21 如何做好管理软件项目实施讲义
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管理软件项目实施技能管理软件项目实施技能
讲师：张志
新书：超越对手大项目经理 30种技巧
当当网购 卓越网购
小调查• 1 、你认为项目实施过程中遇到最大问题是什么？
• 2 、你认为造成项目出现问题最大原因是？
• 3 、你认为影响甲方服务满意度的主要原因是？
• 4 、你认为回款难的原因？
公司的问题（ 5 条）• 1 、项目实施及服务的标准及规范不太完善• 2 、沟通问题，工作内容与责任不明细，效率低• 3 、项目小组领导组织能力不强，缺乏计划性，沟通协调不到位• 4 、营销人员签订合同不严谨• 5 、工程实施缺乏自主能力，回款与工程实施不需要紧密结合
产品的问题（ 13条）• 1 、产品的标准化、智能化、稳定性、可扩展性、前展性
• 2 、软件产品稳定性较差，经常出现异常性问题，对软件的修改不彻底，修改问题会影响到另外一个功能的使用
• 3 、部分用户需求牵涉到软件架构问题而不能完成的软件修改，用户要求的功能不具备或不完善
• 4 、产品应用未达到客户预期目标，公司现有产品缺乏智能化，与客户多元化需求产生较大差异
• 5 、软件的稳定性较差，经常出现异常问题，导致经常需要后台更新数据，用户不能够自行处理
• 6 、软件的基础数据维护比较繁琐，而且部分维护界面存在问题，维护时需要非常谨慎，导致用户维护基础数据的日常工作都要请求公司支援
• 7 、问题处理结果未达到客户要求的效果
• 8 、软件反复修改，客户有问题不能及时反馈
• 9 、软件修改速度慢
• 10、客户仍有遗留问题
• 11、软件有问题不能及时解决
• 12、产品上线后问题比较多，且服务响应迟钝
• 13、产品没有达到预期效果，甲方感觉此产品买的不称心
服务的问题（ 10条）• 1 、技术人员对行业知识及专业技术的掌握程度不高• 2 、公司服务人员的技术水平与沟通能力差别较大，对同一个服务请求各个人员说法不一致，使用户对服务人员的信任度降低
• 3 、服务响应是否及时• 4 、是否经常主动访问客户产品的使用情况• 5 、甲方提出问题是否能正确解决，问题解决的周期是否让甲方满意• 6 、技术人员和客户沟通不到位• 7 、现场服务响应不及时• 8 、服务工作不能及时有效的完成，甚至有时多次到现场也没有处理完成• 9 、不能及时到现场，工作做的不彻底，往往都有遗留问题。给医院造成不
良的影响• 10、公司服务不及时，处理问题不彻底，导致用户害怕给公司付款后更得不到及时服务
客户的问题（ 10条）• 1 、医院关系复杂而且难以协调，需要医院配合的工作不能按时完成• 2 、医院受老系统操作习惯、业务模式等影响较大，对新上系统的需求比较多，并且不能接受新系统的设计思想
• 3 、客户内部各层级关系不通畅• 4 、甲方特点，如硬件及网络条件不具备、医院装修导致的工程暂停、预付款不到位等
• 5 、商务关系• 6 、客户自身资金紧张• 7 、客户关系没有做到位• 8 、客户不按合同执行，恶意拖欠• 9 、甲方确实比较困难，以至于骨头里挑刺拖延付款• 10、客户关系处理不到位
实施的问题（ 6 条）• 1 、与客户沟通不全面，不能很快的全面的了解客户的需求、特
殊需求，以至于准备不充分，可能导致项目延期• 2 、前期培训，由于客户操作习惯问题，系统上线后，客户不适应，导致上线后容易出问题比较忙乱
• 3 、工程计划不能顺利完成，前期调研不够，实施目标不明确，医院对工程实施结束缺乏理性认识
• 4 、实施培训不到位，产品功能没有达到应用最大化• 5 、缺少和甲方沟通交流，不能达到预期目的，甲方对工程实施不了解，答应的事情做不到
• 6 、客户满意度较低、合同履行偏差大
第一个发现
第二个发现
这不是我的问题！
假如你关注自己能力不足
第一原则：变通性孙子兵法：兵无常势，水无常形
第二原则：创造性孙子兵法：凡战者，以正合，以奇胜
没有两个项目是完全一样的
变通性：尽信书不如无书
高手高在哪里 ----不折腾
项目中的“权变”思维
项目质量
项目金额 项目周期
项目需求
权变
项目中最应该控制的目标是？
创造性：做项目就是要做牌
项目中的“发散”思维项目中的“发散”思维
现在，你该打什么牌？
项目刚上线，过几个月稳定了再谈回款吧。
管理项目的思维
项目经理的道
外 内
品牌资质
利润回报
技术实力
关系影响
项目价格
目标市场
社会效益
把握需求
是什么决定项目成败？
行业口碑
服务品质员工技能
技术经理是业务岗：强化专业能力+
项目经理是管理岗：建立管理思维=
复合型顾问
从技术选手到全能选手
学会管理思维了解行业的价值链和企业的生态链
跳一跳，够得着能凝聚最大共识
目标
策略不同的策略衍生不同的行动方案
行动WBS分解并非越细越好
能力在合适的时间找到合适的人完成合适的工作大材小用，低才高用，慢才急用都是失败
验证项目例会，项目里程碑事件都是验证的工具
学一点方法论
互动：需求调研这张牌该怎么打？• 需求调研的目的是什么 ?• 针对我们的目标可以采取哪些策略？• 如何验证你的调研质量？
目标 策略 能力 验证
项目中的沟通管理
如何才能高效沟通
小测试：
假如现在你接到用户的电话你猜会是什么事情？
沟通是为了什么？
我们为了控制项目而沟通
沟通是分层次的
为何做高层沟通？
时效性： 紧急重要的业务，避免在复
杂流程评审中耽误时机1
2利益性： 涉及多个部门利益无法平衡的问题
如何做高层沟通？
提供答案，而非问题
预先协调，不带情绪
口头沟通，正式汇报
选择时机，暗示投入
请客吃饭
别忘了非正式沟通
外出旅游
项目中的沟通工具
如何才能专业沟通
做好大项目沟通四件武器
计划 备忘
会议 变更
你的计划是这样做出来的吗？
模板 计划
调整 + 美化调整 + 美化
目标：依据合同 4 个月内完成项目实施
这个计划可行吗？
阶段 负责人 周期 备注
需求调研 项目经理 15 天
配置开发 技术经理 15 天
现场验证 实施经理 30 天
数据录入 实施经理 30 天
上线推广 项目经理 15 天
一起来讨论
目标平衡吗？具体吗？有挑战？有共识？
策略有策划？能响应？有时间？能做对？
计划衔接吗？合理吗？有资源？有沟通？
能力匹配吗？具体吗？可控吗？有替代？
验证有跟踪？有量化？可变更？有反馈？
谁在做假计划？
不要过于迷信书面计划
计划可以调整，目标不行
预见风险不代表能预防风险
计划从来就不是一个版本
把项目里的工程行为和管理行为分开
如何开项目会议
会议的目的一定要明确
争取会前解决问题
项目中会议有很多种
重要会议要主动写备忘录
案例：如何召开项目启动大会
为什么要开启动大会
告知项目工作规范
体现一把手工程
确保各部门投入资源配合
选拔合适的项目组成员
如何开好启动大会？
时机恰当，节奏明快
专人筹备，先开预会
撰写发言，提前排练
正式隆重，高管出席
什么时候可以不开启动大会？
如何应对需求变更？
1 、用户提的需求很少不合理的，只是实现方法不真正解决问题
2 、用户提的需求很少不能解决的，只是公司资源无法立即响应
3 、用户提的需求往往有简单的解决方案，如果答案复杂往往不是正解
3必知
案例讨论：这个需求做不做？
甲方老总：我就一个要求，工作人员在办事处的时间长于 30分钟，就要自动给手机机主发短信，提醒你该出去跑客户了
项目经理：1 、内部协调开发走完整个流程就很痛苦，项目周期将失控
2 、必须一个省一个省协调运营商提供手机定位基站数据，这不现实
3 、各省的手机定位基站数据更新不及时的，容易造成定位偏差大
你的选择是？
说服公司开发实现？
说服用户放弃需求？
让步实施部分实现？
离职或者甩给别人？
其它更好选择？
价值置换
复杂化处理
冷处理
高层互动
处理需求变更的思维
越了解客户和业务 ,越有说服的能力
学会结构化处理问题
学会规范的表达
问题描述 VS 期望输出
缺陷 or 需求
如何写项目备忘录
你是报喜不报忧的人吗？现场一定要写备忘录吗？
如何写项目备忘录
项目中的实施管理
如何才能高效实施
售前 售后
签单 回款 口碑
赢得项目不是项目成功的标志
可启动可完成
可重复可管理
可优化
管理项目的五个阶段
管理关键点：保持一致性
一致才能回款一致才能追加
项目缺乏资源怎么办？
S O S ！
项目资源是什么写出你需要的项目资源
项目中稀缺的资源
人甲方
乙方
如何做用户培训？
如何快速回款？
要有全局观 -细节决定成败
步步为营
提前布局
验收条件
20%
50%
90%验收大会
成长的项目经理
如何才能快速成长
成长从擅长发现问题到擅长解决问题
承担认清你工作的边界条件
带着镣铐跳舞是我们的工作常态
协调在策划阶段就开始提前协调所有可能用到的资源
授权培养替代者：由自己推动到他人解决
创造假如目标合理，那么没有做不到，只有想不到
提问时间
