21-Planejamento Da Implantação de Sistemas de Gestão Da Qualidade
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MICHELI SOARES ALVES PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: um enfoque na construção civil Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de mestre. Área de concentração: Engenharia Civil Orientador: Prof. CARLOS ALBERTO PEREIRA SOARES, D. Sc. Niterói 2003
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MICHELI SOARES ALVES
PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: um enfoque na construção civil
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de mestre. Área de concentração: Engenharia Civil
Orientador: Prof. CARLOS ALBERTO PEREIRA SOARES, D. Sc.
Niterói 2003
MICHELI SOARES ALVES
PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: um enfoque na construção civil
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de mestre. Área de concentração: Engenharia Civil
APROVADA EM DEZEMBRO DE 2003
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________________
Prof. Carlos Alberto Pereira Soares, D.Sc. (orientador) Universidade Federal Fluminense
____________________________________________________________ Prof. Mara Telles Salles, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
______________________________________________________________ Prof. Assed Naked Haddad, D.Sc.
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Niterói 2003
Este trabalho é dedicado aos meus pais, Mary e Geraldo, pelo
amor incondicional e apoio a todas minhas decisões ainda que,
por vezes, não as compreendessem por completo ou não
concordassem com meus argumentos. Ainda assim, sempre se
empenharam em proporcionar as melhores condições possíveis
para que mais este sonho, a conclusão do curso de mestrado, se
tornasse realidade, graças ao Senhor Deus.
Dedico a eles não só este trabalho, mas também minha vida e
meus objetivos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Senhor Deus, em sua Santíssima Trindade, que me deu
inspiração no momento em que mais precisei, mostrando o caminho a percorrer, e
provendo toda a força que eu não possuía.
Ao meu orientador, Professor Carlos Alberto, que muito mais que mestre foi
amigo, e me ensinou muito sobre como trilhar os caminhos da vida, seja acadêmica,
profissional, ou pessoal.
Aos meus irmãos, pelo amor não declarado em palavras, mas expresso em
gestos e atitudes que fazem toda a diferença quando se precisa de apoio.
Aos meus amigos e colegas de Minas Gerais e do Rio de Janeiro, pela
admiração e estímulo. Em especial ao casal de Professores Mara Salles e José
Rodrigues, pela compreensão e apoio, à família Granato Lopes, pela acolhida, e a
Leandro Soares, pela amizade e ajuda.
Às Religiosas de Maria Imaculada e colegas residentes do Centro Social
Vicenta Maria, pelo convívio.
Enfim, a todos os que contribuíram para mais esta vitória, minha eterna
gratidão.
"Não basta ensinar ao homem uma especialidade, porque se
tornará assim uma máquina utilizável e não uma personalidade. É
necessário que adquira um sentimento, um senso prático daquilo
que vale a pena ser empreendido, daquilo que é belo, do que é
moralmente correto"
(Albert Einstein)
RESUMO
Este trabalho propõe a adoção da sistemática de gerenciamento de projetos sugerida pelo PMBOK, ao planejamento do projeto para implantação do sistema de gestão da qualidade em organizações construtoras, baseado nos itens e requisitos da NBR ISO 9001:2000, adaptados ao caso da construção civil brasileira pelo PBQP-H no SiQ-Construtoras. Destacam-se os processos essenciais de planejamento, suas entradas, ferramentas e técnicas utilizadas no processamento e saídas.
ABSTRACT
This work proposes adoption of project management systematics proposed by the PMBOK, for the planning of the project to establish the quality management system in constructions organizations, based in itens and requirements of NBR ISO 9001:2000, adapt to civil construction brazilian case by PBQP-H in SiQ-Construtoras. Enphasize the planning essentials process, and the entrances, tools and techniques to processing and results.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 2.1 Modelo de um processo baseado no sistema de gestão da qualidade, p. 22
Figura 2.2 Modelo de Excelência do PNQ, p. 33
Figura 2.3 Diagrama de Gestão do PNQ, p. 34
Quadro 2.1 Itens e Requisitos do SiQ-Construtoras do PBQP-H, p. 37
Figura 3.1 Ciclo de Vida do Projeto, p. 42
Figura 3.2 Áreas de Conhecimento em Gerência de Projetos, p. 46
Quadro 3.1 Mapeamento dos Processos de Gerência de Projetos em Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento, p. 47
Figura 3.3 Processos de Iniciação e Planejamento, p. 49
Figura 4.1 Macrofluxo dos Processos Principais de Planejamento, p.55
Figura 4.2 Fluxo dos Processos de Iniciação e Planejamento do Escopo, p. 60
Figura 4.3 Subprojetos da Implantação dos Itens e Requisitos do SiQ, p. 62
Figura 4.4 Estrutura Analítica do Subprojeto Implantação do Nível D, p. 65
Figura 4.5 Fluxo dos Processos de Planejamento do Prazo, p. 67
Quadro 4.1 Lista de Atividades para Implantação dos Requisitos 4.2.2 e 4.2.3 do SiQ, p. 69
Figura 4.6 Método do Diagrama de Precedência – PDM, p. 71
Figura 4.7 Método do Diagrama de Flecha – ADM, p. 71
Figura 4.8 Diagrama de Rede, p. 73
Quadro 4.2 Quadro de Recursos, p. 77
Figura 4.9 Calendários, p. 78
Figura 4.10 Método do Caminho Crítico - CPM, p. 79
Figura 4.11 Cálculo das Durações das Atividades, p. 80
Figura 4.12 Quadro de Recursos Sinalizado pela Superalocação, p. 82
Figura 4.13 Cronograma do Subprojeto do Nível D, p. 83
Figura 4.14 Fluxo dos Processos de Planejamento de Custo, p. 84
Figura 4.15 Atribuição de Recursos, p. 86
Figura 4.16 Linha de Base de Custo, p. 89
Figura 4.17 Processo Essencial de Planejamento de Risco, p. 90
Figura 4.18 Processo de Integração do Planejamento, p. 91
Figura 4.19 Simulação de Monte Carlo, p. 94
SUMÁRIO
SUMÁRIO, p. 5
LISTA DE ILUSTRAÇÕES, p. 7
RESUMO, p. 9
ABSTRACT, p. 10
1 INTRODUÇÃO, p. 11
1.1 APRESENTAÇÃO, p. 11
1.2 OBJETIVOS, p. 14
1.2.1 Objetivo geral, p.14
1.2.2 Objetivos específicos, p. 14
1.3 RELEVÂNCIA DO TEMA, p. 15
1.4 METODOLOGIA, p. 15
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO, p. 16
2 SISTEMAS DE GESTÃO, p. 18
2.1 A FAMÍLIA DE NORMAS NBR ISO 9000, p. 18
2.1.1 A norma NBR ISO 9000, p. 19
2.1.2 A norma NBR ISO 9001, p. 25
2.1.3 A norma NBR ISO 9004, p. 26
2.1.4 A norma NBR ISO 19011, p. 27
2.2 A FAMÍLIA DE NORMAS NBR ISO 14000, p. 28
2.2.1 A norma NBR ISO 14001, p. 28
2.2.2 A norma NBR ISO 14004, p. 29
2.2.3 A norma NBR ISO 14015, p. 29
2.3 AS NORMAS DE SGSSO: BS 8800 E OHSAS 18000, p. 30
2.4 OS PRÊMIOS DA QUALIDADE, p. 31
2.4.1 O Prêmio Nacional da Qualidade, p. 31
2.5 OS PROGRAMAS DE QUALIFICAÇÃO EVOLUTIVA, p. 34
2.5.1 O PBQP-H, p. 35
3 CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS, p. 39
3.1 A GERÊNCIA DE PROJETOS E SEU CONTEXTO, p. 40
3.2 OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS, p. 45
3.3 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS, p. 50
3.3.1 Escopo, p. 50
3.3.2 Prazo, p. 50
3.3.3 Custo, p. 51
3.3.4 Riscos, p. 51
3.3.5 Integração, p. 52
3.4 OS SOFTWARES DE GERÊNCIA DE PROJETOS, p. 53
4 PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE, p. 54
4.1 INICIAÇÃO DO PROJETO, p. 55
4.2 PLANEJAMENTO DO PROJETO, p. 59
4.2.1 Planejamento do escopo da implantação, p. 59
4.2.2 Planejamento do prazo da implantação, p. 66
4.2.3 Planejamento do custo da implantação, p. 84
4.2.4 Planejamento do risco da implantação, p. 89
4.2.5 A integração do planejamento da implantação, p. 91
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS, p. 95
5.1 CONCLUSÕES, p. 95
5.2 RECOMENDAÇÕES, p. 100
6 OBRAS CITADAS, p. 102
7 OBRAS CONSULTADAS, p. 104
1 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO
A globalização do mercado é um dos motivos pelos quais os clientes se
tornam cada vez mais exigentes em relação aos produtos e serviços que adquirem.
A sobrevivência das organizações no mercado depende muito de sua adequação a
este novo paradigma competitivo. Em resposta às necessidades do mercado, muitas
organizações buscam a excelência em servir, viabilizada através da melhoria
contínua dos processos e produtos.
Neste contexto se insere a gestão pela qualidade total. Muitas organizações
investem na gestão com base em fundamentos preconizados pelos prêmios da
qualidade e pelas normas de sistemas de gestão, como as da ISO (International
Organization for Standardization). Para obtenção de certificados de conformidade
com as normas e participação em prêmios, as organizações devem possuir sistemas
de gestão estruturados para a qualidade.
No Brasil, existem programas de qualificação setoriais, adequados a
construção civil. O PBQP-H, Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no
Habitat, é o programa de qualificação de caráter nacional.
A qualidade evoluiu, historicamente, de acordo com a evolução da
humanidade, passando por três fases: qualidade intrínseca, estruturada e
extrínseca. Na terceira fase, a qualidade extrínseca, a partir da Gestão Integrada da
Qualidade Total, surgiram as idéias e princípios considerados atualmente. Esse
modelo de gestão evoluiu para a chamada Gestão Estratégica da Qualidade Total,
na qual a qualidade é feita para o mercado consumidor.
A qualidade segundo alguns dicionários é a “propriedade, atributo ou
condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e lhes
12
determinar a natureza. Numa escala de valores, qualidade que permite avaliar e,
conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar qualquer coisa”. Outro significado é
“o ponto em que um produto ou serviço alcança ou excede exigências e expectativas
de um cliente”. (apud SALLES, 2002)
Os chamados mestres ou gurus da qualidade têm diferentes significados para
qualidade, de acordo com o contexto da gestão. Cada um deles tem seus próprios
passos ou fundamentos da qualidade, sendo os precursores dos sistemas que
conhecemos hoje. Todos concordam que o cliente é o foco dos negócios da
organização.
Os prêmios da qualidade surgiram como forma de estimular as organizações
a implantar e manter um sistema estruturado de acordo com os critérios de
excelência. O primeiro deles surgiu no Japão em 1953, o Deming Prize. Em 1988
surgiu nos EUA o Malcoln Baldrige, e em 1992 surgiram na Europa o The European
Quality Award e no Brasil o PNQ, que é o Prêmio Nacional da Qualidade. Todos os
prêmios possuem fundamentos bastante semelhantes, inclusive semelhantes aos
das normas NBR ISO, com poucas adaptações, necessárias para adequação ao
contexto no qual se inserem.
Os programas de qualificação evolutiva, voltados para o setor da construção
civil brasileira, foram criados para suprir a necessidade de qualificação dos
fornecedores de serviços para órgão públicos. O nome qualificação evolutiva deve-
se ao fato de que a certificação se dá por etapas. Nestes programas, são
estabelecidos critérios adequados ao setor, para certificação de conformidade.
Segundo a NBR ISO 9001:2000, a adoção de um sistema de gestão da
qualidade deve ser uma decisão estratégica de uma organização, influenciada por
necessidades diversas. Atendendo-se aos requisitos normativos, garante-se a
satisfação do cliente, pois há uma abordagem de processo no desenvolvimento,
implementação e na melhoria da eficácia do sistema. A todos os processos é
aplicada a metodologia conhecida como PDCA (Plan-do-check-act), ou seja,
planejar, executar, avaliar os resultados e agir sobre eles, corrigindo problemas ou
mesmo otimizando processos, num ciclo contínuo. (NBR ISO 9001:2000)
Um sistema da qualidade é composto por estrutura organizacional,
responsabilidades e autoridades, procedimentos, processos produtivos e
administrativos, e recursos, os quais interagem e são complementares.
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Um dos principais objetivos de uma organização é obter um produto ou
serviço competitivo, baseado no equilíbrio entre qualidade e fatores de custo. Os
custos totais da qualidade podem ser classificados em custos de prevenção, de
avaliação, de falhas internas e de falhas externas. Outro modelo de custo de
processo racionaliza os custos da qualidade, dividindo-os em custos de
conformidade e os custos de não-conformidade. Os custos da não-qualidade
normalmente superam os investimentos de implantação de um sistema de gestão.
Os motivos que justificam a implantação de um sistema de qualidade são os custos
de erros, defeitos, desperdícios, reclamações, vendas perdidas, e outros, que são
reduzidos através da melhoria contínua dos processos e produtos, pelo controle e
garantia da qualidade.
O controle da qualidade é o conjunto de atividades e técnicas empregadas
para obtenção e manutenção da qualidade de produtos, processos ou serviços.
Objetiva a identificação e eliminação das causas de problemas, para que os
requisitos do cliente sejam continuamente atendidos.
A garantia da qualidade objetiva a prevenção de problemas por meio de
atividades planejadas e sistemáticas, que devem incluir o estabelecimento de um
sistema adequado de gerenciamento, a avaliação de sua adequação, a auditoria da
operação do sistema e sua revisão.
Os processos de planejamento, implantação e manutenção do sistema de
gestão da qualidade podem ser baseados no Ciclo de Deming, ou Ciclo PDCA, que
é a distribuição das etapas em PLAN (planejamento), DO (executar – operar),
CHECK (verificar), e ACT (agir sobre os resultados). Essa metodologia é adotada
objetivando-se a melhoria contínua, obtida com o giro do ciclo, que utiliza os
resultados alcançados para o replanejamento constante, aumentando
continuamente a eficácia e eficiência das operações da organização.
A implantação do sistema da qualidade inicia-se com a fase de planejamento,
pois nesta são garantidos viabilidade e recursos necessários, além da atribuição de
responsabilidades para implantação. Nesta fase, são abordados objetivos, políticas,
estratégias de implantação, cronogramas, orçamento e recursos disponíveis,
procedimentos operacionais, e organização dos responsáveis pela realização das
atividades.
14
Este trabalho apresenta o planejamento da implantação do sistema de gestão
da qualidade, através da visão sistemática de gerenciamento de projetos, proposta
pelo Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que no Brasil pode ser
chamado de Universo de Conhecimento em Gerência de Projetos. No PMBOK, o
projeto é considerado um empreendimento temporário com o objetivo de criar um
produto ou serviço único. (PMBOK, 2000)
A implantação de um sistema de gestão da qualidade pode ser considerada
um projeto, pois tem início e fim. O marco de início é quando a organização inicia a
implementação de mudanças para adequação aos requisitos normativos. O fim é
marcado pela certificação de conformidade com a NBR ISO 9001:2000, quando os
requisitos estão satisfeitos plenamente. Além disso, o produto do projeto é único,
visto que é o novo sistema que será criado na organização.
Segundo Oakland (1994), as inovações mais importantes de produtos e
serviços são orientadas pelo mercado. A abordagem da inovação, para ser
considerada como estado-da-arte, deve ser baseada no balanço estratégico entre o
velho e o novo, e no compromisso da Alta Direção da organização com o projeto.
A implantação do sistema de gestão da qualidade pode ser considerada
mudança organizacional abrangente, visto que envolve toda a organização e, de
acordo com o nível de excelência em gestão no qual a organização se encontra,
pode ocasionar mudanças profundas nas práticas e padrões da organização.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Desenvolver estudos sobre os processos de planejamento de sistemas de
gestão da qualidade, baseados nas normas NBR ISO 9000 e SiQ-Construtoras, sob
a ótica do PMBOK.
1.2.2 Objetivos específicos
• Aplicar os conceitos e práticas de gestão de projetos ao planejamento da
implantação de sistemas de gestão da qualidade.
• Descrever o fluxo de documentos e informações entre os processos de
planejamento.
15
1.3 RELEVÂNCIA
A qualidade é, atualmente, um requisito indispensável à competitividade das
organizações no mercado consumidor, pois pode ser definida como: “Ponto em que
um produto satisfaz às necessidades do cliente”. Em conseqüência disto, as
organizações estão em processo migratório da produção em massa para processos
com melhoria contínua e customização. As organizações brasileiras inseridas neste
contexto necessitam da implementação de sistemas de gestão da qualidade, para
garantir que seus produtos atendam às necessidades e expectativas de seus
clientes.
A competitividade das organizações depende das características do produto
que oferecem, mas também de seu custo. Os custos da não-qualidade normalmente
superam os necessários para a implantação de um sistema de gestão da qualidade,
visto que os custos iniciais logo são pagos pela economia gerada quando se
controla o processo, diminuindo-se perdas, reclamações, assistência pós-entrega, e
tantos outros custos indiretos oriundos da não-conformidade do produto em relação
aos requisitos do cliente.
A gerência de projetos pode ser considerada uma área da administração
relativamente nova, que auxilia as organizações a obterem sucesso em seus
projetos. O PMBOK propõe a sistemática que é aplicável à maioria dos projetos, a
qual é utilizada neste trabalho para o gerenciamento de todos os fatores que
definem o sucesso da implantação do sistema.
1.4 METODOLOGIA
Inicialmente foi efetuada pesquisa bibliográfica destinada a contextualização
do tema, que pautou-se, principalmente, na consulta a normas, resoluções, teses,
dissertações, periódicos e livros, do acervo de diversas fontes públicas e privadas,
além da consulta a “sites” da Internet.
Ao longo da pesquisa bibliográfica foram efetuados estudos sobre gestão da
qualidade visando o aprofundamento nos conceitos, princípios, metodologias e
práticas usualmente adotadas; sobre a normalização existente para certificação de
empresas construtoras; e sobre o contexto da gerência de projetos e as
metodologias e sistemáticas normalmente utilizadas.
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Em seguida, foi efetuado estudo detalhado sobre a sistemática (conceitos e
práticas) da gestão da qualidade e da gerência de projetos, presentes no Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat - PBQP-H - no SiQ-Construtoras
e no Project Management Body of Knowledge – PMBOK 2000.
Por fim, ao longo da dissertação, foi desenvolvida uma sistemática de
planejamento de sistemas de gestão da qualidade que possibilita o gerenciamento
adequado dos principais fatores de sucesso do projeto.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Visando atingir os objetivos propostos, foi adotada a seguinte estruturação:
No Capítulo 1, Introdução, é apresentado o contexto de origem deste
trabalho. Discorre-se sobre a importância dos sistemas de gestão da qualidade,
baseados em requisitos normativos, para a satisfação do cliente, e conseqüente
aumento de competitividade, como estratégia de sobrevivência de organizações.
Para viabilizar a implantação do sistema, é sugerido o tratamento proposto pelo
PMBOK ao projeto do sistema, para seu correto gerenciamento.
São apresentados, ainda no capítulo 1, o objetivo do trabalho, a relevância do
tema abordado e a metodologia adotada na elaboração do trabalho.
O Capítulo 2, Sistemas de Gestão, apresenta as normas de sistemas de
gestão da qualidade, meio ambiente, e segurança e saúde ocupacional, comumente
utilizadas no Brasil, além dos prêmios da qualidade existentes no mundo, e os
programas de qualificação evolutiva voltados para o setor da construção civil
brasileira.
O Capítulo 3, Contexto da Gerência de Projetos, apresenta o contexto no qual
a gerência de projetos está inserida, e o PMBOK como sistemática a ser adotada
para o gerenciamento do projeto da qualidade.
No Capítulo 4, Planejamento da Implantação do Sistema de Gestão da
Qualidade, é caracterizado o planejamento da implantação do sistema de gestão da
qualidade, através da execução dos processos propostos de iniciação e
planejamento do PMBOK, para obtenção do Plano do Projeto de Implantação, que é
o documento que servirá de base para a implantação do sistema.
O Capítulo 5, Considerações Finais, conclui o trabalho com a discussão da
validade dos resultados obtidos com a aplicação da sistemática de gerenciamento
17
de projetos ao planejamento da implantação, e sugestões para estudos que dêem
continuidade ao trabalho.
Por fim, os Capítulos 6 e 7 apresentam as fontes de dados utilizadas na
pesquisa.
2 SISTEMAS DE GESTÃO
Existe hoje uma vasta gama de normas para certificação de produtos,
processos e sistemas. As mais comumente utilizadas no Brasil são a NBR ISO
9001:2000, a qual apresenta os requisitos de Sistemas de Gestão da Qualidade
(SGQ), a NBR ISO 14001:1996, referente aos requisitos de Sistema de Gestão do
Meio Ambiente (SGMA), e a OHSAS 18001:1999, referente a Sistemas de Gestão
de Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO). Além desta última, também tem sido
utilizada para implantação de SGSSO a BS 8800:1996, a qual possui estrutura
alinhada com a NBR ISO 14001:1996.
Os requisitos de Sistemas de Gestão da Qualidade também podem ser
encontrados em normas específicas elaboradas para alguns setores produtivos.
Para a construção civil brasileira foi instituído o PBQP-H, Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade do Habitat, o qual possui uma série de requisitos
específicos para cada tipo de organização ligada à construção civil, como o SiQ-
Construtoras (Sistemas da Qualificação de Empresas de Serviços e Obras - SiQ).
Além das normas, existem os prêmios da qualidade, no âmbito nacional e
internacional. No Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) apresenta os
critérios de excelência que as organizações devem observar, a fim de que possam
concorrer ao prêmio.
2.1 A FAMÍLIA DE NORMAS NBR ISO 9000.
A família de normas NBR ISO 9000 é composta por quatro normas, as quais,
segundo a NBR ISO 9000:2000, servem para apoiar organizações, de todos os tipos
e tamanhos, na implementação e operação de sistemas eficazes de gestão da
qualidade. Juntas, as normas formam um conjunto coerente, que possibilita um
19
entendimento único de seus termos e requisitos no âmbito nacional e internacional.
São elas:
• NBR ISO 9000:2000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e
vocabulário.
• NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos.
• NBR ISO 9004:2000: Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para
melhorias de desempenho.
• NBR ISO 19011:2002: Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da
qualidade e/ou ambiental.
Nota-se que esta última faz parte tanto da família de normas de gestão da
qualidade quanto da família relativa à gestão ambiental.
2.1.1 A norma NBR ISO 9000
A NBR ISO 9000 descreve os doze fundamentos de sistemas de gestão da
qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas, apresentando a
definição dos termos utilizados nas normas, sendo estes utilizados neste trabalho.
Em seu texto introdutório, a norma lista os oito princípios de gestão da
qualidade, que formam a base para a família NBR ISO 9000. Estes princípios
viabilizam a melhoria do desempenho das organizações, da seguinte forma:
• Foco no cliente: A satisfação das necessidades e expectativas dos clientes
é fator importante para a sobrevivência das organizações. Com o atendimento dos
requisitos do cliente, gera-se fidelidade e confiança, que leva à estabilidade no
relacionamento cliente – organização. A insatisfação do cliente em relação aos
produtos adquiridos pode levar as organizações ao colapso, pois o cliente
insatisfeito pode trocar de fornecedor com facilidade, simplesmente abandonando
aqueles que não atendem tais necessidades e expectativas.
• Liderança: São os líderes que mobilizam todos os envolvidos nos
processos organizacionais, como funcionários (colaboradores), fornecedores,
acionistas e parceiros, para seguirem o propósito de atingir as metas da
organização. Através do próprio exemplo, as lideranças obtêm comprometimento e
envolvimento, estabelecendo o rumo no qual toda a organização deve seguir.
• Envolvimento das pessoas: Através dos esforços das pessoas, que são a
essência das organizações, os objetivos podem ser alcançados. É importante,
20
portanto, que os envolvidos tenham consciência de seu papel dentro do sistema
organizacional, e se empenhem para cumpri-lo, para que as metas da organização
possam ser atingidas.
• Abordagem de processo: A produção de produtos e serviços demanda
processos que se inter-relacionam, formando uma cadeia onde a saída de um
processo é a entrada do posterior. A abordagem de processo possibilita o alcance
de metas de maneira mais eficiente, pois as atividades e os recursos a elas alocados
são gerenciados como um todo, ou seja, a qualidade do produto é planejada e
executada em todas as fases da produção, processo a processo, desde sua
concepção até a assistência técnica pós-entrega.
• Abordagem sistêmica para a gestão: A identificação, o entendimento e o
gerenciamento dos processos e suas interfaces, no contexto organizacional,
contribui para que a organização alcance seus objetivos de forma mais eficiente e
eficaz, pois todos os processos, sejam produtivos ou gerenciais, são planejados para
se complementarem e formarem uma infraestrutura única para a qualidade, desde a
Alta Direção até os níveis operacionais.
• Melhoria contínua: Mudanças na conjuntura econômica, tecnológica,
cultural e social, ocorrem a todo momento e com grande intensidade, gerando
instabilidades no mercado. Neste contexto, somente as organizações pró-ativas são
capazes de minimizar os riscos e aproveitar as oportunidades, através de um
processo de aperfeiçoamento contínuo que possibilite oferecer produtos cada vez
melhores, a preços competitivos, viabilizados pela otimização dos processos e
adequação dos requisitos do produto às expectativas e necessidades dos clientes.
• Abordagem factual para a tomada de decisão: Segundo esta abordagem,
as decisões são tomadas com base em informações coletadas de fontes confiáveis,
que garantam sua veracidade, e na constatação de fatos.Dessa forma, faz-se
necessário o conhecimento de técnicas de coleta de dados, devido à necessidade
de informações fiéis à realidade, que reduzam o risco da obtenção de resultados
equivocados.
• Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: A consciência da
interdependência entre organização e fornecedor é estimulada, a fim de estabelecer
relações de benefício mútuo pela colaboração, agregando valor às duas
organizações.
21
Segundo a NBR ISO 9000:2000, seu objetivo é estabelecer um senso comum
sobre os fundamentos de toda sua família de normas e o significado dos termos
utilizados em seu contexto. Ela é aplicável às organizações que buscam vantagens
com o estabelecimento do sistema de gestão da qualidade baseado nos requisitos
da NBR ISO 9001 e na relação de confiança com fornecedores. Além disso, é
aplicável a usuários dos produtos, e outros envolvidos com sistemas de gestão da
qualidade como: fornecedores, clientes, órgãos reguladores, auditores, organismos
de certificação, assessoria e treinamento, e pessoas que elaboram normas
correlatas.
Os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade apresentados pela NBR
ISO 9000: 2000 são os seguintes:
• Justificativas para sistemas de gestão da qualidade: O sistema de gestão
da qualidade, implantado segundo os requisitos da norma NBR ISO 9001, deve
satisfazer os requisitos normativos, os quais garantem que os processos produtivos
são mantidos sob controle e buscam a melhoria contínua da eficácia e eficiência, e
que os requisitos do produto são revistos, avaliados e adequados para satisfação do
cliente.
• Requisitos para sistemas de gestão da qualidade e requisitos para
produtos: A família NBR ISO 9000 distingue requisitos de produtos dos de sistemas.
Os requisitos da NBR ISO 9001:2000 visam a eficácia do sistema de gestão da
qualidade, sendo estruturados de acordo com os oito princípios de gestão. Os
requisitos de produto são aqueles expressos por normas regulamentadoras,
contratos, especificações, ou identificados pela organização, não sendo expressos
na Norma, que enfatiza a necessidade da identificação, análise e ação sobre os
requisitos do produto, para o atendimento das necessidades e expectativas dos
clientes, porém não especifica qualquer que seja.
• Abordagem de sistemas de gestão da qualidade: Esta abordagem
considera que para a qualidade ser alcançada, é necessário o envolvimento de toda
a organização, funcionando como um sistema, onde todos os processos se
relacionam, e todos as pessoas, de todos os níveis organizacionais, entendam e
praticam a qualidade, de acordo com a política da organização. Há uma série de
etapas que formam a abordagem de sistemas da qualidade, na qual é baseado este
trabalho. As organizações que a adotam geram confiança na capacidade de seus
processos e na qualidade de seus produtos, visando a satisfação de clientes
22
externos e internos (funcionários, acionistas, parceiros e outros) pela garantia da
qualidade.
• Abordagem de processo: Consiste da identificação sistemática e do
gerenciamento dos processos e suas interfaces, além de considerar os recursos
envolvidos nestes processos. Os processos existentes no sistema de gestão da
qualidade, de forma geral, podem ser organizados num ciclo inspirado no PDCA
(Ciclo de Deming), onde as etapas formam uma corrente: Responsabilidade da
Direção; Gestão de recursos; Realização do produto; Medição, análise e melhoria, e
retornando ao início em Responsabilidade da Direção.
A Norma estabelece o modelo de sistema de gestão da qualidade baseado no
processo, que pode ser resumido na Figura 2.1:
Figura 2.1 – Modelo de um processo baseado no sistema de gestão da qualidade.
Fonte: NBR ISO 9000:2000
• Política da qualidade e objetivos da qualidade: A política da qualidade e os
objetivos formarão uma base que levará a organização rumo à melhoria contínua de
seu desempenho. A política mostra este rumo, e é a base para o estabelecimento
dos objetivos. Os resultados são medidos para mostrar a evolução da organização
23
em direção às metas estabelecidas para os objetivos, levando a um
comprometimento dos envolvidos nos processos organizacionais com o sistema.
• Função da Alta Direção no sistema de gestão da qualidade: A eficácia do
sistema de gestão da qualidade está diretamente associada ao envolvimento e
comprometimento das pessoas que nele atuam. Nesse sentido, a Alta Direção
desempenha papel fundamental. Ela deve garantir um ambiente adequado ao
funcionamento do sistema de gestão da qualidade. Também é a Alta Direção quem
deve estabelecer a política e os objetivos, promove-los por toda a organização,
assegurar o foco no cliente, assegurar processos apropriados que garantam a
satisfação dos requisitos de todas as partes interessadas e que os objetivos sejam
alcançados, garantir a implementação do sistema de gestão, disponibilizar os
recursos necessários, analisar criticamente o sistema, decidir sobre ações relativas à
política, objetivos e melhoria do sistema de gestão da qualidade.
• Documentação: A documentação do sistema é definida pela organização
tendo em vista suas atividades, sendo necessária para garantir o adequado
funcionamento dos processos. Ela possibilita o consenso sobre os padrões e
práticas adotados, fundamenta a análise e melhoria contínua dos processos e
mostra como a organização entende os requisitos normativos e os cumpre. A
documentação deve agregar valor ao sistema, não sendo um fim em si mesma.
• Avaliação de sistemas de gestão da qualidade: A avaliação do sistema
consiste em auditorias e análise crítica de dados coletados para controle e auto-
avaliação, que levarão a organização a uma melhoria contínua, pela correção de
problemas e falhas existentes, e prevenção de problemas potenciais apontados nas
análises.
• Melhoria contínua: A melhoria contínua busca aumentar cada vez mais a
satisfação dos envolvidos (clientes internos e externos). Sua base é o aprendizado
com os resultados obtidos e ação sobre eles, sejam elas corretivas, preventivas ou
de melhoria.
• Função das técnicas estatísticas: As técnicas estatísticas são importantes
para o entendimento da variabilidade dos processos, de forma que as organizações
possam avaliar seu grau de eficácia e eficiência. Para isso, existe a norma ABNT
ISO/TR 10017, que apresenta diretrizes sobre técnicas estatísticas.
24
• Sistemas de gestão da qualidade e outros enfoques de sistema de gestão:
O sistema de gestão da qualidade pode ser implantado concomitantemente com
outros sistemas de gestão. Por exemplo, os requisitos da norma NBR ISO 14001
são compatíveis com os requisitos da NBR ISO 9001, o que viabiliza a implantação
concomitante das normas. Também outros sistemas podem ser implantados, sem
prejuízo em caso de auditorias para certificação de parte do sistema ou como um
todo, formando um sistema de gestão integrado.
• Relação entre sistemas de gestão da qualidade e modelos de excelência:
Os requisitos normativos para sistemas de gestão da qualidade são elaborados com
base nos mesmos princípios dos modelos de excelência. Os modelos permitem que
as organizações comparem seu desempenho em relação ao desempenho de
organizações consideradas modelos de excelência. Os requisitos normativos levam
a uma melhoria de desempenho da organização baseado no próprio desempenho.
Ambas abordagens permitem que as organizações encontrem pontos fracos e fortes
do sistema, e oportunidades de melhoria, além de fornecerem uma base para a
melhoria contínua, e preverem disposições para avaliação com base em modelos
genéricos e para o reconhecimento externo.
O vocabulário da norma foi elaborado de acordo com a metodologia que é
apresentada como anexo na mesma. Além disso, o anexo apresenta também a
bibliografia e o índice alfabético. Entre os termos e definições apresentados pela
norma, e que serão utilizados ao longo deste trabalho, destacam-se:
• “Qualidade: grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos; • Satisfação do cliente: percepção do cliente do grau no qual seus requisitos foram atendidos; • Controle da qualidade: parte da gestão da qualidade focada no atendimento dos requisitos da qualidade; • Garantia da qualidade: parte da gestão da qualidade focada em prover confiança de que os requisitos da qualidade serão atendidos; • Eficácia: extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados alcançados; • Eficiência: relação entre o resultado alcançado e os recursos usados; • Evidência objetiva: dados que apóiam a existência ou a veracidade de alguma coisa; • Validação: comprovação, através do fornecimento de evidência objetiva de que os requisitos para uma aplicação ou uso específicos pretendidos foram atendidos; • Competência: capacidade demonstrada para aplicar conhecimentos e habilidades”. (NBR ISO 9000:2000)
25
Considera-se que uma organização que deseja implementar um sistema de
gestão da qualidade deva entender os princípios e fundamentos deste sistema para
que tenha uma visão clara da razão da existência de todos os requisitos, e da
interação entre eles para alcançar a excelência em gestão.
2.1.2 A norma NBR ISO 9001
O objetivo da NBR ISO 9001 é especificar requisitos para organizações que
necessitam demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos
requisitos regulamentares e do cliente de forma coerente, e para aquelas
organizações que pretendem aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva
aplicação do sistema, incluindo processos para melhoria contínua e a garantia da
conformidade com requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis.
Segundo a NBR ISO 9001:2000 a adoção de um sistema de gestão da
qualidade deve ser uma decisão estratégica da organização, em função de suas
necessidades. Atendendo-se aos requisitos normativos, garante-se a satisfação do
cliente, pois há uma abordagem de processo no desenvolvimento, implementação e
na melhoria da eficácia do sistema.
A NBR ISO 9001 pode ser usada por partes internas e externas à
organização, incluindo organismos de certificação, para avaliar a capacidade da
organização de atender aos requisitos do cliente, os regulamentares e os da própria
organização.
A NBR ISO 9004 foi elaborada de forma que pudesse formar um par coerente
com a NBR ISO 9001. Estas normas são complementares. A NBR ISO 9004 é uma
norma guia que sugere ações para que as organizações melhorem seu desempenho
global.
A norma NBR ISO 14001 é alinhada à NBR ISO 9001, a fim de compatibilizar
os requisitos para um sistema único de gestão. A NBR ISO 9001 não apresenta
requisitos específicos de outros sistemas de gestão, mas não impede que outras
normas sejam adotadas para a formação de um sistema de gestão integrada.
A NBR ISO 9001 é aplicável a todo tipo de organização independente do
ramo de negócios ou porte. Todos os requisitos apresentados são necessários para
a certificação, sendo aceitas exclusões somente de alguns itens referentes à
realização do produto, desde que não afetem a capacidade ou responsabilidade da
organização de fornecer produtos que atendam aos requisitos.
26
As seções 4 a 8 da norma apresentam os requisitos, desdobrando-os em
todos os detalhes necessários para implementação do sistema. São eles:
4- Sistema de gestão da qualidade;
5- Responsabilidade da Direção;
6- Gestão de recursos;
7- Realização do produto;
8- Medição, análise e melhoria.
Todos estes requisitos interagem mutuamente, formando uma seqüência que
leva a melhoria do sistema, de acordo com o modelo da abordagem de processo,
baseado no ciclo PDCA.
A Norma possui anexos informativos, que mostram a correspondência entre a
NBR ISO 9001:2000 e as normas NBR ISO 14001:1996, e NBR ISO 9001:1994.
2.1.3 A norma NBR ISO 9004
As organizações buscam a identificação e entendimento dos requisitos de
seus clientes a fim de obter vantagem competitiva. Para que esses objetivos sejam
alcançados com eficácia e eficiência, a norma NBR ISO 9004 considera questões
sobre gestão de benefícios, custos e riscos que não são abordadas pela NBR ISO
9001.
Assim como a NBR ISO 9001, esta Norma também se baseia nos oito
princípios de gestão da qualidade e na abordagem de processo, e é compatível com
outros sistemas de gestão como os de Sistemas de Gestão Ambiental e Sistemas de
Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional.
A NBR ISO 9004 não intenciona impor uniformidade na estrutura de sistemas
de gestão da qualidade ou uniformidade de documentação. Seu objetivo é fornecer
diretrizes que vão além dos requisitos da norma NBR ISO 9001, para considerar
tanto a eficácia quanto a eficiência do sistema de gestão da qualidade e, por
conseqüência, o potencial para melhoria do desempenho da organização. Os
objetivos de satisfação do cliente e qualidade do produto são estendidos,
considerando a satisfação das partes interessadas e o desempenho da organização.
Não existe certificação para sistemas de gestão baseados nesta norma. Esta
é somente uma guia para as organizações melhorarem o desempenho após a
implantação do sistema baseado na NBR ISO 9001. Não é seu objetivo servir de
27
guia de implementação dos requisitos para certificação apresentados pela NBR ISO
9001.
Seu texto é organizado em capítulos de forma semelhante à NBR ISO 9001,
sendo porém desdobrados em mais itens, cuja implantação agrega valor para a
organização.
A Norma também possui anexos com diretrizes para auto-avaliação da
organização e considerações sobre o processo de melhoria contínua.
2.1.4 A norma NBR ISO 19011
A NBR ISO 19011 apresenta diretrizes para auditorias de sistemas de gestão,
tanto da qualidade, quanto ambiental. Sua existência se deve à importância das
auditorias, enfatizada pelas normas NBR ISO 9000 e NBR ISO 14000, como
ferramenta de gestão para a verificação da eficácia da implementação da política da
organização e monitoramento do sistema de gestão.
Além disso, as auditorias são essenciais para fins de certificação e avaliação
da conformidade.
As diretrizes apresentadas pela Norma podem, e devem, ser adequadas ao
tamanho, tipo e porte da organização auditada, havendo em seu texto exemplos que
auxiliam a prática em pequenas organizações. Além disso, pode servir de apoio para
auditorias de outros tipos de sistemas.
Esta Norma tem como referência a NBR ISO 9000:2000 e a ISO 14050:1998
– Environmental management - Vocabulary. Ainda assim, possui um item com
alguns termos e definições aplicáveis.
Os itens 4 a 7 tratam das diretrizes, sendo estas apresentadas da seguinte
forma:
4- Princípios de auditoria;
5- Gerenciando um programa de auditoria;
6- Atividades de auditoria;
7- Competência e avaliação de auditores.
Estas diretrizes auxiliam na melhoria contínua dos processos de auditoria,
pois foram organizadas de acordo com a metodologia do ciclo PDCA. As diretrizes
pretendem que o processo seja eficiente e eficaz, através do correto planejamento e
implantação e controle do processo de auditoria, enfatizando a importância do
auditor para seu êxito.
28
2.2 A FAMÍLIA DE NORMAS NBR ISO 14000.
Observa-se uma evolução da legislação e das políticas de incentivo de
proteção ao meio ambiente, a fim de satisfazer as necessidades de várias partes
interessadas nos negócios das organizações, que buscam, cada vez mais, atingir e
demonstrar o desempenho ambiental correto, através do controle do impacto de
suas atividades e produtos ou serviços no meio ambiente.
Nesse contexto, de forma semelhante às normas de gestão da qualidade, foi
criada a família de normas NBR ISO 14000 relativas à gestão ambiental, das quais
destacam-se as seguintes:
• NBR ISO 14001:1996: Sistemas de gestão ambiental – Especificação e
diretrizes para uso.
• NBR ISO 14004:1996: Sistemas de gestão ambiental – Diretrizes gerais
sobre princípios, sistemas e técnicas de apoio.
• NBR ISO 14015:2002: Sistemas de gestão ambiental – Avaliação
ambiental de locais e organizações.
• NBR ISO 19011: Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da
qualidade e/ou ambiental.
2.2.1 A norma NBR ISO 14001
A NBR ISO 14001 apresenta os requisitos de sistemas de gestão ambiental.
Possui uma visão sistêmica da gestão ambiental, abordando questões como
políticas e objetivos ambientais, além de comprometimento de todos os níveis e
funções, entre outros. Ela é aplicável a organizações que desejam implementar,
manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental; assegurar conformidade com
sua política ambiental definida; demonstrar tal conformidade a terceiros; buscar
certificação/registro do sistema por organização externa; realizar auto-avaliação e
emitir auto-declaração de conformidade com esta Norma (NBR ISO 14001:1996).
Para organizações que desejam ir além desses requisitos auditáveis, é
recomendada a NBR ISO 14004.
Não são abordados requisitos específicos de gestão de qualidade, ou de
gestão da segurança e saúde ocupacional, porém, é possível implementar sistemas
desta natureza concomitantemente com o proposto por esta Norma.
29
Esta Norma, assim como a NBR ISO 9001 pode ser considerada modelada
no ciclo PDCA de melhoria contínua, de acordo com seus itens.
A Norma apresenta, uma série de definições de termos técnicos importantes
utilizados em seu texto, e por fim, o capítulo 4 – Requisitos do sistema de gestão
ambiental.
O capítulo 4 é desdobrado em requisitos, que são:
4.1- Requisitos Gerais
4.2- Política Ambiental
4.3- Planejamento
4.4- Implementação e Operação
4.5- Verificação e Ação Corretiva
4.6- Análise Crítica pela Administração
Existe também o Anexo A – Diretrizes para uso da especificação, Anexo B –
Correspondência entre a NBR ISO 14001:1996 e NBR ISO 9001:1994, e o Anexo C
– Bibliografia.
2.2.2 A norma NBR ISO 14004
Esta Norma possui estrutura semelhante à NBR ISO 14001, porém os
requisitos são desdobrados em itens que não são abordados na NBR ISO 14001.
Nota-se que estas duas normas são complementares, de forma semelhante às de
gestão da qualidade (NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004).
O objetivo geral desta Norma é fornecer assistência a organizações na
implementação ou o aprimoramento de um SGA. Ela é coerente com o conceito de
desenvolvimento sustentável e compatível com estruturas culturais, sociais e
organizacionais diversas (NBR ISO 14004:1996).
Além disso, a Norma possui uma discussão sobre os benefícios de um
sistema de SGA, e ainda mais, da importância de sua eficácia.
A estrutura de tópicos desta Norma é semelhante a NBR ISO 14001.
2.2.3 A norma NBR ISO 14015
Além da Norma NBR ISO 19011, faz-se necessária, no contexto da gestão
ambiental, a Norma NBR ISO 14015 que trata da avaliação ambiental. O processo
30
de avaliação difere do processo de auditoria, e é comumente aplicado, o que justifica
a existência da norma específica.
A Norma apresenta orientações de como conduzir uma Avaliação de Locais e
Organizações, através de um processo sistemático de identificação de aspectos e
questões ambientais, e determinar suas conseqüências nos negócios. Inclui as
funções e responsabilidades das partes envolvidas na avaliação e os estágios do
processo da avaliação.
Seu corpo é dividido da seguinte forma:
1- Escopo
2- Termos e definições
3- Funções e responsabilidades
4- Processo da avaliação
5- Relatório
6- Bibliografia
2.3 AS NORMAS DE SGSSO: BS 8800 E OHSAS 18000
As normas de segurança e saúde ocupacional são pouco difundidas
atualmente, em relação às normas de Sistemas de Gestão da Qualidade e Sistemas
de Gestão Ambiental. Ainda assim, verificam-se organizações conscientes da
importância da satisfação das necessidades e expectativas de todas as partes
interessadas em seus negócios, e para isso estão implementando Sistemas de
Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional, que visam a melhoria da qualidade de
vida do trabalhador.
A Norma OHSAS 18001 de 1999 possui requisitos para certificação, de forma
semelhante à NBR ISO 9001:2000, porém, seu formato original não foi desenhado
de acordo com as normas ISO.
A norma guia BS 8800 de 1996, está alinhada com a norma NBR ISO
14001:1996. Possui a mesma estrutura de tópicos, adaptando os itens relativos a
gestão ambiental, para gestão da segurança e saúde ocupacional. Isto facilita sua
implantação concomitantemente com outros sistemas de gestão, formando uma
gestão integrada, porém, ela não é uma norma para certificação.
31
2.4 OS PRÊMIOS DA QUALIDADE
Os prêmios da qualidade surgiram como forma de estimular as organizações
a implantar e manter um sistema estruturado de acordo com os critérios de
excelência, os quais se baseiam no estado da arte da gestão organizacional.
O primeiro prêmio surgiu no Japão em 1953, o Deming Prize, cujo título é
uma homenagem ao Dr. Deming, pioneiro na implantação das idéias e princípios da
gestão pela qualidade total em organizações japonesas. Os critérios do prêmio
enfatizam a normalização, a estatística como ferramenta de controle, e planos
futuros das organizações.
Em 1988, nos Estados Unidos, surge o Malcolm Baldrige National Quality
Award, enfatizando em seus critérios o foco no cliente e os resultados do negócio.
Em 1992, na Europa, surge o The European Quality Award, com algumas
inovações nos critérios, que passaram a considerar, por exemplo, os resultados do
negócio, inclusive financeiro, e o impacto da organização na sociedade.
Em outubro de 1991 foi instituída, no Brasil, a Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade – FPNQ, fundada por organizações privadas e públicas, para
administrar o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.
Ao longo dos anos, a FPNQ estimulou e participou da criação de diversas
premiações setoriais, estaduais e regionais, como o Prêmio Qualidade Rio – PQRio,
no estado do Rio de Janeiro, que como vários outros, utiliza os critérios da
publicação “Primeiros Passos para a Excelência” da FPNQ, para a avaliação e
premiação no âmbito estadual.
2.4.1 O Prêmio Nacional da Qualidade
O Prêmio Nacional da Qualidade estimula a melhoria da qualidade da gestão
das organizações brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o
nível de desempenho da “Classe Mundial”.
O primeiro ciclo de premiações ocorreu em 1992, quando foram adotados
integralmente os critérios do prêmio americano Malcolm Baldrige. Esta decisão foi
tomada devido ao fato do prêmio americano possuir critérios de avaliação, mas não
prescrever metodologias e ferramentas de gestão.
Com o passar do tempo, tendo sofrido várias revisões e modificações, os
Critérios para 2003 foram atualizados de acordo com as seguintes premissas:
32
“Os Critérios de Excelência devem, permanentemente, espelhar o Estado da Arte da Gestão; e os Critérios de Excelência devem ser claros e de fácil entendimento, com o objetivo de serem utilizados por qualquer tipo de organização, independentemente do porte, do segmento de atuação e de serem públicas ou privadas”. (FPNQ, 2003)
O Prêmio Nacional da Qualidade busca promover o amplo entendimento dos
requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da
competitividade, além da ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de
gestão que alcançaram sucesso, e sobre os benefícios decorrentes da utilização
dessas estratégias. Utilizando os Critérios de Excelência como referência, uma
organização pode modelar seu sistema de gestão, realizar uma auto-avaliação ou se
candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade. Todas as organizações participantes
recebem um Relatório de Avaliação, relacionando os pontos fortes e diagnosticando
as oportunidades de melhoria.
O Prêmio é dividido em categorias, as quais são: Grandes Empresas; Médias
Empresas; Pequenas e Micro-Empresas; Órgãos da Administração Pública Federal
e Estadual; Organizações de Direito Privado sem fins lucrativos.
Para fins de candidatura, as organizações devem fornecer informações sobre
os enfoques aplicados em seu sistema de gestão e sobre os resultados alcançados,
de acordo com o que é solicitado pelos Critérios de Excelência. Estas informações
são divididas em Elegibilidade, Inscrição para a Candidatura e Relatório de Gestão,
sendo que este último é composto pelo Perfil da Organização, a Descrição da
Gestão e dos Resultados, e o Glossário de termos utilizados.
A FPNQ possui 12 Fundamentos da Excelência, sendo eles:
• Liderança e constância de propósitos;
• Visão de futuro;
• Foco no cliente e no mercado;
• Responsabilidade social e ética;
• Decisões baseadas em fatos;
• Valorização das pessoas;
• Abordagem por processos;
• Foco nos resultados;
• Inovação;
• Agilidade;
33
• Aprendizado organizacional;
• Visão sistêmica.
Com o trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas, somado
à experiência e ao conhecimento, foi estruturado o Modelo de Excelência do PNQ.
Este modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de
organização, em função de sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada,
e principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas.
Figura 2.2: Modelo de Excelência do PNQ Fonte: Critérios de Excelência 2003. FPNQ
Estes oito Critérios se subdividem em vinte e sete Itens de Enfoque e
Aplicação, sendo que cada um dos itens solicita, de forma específica, requisitos
relacionados à gestão da organização. Estes itens foram estruturados em tópicos, de
forma que, ao serem respondidos, demonstram a definição, execução e controle das
práticas de gestão, além do aprendizado que a organização obtém quando os
implementa. De acordo com o ciclo PDCA, foi estruturado o diagrama de gestão,
34
mostrado na Figura 2.3, que é aplicado a cada item, sendo que as fases que estão
na parte superior à linha tracejada (a) são as correspondentes à definição, execução
e controle, e as fases inferiores (b) são correspondentes ao aprendizado. Cada item
possui cinco tópicos, sendo os três primeiros referentes à definição e à execução, o
quarto ao controle, e o quinto ao aprendizado.
Figura 2.3: Diagrama de Gestão do PNQ Fonte: Critérios de Excelência 2003. FPNQ
As organizações são avaliadas, recebendo notas que variam de acordo com o
grau em que satisfazem os critérios. Dessa forma, essas organizações são
classificadas, dentro do total de 1000 pontos distribuídos, destacando-se as
primeiras colocadas para a premiação.
2.5 OS PROGRAMAS DE QUALIFICAÇÃO EVOLUTIVA
O primeiro programa de qualificação evolutiva foi o QUALIHAB, instituído pelo
Decreto no 41.337, de 25/11/1996, coordenado e implementado pela Cia de
Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo – CDHU. O
programa exige, desde 01/01/2000, o Nível A de qualificação. Em sua origem, visava
a certificação de construtoras, organizações especializadas em engenharia de
fundações e gerenciadoras, que prestavam serviço para o governo do estado.
35
A partir de então, surgiram outros programas de qualificação evolutiva, como
o PBQP-H, no âmbito federal, e os programas estaduais, como em Minas Gerais o
PMQP-H, no Rio de Janeiro o QUALIPAV, entre outros.
2.5.1 O PBQP-H
O PBQP-H, Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na Construção
Habitacional, foi instituído em 18 de dezembro de 1998, pela portaria no 134, do
então Ministério do Planejamento e Orçamento.
Este programa busca a melhoria contínua do habitat e a modernização
produtiva, com a organização do setor da construção civil. Seu objetivo de longo
prazo é:
“(...) criar um ambiente de isonomia competitiva que propicie soluções mais baratas e de melhor qualidade para a redução do déficit habitacional no país e, em especial, o atendimento das famílias consideradas de interesse social. Não é um programa que se pretende impor, mas sim que vai sendo construído sobre consensos e em resposta a um diagnóstico sobre os problemas existentes, estabelecidos conjuntamente pelas entidades participantes”. (PBQP-H, 2003)
No ano de 2000 foi feita uma ampliação do escopo do Programa, que passou
a integrar o Plano Plurianual “Avança Brasil”, englobando também as áreas de
Saneamento, Infra-estrutura e Transportes Urbanos. Assim, o “H” do Programa
passou de “Habitação” para “Habitat”, conceito mais amplo, refletindo sua maior área
de atuação. A sigla PBQP-H significa, a partir de então, Programa Brasileiro da
Qualidade e Produtividade do Habitat.
O objetivo geral do PBQP-H é:
“Apoiar o esforço brasileiro de modernidade pela promoção da qualidade e produtividade do setor da construção habitacional, com vistas a aumentar a competitividade de bens e serviços por ele produzidos, estimulando projetos que melhorem a qualidade do setor”. (PBQP-H, 2003)
A adesão ao programa é voluntária, conforme definição da portaria de
criação, sendo formalizada quando se tratam de agentes da cadeia produtiva, do
setor público, financiadores e de fomento, e fiscalizadores e de direito econômico.
Entre as organizações aderidas ao programa, encontram-se a Caixa Econômica
36
Federal, o BNDES, a FINEP, o Banco da Amazônia – BASA, a ABNT, bancos
privados, e muitos outros.
O Programa envolve várias ações em busca da qualidade e produtividade,
entre as quais se destacam as seguintes: qualificação de construtoras e de
projetistas, melhoria da qualidade de materiais, formação e requalificação de mão de
obra, normalização técnica, capacitação de laboratórios, aprovação técnica de
tecnologias inovadoras, e comunicação e troca de informações. Nesse sentido, foi
instituído em novembro de 2000 o Sistema de Qualificação de Empresas de
Serviços e Obras (SiQ) do PBQP-H. Seu regimento tratava, além dos princípios e
objetivos do SiQ, da estrutura do sistema, da documentação de referência, e do
processo de qualificação.
Em dezembro de 2002, nova versão do SiQ foi publicada, tendo em vista a
revisão das normas NBR ISO 9000:2000, visto que os Itens e Requisitos para
qualificação são baseados nesta família de normas. O regimento do SiQ passou a
tratar dos princípios e objetivos, das definições, da estrutura do sistema, da
documentação de referência, dos procedimentos e obrigações dos organismos de
certificação credenciados, e do sistema de retroauditorias.
A versão 2002 dos Itens e Requisitos do SiQ-Construtoras possui a mesma
estrutura de requisitos da versão 2000 da norma NBR ISO 9001, sendo que os
requisitos são distribuídos em quatro níveis de qualificação, ao longo dos quais as
organizações vão evoluindo, com a melhoria contínua, partindo do nível D, onde são
dados os primeiros passos em direção à excelência da qualidade, até o nível A,
quando a organização já possui um sistema maduro.
A cada nível implantado, a organização é auditada e certificada, estando apta
a receber concomitantemente a certificação pela norma NBR ISO 9001:2000, ao
receber a certificação do nível A do SiQ do PBQP-H.
Os itens e requisitos do SiQ-Construtoras do PBQP-H – versão 2002, bem
como sua distribuição ao longo dos níveis de qualificação, podem ser observados no
Qaudro 2.1.
As indicações de “II” ou “III” significam que o requisito exige o
desenvolvimento de novos pontos do sistema de gestão da qualidade entre
diferentes níveis de qualificação. Além disso, todos os requisitos, inclusive os
indicados em todos os níveis com “I”, devem ter suas exigências atendidas em todas
37
as áreas aplicáveis, a cada nível de qualificação do sistema de gestão da empresa,
ou seja, são cumulativos, permanecendo no sistema.
O nível mais avançado inclui as exigências de todos os níveis anteriores.
SiQ-Construtoras – versão 2000 Níveis de qualificação
ITEM REQUISITO D C B A4.1 Requisitos Gerais I I I I
4.2.1 Generalidades I I I I 4.2.2 Manual da Qualidade I I II II4.2.3 Controle de documentos I I II II
4. Sistemas de Gestão da Qualidade 4.2 Requisitos de documentação
4.2.4 Controle de registros I I I
5.1 Comprometimento da Direção da empresa I I II III
5.2 Foco no cliente I II5.3 Política da qualidade I I I II
5.4.1 Objetivos da qualidade I II III5.4 Planejamento 5.4.2 Planejamento do Sistema de
Gestão da Qualidade I I I I
5.5.1 Responsabilidade e autoridade I I I I
5.5.2 Representante da Direção da empresa I I I II
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação
5.5.3 Comunicação interna I 5.6.1 Generalidades I I I I 5.6.2 Entradas para a análise crítica I
5. Responsa-bilidade da Direção da Empresa
5.6 Análise crítica pela Direção
5.6.3 Saídas da análise crítica I
6.1 Provisão de recursos I I I II6.2.1 Designação de pessoal I I I I
6.2 Recursos Humanos 6.2.2 Treinamento, conscientização e competência I I I
6.3 Infra-estrutura I
6 Gestão de recursos
6.4 Ambiente de trabalho I
7.1.1 Plano da Qualidade da Obra I I 7.1 Planejamento da obra 7.1.2 Planejamento da execução
da obra I
7.2.1 Identificação de requisitos relacionados à obra I I
7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados à obra I I
7 Execução da obra
7.2 Processos relacionados ao cliente
7.2.3 Comunicação com o cliente I
Quadro 2.1: Itens e Requisitos do SiQ-Construtoras do PBQP-H Fonte: PBQP-H, 2002
38
SiQ-Construtoras – versão 2000 (Continuação) Níveis de qualificação
ITEM REQUISITO D C B A7.3.1 Planejamento da elaboração do projeto I
7.3.2 Entradas de projeto I 7.3.3 Saídas de projeto I 7.3.4 Análise crítica de projeto I 7.3.5 Verificação de projeto I 7.3.6 Validação de projeto I 7.3.7 Controle de alterações de projeto I
7.3 Projeto
7.3.8 Análise crítica de projetos fornecidos pelo cliente I
7.4.1 Processo de aquisição I II II7.4.2 Informações para aquisição I II III7.4 Aquisição 7.4.3 Verificação do produto adquirido I I I
7.5.1 Controle de operações I II III7.5.2 Validação de processos I 7.5.3 Identificação e rastreabilidade I II II
7.5.4 Propriedade do cliente I
7.5 Operações de produção e fornecimento de serviço
7.5.5 Preservação de produto I II II
7 Execução da obra
7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento I I
8.1 Generalidades I I I 8.2.1 Satisfação do cliente I 8.2.2 Auditoria interna I 8.2.3 Medição e monitoramento de processos I 8.2 Medição e monitoramento
8.2.4 Inspeção e monitoramento de materiais e serviços de execução controlados e da obra
I I II
8.3 Controle de materiais e de serviços de execução controlados e da obra não-conformes
I I
8.4 Análise de dados I 8.5.1 Melhoria contínua I 8.5.2 Ação corretiva I I
8 Medição, análise e melhoria
8.5 Melhoria
8.5.3 Ação preventiva I
Quadro 2.1 (Continuação): Itens e Requisitos do SiQ-Construtoras do PBQP-H Fonte: PBQP-H, 2002
3 CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS
O Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que no Brasil pode ser
chamado de Universo de Conhecimento em Gerência de Projetos, é a denominação
que representa o somatório de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos. No
PMBOK, o projeto é considerado um empreendimento temporário com o objetivo de
criar um produto ou serviço único. (PMBOK, 2000)
A implantação de um sistema de gestão da qualidade pode ser considerada
um projeto, pois tem início no momento em que a Alta Direção inicia as mudanças
para a implantação, e término quando os requisitos da NBR ISO 9001 são satisfeitos
plenamente. Além disso, o produto do projeto é único, visto que é o novo sistema
que será criado na organização.
Após a implantação, é necessário promover a melhoria contínua do sistema,
através do controle e tomada de ações sistemáticas, os quais podem ser
considerados serviços continuados. Os projetos e serviços continuados são
executados por pessoas, restringidos por recursos limitados e planejados,
executados e controlados. A grande diferença entre os projetos e os serviços
continuados é, principalmente, que os primeiros têm características de temporários e
únicos, enquanto os serviços continuados são contínuos e repetitivos.
O PMBOK 2000 cita a implementação de mudanças organizacionais ao nível
de estrutura, pessoas ou estilo gerencial como exemplo de projeto. A implantação do
sistema de gestão da qualidade pode ser considerada mudança abrangente, visto
que envolve toda a organização e, de acordo com o nível de excelência em gestão
no qual a organização se encontra, pode ocasionar mudanças profundas em
práticas e padrões organizacionais.
Existem várias metodologias de gerenciamento de projetos, e alguns
estudiosos notáveis, como Kerzner (2002) que propõe metodologia abrangente,
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baseada nas melhores práticas, para o gerenciamento de projetos de qualquer
organização. A ISO (International Organization for Standardization) possui uma
norma que trata da gestão da qualidade no gerenciamento de projetos, que é a NBR
ISO 10006: Gestão da Qualidade – Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de
projetos. Esta norma define projeto como: “Processo único, consistindo de um grupo
de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término,
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo
limitações de prazo, custo e recursos.” (NBR ISO 10006:2000)
3.1 A GERÊNCIA DE PROJETOS E SEU CONTEXTO
Segundo o PMBOK, a gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do
projeto. No trabalho do projeto, a equipe gerencia demandas concorrentes de prazo,
escopo, risco e qualidade, além de diferentes expectativas das partes envolvidas.
O objetivo da gerência de projetos é o sucesso do projeto. Podemos
considerar que um projeto bem sucedido é aquele que foi concluído conforme o
período de tempo previsto e o custo orçado, no nível adequado de performance ou
especificação, com aceitação dos resultados pelo cliente, com alterações mínimas
de escopo, sem alterar o desenvolvimento normal dos trabalhos da organização e
sem alterar a cultura corporativa. (CARNEIRO, 2002)
Os principais obstáculos ao sucesso dos projetos são, entre outros,
complexidade, requisitos especiais do cliente, dificuldades organizacionais, riscos,
mudanças tecnológicas, dificuldade de estimar prazos e custos, além da
necessidade de balancear demandas conflitantes (trade-off).
A implantação do sistema pode ser considerada um projeto complexo, visto
que atingirá toda estrutura organizacional, com a necessidade de revisão e
adequação de todas as práticas e padrões adotados. Porém, pelo fato dos requisitos
do produto (o sistema) serem provenientes da norma NBR ISO 9001, a qual é
amplamente difundida, e ainda mais, pela existência do SiQ, que foi elaborado a
partir de estudos que visam eficácia e eficiência na implantação do sistema em
organizações construtoras, o projeto torna-se bastante simplificado, pois é
semelhante a outros anteriormente implementados, possuindo baixo risco, escopo
do produto definido, cronograma já estimado, além de muitas outras características
facilitadoras.
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Alguns fatores podem ser considerados críticos para o sucesso do projeto,
entre eles, definição clara e completa do escopo, forte senso de trabalho em equipe,
motivação através da participação em decisões, claro e completo entendimento de
papéis e responsabilidades, comprometimento da organização, comunicação
eficiente e orçamento compatível. A falha desses fatores pode causar o fracasso do
projeto. Além desses, o uso de habilidades inadequadas de gestão de projeto, a
liderança ineficaz, o planejamento inadequado e os objetivos confusos são
considerados fatores de fracasso de projetos. (HERSZON FILHO, 2003)
Muitos conhecimentos necessários ao gerenciamento de projetos são
específicos, como a análise de caminho crítico e a estrutura de divisão de trabalho.
Porém, nota-se que há uma superposição de parte destes conhecimentos com
aqueles da gerência geral e específicos das áreas de aplicação. Na administração
geral, trata-se do planejamento, da organização, da alocação de pessoas, da
execução e controle de atividades, além de disciplinas de suporte como leis,
planejamento estratégico, logística e gerenciamento de recursos humanos. As áreas
de aplicação são consideradas em termos de departamentos funcionais, como
produção, pessoal, logística, elementos técnicos e gerência especializada. Percebe-
se que há uma intercessão entre os conhecimentos, que não se restringem a um só
universo de conhecimento, além da interação entre tais universos.
A implantação do sistema de gestão da qualidade pode estar relacionada a
outros projetos dentro de programas de desenvolvimento das organizações,
previstos em seus planejamentos estratégicos, que incluam, por exemplo, a
implantação de sistemas de gestão ambiental e de segurança e saúde ocupacional,
e de mudanças organizacionais, por uso de ferramentas de gestão como
benchmarking, empowerment, reengenharia, entre outros. Um programa pode incluir
vários projetos e serviços continuados.
Um projeto pode ser desdobrado em subprojetos, com componentes mais
gerenciáveis, ou seja, mais detalhados. Em virtude da divisão dos níveis de
qualificação do SiQ-Construtoras, podemos considerar o projeto de implantação do
sistema dividido em 4 subprojetos, os quais visam a certificação em cada nível.
Dessa forma, os subprojetos terão atividades que se repetem a cada passagem de
nível, como o diagnóstico do sistema e as auditorias.
O projeto de implantação, assim como qualquer outro, é composto por
processos, os quais podem ser agrupados, genericamente, nas fases de iniciação,
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planejamento, execução, controle e encerramento. A divisão em fases visa um
melhor controle gerencial tendo em vista a incerteza associada ao caráter único dos
projetos.
Figura 3.1 – Ciclo de Vida do Projeto
Fonte: Notas de Aula do Professor Rodrigo Barbosa Neves, 2003.
Na fase inicial, são feitos os primeiros estudos de viabilidade do projeto, até a
sua aprovação final, quando então se inicia a fase de planejamento, na qual o
projeto deverá ser planejado no nível e abrangência necessários às fases
subseqüentes. As duas fases subseqüentes se sobrepõem, e podem ser
consideradas como a implementação, quando as atividades são executadas e
controladas. Quando as atividades do projeto são finalizadas, há o encerramento do
projeto, com a aceitação dos resultados pelo cliente, avaliação do projeto e
desmobilização dos meios e recursos. (HERSZON FILHO, 2003)
Cada fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da
fase (deliverables). Nos finais de fase, normalmente é feita a revisão dos principais
subprodutos da fase em relação às especificações do produto, além da avaliação do
desempenho do projeto, tendo em vista a necessidade de se detectar e corrigir
erros, executar mudanças no planejamento, além de determinar se o projeto deve ou
não passar para a próxima fase. Estas finalizações de fase são chamadas de saídas
de fase (phase exits), passagens de estágio (stage gates) ou pontos de término (kill
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points). Quando os riscos são considerados aceitáveis, é possível que haja uma
superposição de fases, chamada de fast-tracking, na qual uma fase tem início antes
do término da fase seguinte.
Estas fases podem ser adaptadas, ou renomeadas, de acordo com as fases
do projeto específico, como por exemplo, elaboração da documentação, execução
dos procedimentos, controle e registros, auditorias e certificação. Além disso, os
ciclos de vida geralmente definem quem deverá estar envolvido e qual trabalho
técnico deverá ser realizado, em cada fase.
Os ciclos de vida podem ser descritos genericamente, ou possuir alto nível de
detalhamento, possuindo formulários, diagramas e check-lists para prover estrutura
e consistência. Estas abordagens detalhadas são chamadas de metodologias de
gerenciamento de projetos, que são práticas adequadas a cada organização, de
acordo com seus padrões de trabalho e políticas organizacionais.
Existem características que são comumente encontradas na maioria das
descrições dos ciclos de vida de projetos. O custo e a quantidade de pessoas são
baixos no início do projeto, aumentando com o tempo e reduzindo drasticamente
quando se aproxima a finalização. O risco e a incerteza são altos no início, e vão
diminuindo de acordo com a evolução do projeto, pois a probabilidade de sucesso
aumenta quando o projeto é executado de acordo com o planejado. A influência das
partes vai diminuindo com o tempo, visto que o custo de mudanças e correção de
erros aumenta com a proporção do projeto que já foi executada.
Os ciclos de vida de projetos normalmente são ímpares, ou seja, ainda que
muitos possuam nomes de fases similares e mesmo número de fases, poucos são
idênticos, ainda que estejam na mesma área de aplicação. Além disso, os
subprojetos podem possuir ciclos de vida separados, possuindo suas próprias fases.
É importante ressaltar que o ciclo de vida do projeto distingue-se do ciclo de
vida do produto. Os projetos normalmente são apenas uma fase do ciclo de vida dos
produtos.
Um aspecto importante a ser considerado no projeto é o estabelecimento das
partes envolvidas no projeto de implantação, ou seja, aqueles indivíduos ou
organizações diretamente envolvidos no projeto.
O primeiro envolvido no projeto é o gerente do projeto, ou organização de
gerência de projetos, que usualmente são profissionais de organizações consultoras
que já possuem experiência e metodologia consagradas de implantação.
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Outra parte importante é a organização alvo da implantação do sistema, a
qual é o cliente do projeto, podendo seus interesses englobar os da Alta Direção
e/ou acionistas, e dos funcionários de todos os níveis organizacionais. As pessoas
que compõem a equipe do projeto de implantação possuem grande envolvimento,
principalmente aquelas que compõem o Comitê da Qualidade da Organização.
Também são impactadas as organizações fornecedoras de serviços e
produtos para a organização alvo, pois também deverão satisfazer requisitos
normativos. Pode-se citar organizações que fornecem insumos da construção civil e
também serviços especializados, como instalações, impermeabilização e outros, que
deverão ser adequados ao nível de qualidade exigido.
Outro aspecto a ser analisado é a influência que a organização terá sobre o
projeto. O estágio de maturidade do sistema da organização em relação à gerência
de projetos e o nível de excelência em gestão vão determinar a facilidade com que o
projeto será executado, pois quanto mais avançadas são as organizações, menor o
espaço a ser preenchido entre as práticas organizacionais e as necessárias para
satisfazer os requisitos do sistema. Também o estilo, a cultura e a estrutura
organizacionais terão influência, pois uma abordagem não usual e inovadora será
mais facilmente aceita por uma organização empreendedora, e um projeto
participativo será melhor aceito em organizações com hierarquia pouco rígida.
Existem habilidades da gerência geral que tendem a influenciar a maioria dos
projetos, seja porque serão utilizadas em um dado projeto, seja porque são
fundamentos de algumas habilidades da gerência de projeto. O PMBOK cita a
liderança como uma das principais habilidades, e sua importância foi discutida
anteriormente, por se tratar de um fundamento da qualidade. Também foi enfatizada
anteriormente, como fundamento da qualidade, a importância da comunicação na
organização. Ressalta-se que a gerência de comunicação enquanto área de
conhecimento do PMBOK é semelhante a esta habilidade da gerência geral, mas
possui características que a distingue. A habilidade de negociação será utilizada
durante o projeto para negociar objetivos de escopo, custo, cronograma, além de
mudanças destes, de termos e condições contratuais e de designações e recursos.
Também são utilizados métodos de solução de problemas, que são uma
combinação entre definição do problema e tomada de decisão. Por fim, o PMBOK
cita a influência pessoal na organização, que exige entendimento das estruturas
formais e informais de todas as organizações envolvidas, para promover a execução
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do projeto conforme planejado, sendo importante, para isso, o conhecimento dos
mecanismos de política e poder dessas organizações.
Também se inserem no contexto da gerência de projetos, as influências
sócio-econômicas e ambientais. Os regulamentos e padrões, quando são bem
conhecidos, podem ter seus efeitos refletidos nos planos de projeto, caso contrário,
ou seja, se a influência é incerta e desconhecida, deve ser considerada na gerência
de risco do projeto.
A internacionalização é fator que influencia projetos que ultrapassam
fronteiras, devendo-se considerar, entre outros fatores, as diferenças de fuso
horário, logísticas de interconferência, e inconstantes diferenças políticas.
Influências culturais podem ser decisivas para o sucesso do projeto, o qual
deverá ser feito dentro dos padrões de costumes, crenças, práticas políticas,
econômicas, éticas, e outros.
A sustentabilidade social econômica e ambiental é considerada relevante a
partir do momento em que as organizações aumentam a responsabilidade sobre os
impactos resultantes do projeto, sejam no meio ambiente, na sociedade e na
economia.
3.2 OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS
Os projetos são gerenciados por processos, que podem ser entendidos como
uma série de ações que geram resultados. Normalmente, os processos se
enquadram em duas categorias: processos da gerência de projetos; e processos
orientados ao produto. Estes processos, de produtos e de projetos, se sobrepõem
em alguns momentos, como na definição do escopo do projeto, quando há a
necessidade de se conhecer basicamente como o produto deve ser criado.
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados de acordo com as
fases do projeto já mencionadas anteriormente. Os grupos de processo não são
separados ou descontínuos, ao contrário disso, possuem atividades que se
sobrepõem e se repetem durante as fases. A organização dos processos pode ser
baseada no ciclo PDCA. Na fase plan, planejar e replanejar o projeto; em do,
executar; em check, medir e comparar com o Plano; em act, tomar ações corretivas;
em seguida, voltar ao plan para o replanejamento.
Num grupo de processos, os processos individuais são unidos por suas
entradas e saídas. Considerando-se estas uniões, podemos descrever cada
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processo em termos de suas entradas, ferramentas e técnicas utilizadas em seus
processos, e saídas. As entradas são documentos ou itens documentáveis que
influenciarão o processo. As ferramentas e técnicas são mecanismos aplicados às
entradas para criar as saídas. Por sua vez, as saídas são documentos ou itens
documentáveis resultantes do processo.
O PMBOK identifica nove áreas de conhecimento a serem gerenciadas em
um projeto. São elas as gerências de: Escopo; Prazo; Custo; Qualidade; Recursos
Humanos; Comunicação; Riscos; Suprimentos; e Integração. Esta última combina os
conhecimentos das demais áreas em seus processos.
A interação destas áreas de conhecimento no projeto pode ser
esquematizada como na figura 3.2.
Figura 3.2 – Áreas de Conhecimento em Gerência de Projetos
Fonte: Da autora
Segundo o PMBOK, a gerência de projetos é um esforço interativo, ou seja,
uma ação, ou a falta de uma ação, em uma determinada área, usualmente afeta
também outras áreas. As interações podem ser diretas e claras, ou podem ser
incertas e sutis. Esta é a razão da avaliação das demandas concorrentes para o
balanceamento de performance, para que todas as áreas possam ter seus objetivos
atendidos satisfatoriamente. Alguns profissionais utilizam um triângulo, onde cada
lado representa três restrições para a avaliação, que objetiva atender os objetivos do
projeto. Estas restrições são: orçamento, cronograma e escopo.
Os processos de projeto podem ser mapeados em relação às fases, assim
como em relação às áreas de conhecimento na qual se inserem. Dessa forma, é
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possível organizá-los em um tabela, como a Quadro 3.1, que indica onde geralmente
o processo se encaixa nestes contextos.
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS
Grupos de Processos
Áreas de Conhecimento
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Gerência de Integração do Projeto
Desenvolvimento do Plano do
Projeto
Execução do Plano
de Projeto
Controle
Integrado de
Mudanças
Gerência de Escopo do Projeto
Iniciação Planejamento do Escopo
Detalhamento do Escopo
Verificação do
Escopo
Controle de
Mudança de
Escopo
Gerência de Prazo do Projeto
Definição das Atividades
Sequenciamento das Atividades
Estimativa de Duração das
Atividades
Desenvolvimento do Cronograma
Controle do
Cronograma
Gerência de Custo do Projeto
Planejamento dos Recursos
Estimativa dos Custos
Orçamento dos Custos
Controle de
Custo
Gerência de Qualidade do Projeto
Planejamento da Qualidade Garantia da
Qualidade
Controle da
Qualidade
Gerência de Recursos Humanos do Projeto
Planejamento Organizacional
Montagem da Equipe
Desenvolvimento
da Equipe
Gerência de Comunicação do Projeto
Planejamento das Comunicações Distribuição das
Informações
Relato de
Desempenho
Encerramento
Administrativo
Gerência de Risco do Projeto
Planejamento da Gerência de Risco
Identificação dos Riscos
Análise Qualitativa dos Riscos
Análise Quantitativa dos Riscos
Planejamento de Respostas a
Riscos
Controle e
Monitoração dos
Riscos
Gerência de Aquisição do Projeto
Planejamento das Aquisições
Preparação das Aquisições
Pedido de
Propostas
Seleção de
Fornecedores
Administração de
Contratos
Encerramento
dos Contratos
Quadro 3.1 – Mapeamento dos Processos de Gerência de Projeto em Grupos de Processos e Áreas
de Conhecimento. Fonte: PMBOK 2000
No grupo de processos de iniciação existe somente um processo, o
“Iniciação”, componente da gerência de escopo, cuja finalidade é obter o
comprometimento da organização para o início do planejamento do projeto. Neste
48
processo é definida a necessidade da organização, conforme a estratégia de
negócio. Neste momento, são feitas a descrição do produto ou serviço a ser
produzido, a documentação dos objetivos principais e do escopo, a formação da
equipe de projeto, e a designação do gerente de projetos, além da definição das
suas responsabilidade e limites de autoridades.
No grupo de planejamento está a maior parte dos processos de gerência de
projetos. Este fato é justificado pela importância do planejamento em um projeto,
visto que a sua execução criará um produto novo, que não foi feito anteriormente,
logo, não existe experiência daquela produção. Além disso, planejar é um esforço
contínuo, durante toda a vida do projeto, visto que as informações coletadas durante
o controle servirão para replanejar, adequando sempre o projeto ao que está sendo
executado.
Os brasileiros são conhecidos internacionalmente pela característica de
executarem muitas obras. Normalmente, dedica-se pouco (ou nenhum) tempo para
planejar. Leon Herszon Filho, em suas aulas sobre gerência de projetos, questiona o
porquê de nunca termos tempo para planejar e sempre encontrarmos tempo para
refazer o que não está de acordo. (HERSZON FILHO, 2003). Os japoneses passam
a maior parte do tempo de um projeto planejando, e gastam um curto prazo para a
execução, a qual foi minuciosamente planejada, e possui risco menor de ter que ser
replanejada ou que haja retrabalho das atividades.
Uma característica relevante do planejamento é que este não é uma ciência
exata, ou seja, duas equipes distintas podem elaborar planos muito diferentes para o
mesmo projeto.
Os processos de planejamento são divididos pelo PMBOK em essenciais e
facilitadores. Os essenciais são processos que possuem dependências bem
definidas, devendo ser executados essencialmente na mesma ordem, na maioria
dos projetos. Tais processos podem interagir várias vezes durante um projeto. Os
facilitadores são processos que possuem interações que dependem mais da
natureza do projeto, e sua realização é intermitente ao longo do planejamento,
porém, não são opcionais, ou seja, sua execução deverá ocorrer em algum
momento do planejamento.
Os processos de iniciação e planejamento, em sua totalidade, podem ser
observados na Figura 3.3. As setas indicam as interações de tais processos ao
longo da execução do projeto.
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Figura 3.3 – Processos de Iniciação e Planejamento
Fonte: PMBOK 2000
De forma semelhante ao planejamento, os processos de execução são
divididos em essenciais e facilitadores. A execução consiste em administrar pessoas
e outros recursos para realizar o plano. É nesta fase que é consumida maior
quantidade de recursos e, conseqüentemente, gerado o maior custo ao longo do
projeto.
Os processos de controle têm como função básica promover a análise dos
desvios ou variações em relação ao plano, identificados na medição e
monitoramento do projeto. Desvios que possam significar risco aos objetivos do
projeto são considerados para replanejar o projeto, adequando-o a realidade. No
controle também são tomadas ações corretivas para solucionar e prevenir
problemas. Nesta fase são gerados relatórios de performance do progresso do
projeto. Seus processos também são divididos em essenciais e facilitadores, como
os processos das fases anteriores.
A fase de encerramento é a aceitação formal do projeto, é o momento em que
o cliente recebe o produto ou serviço, concordando que este satisfaz os requisitos.
Nesta fase são registradas as lições aprendidas em um banco de dados de
conhecimento. É o momento em que a equipe do projeto é dissolvida.
Os processos e interações apresentados anteriormente são aplicáveis à
maioria dos projetos. Entretanto, é possível que haja adaptações para projetos
específicos. Como exemplo, citam-se grandes projetos que necessitam de um nível
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maior de detalhamento, pode haver, em alguns casos, a necessidade de identificar
riscos separadamente em cada área, ou seja, riscos técnicos e de custo, prazo, e
qualidade.
3.3 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS
Este trabalho trata dos processos essenciais de planejamento. Portanto,
serão consideradas as áreas de gerência de escopo, prazo, custo, risco e
integração.
3.3.1 Escopo
A gerência de escopo abrange os processos requeridos para assegurar que o
projeto inclua todo e somente o trabalho necessário para completá-lo de forma bem
sucedida. A preocupação fundamental compreende a definição e o controle do que
está, ou não, incluído no projeto, determinando abrangência, objetivos, justificativa,
definição e entregas do projeto. A gerência de escopo inclui o primeiro processo da
gerência de projetos, sendo base para o planejamento das outras áreas.
A gerência de escopo do produto trata dos aspectos e funções que
caracterizam um produto ou serviço. Os processos, ferramentas e técnicas de
gerência de escopo do produto variam conforme a área de aplicação e são
usualmente definidos como parte do ciclo de vida do projeto, não são, portanto, foco
de discussão do PMBOK. O escopo do produto é mensurado contra os requisitos do
produto, e seu desempenho é usualmente chamado de “Qualidade do Projeto”. A
gerência de escopo do projeto trata do trabalho que deve ser feito, com a finalidade
de fornecer um produto de acordo com os aspectos e as funções especificados. Os
processos e ferramentas e técnicas usados para gerenciar o escopo do projeto são
foco do PMBOK. O escopo do projeto é mensurado contra o plano do projeto, e seu
desempenho é usualmente chamado de “Performance do Projeto”. (PMBOK, 2000)
3.3.2 Prazo
A gerência de prazo inclui os processos necessários para assegurar que o
projeto seja concluído no prazo previsto. É praticamente obrigatória, sendo a área
mais percebida da gerência de projetos. É a área que mais sofre influência de outras
e seu gerenciamento isolado não garante o controle do prazo do projeto. Em alguns
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projetos, em especial os de pequeno porte, o sequenciamento das atividades, as
estimativas de durações e o desenvolvimento do cronograma possuem vínculos tão
fortes, que podem ser tratados como um único processo. Estes três processos são
tratados distintamente pelo PMBOK por possuírem ferramentas e técnicas
diferentes.
3.3.3 Custo
A gerência de custo inclui os processos necessários para assegurar que o
projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Trata fundamentalmente do
custo da utilização dos recursos nas atividades do projeto, porém, considera
também os efeitos das decisões do projeto no custo de utilização do produto, que
pode ser chamada de custo do ciclo de vida. As técnicas de custo de ciclo de vida e
engenharia de valor são algumas das utilizadas nestes processos.
Podem ser adicionados aos processos da gerência de custo, processos de
diversas áreas técnicas da administração geral, como Análise de Retorno e Fluxo de
Caixa, quando forem necessárias previsões e análises dentro do contexto do
projeto. Normalmente estes processos são feitos fora do ambiente do projeto.
Os custos do projeto podem ser analisados de maneira distinta e em
diferentes momentos pelos interessados no projeto. Portanto, considera-se a
necessidade de informações das partes envolvidas no projeto.
Em pequenos projetos a estimativa de custos e a orçamentação podem ser
associadas ao processo de planejamento dos recursos, como um só processo. Estes
três são tratados separadamente pelo PMBOK por possuírem diferentes técnicas e
ferramentas, de forma semelhante aos processos da gerência de prazo.
A capacidade de influência nos custos é maior nos estágios iniciais do projeto,
e é por essa razão que uma definição antecipada do escopo é importante, assim
como completa identificação de requisitos e execução de um plano consistente.
3.3.4 Riscos
O gerenciamento dos riscos é um processo sistemático de identificar, analisar
e responder aos riscos que incidem sobre o projeto. Consiste basicamente em se
precaver de ocorrências indesejáveis que possam ocorrer durante a execução do
projeto, e que não estão cobertas pelo planejamento.
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Risco do projeto é um evento ou condição incerta cuja ocorrência terá efeitos
positivos ou negativos no objetivo do projeto. Portanto, riscos podem significar
ameaças aos objetivos do projeto, como também oportunidades de aprimorá-los.
Isso se deve a incerteza presente nos projetos.
Riscos conhecidos são aqueles identificados, analisados e passíveis de
planejamento. Riscos desconhecidos são aqueles que não podem ser gerenciados,
porém, podem ser considerados através da aplicação de uma contingência genérica
baseada em experiências anteriores.
Os riscos devem ser gerenciados não só para contingência de seus efeitos,
mas também para obtenção de ganhos com a tomada de risco, como por exemplo,
quando se faz um fast-tracking para alcançar o término antes da data prevista. Uma
boa prática que pode ser adotada pelas organizações é a coleta e armazenamento
de informações de qualidade sobre riscos de projetos que implementa.
3.3.5 Integração
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos requeridos para
assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente
coordenados. Esta área envolve praticamente todas as outras áreas da gerência de
projetos, e inclui as compensações entre objetivos e alternativas eventualmente
concorrentes de cada área para a satisfação dos objetivos globais do projeto.
Além da integração entre os processos da gerência de projetos, que são o
foco do PMBOK, existe a integração entre outras áreas de gerência, como a
integração do trabalho do projeto com as operações continuadas da organização, e
a integração entre escopo do produto e escopo do projeto. Uma técnica utilizada
para integrar os processos, que também é utilizada para medir o desempenho do
projeto desde a iniciação até a conclusão é a gerência do valor agregado, ou Earned
Value Management – EVM.
Durante a fase de planejamento, os processos das áreas de conhecimento
interagem entre si, e algumas interações podem ser consideradas mais relevantes.
A gerência de escopo interage com as gerências de prazo, custo e risco. Com
a gerência de prazo, a interação acontece porque o início do desenvolvimento do
cronograma está atrelado à definição das atividades. A interação com a gerência de
custo se deve ao fato de que a EAP é entrada de todos os processos da gerência de
custo, influenciando a orçamentação e alocação de recursos. Com risco, a influência
53
ocorre pois a definição do escopo serve de base para identificação dos riscos do
projeto.
A gerência de prazo interage com a gerência de custo, visto que este limita as
opções de planejamento. Usualmente, o gerenciamento destas duas áreas ocorre
em conjunto. Historicamente, sabe-se que os custos influenciam o prazo a ponto de
inviabilizar projetos. Com a gerência de risco, o prazo também interage pois o risco é
o parâmetro de decisão no fechamento das áreas no planejamento e, além disso,
depende do histórico para ser feita com maior precisão.
A gerência de integração considera as demais áreas de conhecimento pois o
Plano do Projeto é o documento que finaliza e compila o planejamento de todas as
áreas. A integração tem a função de coordenar e balancear a influência entre as
áreas, buscando a relação ideal entre elas para o fechamento do planejamento.
3.4 OS SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Existem no mercado softwares de gerenciamento de projetos, desenvolvidos
para uma vasta gama de usuários, desde organizações de gerência de projetos, até
soluções para usuários isolados.
Os principais softwares encontrados no mercado atualmente são: Primavera
Project Planer (P3) / Sure Track; Ártemis; Microsoft Project; Superproject; e Oracle
Projects.
O software escolhido para ser utilizado neste trabalho foi o Microsoft Project,
que apresenta atualmente a versão MSP 2002. Seu market share é superior a 90%,
e suas principais características são preço e linguagem acessíveis a usuários
individualizados, além da customização do produto às necessidades de diferentes
tipos de clientes, que vão desde organizações especializadas em consultoria em
gerência de projetos, até usuários individualizados.
4 PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
O planejamento sistemático é uma prática fundamental da gestão pela
qualidade total. A implantação do sistema de gestão da qualidade deve ser
planejada, a fim de que sejam garantidos sua viabilidade, recursos necessários,
além da atribuição de responsabilidades para que o projeto possa ser executado.
O desenvolvimento e a implementação de um sistema da qualidade, que
viabilize a realização dos objetivos da organização, são estimulados pela
necessidade do gerenciamento de fatores humanos, administrativos e técnicos que
afetam a qualidade do produto. O sistema de gestão da organização deve ser
adequado ao produto ou serviço desta, isto é, adequado à sua atividade-fim, que no
caso é a construção civil. Esta adequação justifica a atenção especial dada ao
planejamento do sistema.
São considerados, neste trabalho, os processos essenciais de planejamento
do projeto. Porém, a fase de iniciação do projeto antecede à fase de planejamento,
sendo importante sua consideração, visto que suas saídas são entradas para
processos da fase de planejamento.
Neste trabalho, consideram-se os processos agrupados por áreas de
conhecimento porém, a seqüência na qual os processos ocorrem pode não ser igual
a apresentada neste trabalho, pois alguns processos de áreas diferentes podem ser
realizados simultaneamente, ou em outras ordens cronológicas, pois as entradas de
alguns processos são saídas de processos de outras áreas, como ocorre com o
desenvolvimento do cronograma, que possui como entradas as saídas de prazo,
custo e risco.
A Figura 4.1 apresenta a seqüência dos principais processos de planejamento
e as saídas que são entradas para processos subseqüentes.
55
Figura 4.1 – Macrofluxo dos Processos Principais de Planejamento
Fonte: Da autora
4.1 INICIAÇÃO DO PROJETO
A implantação do sistema tem início quando a Alta Direção da organização,
conscientizada sobre a necessidade de aumentar a satisfação dos clientes,
viabilizada pela implantação do sistema baseado nos requisitos normativos da NBR
ISO 9001, inicia a mudança organizacional que levará a sua implantação. O
atendimento aos requisitos da norma gera vantagens que justificam o projeto, como
vantagens competitivas, viabilizadas pela garantia da qualidade do produto, que
gera confiança do cliente. Existem também vantagens internas, de melhorias como a
redução de custos e de retrabalho, a análise e otimização dos processos, a
participação do corpo de trabalhadores, entre tantos outros benefícios do sistema.
Mais especificamente, no caso de organizações construtoras, os sistemas são
comumente baseados nos itens e requisitos do SiQ-Construtoras do PBQP-H, visto
que apresentam metodologia de implantação apropriada para este tipo de
organização, que traduz os requisitos normativos da NBR ISO 9001 para a realidade
da construção civil brasileira.
56
A etapa de iniciação do projeto de implantação é composta por um único
processo, Iniciação, o qual é o primeiro da gerência de escopo. Este processo visa a
autorização do projeto ou fase.
A iniciação é o processo de reconhecimento formal da existência de um novo
projeto. Uma característica fundamental deste processo é que ele pode necessitar
de pré-requisitos, como estudo de viabilidade, plano preliminar, ou qualquer tipo de
análise anterior. Alguns projetos são iniciados informalmente, para gerar alguma
informação inicial e somente após a análise destas informações são formalmente
iniciados.
A análise preliminar ao projeto de implantação pode considerar os objetivos
da organização, sua política e diretrizes gerais, e suas estratégias para
implementação das diretrizes. Além disso, podem ser considerados a estrutura
organizacional, e os recursos disponíveis para a implantação do sistema. A análise
preliminar mostra os pontos fortes e fracos da organização, para adequação ou
criação do sistema de gestão.
A autorização de um projeto ocorre devido a algumas situações, como
demanda de mercado, necessidade do negócio, pedido de cliente, avanço
tecnológico, exigência legal, ou mesmo uma necessidade social. Estas situações
são estímulos, problemas, oportunidades ou requisitos do negócio, às quais a
organização precisa atender. O projeto de implantação do sistema se enquadra em
quase todos os casos acima, pois a qualificação é uma demanda de mercado, ou
seja, requisito de clientes, como os bancos que fornecem financiamento à
construção civil. Os requisitos normativos são analisados e desenvolvidos tendo em
vista a evolução das tecnologias de produção, sistemas de comunicação, níveis de
excelência em gestão, enfim, tudo aquilo que representa o “estado da arte” para as
organizações construtoras, em busca da satisfação do cliente externo e interno, e
naturalmente, apresentando uma série de vantagens para a organização, com a
aplicação da abordagem de processos, e a busca pela melhoria contínua.
O processo de iniciação possui entradas, que são processadas com a ajuda
de ferramentas e técnicas, para geração de saídas, as quais serão entradas para
processos subseqüentes.
A primeira entrada da iniciação é a descrição do produto. Esta documenta as
características do produto ou serviço que o projeto está incumbido de criar, podendo
ser desenvolvida pelo cliente. Usualmente, não é totalmente concluída antes do
57
planejamento, e sofre alterações com o desenvolvimento do planejamento, ou seja,
é elaborada progressivamente. A descrição também pode documentar a relação
entre o produto ou serviço e o estímulo que originou o projeto. A descrição do
produto incorpora requisitos que refletem as necessidades dos clientes e o desenho
do produto que suporta os seus requisitos. No caso de organizações construtoras, o
produto é um sistema de gestão da qualidade certificado, que satisfaça os requisitos
normativos, adequado às necessidades da organização, levando em consideração
seu porte, forma de atuação, ramo de negócios, atividade-fim, e tantas outras
características peculiares. Também deve ser considerado o escopo de certificação,
que pode ser toda a organização, ou parte dela, como também somente um
processo produtivo.
A segunda entrada para o projeto é o plano estratégico da organização.
Todos os projetos devem ser apoio para os objetivos estratégicos das organizações.
Segundo a própria norma NBR ISO 9001:2000, a implantação de um sistema de
gestão da qualidade deve ser uma decisão estratégica da organização.
Normalmente, o planejamento estratégico da organização apresenta as ações de
resposta da organização às necessidades do mercado, sendo uma destas ações a
implantação do sistema da qualidade, compatível com outras ações previstas no
plano estratégico.
A terceira entrada são os critérios de seleção do projeto. Estes critérios são
definidos em termos dos méritos do produto do projeto e podem cobrir uma ampla
faixa de possíveis preocupações gerenciais, como retorno financeiro, fatia de
mercado, percepções publicas, e outros, dentro de avaliações de impacto
econômico-financeiro, ambiental, e social. Os custos da não-qualidade normalmente
superam os custos da qualidade, quando há perdas e desperdício, seja na linha de
produção, seja na perda de vendas e conseqüente diminuição da fatia de mercado.
O investimento na qualificação possui retorno em médio prazo, quando o sistema
está implementado. Além da melhoria contínua dos processos, a organização possui
certificado de reconhecimento formal, o qual proporciona diferenciação da
organização em relação às organizações concorrentes. A certificação é
indispensável às organizações construtoras que pretendem atuar em obras públicas
e receber financiamentos da Caixa Econômica Federal ou de bancos privados, que
tenham aderido ao PBQP-H.
58
A quarta entrada são as informações históricas, oriundas de resultados das
tomadas de decisões sobre seleção de projetos anteriores, quanto ao desempenho
de projetos. Estas informações são consideradas conforme estejam disponíveis. A
organização construtora que investe nesse projeto, normalmente não experimentou
anteriormente mudança organizacional tão abrangente, mas a organização
consultora, na maioria das vezes, já possui prática em projetos semelhantes de
implantação, possuindo um histórico de projetos anteriores bem e mal sucedidos.
As ferramentas e técnicas utilizadas na iniciação são duas: métodos de
seleção do projeto, os quais envolvem a medição do seu valor ou da sua atratividade
para o dono do projeto, utilizando modelos de decisão como a mensuração de
benefícios, otimização, e árvore de decisão; e avaliação especializada, a qual
necessita de habilidades que podem ser providas por um grupo ou indivíduo com
conhecimento ou treinamento especializado, estando tais habilidades disponíveis em
consultores, partes envolvidas, associações profissionais e técnicas e grupos
industriais.
Considera-se neste trabalho que o projeto de implantação do sistema foi
eleito, entre outros, como a melhor alternativa, para resposta aos fatores
considerados nos critérios de seleção de projetos.
As saídas do processo de iniciação são o Project Charter, a identificação e
designação do gerente do projeto, as restrições e as premissas.
O Project Charter é um documento que autoriza formalmente o projeto. Este
contém, ou faz referência a documentos que contenham, as necessidades do
negócio que o projeto está incumbido de tratar e a descrição do produto. É emitido
por um gerente externo ao projeto. Este documento fornece autoridade para o
gerente do projeto utilizar recursos da organização no projeto. Em projetos feitos por
organizações contratadas, o contrato assinado é o Project Charter. No contrato entre
construtora e consultora são descritos o escopo do sistema e a abrangência de sua
implantação, de acordo com as características da organização. O sistema pode ser
abrangente, incluindo toda a organização, ou pode excluir alguns processos ou
departamentos. Além disso, estabelece direitos e deveres de ambas as partes para
o sucesso do projeto, incluindo informações como pessoas designadas pela
organização construtora para compor a equipe do projeto de implantação,
comprometimento da Direção com o sistema, incluindo o atendimento às
necessidades de recursos, entre outras informações.
59
O gerente do projeto é designado antes do início da execução do plano do
projeto e, preferencialmente, antes que o planejamento do projeto seja feito. O
gerente é um profissional designado pela consultora, com habilidades específicas de
gerência de projetos e de gerência geral, e conhecimentos sobre a aplicação e
desdobramentos dos requisitos normativos para as organizações construtoras.
As restrições são fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do
projeto. No caso da implantação pode haver restrições de custos, definidos pela
Direção da organização, ou de prazos, como o cronograma da Caixa Econômica
Federal para certificação das construtoras que utilizam financiamentos. Além disso,
a organização pode estabelecer, segundo interesses próprios, marcos como as
certificações de nível em datas específicas.
As premissas são suposições que, para efeito de planejamento, são
consideradas verdadeiras. São exemplos de premissas relevantes os princípios e
fundamentos da qualidade preconizados pela norma e pelos gurus da qualidade
para o sucesso da implantação do sistema da qualidade, e as idéias fundamentais
da gestão pela qualidade total, que vêm sendo utilizadas ao longo da história da
qualidade, entre outros.
As saídas do processo de iniciação são entradas para a próxima etapa do
projeto, o planejamento, que é a fase do projeto que contém a maioria dos
processos da gerência de projetos, devido à importância desta etapa para o sucesso
do projeto.
4.2 PLANEJAMENTO DO PROJETO
4.2.1 Planejamento do escopo da implantação
O planejamento do escopo é desdobrado pelo PMBOK em dois processos,
que são o planejamento e o detalhamento do escopo.
A Figura 4.2 mostra o fluxo dos processos de iniciação e planejamento de
escopo, com todas as entradas, ferramentas e técnicas utilizadas e saídas.
O processo de planejamento do escopo é a elaboração e documentação
progressiva do trabalho necessário para produzir o produto do projeto, ou seja,
traduzir em atividades práticas os passos para a completa adequação do sistema
existente na organização aos requisitos normativos, ou a criação do sistema.
60
Figura 4.2 – Fluxo dos Processos de Iniciação e Planejamento do Escopo
Fonte: Da autora
As entradas do planejamento do escopo são saídas da iniciação, ou seja, o
Project Charter e as definições das restrições e das premissas. Além destas, a
descrição do produto, que é entrada para a iniciação, também é utilizada no
planejamento do escopo.
Quatro ferramentas e técnicas são utilizadas durante o processo de
planejamento do escopo: análise de produto, análise de custo/benefício,
identificação de alternativas, e avaliação especializada.
A análise do produto promove melhor entendimento do produto do projeto,
incluindo técnicas de desenvolvimento de produto, como desdobramento da função
qualidade, métodos de Taguchi, engenharia de sistemas, análise de confiabilidade,
análise de valor, entre outros. Um diagnóstico da situação atual do sistema já
existente na organização, em relação aos requisitos normativos do SiQ, pode
apresentar como resultado as deficiências do sistema que deverão ser eliminadas, a
fim de satisfazer plenamente os requisitos, o que é a necessidade básica da
construtora, que deve ser atendida pelo projeto.
A análise de custo/benefício visa a estimativa de custos tangíveis e
intangíveis (gastos) e receitas, das alternativas de projeto e produto, a fim de
possibilitar medidas financeiras, tais como retorno de investimento ou período de
reembolso, para avaliar a qualidade do projeto. Para isto são utilizados métodos de
pay-back, ROI, fluxo de caixa e outros.
A identificação de alternativas é feita através de técnicas como brainstorming
e lateral thinking para encontrar diferentes abordagens do projeto. As alternativas
encontradas são julgadas segundo alguns parâmetros, como qualidade, prazo, custo
61
e risco, para a eleição daquela que melhor satisfaz a todas essas. A alternativa
utilizada em organizações construtoras é a metodologia de implantação já
consagrada pelo PBQP-H no SiQ-Construtoras.
A última ferramenta é a avaliação especializada, que é a mesma utilizada no
processo de iniciação.
O processamento das entradas, através das técnicas descritas acima, gera as
saídas do planejamento, que são a declaração do escopo, os detalhes de suporte, e
o plano de gerenciamento do escopo.
A declaração do escopo é composta pela documentação que servirá de base
para tomadas de decisões futuras no projeto e para confirmar ou desenvolver um
entendimento comum do escopo entre as partes envolvidas. Esta declaração
contém, ou faz referência a documentos que contenham:
• Justificativa do projeto, de acordo com a estratégia da empresa, que é
atender à necessidade do mercado, o qual exige a qualidade dos produtos, e cada
vez mais, sua garantia através de certificados de conformidade;
• Breve sumário da descrição do produto do projeto, ou seja, criação do
sistema de gestão da qualidade, adequado às características da organização, que
satisfaz aos itens e requisitos do SiQ, e sua certificação;
• Subprodutos do projeto, ou entregas (deliverables), que são o
detalhamento dos subprodutos que deverão ser entregues satisfatoriamente para
que o projeto possa ser considerado terminado, incluindo, por exemplo, o certificado
de conformidade com a norma NBR ISO 9001; e
• Os objetivos do projeto, que deverão ser mensuráveis, para fornecer
dados para o acompanhamento da evolução do projeto através da análise dos
resultados dos indicadores. Nota-se que objetivos não quantificáveis possuem alto
risco para o término do projeto, pois não possuem indicadores numéricos, que são a
forma mais sucinta e clara de avaliar a evolução do objetivo em direção à sua meta.
O principal objetivo do projeto pode ser considerado a certificação do sistema.
Para a definição dos subprodutos do projeto, é levada em conta a
metodologia do SiQ para a implantação do sistema. Dessa forma, o projeto pode ser
dividido em quatro subprojetos, que são a certificação em cada nível, pois muitas
atividades se repetem, seguindo uma seqüência:
62
• Para cada requisito, de acordo com o diagnóstico elaborado na iniciação,
realizam-se as atividades para sua satisfação. Alguns requisitos podem ser
implantados simultaneamente, outros, precisam seguir uma seqüência lógica, como
a elaboração do procedimento de controle de documentos, antes da criação dos
demais documentos, e ainda, em alguns casos, necessitam ser implantados
simultaneamente, pois os requisitos, de maneira geral, são fortemente integrados, e
a realização das atividades precisam ocorrer ao mesmo tempo;
• Quando todos os requisitos relativos ao nível de qualificação estão
implementados, ou seja, foram implantados e estão sendo executados
satisfatoriamente, a consultora realiza pré-auditorias para garantir a conformidade
com os requisitos, a fim de encontrar e sanar quaisquer problemas e falhas, antes da
auditoria oficial de certificação;
• Ao final do nível, realiza-se a auditoria de certificação, e execução de
qualquer adaptação sugerida pela organização certificadora. Somente com a
certificação da conformidade no nível, o projeto de implantação segue para o
próximo nível de qualificação, repetindo toda a seqüência descrita. Caso contrário, a
organização deverá sanar as não conformidades, para realizar outra auditoria de
certificação, até que seja constatada a conformidade de todos os requisitos do nível.
Os subprodutos de cada subprojetos podem ser, portanto, a satisfação de
cada requisito, e a certificação no nível.
Figura 4.3 – Subprojetos da Implantação dos Itens e Requisitos do SiQ.
Fonte: Da autora
Os objetivos do projeto não são, necessariamente, os mesmos objetivos do
sistema, considerados nos requisitos normativos. Os objetivos do sistema são
otimização de processos, com melhoria de produtividade, redução de perdas e
desperdícios, aumento da satisfação dos clientes internos, entre outros, pois, o
sistema de gestão da qualidade, deve agregar valor à organização, não sendo,
63
portanto, apenas uma estrutura para a certificação, e sim, mudança organizacional
que levará à melhoria contínua da organização. Os objetivos do projeto, são
relativos ao produto do projeto, que é a implantação do sistema para certificação,
logo, servirão de parâmetro para controle do progresso do projeto. Podem ser
considerados objetivos do projeto a satisfação de cada requisito normativo.
Os detalhes de suporte são documentos organizados de forma a facilitar seu
uso por outros processos de gerenciamento. Incluem a documentação de todas as
premissas e restrições identificadas na iniciação, como as normas NBR ISO 9000 e
9001 e os Itens e Requisitos do SiQ.
O plano de gerenciamento do escopo descreve como este é gerenciado. Este
plano contém a declaração do escopo, os procedimentos para mudança deste, e a
freqüência com que será avaliado. Além disso, o Project Charter também faz parte
do plano de gerenciamento.
O plano de gerenciamento do escopo, que é um componente do plano geral
do projeto, pode ser formal ou informal, detalhado ou amplo, de acordo com a
necessidade do projeto. Com a evolução da implementação das práticas e padrões
organizacionais, pode-se chegar à conclusão que algum departamento ou processo
deve ser excluído do escopo de certificação, e conseqüentemente da implantação,
gerando-se, desta forma, modificações no escopo. Após a certificação do primeiro
nível de qualificação do PBQP-H, normalmente, o escopo de certificação não sofre
modificações. Tais mudanças ocorrem, geralmente, no início do projeto.
As saídas do planejamento do escopo são utilizadas para o próximo processo
que é o detalhamento do escopo.
O detalhamento do escopo representa a subdivisão dos principais
subprodutos do projeto em componentes menores, mais detalhados, que
proporcionam condições de melhoria na precisão das estimativas de custo, prazo e
recursos, além de definir uma linha de base para medição e controle do
desempenho, e facilitar a atribuição de responsabilidades para a implantação do
sistema.
A principal saída do detalhamento, a Estrutura Analítica do Projeto – EAP, ou
WBS - Work Breakdown Structure, é crítica para a qualidade do planejamento e
acompanhamento, e para o sucesso do próprio projeto, pois é a base de todo
planejamento subseqüente de outras áreas de conhecimento.
64
As entradas do detalhamento do escopo são a declaração do escopo e as
restrições e premissas, que foram descritas anteriormente, além de saídas do
planejamento das outras áreas de gerência, as quais devem ser avaliadas quanto a
possíveis impactos no detalhamento do escopo. Também devem ser consideradas
as informações históricas de projetos anteriores.
As ferramentas e técnicas utilizadas no detalhamento são modelos de EAP e
decomposição.
São modelos de EAP aquelas desenvolvidas em projetos anteriores, que
podem ser utilizadas como referência em um novo projeto. Apesar dos projetos
serem únicos, as EAP podem ser semelhantes, e em algumas áreas de aplicação
podem, inclusive, existir EAP padrões.
A decomposição é a subdivisão dos principais subprodutos do projeto em
componentes mais detalhados, até que os subprodutos estejam definidos em
detalhes suficientes para o desenvolvimento das atividades do projeto. A
decomposição inclui:
• Identificação dos principais subprodutos do projeto, levando-se em conta
como o projeto será efetivamente gerenciado;
• Decisão quanto ao estabelecimento adequado das estimativas de prazo e
custo de cada subproduto;
• Identificação dos elementos constituintes dos subprodutos, os quais são
descritos em termos de resultados tangíveis e verificáveis, sendo conformes ou não-
conformes os requisitos;
• Verificação da exatidão da decomposição, ou seja, a verificação dos itens
de níveis mais baixos de detalhamento, a fim de concluir se são necessários e
suficientes para a conclusão do item decomposto, se cada item está definido com
clareza, e se possuem cronograma, orçamento e designações adequados.
As saídas do detalhamento do escopo são a EAP e atualizações na
declaração do escopo, que podem ser necessárias com o desenvolvimento da EAP,
como alteração das entregas definidas anteriormente, ou até o produto final ou
objetivo do projeto.
A EAP pode ser definida como um agrupamento de componentes de projeto,
orientado para a elaboração de subprodutos, que organiza e define o escopo total do
projeto. (PMBOK, 2000)
65
As características principais da EAP são a definição da hierarquia das
entregas, o estabelecimento do trabalho total requerido para produzir o produto final
ou uma entrega, e o provimento da visão do escopo total do projeto e de todas as
entregas, através do ciclo de vida do projeto. Além disso, a EAP é a base para
gerenciamento conjunto de prazo e custo, e facilita a designação de
responsabilidades, a geração de relatórios de performance e a análise do status do
projeto através do ciclo de vida, entregas e pacotes de trabalho. (NEVES, 2003)
Segundo Practice Standarts for WBS – PMI Standarts (apud NEVES, 2003), a
preparação da WBS pode ser feita em 4 etapas:
• Identificar o produto final do projeto, ou seja, o que deve ser entregue para
garantir o sucesso do projeto. Revisar os documentos que definem o mais alto nível
do escopo, ou seja, o Project Charter e a declaração do escopo;
• Definir as mais importantes entregas do produto;
• Decompor as entregas maiores em um nível de detalhe apropriado para o
planejamento e controle; e
• Revisar a EAP até que os envolvidos aprovem o plano do projeto,
adequado para atingir os objetivos do projeto.
A Figura 4.4 mostra a EAP do subprojeto de implantação do nível D de
qualificação.
Figura 4.4 – Estrutura Analítica do Subprojeto Implantação do Nível D
Fonte: Da autora
66
O projeto completo de implantação envolve um número grande de atividades.
Neste trabalho, considera-se apenas uma parte do projeto, que servirá de exemplo
nos processos subseqüentes.
Durante a elaboração da EAP são encontrados desafios como o
balanceamento do detalhamento e dos requerimentos do projeto com a coleta de
informações e necessidade de relatórios. Além disso, um elemento da EAP
representa o conjunto de todos elementos de EAP subordinados a este, e as
entregas devem ser claras o suficiente para eliminar duplicidade de esforço entre
elementos de EAP, organizações e indivíduos.
4.2.2 Planejamento do prazo da implantação
O PMBOK considera cinco processos na gerência de prazo de projetos.
Destes, quatro são realizados na fase de planejamento. O primeiro processo é a
definição das atividades. Em seguida, são realizados o sequenciamento e a
estimativa da duração das atividades, os quais possuem como entrada uma saída da
definição das atividades, e podem ser realizados simultaneamente, não possuindo
relação de dependência entre si. O último processo do planejamento de prazo, o
desenvolvimento do cronograma, necessita de saídas dos dois processos anteriores,
além de saídas de processos de custo e risco.
A Figura 4.5 mostra o fluxo dos processos de planejamento de prazo, com
todas as entradas, ferramentas e técnicas utilizadas e saídas.
Uma falha que ocorre em alguns planejamentos de projetos é a execução dos
demais processos de planejamento, sem a prévia e correta definição do escopo na
EAP, que é considerada a base para todo o planejamento do projeto. No
planejamento de prazo, é a principal entrada do primeiro processo, influenciando
todos os processos subseqüentes, que utilizam suas saídas.
O processo de definição das atividades, o primeiro do planejamento do prazo,
especifica as atividades necessárias para a execução dos subprodutos definidos na
EAP, focadas para a realização dos objetivos do projeto. A realização das atividades
é a execução física do projeto, quando acontecem atrasos ou antecipações, e são
tomadas ações gerenciais de acompanhamento e controle do projeto, as quais
devem ser previstas no planejamento.
67
Figura 4.5 – Fluxo dos Processos de Planejamento do Prazo
Fonte: Da autora
A definição das atividades possui como entrada principal a EAP. Além desta,
são necessários: a declaração do escopo, que fornece informações fundamentais ao
gerenciamento de prazo, como a descrição do produto do projeto, e a justificativa e
os objetivos do projeto, que traduzem o foco do projeto e o prazo limite para sua
realização; as informações históricas, como atividades requeridas em projetos
68
semelhantes; as restrições, que são fatores limitantes como datas de algumas
entregas em cronogramas, que podem ser prazos limites para as certificações de
níveis; e as premissas e a avaliação especializada, já discutidas anteriormente.
Duas ferramentas e técnicas são utilizadas na definição das atividades: a
decomposição e os modelos.
A decomposição é a mesma técnica utilizada no detalhamento do escopo,
porém, existe uma diferença fundamental em sua execução em cada processo. No
detalhamento do escopo, a decomposição originava produtos, que são os
subprodutos da EAP. Na definição de atividades, a decomposição origina atividades,
ou seja, as ações para a realização dos produtos. Em algumas áreas de aplicação, a
EAP e a lista de atividades podem ser desenvolvidas paralelamente.
Os modelos são lista de atividades de projetos anteriores, que servem de
referência para elaboração. Estas listas modelo podem conter informações
descritivas como recursos, riscos e resultados esperados de cada atividade.
A saída principal do processo de definição das atividades é a lista de
atividades. Além desta, são saídas deste processo atualizações na EAP e detalhes
de suporte.
A lista de atividades pode ser considerada uma extensão da EAP, que a
completa e define a abrangência do escopo, excluindo qualquer atividade que não
seja parte do escopo do projeto. Assim como a EAP, a lista inclui descrições de cada
atividade, que garantem o entendimento do trabalho a ser executado.
Os detalhes de suporte incluem quaisquer aspectos importantes a serem
registrados, como restrições e premissas. Pode incluir relações de dependência,
como por exemplo, a necessidade do requisito de controle de documentos (requisito
4.2.3) estar implantado para que a atividade de documentação do Manual da
Qualidade (requisito 4.2.2) possa ser realizada.
As atualizações na EAP são ajustes cuja necessidade foi levantada durante a
decomposição. Os subprodutos podem ser alterados, ou descrições equivocadas
corrigidas. Estes ajustes são comumente chamados de refinamentos, e devem ser
refletidos em toda documentação respectiva a EAP.
Os processos subseqüentes ao detalhamento das atividades são o
sequenciamento e a estimativa de duração das atividades.
Como exemplo de lista de atividades, a Quadro 4.1 apresenta as atividades
necessárias à satisfação dos requisitos 4.2.2 e 4.2.3, para o nível D de qualificação.
69
LISTA DE ATIVIDADES Requisitos 4.2.2 Manual da Qualidade e 4.2.3 Controle de Documentos
Elaboração do Manual
Elaborar o Manual da Qualidade da organização, que inclua os subsetores e tipos de obras abrangidos pelo sistema, os detalhes e justificativas para quaisquer exclusões de requisitos normativos, os procedimentos documentados instituídos para o sistema, ou referência a eles, e a descrição da seqüência e interação entre os processos de sistema.
Documentação do Manual
Executar o procedimento de controle instituído para o item 4.2.3 Controle de documentos, a fim de estabelecer o Manual como um documento do sistema.
Implementação do Manual
Treinar pessoal pertinente no Manual da Qualidade, difundindo sua importância e utilidade, e executar as ações descritas para a implementação do sistema.
Manutenção do Manual
Analisar criticamente e atualizar o Manual sempre que necessário, a fim de garantir sua pertinência, e implementação adequada ao longo do tempo.
Elaboração do Procedimento
Elaborar o procedimento que define os controles necessários para: aprovar documentos quanto à sua adequação, antes de sua emissão; analisar criticamente, atualizar, e reprovar documentos; assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos documentos sejam identificadas; assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis em todos os locais onde são executadas as operações; assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis; prevenir o uso não intencional de obsoletos e aplicar identificação adequada aos retidos.
Documentação do Procedimento Executar o procedimento de controle para o próprio documento.
Implementação do Procedimento Controlar os documentos requeridos pelo sistema, conforme o nível D.
Manutenção do Procedimento Idem manutenção do Manual.
Quadro 4.1 – Lista de Atividades para implantação dos requisitos 4.2.2 e 4.2.3 do SiQ.
Fonte: Da autora
O sequenciamento das atividades é a identificação e documentação das
relações de dependência entre as atividades. Este processo estabelece uma
seqüência lógica para a execução das atividades, que facilite o desenvolvimento de
um cronograma que reflita a realidade. Neste processo, são utilizadas técnicas
manuais, como também técnicas informatizadas, pelo uso de softwares
especializados.
As entradas para o sequenciamento são: a lista de atividade, apoiada pela
descrição do produto, a fim de garantir que todos os efeitos das características do
produto sejam consideradas; os marcos, que são eventos considerados importantes
70
para o planejamento do atendimento de alguns requisitos; e as dependências
mandatórias, arbitradas e externas.
As dependências mandatórias são inerentes à natureza do trabalho a ser
feito. Muitas vezes, envolve limitações físicas, e são comumente chamadas de hard
logic. Como exemplo, pode-se citar a dependência de que o procedimento de
controle de documentos esteja instituído para que o Manual da Qualidade possa ser
documentado.
As dependências arbitradas são definidas pela equipe de gerência do projeto.
São baseadas em experiências da equipe, ou seja, nas “melhores práticas” dentro
de uma área de aplicação particular, ou em algum aspecto particular do projeto onde
uma seqüência específica é desejada, embora existam outras seqüências aceitáveis.
É importante dedicar atenção e critério na definição das dependências arbitradas,
que são conhecidas também como lógica fina ou soft logic. Por exemplo, a
implementação das atividades relativas aos requisitos do nível B do SiQ, só devem
ter início após a certificação do nível C.
As dependências externas são oriundas de tarefas de outros projetos, como a
necessidade de atender as normas regulamentadoras e requisitos legais para a
satisfação do requisito 7.2.1 - Determinação dos requisitos relacionados à obra.
Os marcos podem ser entendidos como tarefas sem duração, recursos ou
custo, com a função de refletir uma data importante no cronograma. Os usos mais
comuns dos marcos são para representar as entregas parciais do projeto, como
fechamento de pacotes de trabalho, e as datas importantes no cronograma, como o
recebimento de recursos externos. Além disso, são marcos as datas de início e fim
do projeto.
As ferramentas e técnicas utilizadas no sequenciamento das atividades são
vários métodos de diagramas de sequenciamento das atividades.
O método do diagrama de precedência – PDM é um diagrama de rede que
representa as atividades por caixas (nós) e as interdependências por setas, sendo
chamado de atividade em nó (AON - Activity-on-node). É bastante popular e utilizado
pela maioria dos softwares de gerenciamento de projetos, mas pode, também, ser
feito manualmente.
Existem quatro tipos de relacionamento de dependência ou precedência,
término-início, início-início, término-término, e início-término. O mais utilizado é o
primeiro deles, e o último é raramente utilizado.
71
O diagrama de precedência pode ser exemplificado pela figura 4.6.
Figura 4.6 – Método do Diagrama de Precedência – PDM
Fonte: Da autora
O método do diagrama de flecha – ADM representa as atividades pelas setas
e as dependências pelos nós. Nos nós estão as datas de início e término. Este
método, que também é utilizado por softwares, só possui ligações término-início, a
às vezes requer a utilização de atividades fantasmas (dummy), para representar as
dependências. O uso deste método é menos difundido que o PDM, e também pode
ser usado em escala de tempo.
Um exemplo de ADM pode ser visto na Figura 4.7.
Figura 4.7 – Método do Diagrama de Flecha – ADM
Fonte: Da autora
O método do diagrama condicional – CDM é utilizado para representar
atividades não-sequenciais (loops) ou que requerem condições (if). Estas atividades
não podem ser representadas por ADM ou PDM. As técnicas de diagramação como
72
GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) e modelos de Sistemas
Dinâmicos (Dynamics System) permitem estes tipos especiais de sequenciamento,
permitindo que sejam produzidos múltiplos resultados finais para a programação dos
projetos.
Os modelos de rede são redes padronizadas de todo um projeto ou de partes
deste (subnets ou fragments), que são úteis quando o projeto inclui várias
características idênticas ou bastante similares.
As saídas do sequenciamento das atividades são o diagrama de rede do
projeto e as atualizações da lista de atividades.
O diagrama de rede do projeto é o esquema de representação das tarefas e
seus relacionamentos lógicos. Pode ser bastante detalhado ou apresentar as
atividades sumariamente, e incluir a descrição da abordagem básica do
sequenciamento. Os diagramas de rede costumam ser chamados de Rede PERT. O
PERT (Program Evaluation and Review Technique) é um tipo específico de
diagrama de rede.
O diagrama de rede das atividades do exemplo pode ser visto na Figura 4.8.
As atualizações da lista de atividades podem ser necessárias durante a
execução do diagrama de rede. Esta necessidade pode ser divisão ou redefinição de
uma atividade.
O processo de estimativa de duração das atividades consiste na avaliação e
estimativa da quantidade de períodos de trabalho que provavelmente será
necessária para completar cada atividade definida na rede de precedência.
Normalmente, este trabalho é realizado pelos componentes da equipe que possuem
maior familiaridade com as atividades do projeto. A qualidade da saída deste
processo depende da qualidade das informações de entrada. Algumas falhas neste
processo são as desconsiderações do tempo de espera entre uma atividade e outra,
dos feriados, dos dias úteis, e da quantidade de horas reais trabalhadas por dia. A
estimativa cuidadosa das durações pode minimizar muitos problemas futuros do
projeto. A utilização de softwares pode reduzir estes erros, pois os períodos de
trabalho são definidos no início do projeto, entre outras considerações.
A lista de atividades, as restrições, as premissas e as informações históricas
são entradas para este processo. Além destas, são consideradas a necessidade de
recursos, e a produtividade destes.
73
Figura 4.8 – Diagrama de Rede
Fonte: Da autora
74
A necessidade de recursos, expressa pelos volumes de produção ou
quantidades, é a saída do planejamento dos recursos. A duração da maioria das
atividades está diretamente relacionada às quantidades de recursos a elas alocadas.
Isto se aplica a recursos alocados em função do tempo, normalmente mão-de-obra e
equipamentos.
A produtividade dos recursos influencia diretamente a duração da tarefa.
Alguns recursos podem possuir produtividade maior que outros semelhantes. No
caso da implantação da qualidade, o comprometimento, o nível de conhecimento
sobre qualidade, entre outros, vão influenciar a execução das atividades e sua
duração.
Existem algumas fontes de informações históricas sobre a duração de
atividades, que são: arquivos de projeto semelhantes realizados anteriormente pela
consultora; bases de dados comerciais de diversas áreas disponíveis no mercado,
como as publicações de revistas especializadas; conhecimento empírico, ou seja,
experiência de profissionais em tarefas semelhantes.
São ferramentas e técnicas utilizadas para estimativa de duração das
atividades a avaliação especializada, as estimativas por analogia, as durações
estimadas quantitativamente e o tempo de reserva ou contingência.
A avaliação especializada é baseada na experiência empírica. Se um
conhecimento especializado não está disponível, as estimativas são incertas e
arriscadas, visto que as durações são difíceis de ser estimadas, devido ao número
de fatores que podem influenciá-las.
As estimativas por analogia utilizam a duração real das atividades em projetos
anteriores para estimar sua duração no projeto atual. Também chamada de “top-
down” esta técnica é utilizada quando as atividades de um projeto são similares de
fato e realizadas por uma equipe que possua conhecimento especializado
necessário sendo, portanto, um tipo de avaliação especializada. Normalmente, é
utilizada quando há poucas informações detalhadas do projeto. Este método é
freqüentemente utilizado no projeto de implantação, como na estimativa dos
períodos de maturação dos procedimentos criados, que são estimados por analogia
a casos anteriores.
As durações também podem ser estimadas em função dos volumes de
produção, obtidos a partir da multiplicação dos quantitativos de cada um dos itens de
75
projeto pelos coeficientes unitários de insumos das composições de custo
correspondentes.
O tempo de reserva é a adição de uma porção de tempo, além do necessário
para a execução da tarefa, que pode ser chamada de contingência. Este tempo
pode ser adicionado a cada atividade ou pontos do cronograma, como reserva de
risco. O tempo de reserva é documentado junto com os demais dados e premissas.
O processo de estimativa da duração das atividades vai produzir como saídas
as estimativas de duração das atividades, as bases para a estimativa e atualizações
da lista de atividades.
As estimativas de duração das atividades são avaliações quantitativas da
mais provável quantidade de períodos de trabalho que será requerida para se
completar uma atividade. Incluem as indicações da faixa de variação dos possíveis
resultados. Considerando-se que sejam alocadas 2 horas de trabalho por dia para
as atividades de implantação, estima-se as seguintes durações: 20 +/- 4 horas para
a elaboração do manual da qualidade; 4 +/- 1 hora para a documentação do manual;
10 +/- 2 horas para a elaboração do procedimento de controle de documentos; 2 +/-
0,5 horas para a documentação do procedimento.
Os tempos estimados para implementação e manutenção dos documentos
são o período de tempo necessário para que os procedimentos sejam praticados, de
forma a identificar possíveis falhas e realizar as adequações necessárias à eficácia e
eficiência dos processos. Os prazos são portanto, tempos estipulados para a
maturação das mudanças, e são arbitrados. Depois deste prazo, a constante
implementação e manutenção continuam, como serviços continuados, porém, no
projeto, considera-se somente o período necessário para ajustes, como um teste. No
exemplo, estimou-se cerca de 60 +/- 10 dias úteis para implementação e
manutenção do manual; e 30 +/- 5 dias para implementação e manutenção do
procedimento. O tempo do manual é maior, pois este inclui ou faz referência aos
procedimentos da qualidade, sofrendo constantes modificações ao longo da
documentação do sistema.
As bases para a estimativa são as premissas levadas em conta para a
elaboração das estimativas, as quais são documentadas. Vários fatores influenciarão
o prazo para execução da implantação, como o porte da organização, qualificação e
comprometimento do pessoal, visto que o nível de documentação está diretamente
relacionado com estes fatores. Ainda assim, a implantação de cada nível do SiQ
76
normalmente dura seis meses, totalizando 2 anos para implantação do sistema.
Porém, este prazo é apenas uma aproximação elaborada a partir de informações
históricas.
O processo de desenvolvimento do cronograma consiste basicamente em
determinar as datas de início e término do projeto e de cada atividade, inserindo a
rede de precedência na linha do tempo. O cronograma depende diretamente dos
recursos alocados e sua disponibilidade, e caso os prazos não sejam realistas, o
projeto corre risco de não acabar como planejado. O desenvolvimento do
cronograma é um processo interativo, pois depende constantemente da análise de
estimativas de prazo, custos e recursos. O cronograma é materializado no plano de
prazo do projeto.
O desenvolvimento do cronograma é feito automaticamente pelos softwares
de gerenciamento de projetos. Normalmente, planeja-se partindo do princípio que
não há restrições, para posterior adequação do cronograma “ideal” às restrições
existentes. As simulações resultam em “cenários” adequados às restrições, como a
adequação do cronograma à disponibilidade de recursos.
O processo de desenvolvimento do cronograma do projeto é um dos
processos de gerência de projetos que necessita de maior número de entradas para
sua execução. Algumas destas entradas são saídas de outros processos, como os
diagramas de rede do projeto, as estimativas de duração das atividades, a
necessidade de recursos e o plano de gerenciamento de risco. Outras entradas
consideradas são descrição do quadro de recursos, calendários, restrições,
premissas, adiantamentos e atrasos, e atributos da atividade.
A descrição do quadro de recursos é importante para o conhecimento dos
recursos necessários para a execução das atividades, de sua disponibilidade, e da
possibilidade de serem compartilhados. A quantidade de detalhes e o nível de
especialização variam por projetos. Para as atividades exemplo, temos o quadro de
recursos - Quadro 4.2.
Os calendários de projetos e recursos identificam seus períodos de trabalho.
Os de projeto impactam todos os recursos, como dias e horários comerciais, e os de
recurso impactam somente o recurso referido, como períodos de férias de recursos
humanos, ou período parcial de dedicação, como no exemplo da Figura 4.9, em que
o tempo de dedicação dos funcionários que não se dedicam exclusivamente ao
projeto de implantação da qualidade é de 8:00 às 10:00 horas.
77
RECURSOS HUMANOS
FUNÇÃO DISPONIBILIDADE
Diretor operacional 2 horas por dia
Diretor financeiro 2 horas por dia
Gerente geral 2 horas por dia
Gerente da qualidade 8 horas por dia
Gerente de planejamento 2 horas por dia
Gerente de projetos 2 horas por dia
Consultoria 2 horas por semana
DEMAIS RECURSOS
Computador do departamento de qualidade 8 horas por dia
Sala de reuniões 6 horas por dia
Quadro 4.2 – Quadro de Recursos
Fonte: Da autora
Considerando-se o projeto de implantação iniciando em março de 2004,
temos o exemplo de calendário mostrado na Figura 4.9, que é utilizado pelo software
MS Project.
O calendário “Tempo para Qualidade” apresenta a dedicação dos recursos
humanos que acumulam as atividades de implantação da qualidade com as outras
obrigações diárias. O calendário “Standard” apresenta a dedicação dos recursos
alocados somente para as atividades da qualidade, ou seja, no período normal de
8:00 às 17:00 horas. Neste exemplo, o dia 18 possui horário especial de trabalho e o
dia 19 é recesso da organização.
As restrições são fatores que limitarão as opções de criação de cronograma,
como restrições de datas impostas pelo cliente, que restringem a “movimentação” de
atividades. Marcos de projeto podem ser considerados como restrições. Podem-se
criar restrições, como o agendamento antecipado de todas as auditorias de
certificação.
Os adiantamentos (Fast Tracking) e atrasos podem ser especificados para
definir precisamente um relacionamento entre tarefas. Podem ser considerados no
cronograma como restrições.
78
Figura 4.9 – Calendários
Fonte: Da autora
O plano de gerenciamento de riscos é considerado para a definição do nível
de risco que o cronograma deverá assumir.
Os atributos das atividades são outras informações importantes para
agrupamento e classificação de tarefas, como responsabilidade, tipo de atividade,
área geográfica, além da classificação da EAP.
As ferramentas e técnicas utilizadas no desenvolvimento do cronograma são
análise matemática, compressão da duração, simulações, heurística de nivelamento
dos recursos, softwares de gerência de projeto, e estruturas de codificação.
A análise matemática consiste no cálculo das datas de início e término para
todas as atividades do projeto, não considerando restrições proveniente de outras
áreas, como limitações de recursos. Esta programação inicial é ajustada então aos
79
limites de escopo, recursos, custo, risco, e outros, resultando no cronograma final.
As técnicas mais conhecidas são: Método de Caminho Crítico (CPM – Critical Path
Method); Programa de Avaliação e Revisão Técnica (PERT – Program Evaluation
and Review Technique); e Avaliação Gráfica e Revisão Técnica (GERT – Graphical
Evaluation and Review Technique).
O Método do Caminho Crítico utiliza o diagrama de rede, e uma única
duração estimada (mais provável), estabelecidos nos processos anteriores. Calcula,
de forma determinística, uma única data mais cedo e mais tarde, e uma única data
de início e término (usa o “mais cedo possível” – menor risco inicial). Tem enfoque
no calculo de folgas, buscando a menor delas para calcular a duração do projeto. É
o método de cálculo mais popular.
Figura 4.10 – Método do Caminho Crítico - CPM
Fonte: Notas de Aula do Professor Rodrigo Barbosa Neves, 2003.
O caminho crítico pode ser definido como a seqüência de atividades de maior
duração de tempo e com menor folga, que normalmente é zero. O caminho crítico
determina a duração do projeto, por possuir a maior duração, e qualquer atraso nas
suas atividades atinge diretamente o projeto. O MS Project calcula automaticamente
o caminho crítico do projeto, definindo por ele a duração do projeto.
A Figura 4.11 mostra os diferentes valores considerados para o cálculo das
durações das atividades pelo CPM e pelo PERT.
O PERT utiliza a lógica de rede seqüencial e a média ponderada de três
estimativas de prazo para o cálculo das durações das atividades. O PERT
propriamente dito é pouco utilizado atualmente, embora estimativas similares sejam
freqüentemente utilizadas nos cálculos de CPM. Estes diferem entre si, pois o PERT
80
usa distribuição de médias (valor esperado), enquanto o CPM usa a estimativa mais
provável. Esta diferença resulta em um maior grau de certeza pelo método CPM.
Figura 4.11 – Cálculo das Durações das Atividades
Fonte: Notas de Aula do Professor Rodrigo Barbosa Neves, 2003.
O GERT utiliza a rede lógica do projeto e médias ponderadas de duração das
atividades para calcular a duração do projeto através de análise probabilística.
A compressão da duração é um tipo de análise matemática que busca a
redução da duração do projeto mantendo o escopo. Utiliza duas técnicas de redução
da duração: a colisão e o caminho rápido.
A colisão, ou crashing, faz um balanço entre prazo e custo, para a maior
compressão possível, associada ao aumento mínimo de custo. Nem sempre as
soluções são viáveis por representarem grande aumento de custo.
A técnica do caminho rápido, ou fast tracking, consiste na realização de
atividades em paralelo, que normalmente seriam realizadas seqüencialmente.
Freqüentemente, esta técnica gera retrabalho e aumento no risco, além da
concentração de recursos e custos.
A simulação trata o cronograma como um “cenário” que é recalculado,
levando-se em conta a ação de diversos grupos de premissas que o influenciam,
como escopo, prazo, recursos, custos, e risco. A mais comum é a Simulação de
Monte Carlo.
A heurística de nivelamento de recursos é a adequação do cronograma às
limitações de recursos, que podem ser extrapolados em certos períodos de tempo,
81
devido a superalocação. Também chamado de método baseado em recursos
(resource-based method), este método procura alocar os recursos primeiramente em
atividades críticas e, normalmente, resulta no aumento do prazo do projeto.
Em suas aulas sobre Planejamento, Programação e Controle em Projetos,
Rodrigo Neves propõe uma sistemática para o nivelamento de recursos, adequando
o cronograma às limitações de recursos extrapolados em certos períodos. Primeiro,
define-se o problema, com a resposta às seguintes perguntas:
• Quais recursos estão superalocados?
• Quanto a mais precisamos em relação ao que temos?
• Quando está ocorrendo a superalocação?
• Quais atividades estão causando a superalocação?
Em seguida, são propostas as soluções para o problema de superalocação,
utilizando-se preferencialmente:
• 1 - Nivelamento dos recursos;
• 2 - Substituição de recursos;
• 3 - Banco de horas; e
• 4 - Hora extra (NEVES, 2003)
Os softwares de gerência de projetos auxiliam a gerência de projetos nas
fases de planejamento e controle. São muito utilizados para os cálculos das análises
matemáticas e de nivelamento de recursos, permitindo uma rápida avaliação das
alternativas de cronograma. Podem ser utilizados conjuntamente com outros
softwares de gerenciamento, para suprir todas as necessidades de gerência.
Para a obtenção do cronograma das atividades do exemplo dos requisitos
4.2.2 e 4.2.3, foi criado um projeto no software MS Project, nomeado de “Subprojeto
de Implantação do Nível D”. O software possui entradas semelhantes às necessárias
ao processo de desenvolvimento do cronograma, sendo que algumas são
calculadas pelo software a partir de outras entradas.
Tendo-se criado o arquivo, são definidos os calendários nos campos
apropriados, como aqueles mostrados na Figura 4.9. Em seguida, são inseridos as
tarefas, definidas no planejamento de prazo, e os marcos. Após, é criada a estrutura
de divisão do trabalho.
A partir disto, são inseridas as durações, estimadas anteriormente, e a
dependência entre as tarefas, oriunda do sequenciamento das atividades.
82
A seguir, é criado o quadro de recursos, e são atribuídos recursos a cada
atividade. Ao final da atribuição dos recursos, o software calcula automaticamente os
recursos superalocados, e mostra quais recursos precisam ser nivelados. A Figura
4.12 mostra um exemplo de quadro de recursos sinalizado.
Figura 4.12 – Quadro de Recursos Sinalizado pela Superalocação
Fonte: Da autora
No exemplo das atividades para os requisitos 4.2.2 e 4.2.3 não houve
superalocação de recursos por serem considerados isolados dos demais requisitos,
porém, num projeto de implantação completo, provavelmente haverá a necessidade
de nivelamento de recursos superalocados.
Continuando a criação do cronograma pelo software, é identificado o caminho
crítico, são definidos os volumes de produção. Logo após são gerenciados os
conflitos de prazos, recursos e custos, para enfim salvar a linha de base do projeto.
A estrutura de codificação auxilia o agrupamento das atividades, utilizando
classificações criadas em atributos das atividades, como a numeração da EAP.
O cronograma do projeto é a principal saída do processo de desenvolvimento
do cronograma. Apresenta as datas de início e término para as atividades e o
projeto, sendo considerado preliminar até que todos os recursos sejam confirmados
pelo plano de projeto, sendo aprovado juntamente com ele.
O cronograma pode ser representado em detalhes ou sumariamente, e utiliza
alguma das técnicas de representação: gráfico de barras (Gantt), mostra as datas de
início e fim das atividades, bom como as durações esperadas, embora normalmente
83
não mostre as dependências; diagrama de rede em escala de tempo, mistura de
diagrama de rede com gráfico de barras, apresentando a lógica do projeto, duração
das atividades e informações de cronograma; diagrama de rede com datas, mostra
tanto a lógica quanto o caminho crítico das atividades; gráfico de marcos,
semelhante ao gráfico de barras, porém identificando o início do cronograma ou a
conclusão dos principais subprodutos e pontos de interface externa. Os softwares,
normalmente, apresentam o cronograma por gráfico de barras, diagrama de rede e
EAP.
O cronograma resultante para as tarefas exemplo, obtido pelo MS Project, e
representado pelo gráfico de Gantt, pode ser observado na Figura 4.13. As
atividades com as barras vermelhas formam o caminho crítico do projeto.
Figura 4.13 – Cronograma do Subprojeto do Nível D
Fonte: Da autora
Além do cronograma, são saídas do processo de desenvolvimento do
cronograma os detalhes de suporte, o plano de gerência do cronograma e a
atualização das necessidades de recursos.
O plano de gerência de cronograma define como as mudanças no
cronograma serão gerenciadas. Apresenta todas as informações necessárias para a
execução e controle do prazo. Normalmente, contém o cronograma aprovado do
projeto (linha de base de tempo), detalhes de suporte, interfaces com as outras
84
áreas e procedimentos de atualização, controle e mudança no plano, entre outros. É
um elemento auxiliar no plano geral do projeto. Os softwares também auxiliam no
controle de cronogramas.
4.2.3 Planejamento do custo da implantação
O gerenciamento dos custos congrega os processos necessários para
assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Considera o
custo dos recursos necessários à implementação das atividades, além de avaliar os
impactos dos investimentos no projeto, ao longo da vida útil do produto.
A Figura 4.14 mostra o fluxo dos processos de planejamento de custo, com
todas as entradas, ferramentas e técnicas utilizadas e saídas.
Figura 4.14 – Fluxo dos Processos de Planejamento do Custo
Fonte: Da autora
O primeiro processo do planejamento de custos é o planejamento de
recursos. Este determina quais os recursos físicos, como pessoas, equipamentos,
materiais e instalações, serão utilizados na realização das atividades, quais as
quantidades de cada um e em qual momento serão utilizados. Este processo está
fortemente ligado ao subseqüente, que é a estimativa dos custos.
Assim como no gerenciamento de prazo, a base para todo o planejamento
dos custos é a EAP. Além desta, são entradas para o planejamento dos recursos as
informações históricas, a declaração do escopo, a descrição do quadro de recursos,
as políticas organizacionais e as estimativas de duração.
85
As políticas da organização, consideradas neste processo, são aquelas
relativas ao tratamento de recursos humanos, suprimentos e equipamentos. Por
exemplo, a política de contratação dos funcionários gera custos diferentes. Quando
feita segundo a CLT, gera custos de encargos sociais, que não existem no caso de
prestação de serviço. Estes fatores vão impactar diretamente nos custos do projeto,
portanto, são considerados no planejamento. No exemplo das atividades dos
requisitos 4.2.2 e 4.2.3, considera-se custos de homem/hora diretos, sem considerar
custos indiretos como encargos sociais, transporte, e outros.
São utilizadas neste processo ferramentas e técnicas já mencionadas
anteriormente, as quais são a avaliação especializada, a identificação de alternativas
utilizada na gerência de escopo, e os softwares de gerenciamento de projetos.
Os softwares de gerenciamento de projetos auxiliam na organização do
quadro de recursos e podem, dependendo do nível de sofisticação, trabalhar com
disponibilidades, taxas e calendários de recursos. A Figura 4.12 é um quadro de
recursos organizado pelo MS Project.
O processo de planejamento dos recursos possui uma única saída, que é a
necessidade de recursos. Esta saída descreve quais os recursos são necessários e
em que quantidade, para execução de cada elemento, no nível mais baixo da EAP,
ou seja, as atividades executivas.
No MS Project os recursos necessários são atribuídos às atividades através
de uma janela com o resumo do quadro de recursos já inserido no software, onde há
a seleção dos recursos e as quantidades necessárias para realização da tarefa,
como mostrado na Figura 4.15. Os recursos alocados a cada tarefa podem ser
mostrados no próprio gráfico de Gantt, ou na tabela de uso do recurso.
O gerenciamento dos recursos requer uma das habilidades básicas do
gerente de projeto que é a negociação. A alocação de recursos depende de fatores
como o tipo de organização, disponibilidade, custo versus benefício de sua utilização
e fatores inesperados, que são determinados na gerência de riscos.
O segundo processo da gerência de custo é a estimativa dos custos. As
estimativas são avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos
necessários à implementação das atividades do projeto. Normalmente, os custos
são representados em unidades monetárias. Neste processo, são considerados os
custos dos insumos e não os preços.
86
Figura 4.15 – Atribuição de Recursos
Fonte: Da autora
São consideradas como entradas para a estimativa de custos a EAP,
necessidade de recursos, taxas de recursos, estimativa de duração das atividades,
publicação de estimativas, informações históricas, plano de contas e riscos.
As taxas de recursos são custos unitários dos recursos, como valor de
hora/homem. Caso não sejam conhecidas as taxas reais, estas são estimadas.
As estimativas de duração das atividades afetarão as estimativas de custos
de projetos que utilizam custos de financiamento, como taxas de juros.
Publicações de estimativas são dados de custos estimados disponibilizadas
comercialmente, em revistas especializadas, sites da Internet e bancos de dados
técnicos.
As informações de custos estão disponíveis, freqüentemente, em arquivos de
projetos, base de dados comerciais, e conhecimento da equipe do projeto.
O plano de contas descreve a estrutura de codificação utilizada pela
organização para reportar as informações financeiras para o seu sistema contábil,
para que as estimativas possam ser alocadas na categoria contábil correta.
Os riscos são considerados pela equipe do projeto no momento da estimativa
dos custos, pois estes podem impactar significativamente os custos, sejam tais
87
riscos ameaças ou oportunidades. A equipe do projeto considera os reflexos dos
efeitos do risco quando incluindo as estimativas de custo para cada atividade.
As ferramentas e técnicas utilizadas nas estimativas são analogia, estimativas
de baixo para cima, modelagem paramétrica, ferramentas computadorizadas e
outros métodos.
As estimativas por analogia, também conhecidas como top-down, utilizam
custos reais de projetos semelhantes como base para o custo do projeto. São
indicadas para o caso em que existem poucas informações disponíveis. É uma
solução rápida, porém menos precisa. É mais confiável quando o projeto anterior
possui grande semelhança e os executores do processo possuem habilidade
adequada.
As estimativas de baixo para cima, bottom-up, estimam o custo individual dos
itens de trabalho no seu mais baixo nível, para em seguida, agregar todos para
obtenção da estimativa total. Quanto maior o detalhamento das atividades, maior é o
custo da estimativa, e a precisão do processo.
As estimativas paramétricas utilizam a unidade básica de trabalho como
multiplicador para o valor total, como exemplo, o valor de um metro quadrado de
edificações da construção civil, multiplicado pela área total do imóvel, gerando seu
valor total.
As ferramentas computadorizadas são os softwares de gerenciamento de
projetos e planilhas, que auxiliam o uso das ferramentas descritas anteriormente. A
Figura 4.12 mostra o quadro de recursos, onde são encontradas as taxas unitárias
utilizadas no cálculo dos custos totais.
Os outros métodos de estimativas de custos são os métodos alternativos
como, por exemplo, análise de propostas de vendedores.
A saída principal do processo é a estimativa de custo. Esta pode ser
apresentada de forma detalhada ou sumarizada, e considera todos os recursos que
serão contabilizados no projeto, como recursos físicos e categorias especiais, tais
como efeitos inflacionários ou reserva de custo. Podem ser utilizadas, além das
unidades monetárias, outras unidades de medida, tais como homens-hora ou
homens-dia. Considera-se ainda que podem ser levados em conta, no momento da
estimativa, aspectos tais como planos de contingência. A estimativa de custo pode
ser aprimorada através de refinamentos ocorridos durante o curso do projeto.
88
Além da estimativa de custo, os detalhes de suporte e o plano de
gerenciamento de custos são saídas do processo.
Os detalhes de suporte, referentes a estimativa de custos, incluem a
descrição do escopo do trabalho estimado, provido através de referência à EAP; a
documentação das bases da estimativa, ou seja, como foi desenvolvida; a
documentação de qualquer premissa adotada; e a indicação da variação do intervalo
de resultados possíveis, por exemplo R$ 10.000,00 +/- R$ 1.000,00.
O plano de gerenciamento de custo descreve como as variações no custo
serão gerenciadas, por exemplo dar respostas diferentes para problemas maiores ou
menores. É um elemento componente do plano do projeto.
Na realização das estimativas são comuns erros como estimativa de custos
sem especificação completa, consideração do preço da mão-de-obra sem os
encargos, desconsideração da equipe do projeto e grandes aumentos na estimativa
de prazo e custos que podem inviabilizar o projeto.
O último processo do planejamento dos custos é a orçamentação. Neste
processo são alocados os custos globais às atividades individuais dos pacotes de
trabalho, com a finalidade de estabelecer uma linha de base de custo para medir o
desempenho do projeto. Neste processo é definido o fluxo de caixa do projeto.
As entradas para o processo de orçamentação são saídas de processos de
planejamento de escopo, prazo, custo e risco, que são, respectivamente: EAP, que
identifica os elementos do projeto para os quais o custo está alocado; o cronograma
do projeto, para alocação dos custos no tempo em que irão ocorrer as atividades
correspondentes; as estimativas de custo, que são a saída do processo anterior; e o
plano de gerenciamento de riscos, que freqüentemente, inclui a contingência de
custos, determinada a partir da precisão esperada da estimativa.
As ferramentas e técnicas utilizadas para orçamentação de custos são as
mesmas descritas anteriormente para o desenvolvimento das estimativas de custo.
A linha de base de custo é a única saída do processo de orçamentação. É o
orçamento referencial (time-phased), que será utilizado para medir e monitorar o
desempenho dos custos do projeto. Ele é desenvolvido totalizando-se as estimativas
de custo por período e, usualmente, é apresentado na forma de Curva-S.
As principais causas de problemas no gerenciamento de custos são a
realização de estimativas pobres, resultando em orçamentos irreais, a inexistência
de gerenciamento dos processos, como política de geração de relatórios para
89
acompanhamento; a má definição das atividades, prazos e custos sem margem de
tolerância; uso inadequado das técnicas de estimativa; falha na identificação de
riscos; e a subestimação da duração das atividades.
Figura 4.16 – Linha de Base de Custo
Fonte: Notas de Aula do Professor Rodrigo Barbosa Neves, 2003.
4.2.4 Planejamento do risco da implantação
Durante o planejamento do projeto, somente um processo da gerência de
risco é considerado essencial, que é o planejamento da gerência de risco. Neste
processo define-se como é abordada e planejada a gerência de risco no projeto. É
importante para dar continuidade aos próximos processos da gerência de risco, para
garantir o nível, tipo, e visibilidade da gerência de risco, de acordo com a importância
do projeto para a organização.
A Figura 4.17 mostra o processo essencial de planejamento de risco, com
todas as entradas, ferramentas e técnicas utilizadas e saídas.
O planejamento da gerência de risco considera como entradas: Project
Charter, definido na iniciação do projeto; as políticas de gerenciamento de riscos da
organização, que definem a abordagem de análise e resposta aos riscos, que
deverá ser adequada ao projeto; as funções e responsabilidades definidas, pois os
níveis de autoridade para tomada de decisão influem nos riscos; a tolerância a riscos
pelas partes envolvidas, que são reveladas em ações ou declaradas em políticas;
padrões para planejamento do gerenciamento de risco da organização, os quais
90
podem ter sido desenvolvidos pela equipe de projeto; e EAP, considerada base de
todo planejamento.
Figura 4.17 –Processo Essencial do Planejamento de Risco
Fonte: Da autora
Entre as restrições que geram riscos, pode estar a decisão da organização
quanto ao prazo da implantação. Algumas optam por um calendário rígido, outras
preferem controlar conforme o executado, alocando mais ou menos recursos
conforme o desenvolvimento do projeto, para mitigar efeitos como atraso no
cronograma, ou simplesmente deixar o projeto se estender no tempo, não firmando
uma data para sua finalização, restringindo-se ao fluxo de caixa disponível na
organização para a realização das atividades da qualidade.
A técnica utilizada para o planejamento da gerência de riscos são reuniões de
planejamento, onde a equipe desenvolve o plano de gerência de risco, utilizando os
padrões de gerenciamento de riscos e outros insumos. Os participantes podem
incluir qualquer membro da organização com responsabilidade no planejamento e
execução e qualquer parte envolvida.
A saída deste processo é o plano de gerência de risco, o qual descreve como
são estruturados e realizados, durante o ciclo de vida do projeto, a identificação, a
análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas, a monitoração, e o
controle dos riscos. Ele inclui a metodologia de tratamento dos riscos, funções e
responsabilidades para isto, orçamento, sincronismo com os outros processos do
projeto, pontuação e interpretação adequadas ao tipo de tratamento, tolerância aos
91
riscos, relatos formatados do plano de resposta aos riscos e monitoração dos riscos
durante o projeto.
4.2.5 A integração do planejamento da implantação
O último processo de planejamento do projeto é o desenvolvimento do plano
do projeto, que integra as saídas dos demais processos num documento consistente
e coerente, utilizado durante a execução e o controle do projeto. O plano do projeto
guia a execução do projeto, documenta suas premissas e as decisões de
planejamento, de acordo com as alternativas escolhidas, define as revisões chaves
de gerenciamento, com relação ao conteúdo, âmbito e prazos, e estabelece uma
linha de base para medida de progresso e controle do projeto.
A Figura 4.18 mostra o processo de integração do planejamento, com todas
as entradas, ferramentas e técnicas utilizadas e saídas.
Figura 4.18 – Processo de Integração do Planejamento
Fonte: Da autora
São consideradas para o desenvolvimento do plano do projeto todas as
outras saídas de planejamento, informações históricas utilizadas nos outros
processos para sua verificação, as políticas organizacionais, as restrições, e as
premissas.
São consideradas nas políticas organizacionais, entre outras: a gerência da
qualidade, que pode implicar em auditorias de processo e metas de melhoria
92
contínua; a administração de pessoal, como procedimentos de admissão e
demissão, e avaliações de desempenho de funcionários; e os controles financeiros,
como emissão de relatórios de prazos, revisões programadas de despesas e
desembolso, plano de contas, e provisões contratuais padrões.
As ferramentas e técnicas utilizadas para o desenvolvimento do plano do
projeto são metodologias de planejamento de projetos, habilidade e conhecimentos
das partes envolvidas, sistema de informação de gerenciamento de projetos, e
gerenciamento do valor agregado.
A metodologia de planejamento de projetos é a abordagem estruturada
utilizada pela equipe do projeto como guia durante o desenvolvimento do plano,
podendo ser simples ou complexa, conforme estipulada pela equipe. Faz uso de
uma combinação de ferramentas “hard” como software de gerência de projetos, e
outras “soft” como reuniões facilitadoras de início de projeto.
As habilidades e conhecimentos dos envolvidos podem ser úteis no
desenvolvimento do plano do projeto. Para que isto aconteça, é necessário um
ambiente adequado para participações coerentes.
O sistema de informação de gerenciamento de projetos (PMIS) consiste de
ferramentas e técnicas usadas para reunir, integrar, e disseminar as saídas dos
outros processos de gerência de projetos, a fim de suportar todos os aspectos,
desde a iniciação até o encerramento do projeto, e pode incluir sistemas manuais e
automatizados.
A gerência de valor agragado, ou Earned Value Management – EVM, é a
técnica usada para integrar o escopo, cronograma e recursos do projeto para medir
e reportar o desempenho do projeto do início ao encerramento.
O plano do projeto é a principal saída de seu desenvolvimento. É um
documento aprovado formalmente, usado para gerenciar e controlar a execução do
projeto. De uma maneira geral, ele inclui os seguintes itens:
• Project Charter;
• Descrição da abordagem ou estratégia da gerência de projetos;
• Declarações de escopo que incluem os objetivos e os subprodutos do
projeto;
• A EAP até o nível onde o controle deve ser exercido, como um documento
de base do escopo;
93
• Estimativas de custos, datas programadas para início e fim das atividades
e atribuições de responsabilidade para cada subproduto do EAP no nível para o qual
o controle pode ser exercido;
• Documentos base de medição de desempenho para escopo técnico,
cronograma e custo, linha de base do escopo (cronograma do projeto) e linha de
base de custo (orçamento do projeto);
• Principais marcos e suas datas previstas;
• Mão de obra chave ou necessária e sua expectativa de custo e/ou esforço;
• Plano de gerência do risco, incluindo: principais riscos, como restrições e
premissas, e as respostas planejadas para cada um deles, quando apropriado;
• Planos auxiliares de gerenciamento (Escopo, Prazo, Custo, Qualidade,
RH, Comunicação, Risco, Contratação). Cada um desses planos pode ser incluído,
se necessário, e com o detalhamento requerido para cada projeto específico;
• Questões por resolver e decisões pendentes.
Outras saídas do planejamento do projeto devem ser incluídas no plano
formal, de acordo com as necessidades do projeto específico. Como diz o próprio
nome, a integração é a organização dos documentos já citados anteriormente para
formar um único pacote de documentos que serão o fundamento de toda a execução
do projeto.
Além do plano do projeto, seu desenvolvimento gera como saída os detalhes
de suporte que incluem: saídas dos outros processos de planejamento não incluídas
no plano do projeto; informação ou documentação adicional gerada durante o
desenvolvimento do plano do projeto, como restrições e premissas que não eram
conhecidas previamente; documentação técnica, como históricos de todos os
requisitos, especificações e desenhos conceituais; documentação sobre padrões
relevantes; e especificações do início do planejamento do desenvolvimento do
projeto. Este material deve ser organizado de maneira a facilitar o seu uso durante a
execução do plano do projeto.
As áreas do gerenciamento de projetos são fortemente interligadas, e para
finalização do planejamento, é avaliado um coeficiente ideal entre estas, que pode
ser encontrado através de simulações. Estas tratam o projeto atual como um
“cenário”, e o recalcula levando em conta a ação de diversos fatores que o
influenciam, tais como:
94
• Escopo: limites de prazo e custo do objetivo (adequação ao escopo);
• Recursos: limitação de recursos (nivelamento de recursos);
• Risco: nível de risco a ser assumido (Simulação de Monte Carlo).
É feito um planejamento inicial, sem considerar as restrições de prazo, custo,
recursos, e outros, para depois ajustá-lo a todas as restrições ao mesmo tempo.
Dessa forma, é encontrado o coeficiente ideal entre as áreas para fechar o
planejamento.
Figura 4.19 – Simulação de Monte Carlo
Fonte: Notas de Aula do Professor Rodrigo Barbosa Neves, 2003.
A simulação de Monte Carlo utiliza as interações para calcular diversas datas
para o projeto, e também distribuições probabilísticas pré-definidas para as
durações, como triângulo, normal, e outros. Ela necessita de histórico para maior
precisão. É recomendado o uso de softwares, como o @Risk e o Risk+, adequados
ao MS Project.
Após a aprovação do projeto, o planejamento passa a ser a linha de base
para o acompanhamento da execução das atividades.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 CONCLUSÕES
Um sistema de gestão da qualidade pode ser baseado em requisitos
normativos, como os da NBR ISO 9001, ou ser baseado em critérios de prêmios da
qualidade, ou ainda, ser desenvolvido pela própria organização que o implanta, em
função das melhores práticas disponíveis. O importante é que as organizações
implementem sistemas organizados, para alcançarem a melhoria contínua dos
produtos e processos, gerando vantagens competitivas. Observando-se as
tendências de mercado acredita-se que as certificações de conformidade de
sistemas da qualidade serão, em breve, imprescindíveis à sobrevivência das
organizações.
As organizações devem planejar estratégias para o aumento da
competitividade, sendo a implantação de sistemas da qualidade uma opção que se
destaca entre outras soluções de mudança organizacional, devido a sua maior
facilidade de implantação, pois as melhores práticas no mundo são estudadas para
a elaboração dos requisitos normativos.
O SiQ-Construtoras do PBQP-H facilita a implantação de sistemas da
qualidade em organizações construtoras, pois é elaborado por profissionais e
estudiosos da qualidade que atuam no âmbito da construção civil, e conhecem as
necessidades e peculiaridades das organizações deste setor, propondo, dessa
forma, a solução que melhor se aplica. Os itens e requisitos do SiQ são a tradução
prática dos requisitos da NBR ISO 9001, o que simplifica o planejamento do projeto
da implantação da qualidade.
As organizações que decidem implantar sistemas da qualidade, normalmente
contratam serviços especializados de consultoria, que possuem experiência
96
comprovada na realização de projetos de mudança organizacional, e conhecimentos
específicos sobre normalização. Apesar disso, a organização pode optar por
implantar sistemas da qualidade utilizando seu quadro de funcionários, desde que
estes sejam qualificados, ou seja, possuam conhecimentos sobre os fundamentos
da qualidade, os quais julgam-se imprescindíveis para o entendimento das práticas
de gestão, políticas, e tantos outros fatores envolvidos em mudança organizacional
tão abrangente que é a implantação de sistemas de gestão da qualidade. Dessa
forma, qualquer que seja a forma de implantação, os fundamentos da qualidade
precisam ser entendidos e incorporados à cultura organizacional da organização,
para que os objetivos da qualidade sejam alcançados, como a melhoria contínua e a
satisfação dos clientes.
Somado ao conhecimento específico sobre qualidade, torna-se necessário
para a implantação o conhecimento de conceitos e práticas de gerência de projetos.
A adoção da sistemática de gerenciamento proposta pelo PMBOK ao
planejamento da implantação do sistema de gestão da qualidade agrega valor ao
projeto, pois garante que fatores importantes para o sucesso da implantação sejam
considerados.
O gerenciamento de projetos está inserido num contexto que engloba várias
demandas conflitantes, principalmente de escopo, prazo, custo e risco, que deverão
ser balanceadas para uma performance adequada do projeto, considerando-se as
interligações entre os processos, visto que o sequenciamento destes permite que
saídas de alguns sejam entradas de subseqüentes, como uma cadeia de interações.
Os processos são, portanto, fortemente interligados, e a metodologia garante que
estas interligações sejam gerenciadas para a melhor solução final do projeto.
O planejamento da implantação do sistema da qualidade difere do
planejamento do sistema de gestão da qualidade, considerado nos requisitos
normativos. O planejamento do sistema é parte do projeto de implantação, visto que
é um requisito que será atendido, como todos os outros da norma.
Os objetivos do sistema de gestão da qualidade não são os mesmos do
projeto de implantação. Os objetivos do projeto são derivados do objetivo principal
que é a certificação de conformidade da organização com a norma NBR ISO 9001 e
com os Itens e Requisitos do SiQ-Construtoras. Os objetivos da qualidade são a
melhoria contínua dos processos, aumento da satisfação do cliente, entre outros.
97
Entre as vantagens encontradas no gerenciamento da implantação está a
abordagem de integração que resume todas as saídas das várias áreas do
planejamento, criando o plano do projeto, que contém todas as informações
necessárias à execução e controle do projeto.
A fase de iniciação garante que fatores essenciais para o sucesso do projeto
sejam considerados. Um dos principais fatores é o comprometimento da Direção,
que é garantido através do Project Charter, que documenta os direitos e deveres da
contratante e da contratada. A definição e documentação destes fatores de sucesso
do projeto aumentam a possibilidade dos objetivos serem alcançados
satisfatoriamente. Além disso, a iniciação formal do projeto inibe desistências ou
abandonos do projeto, como ocorre em muitos casos, quando algum obstáculo é
encontrado durante a execução.
As premissas são importantes para a disseminação da cultura da qualidade,
ou seja, os fundamentos e princípios da gestão pela qualidade total devem ser
entendidos, no grau adequado, por todos os envolvidos no projeto. O entendimento
da essência da qualidade, ajuda na obtenção do comprometimento com o projeto da
qualidade, que é considerado fundamental para seu sucesso.
Os processo de planejamento de escopo são bastante simplificados pelos
requisitos normativos, refletindo nos demais processos de planejamento, tendo em
vista a importância da EAP, que é a base de todo planejamento. O escopo do
projeto é bem definido, ou seja, são os requisitos normativos e a certificação. Com
isso, o planejamento adequado proporcionará facilidade para a execução e controle,
gerando grande possibilidade de sucesso do projeto. O que pode mudar é o escopo
do produto, ou seja, a implantação ocorrer em toda a organização, ou somente em
um departamento ou processo. O escopo do projeto é sempre a satisfação dos
requisitos, que somente mudará com a opção de implantar ou não os requisitos de
projeto da obra (Item 7.3).
O prazo é a área de gerenciamento que pode ser melhor programada, apesar
de muitas vezes necessitar de entradas baseadas em informações históricas e
premissas. O prazo da implantação pode ser muito bem planejado, estabelecendo-
se previamente os marcos e entregas, que são as certificações de nível, ou pode ser
programado de acordo com o resultado encontrado através do balanceamento das
outras demandas, como custo.
98
A definição das atividades também é simplificada pelos requisitos normativos,
que propõem as ações que devem ser tomadas pela organização em relação aos
requisitos. Porém, são necessários conhecimento e estudo das práticas e padrões
organizacionais para garantir que o requisito será totalmente satisfeito. As atividades
são basicamente as descrições dos requisitos. Porém, em alguns casos, como o
requisito 5.2 – Foco no cliente, em que o requisito propõe que a construtora deve
assegurar que os requisitos do cliente são determinados, porém não especifica
como fazê-lo. Para a resposta a este requisito, são necessários criatividade e
experiência para determinar as ações adequadas.
O sequenciamento das atividades da implantação pode ser dificultado pela
forte ligação entre os requisitos, que muitas vezes são complementares, o que exige,
muitas vezes, que as atividades sejam executadas simultaneamente, outras vezes,
em seqüência, e isto ocorre com muitos requisitos ao mesmo tempo.
As estimativas de duração também podem ser dificultadas porque o projeto
de implantação necessita, basicamente, de recursos humanos. Diferentemente de
outros tipos de atividades, que podem ser baseadas em taxas de produtividade, as
atividades de implantação são, na maioria das vezes, produção intelectual dos
envolvidos, que vão analisar processos, criar procedimentos, e criar soluções e
ações para satisfação dos requisitos normativos. A produtividade, portanto, depende
de muitos fatores subjetivos, como o comprometimento com o projeto, o grau de
entendimento sobre gestão organizacional, entre outros. Também o nível de
excelência da organização, e políticas de participação de funcionários,
empowerment, entre outros, vão influenciar a duração das atividades. Além disso, os
prazos necessários para implementação das ações, ou seja, para maturação, dos
procedimentos, práticas implantados, são estimados a partir de conhecimento
empírico da equipe do projeto, e possuem um grande grau de incerteza. Este tempo
pode ser estendido quando o prazo estimado termina, mas ainda existem outras
atividades a serem executadas e a auditoria não será feita imediatamente após. As
últimas atividades realizadas antes da auditoria são as que possuem maior
possibilidade de não possuírem prazo suficiente. Estas estimativas são muito
incertas, e podem gerar riscos para o cronograma do projeto.
O desenvolvimento do cronograma é o processo de planejamento que
congrega grande parte dos resultados de processos anteriores para a elaboração do
cronograma do projeto, que por isso sofre grande influência destes, ou seja, a
99
qualidade das saídas dos processos anteriores impacta diretamente na qualidade do
planejamento do projeto na linha do tempo.
Os softwares de gerenciamento de projeto auxiliam na geração do
cronograma, pois calcula muitas entradas automaticamente, e realiza os cálculos
matemáticos automaticamente, como o caminho crítico. O trabalho manual de
elaboração de cronograma exige muitos cálculos, considerando-se prazo, custo, e
principalmente, o balanceamento de demandas conflitantes. Através dos softwares,
o planejamento dos recursos é feito automaticamente, quando os recursos são
atribuídos, e o nivelamento de recursos é bastante simplificado.
As estimativas de custo da implantação podem ser consideradas simples
pois, com a estimativa de duração das atividades, o cálculo dos custos de cada
atividade é feito pela multiplicação do tempo total pelo custo unitário da hora técnica
dos recursos humanos envolvidos, que são a maior parte dos custos.
Na elaboração do orçamento, as vantagens são as mesmas da estimativa de
custo, porém, há uma dificuldade que está atrelada às saídas do processo de
estimativa de duração das atividades. O comprometimento da equipe da qualidade e
do corpo de funcionários da organização afeta o desempenho do projeto, pois a
implantação é feita por pessoas. Os outros recursos necessários à implantação
podem ser considerados irrelevantes, como equipamentos, sendo o custo composto
basicamente do serviço de consultoria, o serviço de auditoria e certificação da OCC
e as horas alocadas dos funcionários da organização alocados ao projeto da
qualidade. Dessa forma, a estimativa de duração das atividades pode ser imprecisa,
pois as taxas de produtividade são incertas. Portanto, o custo da qualidade pode ser
visto pela empresa como a soma de todos os fatores acima, ou pode ser
considerado somente dos serviços externos, considerando as horas internas como
parte das atividades correntes da organização.
Os riscos do projeto da implantação são reduzidos dependendo da política
que a organização adotar. Mais uma vez, o grau de comprometimento influencia
diretamente, pois, há casos em que as organizações fixam metas que devem ser
atingidas dentro do programado, e a equipe é “pressionada” para concordar com os
prazos. Em outros casos, a organização aloca recursos para o caso de detectar a
necessidade durante a evolução do projeto.
Quando se considera a metodologia de implantação e a prática da
organização consultora, o risco do projeto pode ser considerado pequeno, pois a
100
metodologia é consagrada. O fator primordial para o aumento dos riscos é, de fato, o
comprometimento, e seu impacto sobre as durações das atividades.
Não é foco deste trabalho a discussão sobre os impactos dos fatores
humanos sobre os projetos, mas sabe-se que este é um fator decisivo para o
sucesso e, no caso do projeto da implantação, será o foco principal como fator que
atribui risco ao projeto.
Ao final do planejamento de escopo, prazo, custo e risco, é feita a integração
que é um processo que organiza todas as informações obtidas ao longo do
planejamento, resultando um documento adequado para a execução e controle do
projeto. A integração aumenta o entendimento sobre o projeto, e garante que as
informações corretas estejam disponíveis adequadamente, de forma prática.
Os softwares de gerenciamento de projeto são ferramentas que permitem que
projetos sejam criados e planejados em poucas horas, o que levaria muito mais
tempo se fosse realizado sem tal tecnologia. São úteis principalmente para a solução
de problemas e balanceamento de demandas conflitantes, e utilizam as melhores
práticas de gerenciamento, com o uso de técnicas como o método do caminho
crítico e diagrama de rede. Além disso, os softwares emitem relatórios finais, com
resultados de cada área, como a tabelas de recursos e custos, além do cronograma
em gráfico de Gantt e a rede.
5.2 RECOMENDAÇÕES
Este trabalho possui uma visão generalista da aplicação da sistemática
proposta pelo PMBOK ao planejamento da implantação de sistemas de gestão da
qualidade em organizações construtoras. Seguindo esta linha de pesquisa, vários
trabalhos podem ser elaborados, a partir desta primeira proposta.
Cada área da gerência de projetos, ou mesmo alguns processos principais,
podem ser estudados isoladamente, com maior nível de detalhamento, incluindo
estudos de casos reais sobre sua aplicação.
Devido ao fato dos recursos humanos terem forte influência no sucesso do
projeto da implantação de sistemas de gestão da qualidade, este pode ser o foco de
estudos mais aprofundados, e também estudos sobre a influência dos recursos
humanos nos riscos deste projeto.
Por não serem parte do escopo deste trabalho, os processos facilitadores
podem ser estudados isoladamente ou em conjunto com os já analisados.
101
Em continuidade aos processos de iniciação e planejamento, podem ser
estudados os processos de execução, controle e finalização do projeto, das diversas
formas sugeridas para o estudo do planejamento.
Também pode ser aplicada a sistemática proposta a outros tipos de sistemas,
baseados em outras normas, e que possuam outras peculiaridades que influenciarão
os processos da gerência de projetos.
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