravajuća društva koja se bave životnim osiguranjem okupljanjem rizika pojedinačnih

klijenata mogu diversificirati dio specifičnog rizika klijenta i ponuditi usluge po cijeni

(premiji) nižoj od cijene koju bi ijedan pojedinac postigao vlastitom štednjom. Iz tog razloga

tvrtke životnog osiguranja prebacuju neizvjesnosti povezane s prihodom kao što je npr.

umirovljenje, s pojedinca na skupinu. Iako je životno osiguranje osnovno područje njihovog

posla, većina modernih osiguravajućih društava za životno osiguranje također upravljaju

mirovinskim planovima, prodaju anuitetne ugovore te nude osiguranje od nezgode i

zdravstveno osiguranje.

Osiguranje imovine obuhvaća pokriće osiguranja povezanog s gubitkom stvarne i osobne

imovine, odnosno štiti imovinu od osobnog ranjavanja i oštećenja uslijed nesreće, krađe, vatre

i drugih nesreća. Osiguranje od nezgode, danas se sve više poistovjećuje s osiguranjem od

odgovornosti – zaštita od zakonske izloženosti odgovornosti. Zapravo se radi o kombinaciji

ove dvije vrste osiguranja jer je tendencija osiguravatelja imovina i osiguravatelja od nezgode

da nude višestruka pokrića linije aktivnosti kombiniranjem osobina osiguranja imovine i

osiguranja od odgovornosti u jedan paket.

Iako postoji velik broj linija osiguranja imovine i osiguranja od nezgoda, među njima su

najznačajnije one koje se odnose na osiguranje od požara i srodnih linija, ossiguranje

kućevlasnika od višestrukih nezgoda, osiguranje od automobilske odgovornosti i od

posljedica nesretnog slučaja, te osiguranje od odgovornosti ( ne odnosi se na automobile).

4.2. Osiguravajuća društva u RH

Djelatnost osiguranja značajno utječe na razvoj gospodarstva svake zemlje i važan je

čimbenik stabilnosti financijskog sustava.

Prema podacima Hrvatskog ureda za osiguranje40 za 2012. godinu, u Hrvatskoj djelatnost

osiguranja provodi 28 društava za osiguranje od kojih je jedno registrirano za poslove

39 Saunders, A., Cornett, M.M.: Op-cit. str. 432. 40 Izvor: http://www.huo.hr/hrv/pocetna/1/trziste-osiguranja-u-rh-za-sedam-mjeseci-2012-/265/detalji/

- 50 -

reosiguranja, 7 društava za osiguranje isključivo se bavi životnim osiguranjem, 10

neživotnim, dok je preostalih 10 osiguravajućih društava registrirano za obavljanje i životnih i

neživotnih osiguranja.

U odnosu na posljednje tri godine broj osiguravajućih društava je ostao konstantan (27+1), a

ni kada gledamo ukupnu bruto premiju, nisu vidljiva velika odstupanja. Za prvih 7 mjeseci

2012. godine ukupna bruto premija iznosila je 5.627.841.051kuna, što je samo za 1% manje u

odnosu na rezultate ostvarene u istom razdoblju u 2011. godini.

Slika 10. Ukupna zaračunata bruto premija za srpanj 2012.41

Slika 11. Struktura premije po vrstama osiguranja za srpanj 2012.42

41 Izvor: HANFA - www.hanfa.hr, 42 Izvor: HANFA - www.hanfa.hr.

- 51 -

4.2.1.Neživotna osiguranja u RH

U 2012. godini ukupna bruto premija u području neživotnih osiguranja iznosi

4.266.201.802,92 kune odnosno 2% manje u odnosu na isto razdoblje prethodne godine.

Najzastupljenija vrsta osiguranja i dalje je Osiguranje od odgovornosti za upotrebu motornih

vozila. Bruto premija zaračunata u ovoj vrsti osiguranja veća je 1,1% u odnosu na isto

razdoblje prethodne godine, sa udjelom od 42,39% u premiji neživotnih osiguranja te 32,13%

u ukupno zaračunatoj premiji.

4.2.2.Životna osiguranja u RH

Svi znamo da je život neprocjenjiv. Upravo zato ljudi osjećaju potrebu za sigurnošću i postaju

sve više svjesni činjenice da se sami moraju pobrinuti za financijsku sigurnost, svoju i svojih

najbližih. Upravo ta svjesnost vodi ljude ka uplaćivanju životih osiguranja što je vidljivo i u

statističkim podacima prema kojima ukupna bruto premija u području životnih osiguranja

raste iz godine u godinu.

U 2012. godini ukupna bruto premija u području životnih osiguranja iznosi 1.361.639.248

kuna, što je za 2,2% više nego u prethodnoj godini. To je 24,19% od ukupne bruto premije za

sve vrste osiguranja, što je za 0,87% više nego u 2011. godini. Prema strukturi, najviše je

uplaćivano u klasično životno osiguranje, nakon čega slijede dodatna životna osiguranja. U

ovom području jedino su životna ili rentna osiguranja kod kojih osiguranik na sebe preuzima

investicijski rizik u padu (0,8% u odnosu na 2011.godinu). Osiguranja za slučaj vjenčanja ili

rođenja su također u padu ( 6,4% u odnosu na isto razdoblje prethodne godine) .

Iako je životno osiguranje u RH relativno nerazvijeno, ono ima velik potencijal rasta, u

idućim godinama, a osobito nakon krize. Prema prognozama analitičara, moguće je očekivati

dvoznamenkastu stopu rasta životnih osiguranja.

Upravo dinamika ovakvog razvoja osiguravateljnu djelatnost u Republici Hrvatskoj svrstava

među perspektivne razvojne djelatnosti.

- 52 -

5. METODOLOŠKI ASPEKT ISTRAŽIVANJA

Cilj ovog dijela diplomskog rada je dati sistematični prikaz istraživačke metodologije

korištene u ovom istraživanju i definirati metodološke aspekte istraživanja, a to su:

određivanje uzorka i dijagnostickog modela, određivanje metoda korištenih pri

prikupljanju podataka (navedene u uvodnom dijelu), odredivanje metoda korištenih pri

obradi podataka te prihvaćanje ili odbijanje hipoteza postavljenih u uvodnom dijelu rada.

5.1. Vremenski i prostorni obuhvat

Da bi se došlo do potrebnih podataka, te njihovom obradom do zaključaka na temelju kojih bi

se mogle prihvatiti ili odbiti postavljene hipoteze o vezi motivacije i kompenzacija u

osiguravajućem sektoru, potrebno je određeno vrijeme. U našem slučaju radi se o radoblju od

lipnja do rujna 2011. godine.

U Hrvatskoj posluje 27 osiguravajućih društava, te jedno reosiguravajuće društvo, te nije bilo

moguće kontaktirati sve. Međutim, ovim istraživanjem je obuhvaćeno 20 osiguravajućih

društava što čini 74% od ukupnog broja, te čini uzorak reprezentativnim.

5.2. Korištene metode u obradi podataka

Kao najbitnija metoda kojom će se nastojati doći do najrelevantnijih podataka o problemu u

empirijskom pogledu koristit će se metoda istraživanja putem anketnog upitnika. Ponekad je

vrlo teško ili nemoguće opažati ponašanje ljudi ili saznati njihovo neposredno doživljavanje u

nekim situacijama. Upravo iz tog razloga koristiti će se anketa kao metoda kojom će se

nastojati prikupiti i analizirati informacije (izjave pojedinaca – zaposlenika) koje su potrebne

za donošenje rješenja problema.

Kako bi se podaci prikupljeni putem anketnog upitnika statistički obradili koristiti će se

programski paket za obradu numeričkih i nenumeričkih podataka – SPSS.

- 53 -

5.2.1. Opis anketnog upitnika

Ovaj anketni upitnik sastavljen je u svrhu dobivanja podataka o utjecaju elemenata

kompenzacijskog sustava na motivaciju.

Anketni upitnik podijeljen je u 7 poglavlja ovisno o pojedinim područjima koja se žele

proučiti, a sastoji se ukupno od 28 pitanja.

- Prva grupa pitanja odnosi se na opće podatke o ispitaniku, njegov spol, dob, stručna

sprema, razina upravljanja, te radni staž.

- Drugi dio odnosi se na pitanja vezana za samu motivaciju. Putem pitanja u ovoj grupi

nastoji se doći do stavova zaposlnika o utjecaju različitih faktora na razinu motivacije te o

onome što njih najviše motivira, odnosno demotivira na poslu.

- Treći i četvrti dio ulazi u samu srž problematike koja se istražuje. Radi se o

kompenzacijskom sustavu, odnosno materijalnom i nematerijalnom nagrađivanju. Ova

dva dijela sadrže ukupno jedanaest pitanja. Nastoji se doći do podataka o postojećem

sustavu kompenzacija u osigurravajućim društvima, zadovoljstvu/nezadovoljstvu

zaposlenih tim sustavom, te preferencijama zaposlenih između materijalnih i

nematerijalnih oblika nagrađivanja

- U petom dijelu riječ je o edukaciji i mogućnostima usavršavanja unutar/van organizacije

te zadovoljstvu zaposlenih stečenim znanjem, kako u toku obrazovanja, tako i u toku rada

u društvu.

- Šesti i sedmi dio odnose se na organizacijsku kulturu društva, te opće podatke o društvu u

kojem ispitanici rade.

Na kraju anketnog upitnika nalazi se dio koji daje ispitanicima mogućnost davanja prijedloga

i sugestija.

5.3. Rezultati istraživanja

U nastavku su prikazani najvažniji rezultati dobiveni putem anketnog upitnika i programskog

paketa SPSS, te njihova objašnjenja.

- 54 -

5.3.1. Rezultati dobiveni putem Anketnog upitnika

OSNOVNI PODACI

U istraživanju koje je, kao što je već rečeno provedeno u razdoblju od lipnja do rujna 2012.

godine, te koje je obuhvatilo 20 osiguravajućih društava, anketirano je 88 zaposlenih, od kojih

je 50 (56%) muškog spola, te 38 (43%) ženskog.

Grafikon 1. Spolna struktura ispitanika

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Grafikon 2. Dobna struktura ispitanika

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Iz ovog grafikona vidljivo je da se većina ispitanika, s obzirom na dobnu strukturu nalazi u

kategoriji od 31 do 40 godina (37%), te 21 do 30 (31%). U dobnu grupu između 41 i 50

godina ulazi njih 15 (17), poviše 51 godine 8 ispitanika (9%), a ispod 20 godina tek 4

ispitanika (4%).

Stpanj obrazovanja ispitanika prati njihovu dobnu strukturu. Dakle najviše je onih s visokom

stručnom spremmom, dok NKV zaposlenika uopće nema.

M

Ž

- 55 -

Grafikon 3. Stupanj obrazovanja ispitanika

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Grafikon 4. Razina upravljanja ispitanika

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Najveći broj ispitanika zaposlen je na operativnoj razini, čak 46% njih. 32% ispitanika

zaposleno je na taktičkoj razini, dok je 17% ispitanika zaposleno na najvišoj razini upravljanja

u društvu.

Grafikon 5. Duljina radnog staža ispitanika

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Kao što se vidi iz grafikona, gotovo je podjednak broj ispitanika s radnim stažom manjim od 5

godina (33%) i onih sa radnim stažom od 6 do 10 godina (34%). Najmanji pak postotak

zauzimaju ispitanici s radnim stažom višim od 20 godina, tek njih 10%.

TOP

OPERATIVNI

SREDNJI

11-20 god.

više od 20 god.

manje od 5 god.

6-10 god.

- 56 -

MOTIVACIJA

Grafikon 6. Najistaknutiji motivatori na poslu

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Iz grafikona 6. vidljivo je za je gotovo podjednak broj ispitanika motiviran nematerijalnim (22

(25%) unaprijeđenjem, 14 (16%) poboljšanjem uvjeta rada, 16 ispitanika (18%) motivirano je

ostalim nematerijalnim poticajima), kao i materijalnim poticajima ( 21 ispitanik (24%) –

osnovi materijalni poticaji), 15 (17%) – povećanje osobnog dohotka).

Pored podataka o onome što ispitanike motivira na poslu, došli smo i do podataka o mogućim

demotivirajućim utjecajima. Došli smo do zaključka da ispitanike na poslu najviše

demotiviraju loši međuljudski odnosi, odnos menadđera prema zaposlenicima, te nepravda, a

zatim materijalni nedostatci poput neplaćenog prekovremenog rada i kašnjenja isplate plaće.

Grafikon 7. Najistaknutiji demotivatori na poslu

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

1.) Izazovnost posla 2.) Mogućnost razvoja

- 57 -

3.) Visina plaće 4.) Politika poduzeća

5.) Radni uvjeti 6.) Sigurnost posla

7.) Usavršavanje 8.) Međuljudski odnosi

9.) Delegiranje odgovornosti 10.) Priznanja

Grafikon 8. Stavovi ispitanika o ponuđenim motivatorima

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Iz prethodnih grafikona vidljivo je da usavršavanje, radni uveti, visina plaće, politika

poduzeća, priznja, te mogućnosti razvoja i izazovnost posla imaju značajan utjecaj na

- 58 -

motivaciju ka ostvarenju boljih rezultata. Prema rezultatima, međuljudski odnosi na poslu,

delegiranje odgovornosti, te sigurnost posla ne predstavljaju značajne motivatore.

KOMPENZACIJA – MATERIJALNO I NEMATERIJALNO NAGRAĐIVANJE

Grafikon 9. Zadovoljstvo ispitanika postojećim sustavom kompenzacija

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Iz grafikona 9. vidljivo je da je broj ispitanika zadovoljnih postojećim kompenzacijskim

sustavom u društvu u kojem su zaposleni i onih nezadovoljnih, gotovo jednak. Čak 6 (7%)

ispitanika je vrlo zadovoljno, 42 ispitanika (47%) su zadovoljni, dok 40(45%) ispitanika nije

zadovoljno postojećim sustavom kompenzacija.

Čak 37% zaposlenih koji nisu zadovoljni, razlog tome vide u omjeru fiksnog i varijabilnog

dijela plaće te bi to htjeli promijeniti, dok bi čak 12 ispitanika (13%) mijenjalo sustav u

cijelosti.

Grafikon 10. Nematerijalne kompenzacije / Materijalne kompenzacije

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Kao što se vidi iz grafikona 10, ispitanici su više motivirani materijalnim nego nematerijalnim

oblikom kompenzacija. 49 ispitanika što čini 55% od ukupnog broja odnosi se na ispitanika

koje više motiviraju materijalni oblici kompenzacija, dok je njih 39 (44%) više motivirano

nematerijalnim vidom kompenzacija.

ZADOVOLJAN SAM

VRLO SAM ZADOVOLJAN

NISAM ZADOVOLJAN

NEMATERIJALNE KOMPENZACIJE

MATERIJALNE KOMPENZACIJE

- 59 -

1. Stručna sprema 2. Iskustvo

2. Količina i kvaliteta rada 4. Zalaganje

5. Tržište radne snage 6. Utjecaj sindikata

Grafikon 12. Faktori utjeca na visinu plaće

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Iz prethodnih grafikona moguće je zaključiti da, prema mišljenjima ispitanika, najveći utjecaj

na visinu plaće ima iskustvo, te količina i kvaliteta rada. Nakon toga slijedi zalaganje, tržište

radne snage i stručna sprema. Kao najslabije izražen faktor utjecaja na visinu plaće ispitanici

vide stručnu spremu te utjecaj sindikata.

Grafikon 13. Utjecaj sustava plaćanja na radnu učinkovitost

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

BITAN JE

NIJE BITAN

VRLO JE BITAN

- 60 -

Iz grafikona 13. možemo vidjeti da samo jedan ispitanik smatra da sustav plaćanja ne utječe

na radnu učinkovitost i motiviranost. Preostalih 87 ispitanika smatra da je taj utjecaj značajan

(46 ispitanika, 52%), odnosno vrlo značajan (41 ispitanik, 46%).

Grafikon 14. Vrste nematerijalnih kompenzacija koje koristi društvo u kojem je ispitanik

zaposlen

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Prema rezultatima istraživanja iz grafikona 14. vidljivo je da je najčešći oblik nematerijalnog

nagrađivanja pismena/usmena pohvala (47 ispitanika, 53%). 29 ispitanika (33%) se izjasnilo

da je participacija u donošenju odluka i rješavanju problema oblik nematerijalnih

kompenzacija koje koristi njihovo društvo dok je ostatak od tek 12 ispitanika (13%) nagrađen

putem fleksibilnog radnog vremena.

Grafikon 15. Mogućnosti stručnog usavršavanja u društvu u kojem je ispitanik zaposlen.

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

68 ispitanika (76%) navelo je da u društvu kojem su zaposleni postoji mogućnost

usavršavanja, dok je tek 4% ispitanika (4) istaklo da u društvu u kojem su zaposleni nema

mogućnosti stručnog usavršavanja.

NE

PREMA POTREBI

DA

FLEKSIBILNO RADNO VRIJEME

PARTICIPACIJA U DONOŠENJU ODLUKA

POHVALA

OSTALO

- 61 -

Grafikon 16. Zadovoljstvo ispitanika znanjem stečenim u toku rada

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Iz grafikona 16. možemo vidjeti da su 64 (72%) ispitanika zadovoljni znanjem stečenim u

toku rada, njih 19 (21%) je djelomično zadovoljno, dok tek 5 (6%) ispitanika nije zadovoljno.

Grafikon 17. Oblici uključenosti ispitanika u razvoj i poslovanje društva

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

35 ispitanika (39%) izjasnilo se da se u društvu u kojem su zaposleni traže savjeti od

zaposlenih. Njih 18 odnosno 20% ističe da se prijedlozi zaposlenika uzimaju u obzir, 13

ispitanika (15%) da se konzultacije sa zaposlenicima shvaćaju ozbiljno, dok ih 22 (25%) ističe

da postoje redovne prilike u kojima se izlažu povratne informacije.

1. Osjećaj zadovoljstva 2. Osjećaj motiviranosti

TRAŽE SE SAVJETI OD ZAPOSLENIKA

PRIJEDLOZI ZAPOSLENIKA SE UZIMAJU U OBZIR

KONZULTACIJE SA ZAPOSLENIMA SE SHVAĆAJU

POSTOJE REDOVNE PRILIKE U KOJIMA SE IZLAŽU POVRATNE INFORMACIJE

DJELOMIČNO STE ZADOVOLJNI

NISTE ZADOVOLJNI

ZADOVOLJNI STE

- 62 -

3. Osjećaj sigurnosti 4. Osjećaj produktivnosti

Grafikon 18. Razina osjećaja zadovoljstva, motiviranosti, sigurnosti, i produktivnosti

ispitanika

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Iz ovih grafičkih prikaza moguće je zaključiti da većina ispitanika u društvu u kojem je

zaposlena, osijeća visoku razinu produktivnosti, zadovoljstva i motivacije. Međutim, u

pogledu sigurnosti na poslu rezultati su suprotni. Velik dio zaposlenih, čak njih 45(48%) se ne

osijeća sigurno.

5.3.2. Rezultati dobiveni obradom podataka u programskom paketu SPSS

a) Želi se ispitati postoji li ovisnost između dobne strukture ispitanika i oblika kompenzacija

kojeg smatraju izraženijim motivatorom (materijalnog ili nematerijalnog) uz graničnu

signifikantnost od 5%. Testiranje se vrši pomoću Hi-kvadrat testa koji se koristi za testiranje

hipoteze o nezavisnosti dvaju kvalitativnih obilježja elemenata osnovnog skupa. Da bi se

donio zaključak potrebno je postaviti hipoteze:

H0… nema ovisnosti između dobne strukture ispitanika i oblika kompenzacija kojeg smatraju

izraženijim motivatorom

H1… postoji ovisnost između dobne strukture ispitanika i oblika kompenzacija kojeg

smatraju izraženijim motivatorom

U programskom paketu SPSS potrebno je izračunati odgovarajuću empirijsku vrijednost hi-

kvadrat testa.

- 63 -

Izraženiji motiv

Total

Materijalne

kompenzacije

Nematerijalne

kompenzacije

Dob -20 4 0 4

21-30 19 10 29

31-40 19 14 33

41-50 6 9 15

51- 2 6 8

Total 50 39 89

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 1. Rezultati o dobnoj strukturi i obliku kompenzacija kojeg smatraju izraženijim

motivatorom za zadani uzorak ispitanika

U tablici 1. prikazani su podaci testiranja nezavisnosti dvaju nominalnih obilježja hi-kvadrat

testom.

Hi – kvadrat test

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Pearson Chi-Square 8,928a 4 ,063

a. 4 cells (40,0%) have expected count less than 5. The minimum

expected count is 1,75.

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 2. Rezultati testiranja nezavisnosti između dobne strukture ispitanika i oblika

kompenzacija kojeg smatraju izraženijim motivatorom hi-kvadrat testom

Prema rezultatima iz tablice 2. signifikantnost testa je:

α * = 6,3%

α tabl = 5%

Vrijedi da je: α* > αtabl ; što znači da se ne može prihvatiti početna pretpostavka, tj. da ne

postoji ovisnost između dobne strukture ispitanika i oblika kompenzacija kojeg smatraju

izraženijim motivatorom.

b) Želi se ispitati postoji li ovisnost između razine upravljanja na kojoj su ispitanici zaposleni

i stavova o postojećem sustavu kompenzacija (nisu zadovoljni, zadovoljni, vrlo zadovoljni) uz

- 64 -

graničnu signifikantnost od 5%. Testiranje se vrši pomoću Hi-kvadrat testa, a da bi se donio

zaključak potrebno je postaviti hipoteze:

H0… nema ovisnosti između razine upravljanja i stavova o postojećem sustavu kompenzacija

H1…postoji ovisnost između razine upravljanja i stavova o postojećem sustavu kompenzacija

U programskom paketu SPSS potrebno je izračunati odgovarajuću empirijsku vrijednost hi-

kvadrat testa.

Stavovi o postojećem sustavu kompenzacija

Total nisu zadovoljni zadovoljni vrlo zadovoljni

Razina

upravljanja

top 2 8 5 15

srednji 10 22 0 32

operativni 29 12 1 42

Total 41 42 6 89

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 3. Rezultati o razini upravljanja i stavovima o postojećem sustavu kompenzacija za

zadani uzorak ispitanika

U tablici 3. prikazani su podaci testiranja nezavisnosti dvaju nominalnih obilježja hi-kvadrat

testom.

Hi – kvadrat test

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Pearson Chi-Square 35,261a 4 ,000

a. 3 cells (33,3%) have expected count less than 5. The minimum

expected count is 1,01.

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 4. Rezultati testiranja nezavisnosti između razine upravljanja i stavova o postojećem

sustavu kompenzacija hi-kvadrat testom

Prema rezultatima iz tablice 4. empirijska vrijednost testa je:

χ2*= 35,261

Tablična vrijednost χ2 testa uz signifikantnost od 5% je:

χ2 tabl (α=5%, df=4) = 9,488.

- 65 -

Vrijedi da je: χ2* > χ2 tabl – H1; pa se odbacuje početna hipoteza, tj. zaključuje se da postoji

ovisnost između razine upravljanja i stavova o postojećem sustavu kompenzacija uz graničnu

signifikantnost od 5%.

c) Želi se ispitati postoji li ovisnost između dobne strukture i motiviranosti visinom plaće uz

graničnu signifikantnost od 5%. Testiranje se vrši pomoću Hi-kvadrat testa. Da bi se donio

zaključak potrebno je postaviti hipoteze:

H0… nema ovisnosti između dobne strukture i motiviranosti visinom plaće

H1… postoji ovisnost između dobne strukture i motiviranosti visinom plaće

U programskom paketu SPSS potrebno je izračunati odgovarajuću empirijsku vrijednost hi-

kvadrat testa.

Visina plaće motivira

Total da ne ovisno

dob -20 2 2 0 4

21-30 18 1 10 29

31-40 21 1 11 33

41-50 10 1 4 15

51- 2 3 3 8

Total 53 8 28 89

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 5. Rezultati o dobnoj strukturi i motiviranosti visinom plaće za zadani uzorak

ispitanika

U tablici 5. prikazani su podaci testiranja nezavisnosti dvaju nominalnih obilježja hi-kvadrat

testom.

Hi-kvadrat test

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Pearson Chi-Square 20,601a 8 ,008

a. 10 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum

expected count is ,36.

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

- 66 -

Tablica 6. Rezultati testiranja nezavisnosti između dobne strukture i motiviranosti visinom

plaće hi-kvadrat testom

Prema rezultatima iz tablice 6. empirijska vrijednost testa je:

χ2*= 20,601.

Tablična vrijednost χ2 testa uz signifikantnost od 5% je:

χ2 tabl (α=5%, df=8) = 15,51.

Vrijedi da je: χ2* > χ2 tabl – H1; pa se odbacuje početna hipoteza, tj. zaključuje se da postoji

ovisnost između dobne strukture i motiviranosti visinom plaće uz graničnu signifikantnost od

5%.

d) Za zadani uzorak ispitanika želi se, pomoću Kruskal-Wallis testa ispitati može li se

prihvatiti pretpostavka da ne postoji razlika u mjeri u kojoj na poslu osjećaju zadovoljstvo,

motiviranost, sigurnost i produktivnost između ispitanika zaposlenih na različitim razinama

upravljanja uz graničnu signifikantnost testa od 5%. Da bi se donio zaključak potrebno je

postaviti hipoteze:

H0… ne postoji razlika u rangovima ispitanika u odabranim uzorcima

H1… postoji razlika u rangovima ispitanika u odabranim uzorcima

U programskom paketu SPSS potrebno je izračunati odgovarajuću empirijsku signifikantnost

na temelju koje će se donijeti zaključak.

Prema dobivenim rezultatima iz tablice 9. može se vidjeti da je empirijska vrijednost Kruskal-

Wallis testa za zadani uzorak ispitanika:

H*1=10,685; H*2=6,711; H*3=9,339; H*4=7,216.

Tablična vrijednost odgovarajuće hi-kvadrat distribucije je:

χ2 tabl (α=5%, df=2) = 5,991.

Kod svih kategorija vrijedi:

H*> χ2 tabl, pa se odbacuje početna hipoteza, tj. zaključuje se da postoji statistički značajna

razlika u mjeri u kojoj na poslu osjećaju zadovoljstvo, motiviranost, sigurnost i produktivnost

- 67 -

između ispitanika zaposlenih na različitim razinama upravljanja uz graničnu signifikantnost

testa od 5%.

Test Statisticsa,b

zadovoljno motivirano sigurno produktivno

Chi-Square 10,685 6,711 9,339 7,216

df 2 2 2 2

Asymp. Sig. ,005 ,035 ,009 ,027

a. Kruskal Wallis Test

b. Grouping Variable: razina upravljanja

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 7. Rezultati Kruskal-Wallis testa za zadani uzorak ispitanika

e) Želi se ispitati da li dobna struktura ispitanika značajno utječe na mišljenje o razini utjecaja

stručne spreme na visinu plaće uz graničnu signifikantnost od 5%. Da bi se donio zaključak

potrebno je postaviti hipoteze o analizi varijance s jednim promjenjivim faktorom što u ovom

slučaju predstavlja dobna struktura ispitanika:

Ho…σ2 a = 0

Ho…σ2 a ≠ 0

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 8. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijance

Iz rezultata u tablici 8. vidi se da je empirijska signifikantnost α*=0,436 = 43,6% što znači da

je α*>5% , tj. zadovoljen je uvjet da vrijedi nulta hipoteza o homogenosti varijanci uzoraka,

pa je ispitivanje moguće nastaviti.

Test homogenosti varijanci

Stručna sprema

Levene Statistic df1 df2 Sig.

,956 4 84 ,436

- 68 -

ANOVA

Stručna sprema

Zbroj kvadrata

odstupanja df Mean Square F Sig.

Između uzorka ,673 4 ,168 ,276 ,893

Unutar uzorka 51,148 84 ,609

Total 51,820 88

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 9. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

Prema dobivenim rezultatima iz tablice 9 može se vidjeti da empirijska signifikantnost:

α*=89,3% > 5% - Ho

Može se zaključiti da dobna struktura ne djeluje značajno na mišljenje o razini utjecaja

stručne spreme na visinu plaće.

f) Želi se ispitati da li dobna struktura ispitanika značajno utječe na mišljenje o razini utjecaja

iskustva na visinu plaće uz graničnu signifikantnost od 5%. Da bi se donio zaključak potrebno

je postaviti hipoteze o analizi varijance s jednim promjenjivim faktorom što u ovom slučaju

predstavlja dobna struktura ispitanika:

Ho…σ2 a = 0

Ho…σ2 a ≠ 0

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 12. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci

Iz rezultata u tablici 12 vidi se da je empirijska signifikantnost α*=0,758 = 75,8,6% što znači

da je α*>5% , tj. zadovoljen je uvjet da vrijedi nulta hipoteza o homogenosti varijanci

uzoraka, pa je ispitivanje moguće nastaviti.

Test homogenosti varijanci

Iskustvo

Levene Statistic df1 df2 Sig.

,469 4 84 ,758

- 69 -

ANOVA

Iskustvo

Zbroj kvadrata

odstupanja df Mean Square F Sig.

Između uzorka ,735 4 ,184 ,162 ,957

Unutar uzorka 95,220 84 1,134

Total 95,955 88

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 13. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

Prema dobivenim rezultatima iz tablice 13 može se vidjeti da empirijska signifikantnost:

α*=95,7% > 5% - Ho

Može se zaključiti da dobna struktura ne djeluje značajno na mišljenje o razini utjecaja

iskustva na visinu plaće.

g) Želi se ispitati da li dobna struktura ispitanika značajno utječe na mišljenje o razini utjecaja

količine i kvalitete rada na visinu plaće uz graničnu signifikantnost od 5%. Da bi se donio

zaključak potrebno je postaviti hipoteze o analizi varijance s jednim promjenjivim faktorom

što u ovom slučaju predstavlja dobna struktura ispitanika:

Ho…σ2 a = 0

Ho…σ2 a ≠ 0

Test homogenosti varijanci

Količina i kvaliteta rada

Levene Statistic df1 df2 Sig.

3,650 4 84 ,009

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 14. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci

Iz rezultata u tablici 14 vidi se da je empirijska signifikantnost α*=0,009 = 0,9% što znači da

je α*<5% , tj. nije zadovoljen uvjet da vrijedi nulta hipoteza o homogenosti varijanci uzoraka.

Stoga je za ovo testiranje granična signifikantnost povećana na 10%.

- 70 -

ANOVA

Količina i kvaliteta rada

Zbroj kvadrata

odstupanja df Mean Square F Sig.

Između uzorka 1,571 4 ,393 ,594 ,668

Unutar uzorka 55,553 84 ,661

Total 57,124 88

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 15. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

Prema dobivenim rezultatima iz tablice 15 može se vidjeti da empirijska signifikantnost:

α*=66,8% > 10% - Ho

Može se zaključiti da dobna struktura ne djeluje značajno na mišljenje o razini utjecaja

količine i kvalitete rada na visinu plaće.

i) Želi se ispitati da li dobna struktura ispitanika značajno utječe na mišljenje o razini utjecaja

zalaganja na visinu plaće uz graničnu signifikantnost od 5%. Da bi se donio zaključak

potrebno je postaviti hipoteze o analizi varijance s jednim promjenjivim faktorom što u ovom

slučaju predstavlja dobna struktura ispitanika:

Ho…σ2 a = 0

Ho…σ2 a ≠ 0

Test homogenosti varijance

Zalaganje

Levene Statistic df1 df2 Sig.

4,665 4 84 ,002

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 16. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci

Iz rezultata u tablici 16 vidi se da je empirijska signifikantnost α*=0,002 = 0,2% što znači da

je α*<5% , tj. % , tj. nije zadovoljen uvjet da vrijedi nulta hipoteza o homogenosti varijanci

uzoraka. Stoga je za ovo testiranje granična signifikantnost povećana na 10%.

- 71 -

ANOVA

Zalaganje

Zbroj kvadrata

odstupanja df Mean Square F Sig.

Između uzorka 2,707 4 ,677 ,912 ,461

Unutar uzorka 62,349 84 ,742

Total 65,056 88

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 17. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

Prema dobivenim rezultatima iz tablice 17 može se vidjeti da empirijska signifikantnost:

α*=46,1% > % - Ho

Može se zaključiti da dobna struktura ne djeluje značajno na mišljenje o razini utjecaja

zalaganja na visinu plaće.

j) Želi se ispitati da li dobna struktura ispitanika značajno utječe na mišljenje o razini utjecaja

tržišta radne snage na visinu plaće uz graničnu signifikantnost od 5%. Da bi se donio

zaključak potrebno je postaviti hipoteze o analizi varijance s jednim promjenjivim faktorom

što u ovom slučaju predstavlja dobna struktura ispitanika:

Ho…σ2 a = 0

Ho…σ2 a ≠ 0

Test homogenosti varijanci

Tržiše radne snage

Levene Statistic df1 df2 Sig.

1,167 4 84 ,331

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 18. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci

Iz rezultata u tablici 18 vidi se da je empirijska signifikantnost α*=0,331 = 33,1% što znači da

je α*>5% , tj. zadovoljen je uvjet da vrijedi nulta hipoteza o homogenosti varijanci uzoraka,

pa je ispitivanje moguće nastaviti.

- 72 -

ANOVA

Trziste radne snage

Zbroj kvadrata

odstupanja df Mean Square F Sig.

Između uzorka 1,531 4 ,383 ,598 ,665

Unutar uzorka 53,750 84 ,640

Total 55,281 88

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 19. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

Prema dobivenim rezultatima iz tablice 19 može se vidjeti da empirijska signifikantnost:

α*=66,5% > 5% - Ho

Može se zaključiti da dobna struktura ne djeluje značajno na mišljenje o razini utjecaja tržišta

radne snage na visinu plaće.

k) Želi se ispitati da li dobna struktura ispitanika značajno utječe na mišljenje o razini utjecaja

sindikata na visinu plaće uz graničnu signifikantnost od 5%. Da bi se donio zaključak

potrebno je postaviti hipoteze o analizi varijance s jednim promjenjivim faktorom što u ovom

slučaju predstavlja dobna struktura ispitanika:

Ho…σ2 a = 0

Ho…σ2 a ≠ 0

Test homogenosti varijance

Utjecaj sindikata

Levene Statistic df1 df2 Sig.

,825 4 84 ,513

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 20. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci

Iz rezultata u tablici 20 vidi se da je empirijska signifikantnost α*=0,513 = 51,3% što znači da

je α*>5% , tj. zadovoljen je uvjet da vrijedi nulta hipoteza o homogenosti varijanci uzoraka,

pa je ispitivanje moguće nastaviti.

- 73 -

ANOVA

Utjecaj sindikata

Zbroj kvadrata

odstupanja df Mean Square F Sig.

Između uzorka 1,668 4 ,417 ,622 ,648

Unutar uzorka 56,287 84 ,670

Total 57,955 88

Izvor: Prema rezultatima istraživanja autora

Tablica 21. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

Prema dobivenim rezultatima iz tablice 21 može se vidjeti da empirijska signifikantnost:

α*=64,8% > 5% - Ho

Može se zaključiti da dobna struktura ne djeluje značajno na mišljenje o razini utjecaja

sindikata na visinu plaće.

5.4. Analiza rezultata istraživanja

Kako bi se došlo do konačnog zaključka, potrebno je povezati postavljene hipoteze i rezultate

dobivene istraživanjem putem anketnog upitnika i SPSS programskog paketa. Na taj način

nastoji se utvrditi da li je moguće prihvatiti postavljene hipoteze, ili ih je pak potrebno odbiti.

5.4.1. Dokazivanje hipoteza

Hipoteza pruža rješenje problema zbog kojeg su istraživanja poduzeta i može biti provjerena

u praksi.43 Hipoteze ovog djela su proizašle iz problema i predmeta istraživanja, navedenih u

Uvodu ovog diplomskog rada. U znanstveno istraživackom radu postavljanje hipoteze se

javlja kao teorijsko-misaoni postupak koji slijedi izravno nakon utvrđivanja određenih

činjenica, radi objašnjenja ili proširenja tih činjenica ili proširenja i produbljenja spoznaja o

tim činjenicama.

43 Zelenika, R.: Metodologija i tehnilogija izrade znanstvenog i strucnog djela, Ekonomski fakultet Rijeka, 2000, 387 str.

- 74 -

Da bi određena hipoteza bila valjana nužno je ispunjenje sljedećih kriterija:

Relevantnost – hipoteza mora omogućiti rješenje osnovnog problema istraživanja, a ne

nekog drugog.

Provjerljivost – misaonim postupcima, znanstvenim činjenicama ili iskustvom

potrebno je potvrditi, odnosno dokazati ili opovrgnuti hipotezu.

Kompatibilnost – hipoteza se mora što bolje usuglasiti s drugim već provjerenim i

prihvaćenim hipotezama.

Plodnost – hipoteza mora biti što plodnija, ona mora biti usmjerena objašnjavanju što

više pojava.

Jednostavnost – u formulaciji hipoteze treba težiti da ona bude što

jednostavnija, razumljivija i prihvatljivija.44

Sukladno ovome, postavljene su sljedeće hipoteze:

Hipoteza od koje polazimo je:

H.1. Osiguravajuća društva koja djeluju u Hrvatskoj primjenjuju kvalitetno formiran

kompenzacijski sustav koji ima značajan utjecaj na motivaciju zaposlenika.

Pomoćne hipoteze koje će nadopuniti osnovnu su:

H.1.1. Zaposlenici su zadovoljni postojećim kompenzacijskim sustavom u osiguravajućem

društvu.

Polazna pretpostavka je da su zaposlenici zadovoljni kompenzacijskim sustavom u društvu u

kojem rade, te da to, nadovezujući se na osnovnu hipotezu predstavlja značajan motivator ka

ostvarenju što boljih radnih učinaka.

Obradom podataka dobivenih anketnim upitnikom, u Google Document programskom paketu

došlo se do zaključka da su ispitanici u najvećoj mjeri zadovoljni postojećim

kompenzacijskim sustavom u osiguravajućem društvu u kojem su zaposleni. Iz grafikona 9.

prikazanom u pretpodnom poglavlju, vidljivo je da je više od 50% ispitanika zadovoljno 44 Zelenika, R. Op cit. 388. str

- 75 -

postojećim sustavom kompenzacija (6 ispitanika (7%) je vrlo zadovoljno, dok su 42 ispitanika

(47%) zadovoljni).

Razlog nezadovoljstva preostalih ispitanika (40 ispitanika, 45%) najviše je izražen u pogledu

omjera fiksnog i varijabilnog dijela plaće te bi to htjeli promijeniti. Tek 12 ispitanika (13%)

mijenjalo bi sustav u cijelosti.

Također se , na temelju rezultata Hi-kvadrat testa kojim se ispitivalo da li postoji ovisnost

između razine upravljanja na kojoj su ispitanici zaposleni i stavova o postojećem sustavu

kompenzacija (nisu zadovoljni, zadovoljni, vrlo zadovoljni) došlo do zaključka da postoji

ovisnost između razine upravljanja i stavova o postojećem sustavu kompenzacija. Najveći dio

zaposlenika koji je pokazao zadovoljstvo sustavom kompenzacija zaposlen je na taktičkoj

razini upravljanja, čak 22 (69%) ispitanika od ukupno 32 ispitanika s te razine. Suprotno

tome, 29 (68%) ispitanika od ukupno 42 zaposlena na operativnoj razini upravljanja iskazalo

je nezadovoljstvo postojećim sustavom kompenzacija. Zaposlenici koji se nalaze na najvišoj,

odnosno top razini upravljanja u najvećoj mjeri zadovoljni su ( 8, 53%) /vrlo zadovoljni (5,

33%) postojećim kompenzacijskim sustavom.

Iz ovoga proizlazi zaključak da su ispitanici zadovoljniji sustavom kompenzacija što se nalaze

na višoj razini upravljanja u organizaciji.

Na temelju rezultata dobivenih Kruskal-Wallis testom u programskom paketu SPSS došlo se

do zaključka da postoji statistički značajna razlika u mjeri u kojoj ispitanici zaposleni na

različitim razinama upravljanja na poslu osjećaju zadovoljstvo, motiviranost, sigurnost i

produktivnost. To je vidljivo i u rezultatima obrade u programskom paketu Google

Documents, gdje se iz grafikona 19. može zaključiti da većina ispitanika u društvu u kojem je

zaposlena, osjeća visoku razinu produktivnosti, zadovoljstva i motivacije. Međutim, u

pogledu sigurnosti na poslu rezultati su suprotni. Velik dio zaposlenih, čak njih 45 (48%) se

ne osjeća sigurno na poslu koji obavlja.

Također, iz grafikona 8. proizlazi zaključak da su ispitanici u najvećoj mjeri zadovoljni

politikom koju poduzeće vodi kao i visinom plaće.

Iz ovih zaključaka, koji su proizašli iz rezultata istraživanja u Google Documents

programskom paketu kao i SPSS programskom paketu, došli smo do sveobuhvatnog

zaključka da su ispitanici zadovoljni postojećim sustavom kompenzacija u osiguravajućem

društvu u kojem se zaposleni, te da se na poslu osijećaju zadovoljno, motivirano te

- 76 -

produktivno u velikoj mjeri. Opće je poznato da svi ovi faktori utječu na radnu učinkovitost

zaposlenih, a samim time i na ostvarenje zadataka koji su postavljeni pred njih, te na bolje

poslovne rezultate društva.

H.1.2. Nematerijalne kompenzacije su izraženiji motivator, u odnosu na materijalne

kompenzacije.

Polazna pretpostavka je da ukoliko je u poduzeću razvijeniji nematerijalni vid nagrađivanja,

zaposlenici će biti motiviraniji za rad, te će ostvariti bolje rezultate.

Iz grafikona 10. koji se nalazi u prethodnom poglavlju, vidljivo je, da su ispitanici više

motivirani materijalnim nego nematerijalnim oblikom kompenzacija, iako razlika nije

značajna. 49 ispitanika što čini 55% od ukupnog broja odnosi se na ispitanike koje više

motiviraju materijalni oblici kompenzacija, dok je njih 39 (44%) više motivirano

nematerijalnim vidom kompenzacija.

Također se, na temelju obrade ovih podataka Hi-kvadrat testom kojim se utvrđuje postoji li

ovisnost između dobne strukture ispitanika i oblika kompenzacija kojeg smatraju izraženijim

motivatorom (materijalnog ili nematerijalnog), došlo do zaključka da se postavljena hipoteza

o njenom nepostojanju može prihvatiti. Dakle, ne postoji ovisnost između dobne strukture

ispitanika i oblika kompenzacija kojeg smatraju izraženijim motivatorom.

Prema rezulatima pitanja : ''Koji su najistaknutiji motivatori na poslu?'' , konkretno, došlo se

do zaključka da je gotovo podjednak broj ispitanika motiviran nematerijalnim (22 (25%)

unaprijeđenjem, 14 (16%) poboljšanjem uvjeta rada, 16 ispitanika (18%) motivirano je

ostalim nematerijalnim poticajima), kao i materijalnim poticajima ( 21 ispitanik (24%) –

osnovi materijalni poticaji), 15 (17%) – povećanje osobnog dohotka).

Pored podataka o onome što ispitanike motivira na poslu, došli smo i do podataka o mogućim

demotivirajućim utjecajima. Došli smo do zaključka da ispitanike na poslu najviše

demotiviraju loši međuljudski odnosi, odnos menadžera prema zaposlenicima, te nepravda, ali

i materijalni nedostatci poput neplaćenog prekovremenog rada i kašnjenja isplate plaće.

Dakle, polaznu pretpostavku da su nematerijalne kompenzacije izraženiji motivator od

materijalnih kompenzacija nije moguće prihvatiti s obzirom na rezultate provedenih testova

kojima se utvrdio gotovo podjednak značaj obje grupe.

- 77 -

H.1.3. Visina plaće ima značajan utjecaj na motivaciju zaposlenih.

Polazna pretpostavka je da će pojedinci s većom plaćom biti motiviraniji te ostvarivati bolje

rezultate.

Iz dijela grafikona 8. koji se odnosi na utjecaj visine plaće na motivaciju moguće je doći do

zaključka da visina plaće najvećem dijelu ispitanika predstavlja značajan motivator. Čak njih

47 smatra da je taj utjecaj vrlo značajan (12 ispitanika, 14%), odnosno značajan ( 36

ispitanika, 40%). Tek 8 ispitanika (9%) visinu plaće smatra neznatnim motivatorom.

Također je pomoću Hi-kvadrat testa za nezavisnost dvaju nominalnih obilježja istraženo da li

postoji ovisnost između dobne strukture i motiviranosti visinom plaće. S obzirom na

prikupljene podatke i njihovu obradu odbijena je postavljena hipoteza, odnosno prihvaćeno

postojanje ovisnost između dobne strukture i motiviranosti visinom plaće.

Zaposlnici u dobnoj skupini do 20 godina podjednako su raspoređeni u shvaćanju motivacije

kao motivatora. Po dva ispitanika smatraju da je motivacija značajan odnosno neznačajan

motivator. No uzorak od 4 ispitanika nije reprezentativan da bi se prihvatilo jedno od ta dva

shvaćanja.

U dobnim skupinama od 21 do 30 godina, zatim 31 do 40, te 41 do 50, ne vidi se značajna

razlika u shvaćanjima motivacije kao motivatora. U svakoj skupini tek po jedan ispitanik

visinu plaće ne shvaća izraženim motivatorom.

Stariji zaposlenici iznad 51 godine smatraju da razina motivacijskog utjecaja visine plaće

ovisi o situaciji u kojoj se nalaze.

Također značajan dio ispitanika iz dobnih skupina 21-30 (10 ispitanika, 35%), te 31 do 40

(33%), smatra da važnost visine plaće kao motivacijskog faktora varira ovisno o situaciji.

Na temelju podataka iz grafikona 12 moguće je doći do zaključka da na visinu plaće značajno

utjeće iskustvo, zatim količina i kvaliteta rada, te zalaganje. Svi ovi faktori mogu biti shvaćeni

kao motivatori ka ostvarenju veće plaće, a samim time i ostvarenju boljih rezultata rada.

Da bi mogli dati cjelovit odgovor odnosno prihvatiti ili odbiti postavljenu osnovnu

hipotezu potrebno je, uz prihvaćanje ili odbijanje pomoćnih hipoteza, utvrditi da li sustav

plaćanja utječe na radnu učinkovitost i motiviranost. Do odgovora na to pitanje došli smo

- 78 -

putem obrade rezultata anketnog upitnika. Iz grafikona 13. možemo vidjeti da samo jedan

ispitanik smatra da sustav plaćanja ne utječe na radnu učinkovitost i motiviranost. Preostalih

87 ispitanika smatra da je taj utjecaj značajan (46 ispitanika, 52%), odnosno vrlo značajan (41

ispitanik, 46%).

Prva pomoćna hipoteza H.1.1. direktno je vezana uz osnovnu hipotezu. Ona se odnosi na

razinu zadovoljstva zaposlenih postojećim sustavom kompenzacija u osiguravajućem društvu

u kojem su zaposleni. Na temelju dobivenih rezultata došli smo do zaključka da je ovu

hipotezu moguće prihvatiti. Kao rezultat toga moguće je prihvatiti osnovnu hipotezu H.1.

Međutim, ostaju još dvije pomoćne hipoteze. H.1.2. i H.1.3. koje nisu direktno vezane uz

osnovnu hipotezu, no potrebno je razmotriti i njihov utjecaj.

Druga pomoćna hipoteza je odbijena uz objašnjenje da ne postoji značajna razlika u razini

motivacije između nematerijalnih i materijalnih kompenzacija. Međutim, cjelokupan

kompenzacijski sustav ne čini samo jedna od ove dvije grupe kompenzacija, već ju čine obje.

Iz tog razloga ova hipoteza nema direktan utjecaj na osnovnu hipotezu, pa o njenom

prihvaćanju odnosno odbijanju ne ovisi direktno prihvaćanje odnosno odbijanje osnovne

hipoteze.

Treća pomoćna hipoteza veže se uz razinu motivacijskog efekta visine plaće. Prihvaćena je

postavljena pretpostavka da su zaposlenici s višom plaćom motiviraniji od onih s nižom. S

obzirom da su u njenom dokazivanju korišteni podaci o faktorima utjecaja na visinu plaće

nužno ih je i ovdje spomenuti kako bi objasnili poveznicu između ove dvije hipoteze. Dakle,

utvrđeno je da količina i kvaliteta rada, te zalaganje na radu prema mišljenju ispitanika najviše

utječu na visinu plaće. Iz tog razloga ove faktore, osim kao faktore utjecaja na visinu plaće

možemo definirati i kao motivacijske faktore usmjerene ka ostvarenju bolje i većeg radnog

učinka, a time i veće plaće. Ovdje se radi o 'začaranom krugu' količina i kvaliteta ostvarenog

rada – visina plaće – bolji poslovni (osobni) rezultati.

- 79 -

6. ZAKLJUČAK

Cilj ovog diplomskog rada bio je istražiti utjecaj materijalnih i nematerijalnih kompenzacija

na razinu motivacije zaposlenih u osiguravajućem sektoru, odnosno na njihovo ponašanje.

Izvršenje određenog zadatka koji se stavlja pred pojedinca prvenstveno ovisi o razini u kojoj

je on motiviran, a ne o njegovoj sposobnosti da ispuni zadatke koji se postavljaju pred njega.

Iz tog razloga, kako bi se problem i predmet istraživanja sagledali cjelovito, krenulo se od

definiranja cjelokupnog motivacijskog sustava kao sustava faktora koji utječu na ponašanje

zaposlenih u poduzeću ali i izvan njega. Motivacijski sustav treba privući i zadržati

najkvalitetnije kadrove, postići poslovnu izvrsnost, poticati kreativne i inovativne aktivnosti u

radu, osigurati ostvarivanje planiranih ciljeva te izgraditi participativne odnose unutar i izvan

poduzeća.45

Danas je najveći motivator nagrada koju pojedinac dobiva za ostvareni učinak. Prema tome

možemo zaključiti da su upravo kompenzacije, definirane kao ukupne naknade koje pojedinci

dobivaju za svoj rad u poduzeću46, najbitniji faktor za postizanje zadovoljstva zaposlenika,

kao i njihove spremnost za efikasno i kvalitetno obavljanje posla, te postizanje radnog učinka,

a time i ostvarenje ciljeva poduzeća, zadovoljenjem njihovih potreba.

Kako bi se povezali motivaciju i kompenzacije u konačnici, u drugom dijelu rada stavljen je

naglasak upravo na definiranje i pojašnjenje cjelovitog kompenzacijskog sustava. Na kraju

ovog poglavlja istaknute su vrste nagrađivanja odnosno dvije osnovne grupe motivacijskih

tehnika koje čine, kako sustav kompenzacija, tako i motivacijski sustav – materijano (izravno

i neizravno) nagrađivanje, te nematerijalno.

Upravo razina motivacijskog utjecaja materijalnog i nematerijalnog nagrađivanja na

ponašanje zaposlenih predstavlja srž ovog rada. Vezano za to postavljena je osnovna hipoteza,

te tri pomoćne hipoteze koje smo prihvatili/odbili na temelju istraživanja putem anketnog

upitnika, te obrade prikupljenih podataka u SPSS programskom paketu.

H.1. Osiguravajuća društva koja djeluju u Hrvatskoj primjenjuju kvalitetno formiran

kompenzacijski sustav koji ima značajan utjecaj na motivaciju zaposlenika.

H.1.1. Zaposlenici su zadovoljni postojećim kompenzacijskim sustavom u osiguravajućem

društvu.

45 V. Vujić, Menadžment ljudskog kapitala, Rijeka, 2005., str. 209. 46 Milkovich,T., Newman, M. J., Plaće i modeli nagrađivanja, Masmedia, Zagreb, 2006., str 31.

- 80 -

H.1.2. Nematerijalne kompenzacije su izraženiji motivator, u odnosu na materijalne

kompenzacije.

H.1.3. Visina plaće ima značajan utjecaj na motivaciju zaposlenih.

U konačnici je osnovna hipoteza prihvaćena, no prije svega povezali smo rezultate

istraživanja i postavljene pomoćne hipoteze.

Na temelju rezultata hi-kvadrat testa za nezavisnost dvaju nominalnih obilježja - razine

upravljanja i stavova o postojećem sustavu kompenzacija; te Kruskal-Wallis testa kojim smo

ispitali postoji li razlika u mjeri u kojoj zaposlenici, s različitih razina upravljanja, osijećaju

zadovoljstvo, motiviranost, sigurnost i produktivnost, došli smo do određenih zaključaka, na

temelju kojih je prihvaćena H.1.1. Utvrđeno je da je većina zaposlenih zadovoljna postojećim

kompenzacijskim sustavom, te da se u velikoj mjeri zaposlennici na poslu osijećaju

zadovoljno, motivirano, te produktivno. Prihvaćanje ove hipoteze bilo je nužno kako bismo

mogli prihvatiti osnovnu hipotezu.

Druga hipoteza je na temelju rezultata obrade podataka odbijena. Došlo se do zaključka da ne

postoji značajna razlika između preferencija zaposlenih prema materijalnom odnosno

nematerijalnom vidu nagrađivanja. Danas se uloga novca kao motivacijskog faktora gotovo

izjednačila s nematerijalnim aspektom nagrađivanja, poput mogućnosti usavršavanja,

unaprijeđenja, razvoja karijere, participacije, priznanja i feedback-a.

Moguće je da razlog tome leži u sve većem strahu pojedinaca od gubitka posla. Sve su više

usmjereni na kvalitetnije i produktivnije obavljanje posla s ciljem unaprijeđenja i zadržavanja

posla, te s ciljem boljih međuljuskih odnosa. Neosporno je da s time raste i visina plaće, te da

ona ujedno predstavlja motivator ka boljem i kvalitetnijem obavljanju i ispunjenju zadataka

postavljenih pred zaposlenike. To je ujedno treća hipoteza, koja je na temelju obrade

prikupljenih podataka prihvaćena.

Iz ovoga je moguće izvesti zaključak o uročno – posljedičnoj vezi nematerijalnih i

materijalnih motivatora.

Da bi zaposlenici bili učinkoviti u organizaciji, te težili ostvarenju ciljeva orgabizacije pred

menadžere i vodielje se stavlja zadatak da primijene odgovarajuće motivacijske tehnike i

formiraju kvalietan kompenzacijski sustav u društvu.

- 81 -

7. SAŽETAK

Tema diplomskog rada je Motivacija – kompenzacije kao motivator u osiguravajućem

sektoru. Motivacija je definirana kao faktor koji izaziva, usmjerava i održava željeno

ponašanje ljudi. Na samu motivaciju nadovezuje se kompenzacijski sustav kao skup naknada

koje pojedinci dobivaju za obavljeni rad. Upravo je cilj ovog rada bio utvrditi u kojoj mjeri

kompenzacije, materijalne i nematerijalne, utječu na zaposlenike, te na obavljanje zadataka

koji su postavljeni pred njih. Svaka od njih na svoj način doprinosi konačnom cilju –

motiviranju zaposlenika na kvalitetniji rad što se neposredno odražava i na poslovanje

poduzeća kroz opće pokazatelje poslovanja. Da bi se došlo do rješenja problema i do

konkretnih odgovora na neka pitanja sastavljen je anketni upitnik koji je proveden među

zaposlenicima osiguravajućih društava. Obradom prikupljenih podataka u SPSS programskom

paketu došlo se do zaključaka na temelju kojih je prihvaćena osnovna hipoteza o postojanju

kvalitetno formiranog kompenzacijskog sustava u osiguravajućim društvima u RH. U

zaključku rada navodi se zašto motivacijske tehnike – nematerijalne i materijalne

kompenzacije, igraju toliko bitnu ulogu u ostvarenju ciljeva koji se postavljaju pred

pojedince, te se ističu konačni zaključci o njihovim preferencijama.

SUMMARY

The subject of the undergraduate thesis is motivation - compensations as motivators in the

sector of insurance business. Motivation is defined as factor that determines, provokes and

substantiates expected behavioral traits. Motivation is accompanied by compensational

system underlying a set of benefits merited by certain individuals for their contributions. The

goal of this thesis was to determine the extent to which compensations, material or non-

material, effect employees and the success of their assigned tasks. Every one of these

compensations is goal-oriented and and contributing in the final outcome - motivating the

employees to work to the best of their abilities, thereby positively effecting the production of

the company. A survey was created and distributed among insurance company employees to

reach certain conclusions and possible solutions of the problem. Having processed the

acquired data in the SPSS program packet, a conclusion can be drawn that confirms the

hypothesis signifying the existance of a well-formed compensational system within croatian

insurance companies. The conclusion of the study specifies the significance behind

motivational techniques, both material and non-material, in the fullfillment of goals set forth

and the determined preferences for the surveyed individuals.

- 82 -

LITERATURA

Knjige i članci:

1. Rozga, A. ; Grčić, B., Poslovna statistika, Ekonomski fakultet Split, 2003.

2. Zelenika, R.: “Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i strucnog djela”, 4.

izdanje, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka, 2000.14

3. Milkovich,T., Newman, M. J., Plaće i modeli nagrađivanja, Masmedia, Zagreb, 2006.

4. Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2006.

5. Henderson, I.R., Compensation Management a Knowledge-based Work, Ninth Edition,

Prentice Hall, 2003.

6. Marušić, S. Motivacija za rad i profesionalni razvoj, Ekonomski institut Zagreb, 1988.

7. Buble, M. ; Goić, S. ; Pavić, I., Osnove stimulativnog plaćanja u poduzeću, Ekonomski

fakultet Split, 1991.

8. Alexander Hamilton Institute, Plaće i nagrađivanje, Potecon, 1998.

9. V. Vujić: Menadžment ljudskog kapitala, Fakultet za hotelski i turistički management,

Rijeka, 2005., 2. izdanje

10. Alexander Hamilton Institute: Motiviranje u prodaji, Potecon, Zagreb, 1997.

11. S.P.Robbins: Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate, Zagreb, 1995.

12. Andrijaševic, S., Petranovic, V.: “Ekonomika osiguranja”, Zagreb, Alfa, 1999.

13. Bijelic, M.: “Osiguranje i reosiguranje“, Zagreb, Tectus, 2002.

14. Narodne novine 2005, Zakon o osiguranju, Zagreb

15. Ćurak, M., Jakovčević D.: Osiguranje i rizici, RRIF, Zagreb, 2007.

16. G. Tudor i V. Srića: Menadžer i pobjednički tim-čarolija timskog rada, M.E.P. Consult,

Zagreb, 2006., 3.izdanje

17. Zakon o osiguranju, Nar. nov., br. 151/05

18. Ćurak, M., Jakovčević, D., Osiguranje i rizici, RRiF plus, Zagreb, 2007.

19. Pojatina, D., Tržište kapitala, Ekonomski fakultet, Split, 2000.

20. Vidučić, Lj., Financijski management, RRIF, 4. izdanje, Zagreb,2004.

21. Marušić, Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006.

22. Henderson, I.R., Compensation Management a Knowledge-based Work, Ninth Edition,

Prentice Hall, 2003.

23. Buble, M., Goić, S., Pavić, I.: Osnove stimulativnog plaćanja u poduzeću, Split, 1991.

24. Galetić, L., Pavić, I.; Upravljanje plaćama, RRIF, Zagreb, 1996.

- 83 -

25. V. Vujić, Menadžment ljudskog kapitala, Rijeka, 2005.

26. Bahtijarević-Šiber, F. Motivacija i raspodjela, Informator, Zagreb, 1986.

Internet stranice:

1. http://svijetosiguranja.hr/

2. http://www.osiguranje.hr/

3. http://www.poslovni-savjetnik.com/izdvojeno/maja-hmura/motivacija-kljuc-

poboljsanja-radnog-uspjeha

4. http://www.poslovni.hr

5. www.huo.hr (Hrvatski ured za osiguranje)

- 84 -

POPIS SLIKA

Slika 1. Sustav upravljanja i razvoj ljudskih potencijala

Slika 2. Klasifikacija pet razina ljudskih potreba organiziranih u hijerarhijsku strukturu

Slika 3. Shematski prikaz koncepta Herzbergove teorije motivacije

Slika 4. Koncept Vroomova modela motivacije

Slika 5. Potrer/Lawlerov model očekivanja

Slika 6. Motivacijsko djelovanje percepcije nejednakosti

Slika 7. Proces modifikacije ponašanja

Slika 8. Krug potreba i načina zadovoljstva suradnika

Slika 9. Sudionici u poslovima osiguranja

Slika 10. Ukupna zaračunata bruto premija za srpanj 2012.

Slika 11. Struktura premije po vrstama osiguranja za srpanj 2012.

- 85 -

POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1. Spolna struktura ispitanika

Grafikon 2. Dobna struktura ispitanika

Grafikon 3. Stupanj obrazovanja ispitanika

Grafikon 4. Razina upravljanja ispitanika

Grafikon 5. Duljina radnog staža ispitanika

Grafikon 6. Najistaknutiji motivatori na poslu

Grafikon 7. Najistaknutiji demotivatori na poslu

Grafikon 8. Stavovi ispitanika o najizraženijim motivatorima

Grafikon 9. Zadovoljstvo ispitanika postojećim sustavom kompenzacija

Grafikon 10. Stavovi o mogućim promjenama uslijed nezadovoljstva postojećim sustavom

Grafikon 11. Nematerijalne kompenzacije / Materijalne kompenzacije

Grafikon 12. Faktori utjeca na visinu plaće

Grafikon 13. Utjecaj sustava plaćanja na radnu učinkovitost

Grafikon 14. Utjecaj visine plaće na motivaciju

Grafikon 15. Vrste nematerijalnih kompenzacija koje koristi društvo u kojem je ispitanik radi

Grafikon 16. Mogućnosti stručnog usavršavanja u društvu u kojem je ispitanik zaposlen.

Grafikon 17. Zadovoljstvo zaposlenika znanjem stečenim u toku rada

Grafikon 18. Razina uključenosti ispitanika u razvoj i poslovanje društva

Grafikon 19. Razina osjećaja zadovoljstva, motiviranosti, sigurnosti, i produktivnosti

ispitanika

- 86 -

POPIS TABLICA

Tablica 1. Rezultati o dobnoj strukturi i obliku kompenzacija kojeg smatraju izraženijim

motivatorom za zadani uzorak ispitanika

Tablica 2. Rezultati testiranja nezavisnosti između dobne strukture ispitanika i oblika

kompenzacija kojeg smatraju izraženijim motivatorom hi-kvadrat testom

Tablica 3. Rezultati o razini upravljanja i stavovima o postojećem sustavu kompenzacija za

zadani uzorak ispitanika

Tablica 5. Rezultati o dobnoj strukturi i motiviranosti visinom plaće za zadani uzorak

ispitanika

Tablica 6. Rezultati testiranja nezavisnosti između dobne strukture i motiviranosti visinom

plaće hi-kvadrat testom

Tablica 7. Rezultati o dobnoj strukturi ispitanika i utjecaju vrsti nematerijalnog nagrađivanja

na motiviranost za zadani uzorak ispitanika

Tablica 8. Rezultati testiranja nezavisnosti između dobne strukture ispitanika i utjecaja vrsti

nematerijalnog nagrađivanja na motiviranost hi-kvadrat testom

Tablica 9. Rezultati Kruskal-Wallis testa za zadani uzorak ispitanika

Tablica 10. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci

Tablica 11. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

Tablica 12. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci

Tablica 13. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

Tablica 14. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci

Tablica 15. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

Tablica 16. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci

Tablica 17. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

Tablica 18. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci

Tablica 19. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

Tablica 20. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci

Tablica 21. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

- 87 -

PRILOZI

Ovaj upitnik dio je istraživanja koje se provodi za potrebe boljeg razumijevanja metoda

motivacije koje utječu na zadovoljstvo zaposlenika u osiguravajućim društvima. Molim da

odaberete jedan od ponuđenih odgovora za kojeg smatrate da najbolje izražava Vaše

mišljenje i stavove.

Podaci dobiveni obradom Vaših odgovora koristit ce se isključivo u znanstvene svrhe i u

potpunosti će biti anonimni.

ANKETNI UPITNIK

A) OSOBNI PODACI

1. Spol

M

Ž

2. U koju dobnu skupinu Vi spadate

manje od 20 godina

21-30 godina

31-40 godina

40-50 godina

više od 51 godine

3. Stupanj Vašeg obrazovanja

mag/dok

VSS

VŠS

SSS

ostalo

- 88 -

4. Na kojoj razini upravljanja ste zaposleni?

Top menadžment

Srednji menadžment

Operativni menadžment

5. Duljina radnog staža

manje od 5 godina

6-10 godina

11-20 godina

više od 20 godina

B) MOTIVACIJA

1. Što bi Vas moglo motivirati za bolji rad?

Unaprjeđenje

Dodatni materijalni poticaji

Povećanje osobnog dohotka

Poboljšanje uvjeta rada

Dodatni nematerijalni poticaji

2. Što Vas najviše demotivira na poslu?

Loši međuljudski odnosi

Neplaćeni prekovremeni rad

Nepravda

Odnos menadžera prema zaposlenicima

Ostalo ______________________________

3. Izrazite svoje mišljenje o razini motivacije u osiguravajućem društvu u kojemu radite:

1-izrazito niska 5- izrazito visoka

izazovnost posla 1 2 3 4 5

mogućnost razvoja 1 2 3 4 5

visina plaće 1 2 3 4 5

politika poduzeća 1 2 3 4 5

radni uvjeti 1 2 3 4 5

- 89 -

sigurnost posla 1 2 3 4 5

usavršavanje 1 2 3 4 5

međuljudski odnosi 1 2 3 4 5

delegiranje odgovornosti 1 2 3 4 5

priznanja 1 2 3 4 5

C) ULOGA SUSTAVA KOMPENZACIJA U OSIGURAVAJUĆEM SEKTORU

1. Kakvi su Vaši stavovi o postojećem sustavu kompenzacija?

Vrlo sam zadovoljan

Zadovoljan sam

Nisam zadovoljan

2. Ukoliko niste zadovoljni postojećim sustavom kompenzacija što biste promijenili?

Mijenjao bih sustav u cijelosti

Mijenjao bih kriterije koji se mjere odnosno ocjenjuju

Mijenjao bih omjer varijabilnog i fleksibilnog dijela plaće

Mijenjao bih ulogu rukovoditelja u sustavu kompenzacija

Ostalo (navedite)______________________________________________________

3. Rangirajte po važnosti navedene faktore koji utječe na visinu plaće u osiguravajućem

društvu?

(1 - najvažnije ; 6 - najmanje važno)

Stručna sprema

Iskustvo

Količina i kvaliteta rada

Zalaganje

Tržište radne snage

Utjecaj sindikata

- 90 -

4. Mislite li da je sustav plaćanja bitan za radnu učinkovitost zaposlenih?

Vrlo je bitan

Bitan je

Nije bitan

D) NAGRAĐIVANJE – MATERIJALNO I NEMATERIJALNO

1. Smatrate li da Vaše Osiguravajuće društvo koristi najsuvremenije metode nagrađivanja i

stimuliranja zaposlenih?

Da

Ne

2. Preferirate li:

Materijalno nagrađivanje (novčano)

Nematerijalno nagrađivanje

3. Jeste li već bili nagrađivani od strane organizacije?

Da, materijalno

Da, nematerijalno

Nisam bio nagrađivan/na

4. Da li Vas visina Vaše plaće motivira za bolji rad?

Da

Ne

Ovisno o situaciji

5. Koje vrste nematerijalnog nagrađivanja koristi Vaša organizacija?

Pohvala (pismena/usmena)

Fleksibilno radno vrijeme

Participacija u donošenju odluka i rješavanju problema

Ostalo _____________________________________

- 91 -

6. Ocijenite u kojoj mjeri vrste nematerijalnog nagrađivanja utječu na vašu motiviranost

1-izrazito niska 5- izrazito visoka

1 2 3 4 5

E) USAVRŠAVANJE I EDUKACIJA

1. Da li postoji mogućnost stručnog usavršavanja u Vašoj organizacijskoj jedinici?

da

ne

prema potrebi

2. Mogućnosti edukacije u Vašoj organizaciji su:

Interne (unutar organizacije)

Eksterne (van organizacije)

3. Sa znanjem koje ste stekli u toku obrazovanja ste:

zadovoljni

djelomično zadovoljni

nisam zadovoljna/an

4. Sa znanjem koje ste stekli u toku rada ste:

zadovoljni

djelomično zadovoljni

nisam zadovoljna/an

5. Utječe li po Vama educiranost zaposlenika na bolje poslovne rezultate ?

Da

Ne

F) ORGANIZACIJSKA KULTURA

1. Koliko su zaposlenici uključeni u daljnji razvoj i poslovanje osiguravaljućeg društva?

prijedlozi zaposlenika se uzimaju u obzir

traže se savjeti od zaposlenika

- 92 -

konzultacije sa zaposlenicima se shvaćaju ozbiljno

postoje redovne prilike na kojima se izlažu povratne informacije

2. U kojoj mjeri na poslu osijećate:

1 -nisko 5- visoko

Zadovoljstvo 1 2 3 4 5

Motiviranost 1 2 3 4 5

Sigurnost 1 2 3 4 5

Produktivnost 1 2 3 4 5

F) ORGANIZACIJA

1. Koliko dugo posluje osiguravajuće društvo u kojem ste zaposleni?

manje od 5 god.

5 - 10 god.

više od 10 god.

2. Koliko zaposlenih ima društvo u kojemu ste zaposleni?

manje od 50

50 – 100

više od 100

PRIJEDLOZI I SUGESTIJE

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

HVALA NA STRPLJENJU I POZORNOSTI