2013 Kompetencje dla każdego. - PARP · KOMPETENCJE DLA KAŻDEGO | 15 stopniu, w przeciwnym...

KOMPETENCJE DLA KAŻDEGO | 1

2013 Kompetencje dla każdego. Jak inwestować w rozwój pracowników o niskich kwalifikacjach.

2 | KOMPETENCJE DLA KAŻDEGO


Kompetencje dla każdego. Jak inwestować w rozwój pracowników o niskich kwalifikacjach.

Ewa Nieckuła

Polska Agencja Rozwoju PrzedsiębiorczościWarszawa 2013


Autor:

Ewa Nieckuła

Konsultacja:

Tomasz GierwatowskiMałgorzata Mączyńska (koordynator projektu, PARP)Ewa Płodzień-Pałasz

Opracowanie graficzne, skład, łamanie:

Tomasz Zowczak Tomi Studio

Wydawca:

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczościul. Pańska 81/8300-834 Warszawawww.parp.gov.pl© Copyright by Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2013

Publikacja bezpłatnaPublikacja dostępna jest także w wersji elektronicznej na portalu www.kazdypracownik.parp.gov.pl

Wydanie I

Nakład 2000 egz.

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.


Spis treści

Słowo wstępneMałgorzata Mączyńska..................................................................... 9

1. Wprowadzenie ............ ............................................................ 11

2. Pracownik o niskich kwalifikacjach - kim jest, z czego wynikają jego problemy ..... ................................................................... 12 2.1. Niskie kwalifikacje stanowią przeszkodę dla edukacji ........ 14 2.2. Pracodawca nie szkoli pracowników szeregowych ............. 16 2.3. Kompetencje społeczne warunkują sukces zawodowy ....... 18

3. Szkolić czy zwalniać? ................................................................ 21

4. Przykład dobrej praktyki - Zakłady Produkcyjno-Naprawcze Taboru Maszyn i Urządzeń Tabor z Dębicy .................................... 26

5. Praktyczna strona projektu „ Każdy pracownik jest ważny” ............. 30 5.1. Diagnoza potrzeb szkoleniowych i wstępna strategia zarządzania zasobami ludzkimi ...................................... 31 5.1.1. Rola doradcy przedsiębiorstwa .......................... 32 5.1.2. Rola doradcy zawodowego ................................ 36 5.2. Szkolenia dla kadry zarządzającej dotyczące rozwoju zasobów ludzkich ........................................................ 39 5.2.1. Podniesienie poziomu komunikacji jako ważny element lepszego zarządzania ........................... 41 5.3. Szkolenia podnoszące kompetencje społeczne dla pracowników o niskich kwalifikacjach ............................. 44 5.4. Szkolenia zawodowe dla pracowników o niskich kwalifikacjach ............................................................. 50 5.5. Doradztwo poszkoleniowe (superwizja zmiany) dla pracowników o niskich kwalifikacjach ........................ 52 5.6. Opracowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi uwzględniającej pracowników o niskich kwalifikacjach ...... 54

6. Właściwy wybór firmy szkoleniowej............................................. 56


Ta publikacja powstała na podstawie doświadczeń projektu - „Każdy pracownik jest ważny – podnoszenie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach” realizowanego na zlecenia Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości w latach 2010-2012. Wszystkie zdjęcia i cytaty umieszczone w tekście pochodzą od osób, które brały w nim udział, jako szeregowi pracownicy, przedsiębiorcy lub wykonawcy projektu - doradcy zawodowi, doradcy przedsiębiorstw, trenerzy, psycholodzy.


Słowo wstępne

Szanowni Czytelnicy,

„Człowiek – najlepsza inwestycja” – to hasło Europejskiego Funduszu Społecznego zakorzeniło się już w powszechnej świadomości.

Czy jednak rzeczywiście wszyscy pracownicy mają możliwości rozwo-ju? Pracodawcy najczęściej inwestują w osoby o wysokim poziomie wykształcenia, zajmujące eksponowane stanowiska. Pracownicy sze-regowi na szkolenia kierowani są rzadko, a jeśli już, to są to szkolenia zawodowe konieczne do uzyskania wymaganych prawem certyfikatów. Tymczasem pracownicy niższego szczebla, często od podstaw znający funkcjonowanie firmy, mogą stać się wartościowymi i lojalnymi pracow-nikami, pod warunkiem jednak właściwego zarządzania ich kompeten-cjami, w którym kluczową rolę odgrywa inwestowanie w szkolenia. I to nie tylko w szkolenia zawodowe, ale również w szkolenia podnoszące kompetencje społeczne. Często bowiem niewłaściwe funkcjonowanie danej osoby w firmie wynika nie z jej braków w umiejętnościach zawo-dowych, ale z niskich kompetencji społecznych. Prowadzić to może do utraty pracy, co dla pracownika jest często życiowym dramatem, a dla pracodawcy kosztem związanym z koniecznością znalezienia zastępcy i wdrożenia go do pracy.

W publikacji, adresowanej przede wszystkim do przedsiębiorców, pre-zentujemy metodologię wsparcia szeregowych pracowników. Chcemy przedstawić pracodawcom korzyści jakie mogą odnieść, jeśli zmienią swoje podejście do osób o niskich kwalifikacjach i dostrzegą w nich niewykorzystany zasób. Inwestowanie w kadry, w tym również najniż-szego szczebla, musi przynosić korzyści pracodawcom, sprzyjać rozwo-jowi firmy. Jednak aby proces podnoszenia kompetencji pracowników dawał oczekiwane rezultaty, trzeba go dobrze zaplanować, poczynając od rozpoznania luk kompetencyjnych poszczególnych osób, a kończąc na wsparciu ich w wykorzystywaniu nowonabytych umiejętności.

Prezentowana metodologia została opracowana na podstawie doświad-czeń projektu „Każdy pracownik jest ważny – podnoszenie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach”, realizowanego na zlecenie PARP w latach 2010-2012. Wszechstronnym wsparciem – doradztwem zawo-dowym, szkoleniami zawodowymi i szkoleniami z zakresu umiejętności


społecznych, poradnictwem poszkoleniowym – objętych zostało ponad 1000 pracowników. Zatrudniający ich przedsiębiorcy otrzymali pomoc doradców w opracowaniu diagnozy obecnego stanu kadrowego firmy i strategii zarządzania pracownikami w sposób, który pozwoli wykorzy-stać ich potencjał dla dalszego rozwoju firmy.

Mamy nadzieję, iż publikacja będzie głosem w dyskusji: pracownik – koszt czy kapitał? Szkolić czy zwalniać?

Zapraszamy do lektury.

Małgorzata Mączyńskakoordynator projektu, PARP


1

Wprowadzenie

W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat w gospodarce, nie tylko polskiej, dokonuje się bardzo istotna zmiana – nie wystarczy już produkować szybciej i więcej, coraz bardziej liczy się wysoka jakość i nowatorstwo produktów. Konkurencja na rynku szybko wystawia ocenę sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zasoby finansowe tylko częściowo decydują o sukcesie. Wielkim atutem przedsiębiorcy, o ile nie najwięk-szym, są dobrzy pracownicy. Wszyscy, nie tylko ci na najwyższych sta-nowiskach. Zgrany personel, kompetentny, nadążający za dynamicznie zmieniającymi się trendami w gospodarce. Tempo rozwoju, szczególnie małych i średnich firm, w dużym stopniu zależy także od pracowników wykonujących podstawowe prace, czyli osób o najniższych kompeten-cjach. Właśnie od tej grupy pracowników zależy prawidłowe funkcjono-wanie niejednego przedsiębiorstwa.

Osoby o niskich kwalifikacjach zawodowych stanowią dużą część społe-czeństwa. Z badań Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości1 wynika, że w skali kraju to niemal co drugi pracownik. Najczęściej znajdują oni zatrudnienie w firmach mikro, w zakładach o charakterze usługowym, handlowym, produkcyjnym. Co dziesiąta osoba pracuje w budownictwie lub transporcie (to reguła dotycząca mężczyzn), natomiast kobiety naj-częściej znajdują pracę w handlu. Pracownicy szeregowi stanowią od 10 do 60 proc. załóg polskich firm. Mogą być tym ogniwem, od którego zależy, czy firma jest konkurencyjna, czy generuje zysk. Stereotyp pra-cy fizycznej często rozmija się z realiami panującymi na rynku pracy. W praktyce ślusarz, operator maszyn, budowlaniec czy hydraulik musi mieć odpowiednią wiedzę i spore doświadczenie. Jest to szczególnie ważne w firmach, w których od pracowników niskiego szczebla zależy skuteczność robót i opanowanie sytuacji kryzysowych. Awaria powodu-jąca przestój produkcji drogo kosztuje.

1 „Jak inwestować w rozwój pracowników o niskich kwalifikacjach”, PARP, 2010 r.


2

Pracownik o niskich kwalifikacjach - kim jest, z czego wynikają jego problemy

Według międzynarodowych norm pracownik o niskich kwalifikacjach to każdy o wykształceniu podstawowym lub gimnazjalnym. Czyli osoba, która otrzymała jedynie obowiązkowy poziom edukacji. Badania pol-skiego rynku pracy przeprowadzone przez PARP ujawniają, że problem niskich kwalifikacji ma dużo większą skalę. Do kategorii tych pracow-ników zaliczają się często także ludzie po szkołach zasadniczych zawo-dowych i średnich ogólnokształcących.

Poziom wykształcenia, jako główne kryterium kwalifikujące do gru-py pracowników o niskich kwalifikacjach, nie do końca się sprawdza. Często pracujący w swoich zawodach absolwenci szkół zawodowych, mimo że formalnie spełniają warunki, by zaliczyć ich do tej grupy pracowników, są cenionymi specjalistami i ważnymi pracownikami w przedsiębiorstwie. Bliższa prawdy byłaby więc innego typu klasyfi-kacja. Taka, która uwzględniałaby rozwój zawodowy ocenianej osoby. Klucz do niej stanowią odpowiedzi na pytania: czy pracownik bierze udział w szkoleniach, czy uaktualnia swoje uprawnienia zawodowe, czy uczy się nowych umiejętności oraz jaki jest poziom jego kompetencji społecznych.

Pracownicy o niskich kwalifikacjach mają największe trudności na ryn-ku pracy. Często są zwalniani, przez długie okresy pozostają bezrobotni (kobiety częściej niż mężczyźni), mają niskie zarobki i bardzo niewiel-kie szanse na poprawienie swojej sytuacji życiowej. Dwie trzecie pra-cowników o niskich kwalifikacjach nigdy nie pracowało w wyuczonym zawodzie. W tej grupie nawet połowa absolwentów zasadniczych szkół zawodowych, czyli osób mających najbardziej specjalistyczne wykształ-cenie, zmieniła zawód. Co piąty pracownik po szkole zawodowej nigdy nie pracował w wyuczonej profesji. Samo ukończenie szkoły zawodowej nie wystarcza, by utrzymać pracę lub zdobyć nową. Nie lepiej wygląda sytuacja osób, które skończyły tylko szkołę średnią ogólnokształcącą. Nie mają żadnych kwalifikacji zawodowych, nawet w najbardziej ogra-niczonym zakresie.


Udział polskich pracowników w szkoleniu ustawicznym Na produktywność pracownika wpływa wykształcenie szkolne, doświad-czenie zawodowe i szkolenie ustawicznie. Badania dowiodły, że w do-kształcaniu pozaszkolnym w 2010 r. brało udział w Polsce 5 proc. ludności (w wieku 25-64 lat), to dwukrotnie mniej niż wynosi średnia unijna. Najczęściej w szkoleniach uczestniczyły osoby z wykształceniem wyższym, siedmiokrotnie rzadziej ze średnim (w tym są absolwenci zasadniczych szkół zawodowych), zaś osoby po szkołach podstawowych i gimnazjach stanowiły zaledwie 0,3 proc. badanej grupy. Polscy pracownicy o niskich kwalifikacjach trafiali na szkolenia podnoszące umiejętności zawodowe dziesięć razy rzadziej niż w innych krajach Europy.

Zależność udziału osób (w wieku 25-64 lata) w kształceniu

pozaformalnym od poziomu wykształcenia, dane z 2010 r.

EU-27

13% wykształcenie wyższe5% średnie3% podstawowe i gimnazjalne

Polska

7% wykształcenie wyższe1% średnie0,3% podstawowe i gimnazjalne

Szwecja

27% wykształcenie wyższe

18% średnie

12% podstawowe i gimnazjalne

Źródło: Labour Force Survey, Eurostat


Poziom wykształcenia, jako główne kryterium kwalifikujące do grupy pracowników o niskich kwalifikacjach, nie do końca się sprawdza.

Problem niskich kwalifikacji absolwentów szkół zawodowych to efekt m.in. przestarzałego systemu edukacji, niedostosowanego do potrzeb rynku pracy. Bardzo dużo szkół tego typu nie daje certyfikatów na konkretne umiejętności, a jedynie dyplom z zawodu. Niezbędne jest więc dokształcanie się. Ponadto wiele kierunków nauczania w szkołach zawodowych mija się z oczekiwaniami pracodawców. Szkoły często nie nadążają za szybkimi zmianami technologicznymi. Programy naucza-nia w wielu branżach bywają dostosowane do wyposażenia warsztatów, które często są przestarzałe oraz do umiejętności nauczycieli, od lat nie mających kontaktu z praktyką. Dlatego tak bardzo liczą się dodatkowe kwalifikacje wyuczone na szkoleniach.

2.1. Niskie kwalifikacje stanowią przeszkodę dla edukacji

Większość pracowników szeregowych przyznaje, że warto się uczyć i zdobywać nowe umiejętności. Mimo to nie widzą potrzeby doskona-lenia zawodowego. Za zbędne uważają zwłaszcza szkolenia, które nie wiążą się bezpośrednio z wykonywaną przez nich pracą na zajmowa-nym stanowisku. Taka postawa wynika z przekonania, że ich możliwo-ści w obecnym miejscu pracy już się wyczerpały. Uważają, że wiedzą wszystko co trzeba i dobrze wykonują swoje obowiązki. Skoro należą do nich proste prace, to nie są im potrzebne nowe umiejętności wymagające dodatkowych kursów. Dominuje przekonanie, że do wykonywania obowiązków wystarczy znajomość obsługi odpowiednich maszyn i urządzeń. Gdy pojawiają się nowe zadania czy trudności, pracownicy liniowi próbują je rozwiązać na własną rękę lub korzystają z pomocy innych pracowników.

Stosunkowo wysoka samoocena wynika z faktu, że pracownicy o niskich kwalifikacjach swoją pracę widzą przez pryzmat konkretnych zadań, które mają do wykonania. Zapewne opanowali je w wystarczającym


stopniu, w przeciwnym wypadku zostaliby zwolnieni. W swoich osądach nie odwołują się do oceny przełożonego, otrzymywanych nagród i awansów. Podstawą do przekonania o dobrym wykonywaniu zadań są domysły i założenie, że skoro nikt nie zgłasza zastrzeżeń do ich pracy, to właściwie wykonują obowiązki.

Czasami pracownicy, zwłaszcza w dojrzałym wieku, otwarcie przyznają, że nigdy nie lubili się uczyć i nauka im nie wychodziła. Sens szkoleń widzą dopiero, gdy przekładają się one na wymierne korzyści: pod-wyżkę, awans, zmianę pracy na lepszą. Nikt im jednak nie może dać gwarancji, że te korzyści osiągną po ukończeniu kursu. Stąd mając nie-wielkie ambicje, najczęściej nie decydują się na udział w szkoleniach.

Pracownicy o niskich kwalifikacjach często twierdzą, że są zadowoleni ze swojej pracy. Jednak ta deklaracja w dużym stopniu wynika z rezy-gnacji i przekonania, że sytuacja na rynku pracy jest zła, więc dobrze, że jest jakiekolwiek zajęcie. Nie widzą szans na znalezienie lepszego zatrudnienia.

– Myślę, że w tej firmie i w poprzednich, w których pracowałem, nikt na mnie złego słowa powiedzieć nie może. Jak coś mi się nie podoba, to po prostu powiem szczerze. Uważam, że jestem lubiany przez pra-cowników i szefostwo, wszędzie gdzie pracowałem, to nie mogą na mnie narzekać – kucharz, wykształcenie zawodowe.

– Naprawdę dobrze wykonuję swoje obowiązki, we wszystkim staram się być jak najlepszym pracownikiem, nie odbiegam od normy. Tak mi się przynajmniej wydaje – tkacz dywanów, wykształcenie zawodowe.

– Czuję, że się sprawdzam w tym co robię. Myślę, że tak jest raczej na sto procent. Bo tu najważniejsze jest lubić co się robi. Lubić klientów, rozmawiać z klientami. Ja odczuwam, że dobrze to robię – handlo-wiec, wykształcenie średnie ogólnokształcące.

Niektórzy pracownicy traktują wykonywaną pracę jako źródło dorywczego zarobkowania. Odbywają jedynie obowiązkowe szkolenia, wymagane przez pracodawcę, czyli BHP, przeciwpożarowe, udziela-nia pierwszej pomocy. Duża grupa pracowników nie uczestniczy nigdy


w żadnej formie kształcenia w miejscu pracy. Pracownicy szeregowi, sami będąc bierni, spodziewają się, że to pracodawca wyśle ich na kurs. Taka wyczekująca postawa wynika także z faktu, że niewykwa-lifikowana osoba nie potrafi zaplanować celów zawodowych, ocenić swoich kompetencji, najsłabszych i najmocniejszych punktów, poten-cjalnych kierunków rozwoju.

– Czy uważa Pan, że Pańska hurtownia powinna organizować jakieś szkolenia dla pracowników, czy raczej nie? Czy warto się starać i robić jakieś szkolenia tylko dla Państwa? – Mnie się wydaje, że nie ma takiego sensu, no bo z czego te szkolenia? Nie widzę takiej potrzeby – specjalista ds. handlowych, branża budowlana.

– Czy Pani spółdzielnia jakoś Panią szkoli, wysłali Panią kiedyś na jakieś kursy? Czy uważa Pani, że to by się przydało? – Osoby w na-szej spółdzielni, jak najbardziej chodzą na szkolenia, jeśli chodzi o księgowość, sprawy nieruchomości [...] są takie branżowe, jak najbardziej. Chodzą panie księgowe, sekretarka, administrator, sama pani prezes. Ale ja jestem poza tymi sprawami – kobieta, portier i recepcjonistka.

2.2. Pracodawca nie szkoli pracowników szeregowych

W gruncie rzeczy pracownicy szeregowi znajdują się w błędnym kręgu niemożności. Sami na własną rękę nie robią nic, by się rozwinąć zawo-dowo. Mając bardzo niewielkie umiejętności, są mało interesujący dla pracodawcy, a skoro nie mają kwalifikacji i niczym się nie wyróżniają, to nikt ich nie kieruje na szkolenia.

Dla właściciela, szczególnie małego lub średniego przedsiębiorstwa, najważniejszy jest wyniki finansowy. Jeśli inwestuje, to oczekuje, że zaangażowane środki finansowe szybko przełożą się na zysk w firmie. Inwestowanie w rozwój pracowników nie spełnia tego warunku, gdyż trudno dostrzec wymierne korzyści. Tym bardziej, jeśli liniowy pracow-nik, odpowiedzialny za fizyczne prace, wywiązuje się dobrze ze swoich zadań. Szkolenie go, w opinii wielu pracodawców, to niczym nieuza-sadniony wydatek. I rzeczywiście tak może być, jeśli są to szkolenia przypadkowe, prowadzone bez wcześniejszej analizy potrzeb zarówno pracowników, jak i przedsiębiorstwa.


Pracodawcy pytani o typowego pracownika szeregowego opisują go jako człowieka źle wykształconego, prawie bez doświadczenia i bez zawodu. Niechęć przedsiębiorców do wysyłania tych ludzi na kursy może więc wynikać z powszechnie panujących stereotypów. Zwykle pracow-nik o niskich kwalifikacjach nie ma możliwości, by pokazać, że potrafi poradzić sobie z trudniejszymi zadaniami. Przez wiele lat często robi to samo, na przykład tkwi przy taśmie produkcyjnej, czy ładuje przyczepy. Tymczasem niskie kwalifikacje i niski poziom wykształcenia mogą wynikać nie tyle z niewielkich możliwości intelektualnych, co z sytuacji życiowej. Miejsce urodzenia, rodzina, jedyna dostępna szkoła w naj-bliższej miejscowości, do pewnego stopnia wytyczają taką, a nie inną drogę zawodową.

– Nie należy pracowników o niskich kwalifikacjach szufladkować, jako ludzi o ograniczonych horyzontach. Spotykałam osoby, z którymi naprawdę dużo lepiej mi się pracowało, więcej rozumieli z tego co dzieje się na szkoleniach niż niektórzy kierownicy czy brygadziści, z którymi też miałam kontakt podczas pracy w projekcie. Oczywi-ście zdarzali się ludzie na różnym poziomie intelektualnym, ale byli i tacy, którzy pracowali za granicą – Iwona Bernaciak, doradczyni zawodowa, psycholog.

– Wielokrotnie uczestnicy projektu mówili, że są niedoceniani, że trak-tuje się ich jak roboli, którzy tylko wymachują łopatą. W gruncie rzeczy wykonują bardzo odpowiedzialną pracę. Dzięki nim ta elek-trociepłownia działa dobrze i tylko oni wiedzą, jak należy odkładać popioły – trener zatrudniony w projekcie.

– To są ludzie, którzy wykonują pracę jak inni, zdarzały się wśród nich osoby, które uwielbiały opowiadać o swojej pracy. Często mi przerywały, by mówić o tym, co robią. I rzeczywiście, oceniając ich obowiązki, nie nazwałbym ich pracownikami o niskich kwalifikacjach. Z jednej strony bardzo ciężko fizycznie pracują, ale to odpowiedzial-na praca i wymagająca dużego doświadczenia, a także umiejętności radzenia sobie z zadaniami, z którymi nie każdy by sobie poradził. W pewnym sensie są więc bardzo odporni psychicznie i przywykli do ciężkiej pracy. Są traktowani jak „szaraki”, ci tam z ostatniego szeregu. W taki sposób też sami o sobie mówią i myślą – trener zatrudniony w projekcie.


Zwykle pracownik o niskich kwalifikacjach nie ma możliwości, by pokazać, że potrafi poradzić sobie z trudniejszymi zadaniami.

Skoro wykonują najprostsze prace, łatwo ich zastąpić. Jest więc zro-zumiałe, że bardzo wielu pracowników szeregowych obawia się utraty pracy. Dwa razy częściej o braku poczucia bezpieczeństwa mówią ci, którzy byli już bezrobotni (47 proc.) niż osoby, które nie doświadczyły bezrobocia (26 proc.). Wysoki poziom lęku, nawet jeśli kondycja firmy postrzegana jest w miarę dobrze, wskazuje, że pracownicy liniowi mają świadomość, że gdy tylko pojawią się pierwsze problemy właśnie oni jako pierwsi zostaną zwolnieni. Taki życiowy pesymizm dominuje częściej wśród kobiet niż wśród mężczyzn, a także ludzi, którzy mają najniższe, co najwyżej gimnazjalne wykształcenie.

2.3. Kompetencje społeczne warunkują sukces zawodowy

Każde zadanie, to najprostsze i to najbardziej specjalistyczne, można wykonać bez zaangażowania, na minimalnym poziomie, albo dokładnie, z dużym nakładem starań, by je ukończyć jak najlepiej. Na przykład osoba sprzątająca budynek mająca wysokie kompetencje społeczne będzie się starała, by jej praca była nieuciążliwa dla tych pracowników, którzy zostają w firmie po godzinach. Portier dbający o bezpieczeństwo personelu, odprowadzi na ulicę kobietę, która pracowała do późnego wieczora i poczeka, aż odjedzie samochodem. Takie podejście do obo-wiązków, zdolność do współpracy, gotowość do bycia zaangażowanym w to, co się robi, nie ma nic wspólnego ani z poziomem zawodowych kwalifikacji, ani z wykształceniem.

Kompetencje społeczne decydują o tym, jak pracownik funkcjonuje w środowisku pracy. Nie udaje się ich ująć w normy, sformalizować i zapisać w regulaminie pracy, czy w zakresie obowiązków. Pod tym ter-minem kryje się wiele cech cenionych przez pracodawcę. W sumie skła-dają się one na to, że pracownik skłonny jest pracować lepiej niż tylko przeciętnie. Podczas rekrutacji trudno ocenić czy kandydat ma kom-petencje społeczne na odpowiednim poziomie. Nowozatrudniony może być świetnym spawaczem i spełniać wszystkie formalne wymogi, ale po pewnym czasie okazuje się, że źle współpracuje z zespołem. Jeśli firma


zatrudnia kilka, kilkanaście osób to niedostosowanie jednego pracow-nika, jego nieodpowiednia postawa, staje się dużym problemem.

W badaniach poświęconych rynkowi pracy, w których pracodawcy mogli swobodnie wypowiadać się na temat braków osób szukających pracy, zwykle okazywało się, że nie narzekają na niedostatki wiedzy i kwa-lifikacji zawodowych. Kandydatów na rynku pracy, którzy spełniają wymagania kompetencji „twardych”, jest wielu. Przedsiębiorcom o wie-le bardziej brakuje w pracownikach gotowości do pracy, motywacji, zaangażowania w rozwiązywanie trudności, szybkiego dostosowywa-nia się do nowych sytuacji. Nie bez przyczyny, jak twierdzą doradcy personalni, pracę zdobywa się głównie dzięki wiedzy fachowej, a traci głównie z powodu braku kompetencji społecznych.

W opinii ekspertów od zarządzania problemy zawodowe pracowników szeregowych wynikają z niższych niż przeciętne kompetencji „mięk-kich”. W codziennej praktyce oznacza to, że swoje obowiązki widzą tylko od strony czysto technicznej. Nie umieją pracować w zespole, niechętnie przyjmują jakiekolwiek zmiany, źle komunikują się z inny-mi, są niepewni siebie. Mimo to uważają się za osoby nie mające pro-blemów w nawiązywaniu kontaktów z innymi ludźmi, pracą w grupie, radzeniem sobie ze stresem, przystosowywaniem się do zmian.

Nie mając świadomości swoich braków, często myślą o sobie, że są przebojowi, mogą mieć skłonność do postaw roszczeniowych. To me-chanizm obronny, „zewnętrzna fasada” mająca zamaskować problem złej samooceny osób o niskich kwalifikacjach. Z badań prowadzonych za pomocą kwestionariusza kompetencji społecznych wynika, że pracow-nicy liniowi często mają problemy w sytuacji, gdy są obiektem uwagi i oceny ze strony innych osób. Przykładem takiej sytuacji jest rozmowa z przełożonym. Zwłaszcza, jeśli ta rozmowa dotyczy jakości, zakresu, oceny zadań wykonywanych przez pracownika, gdy porównywany jest poziom jego kwalifikacji i jakość pracy z innymi pracownikami w firmie. Pracownik o niskich kompetencjach bardzo źle radzi sobie w sytuacji, gdy ma zaprezentować własne zdanie, zgłosić własny pomysł dotyczący, na przykład organizacji pracy w zespole.


Zdolność do współpracy, gotowość do bycia zaangażowanym w to, co się robi, nie ma nic wspólnego ani z poziomem zawodowych kwalifikacji, ani z wykształceniem.

Pracownik o niskich kompetencjach społecznych często nadmiernie walczy o swoje zdanie, zgłasza sprzeciw, przerywa dyskusję:

– Nie lubię ustępować. Jeżeli mam rację, to nie ustąpię. A jeśli ktoś mi jeszcze zarzuci, że jest źle, a ja wiem, że jest dobrze, to już wtedy jestem bardzo zła. To już mnie znają – kobieta, pracownik fizyczny sprzątający, wykształcenie podstawowe.

Jest zbyt uległy:

– Jestem otwarty chłopak, jak ktoś przychodzi do pracy, to się zawsze dogadam. Ważne jest pierwsze wrażenie, dlatego to mnie zawsze pytają, jak czegoś nie wiedzą. I jak ja przychodzę do nowej pracy, to też lubię wiedzieć, kto jaki ma charakter. Ze wszystkimi można sobie porozmawiać. Czy to przeszkadza? – Może jestem trochę taki uległy. Jak ktoś się sprzeciwia temu co ja mówię i bardzo upiera przy swoim, to ja ustępuję, macham ręką, niech robi co chce – kucharz, wykształcenie zasadnicze zawodowe.

Ma niską odporność na stres:

– Bałem się tego wszystkiego, bo pierwszy raz widziałem tę maszynę na oczy, w ogóle pierwszy raz widziałem tyle wielkich maszyn. Jak przychodzili do mnie i mówili, że papier źle ucięty, to na początku miałem dołek, ale jakoś wybrnąłem. Jestem bardzo nerwowy, wyle-czyłem się trochę i teraz jest już dobrze. Żaden nie przychodzi na skargę i wszystko staram się teraz robić, żeby było jak najlepiej – krojczy papieru, wykształcenie podstawowe.

Kompetencje społeczne szeregowych pracowników można rozwijać i doskonalić, na równi z kwalifikacjami zawodowymi. Służą do tego celu odpowiednie kursy, które można znaleźć w ofercie wielu firm szkoleniowych.


3Szkolić czy zwalniać?

Jednym z mocnych argumentów za wysyłaniem pracowników na szko-lenia jest bilans zysków i strat, który wynika ze zwolnień z pracy. Wydawałoby się, że jeśli ludzie sami odchodzą z przedsiębiorstwa lub są zwalniani, ponieważ się nie sprawdzają, to nic złego się nie dzieje. Zwłaszcza, jeśli firmę opuszczają pracownicy o niewielkich kwalifika-cjach i niskiej efektywności.

Jednak niemal każda wymiana pracownika, nawet szeregowego, to dla firmy strata. Składają się na nią koszty nowej rekrutacji, czyli rozpo-wszechnienie informacji o naborze i czas poświęcany na wybór kandy-datów. Na tę stratę składa się także spadek efektywności pracy całego zespołu i to już w okresie, gdy pracownik, który zdecydował się na zmianę pracy lub otrzymał wymówienie, nadal jeszcze pracuje. Zwykle przez ostatni okres wypełnia swoje obowiązki gorzej, a po jego odejściu inne osoby muszą go zastępować. I to także sprawia, że zespół pracuje mniej wydajnie. Firma traci nawet wtedy, jeśli wakat nie powstanie, gdyż na miejsce odchodzącej osoby natychmiast zostaje ktoś zatrud-niony. Bardzo rzadko nowa osoba bywa w pełni efektywna i wydajna już od pierwszego dnia. Okres adaptacji, przyuczenia do obowiązków najczęściej zajmuje kilka miesięcy.

Koszty fluktuacji personelu, to także koszty związane ze szkoleniami i nadzorem nowych pracowników w okresie wdrażania do obowiązków, które będą wykonywać. Niezależnie od efektywności pracy wraz ze zmianą pracownika pogarsza się atmosfera w firmie. Gdy panują złe nastroje, ludzie się niepokoją, ich zwykły tryb funkcjonowania w pracy zostaje zaburzony. Stają się mniej wydajni. Przedsiębiorca szkoląc swój personel, w tym najniższego szczebla, zyskuje pracowników bardziej wszechstronnych, którym w razie potrzeby można powierzyć inne zadania, zamiast prowadzić kosztowny nabór nowych pracowników. Stabilny, dobrze znający firmę zespół, to szansa na lepsze dostosowanie oferty do potrzeb klientów, a tym samym utrzymanie się na rynku.

Czasami pracodawcy, którzy w ostatnich latach nie wysyłali swoich pracowników na szkolenia utrzymują, że obecne kwalifikacje i umie-


jętności ich personelu w pełni odpowiadają potrzebom firmy. Ponadto uznają, że doskonalenie zawodowe załogi jest zbędne, także dlate-go, że prowadzą politykę zatrudniania ludzi z odpowiednim poziomem kwalifikacji. Takie poglądy wypływają z braku wiedzy na temat celu szkoleń. Bez działań stymulujących rozwój zawodowy pracowników o najniższych umiejętnościach, ta część personelu staje się najsłab-szym ogniwem firmy. Im bardziej firma jest nastawiona na rozwój, tym bardziej powinna inwestować w podnoszenie poziomu zawodo-wego szeregowych pracowników. Zaniedbanie tego procesu może sta-nowić istotną przeszkodę w rozwoju i podnoszeniu konkurencyjności. To także ważny powód, dla którego lepiej szkolić personel zamiast go wymieniać na inny.

W ostatnich latach pracodawcy uzyskali dostęp do licznych bezpłat-nych lub nisko płatnych szkoleń finansowanych ze środków Europej-skiego Funduszu Społecznego i z budżetu państwa. Nowe możliwości powinny ułatwić doskonalenie kwalifikacji pracowników szczególnie tym przedsiębiorcom, których nie stać na inwestowanie w rozwój per-sonelu w czasach niskiej koniunktury. Jednak bezpłatność szkoleniowej oferty nie zawsze stanowi wystarczającą zachętę do korzystania z niej. Kosztem szkolenia jest także absencja w pracy, szczególnie odczuwalna w małej firmie. Jeśli pracownik kształci się w godzinach pracy, pobiera za ten czas wynagrodzenie, a dodatkowo jego nieobecność dezorgani-zuje wykonywanie obowiązków innym.

Jednak w każdym miejscu pracy ludzie biorą urlopy lub są nieobec-ni z powodu choroby. Na taką ewentualność pracodawca ma najczę-ściej wypracowane rozwiązania. Można je stosować także w przypadku nieobecności pracownika, spowodowanej jego udziałem w szkoleniach. Przy podejmowaniu decyzji na temat szkoleń pomaga perspektywicz-ne myślenie. Pracownik o wyższych kwalifikacjach będzie bardziej uniwersalny. Dzięki opanowaniu nowych umiejętności łatwiej swoją pracą zrekompensuje nieobecności innych. Ponadto w wielu firmach natężenie pracy zależy od sezonu. Szkolenia mogą być organizowa-ne w okresach, w których jest mniej zleceń. Wysłanie pracownika na kurs to czasami także konieczność poniesienia kosztów delegacji (transport, diety, rzadziej nocleg). Przynajmniej częściową odpowie-dzią na te trudności może być doskonalenie zawodowe organizowane wewnątrz firmy.


Z punktu widzenia przedsiębiorstwa w podnoszeniu kwalifikacji ludzi zajmujących robotnicze stanowiska najważniejszy jest cel biznesowy. Potrzebna jest konkretna liczba spawaczy, czy kierowców wózków wi-dłowych. Zatrudnieni pracownicy powinni spełniać formalne wymaga-nia i uzyskać certyfikaty konieczne do wykonywania przydzielanych im zadań. Przedsiębiorcy obawiają się jednak, że „nadmiarowe” kształce-nie ludzi może obrócić się przeciwko nim. Pracownik, który dojdzie do wniosku, że dzięki szkoleniom ma lepsze perspektywy niż w obecnym miejscu pracy, szybko złoży wymówienie, a przedsiębiorca nie odzyska poniesionych nakładów.

Przedsiębiorca szkoląc swój personel, w tym najniższego szczebla, zyskuje pracowników bardziej wszechstronnych, którym w razie potrzeby można powierzyć inne zadania, zamiast prowadzić kosztowny nabór nowych pracowników.

Często przeważa myślenie, że sam fakt zatrudnienia w czasach nie-najlepszej koniunktury wystarczająco silnie wiąże z firmą. Jednak spe-cjaliści od rynku pracy radzą, by okres kryzysu gospodarczego wyko-rzystać na budowanie podstaw lojalności wobec firmy w inny sposób. W trudnych czasach niełatwo o fundusze na podwyżki, czy świadczenia pozapłacowe, ale do wyboru jest wiele szkoleń, często bezpłatnych, współfinansowanych ze środków unijnych. Inwestowanie w pracowni-ka sprawia, iż czuje się on doceniany i jest szansa, że nie odejdzie do konkurencji, gdy dobra koniunktura wróci. Doceniany pracownik nie opuszcza pracodawcy z dnia na dzień. Sytuacja oczywiście wyglą-da inaczej, gdy szkolący się nie ocenia swojego pracodawcy dobrze, a w przedsiębiorstwie panują złe standardy pracy.

Zagrożenie odejściem z pracy jest większe w przypadku młodego pracownika. Istnieją jednak sposoby zmniejszenia tego ryzyka, jak podwyższenie wynagrodzenia lub zawarcie umowy lojalnościowej. Takie rozwiązanie zobowiązuje do pozostania w miejscu pracy przez określony czas po ukończeniu szkolenia. Jeśli przed umówionym terminem pracownik składa wymówienie, musi zwrócić firmie koszty swojego kształcenia.

Podnoszenie umiejętności może budzić obawy, że bardziej świadomi pracownicy zaczną oczekiwać wyższego wynagrodzenia. Jednak temat


Podstawowe powody, dla który przedsiębiorcy nie inwestują w podnoszenie kompetencji pracowników Polscy pracodawcy mają niewielką świadomość przydatności szkoleń personelu. Faktem jest, że w badaniach prowadzonych w blisko 950 śred-nich i dużych firmach, jako najważniejszą wartość dla organizacji najczę-ściej wskazywano kapitał ludzki; na pytanie co w tym kapitale jest najcen-niejsze – 72 proc. respondentów wskazywała na kompetencje (czyli wiedzę, umiejętności i postawy), połowa z przedsiębiorców wymieniała formalnie potwierdzone kwalifikacje pracowników, na podobnym poziomie ceniono zaangażowanie i wysoką efektywność, a dopiero na końcu formalne wykształcenie (30 proc. pracodawców). Jednak te wyniki dowodzą jedynie świadomości, że dobrzy pracownicy są cenną wartością dla przedsiębior-stwa. Konsekwencją uświadomienia sobie tego faktu powinna być większa chęć do korzystania ze szkoleń. Jednak taka sytuacja z wielu powodów nadal nie ma miejsca.

Jedną z głównych przyczyn jest to, że przedsiębiorstwa rzadko przepro-wadzają diagnozy deficytów kompetencyjnych - 42 proc. pracodawców nie robi tego w ogóle, a 14 proc. robi rzadziej niż raz w roku.

Wśród nie mniej ważnych powodów, dla których pracodawcy nie wysyła-ją najsłabszych pracowników na szkolenia są: przekonanie o ich niskiej efektywności, brak środków finansowych, wyższy priorytet innych spraw, brak czasu na działania rozwojowe, koszty wynikające z absencji w pracy i trudno mierzalne efekty szkoleń.

Co o powodach niepodejmowania działań dla rozwoju zasobów ludzkich w organizacji sądzą pracodawcy

85% uważa, że brakuje im na ten cel środków finansowych

76% utrzymuje, że inne sprawy mają wyższy priorytet (projekty, inwestycje)

71% twierdzi, że nie ma czasu na działania rozwojowe

61% stwierdza, że pracownicy nie chcą się uczyć

Według 54% zarząd nie ma świadomości znaczenia takich działań

Źródło: Ł. Sienkiewicz, Potencjał i narzędzia zarządzania kompetencjami w praktyce polskich przedsiębiorstw (prezentacja wyników badania „Ocena procesu zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje w kontekście uczenia się przez całe życie”).


podwyżek nie powinien się szybko pojawić, jeśli w firmie warunkiem utrzymania pracy jest stałe doskonalenie kwalifikacji. Ponadto rozwój zawodowy daje szansę na awans, także liniowy, czyli otrzymywanie bardziej odpowiedzialnych i samodzielnych zadań. Ciekawsza i sa-tysfakcjonująca praca, to nagroda sama w sobie. Rozwój pracownika oznacza także, że przestaje wymagać nieustannej kontroli i bezpośred-niego nadzoru. Bardziej samodzielny pracownik przynosi oszczędno-ści. W szczegółowym bilansie zysków i strat może się więc okazać, że korzyści ze szkoleń rekompensują ewentualne roszczenia o wyższe wynagrodzenie za wyższe kompetencje. Można zakładać, że jeśli pracodawca dba o swój personel, to gdy pracownik zaczyna się rozwijać, nie zrezygnuje z pracy z dnia na dzień.

Szkolenia zawodowe są niezbędne, gdyż technologie zmienia-ją się w dużym tempie i nabyte umiejętności szybko przestają być aktualne. Fachowa pomoc doradcy, odpowiednie szkolenia podniosą poczucie własnej wartości, zwiększą motywację do rozwoju i otwar-tość na zmiany. Tacy ludzie lepiej pracują, zwiększa się ich zaanga-żowanie w pracę, sumienność, staranność, gotowość do szukania no-wych rozwiązań, gdy pojawiają się trudności. W skrajnych wypadkach pracownicy potrafią przetrwać kryzys otrzymując obniżone pensje, bez premii. Jednak taka postawa możliwa jest tylko tam, gdzie jest dobra komunikacja i gdzie ludzie są zadowoleni z pracy. Atmosfera w firmie wyraźnie poprawia się, gdy wzrasta poziom kompetencji społecznych. Tak więc szkolenia z „miękkich” kompetencji szczególnie opłacają się w czasach słabej koniunktury.

Skutki złego zarządzania pracownikami, to duża fluktuacja personelu, mimo całkiem niezłych zarobków oferowanych przez firmę. Dzwonkiem alarmowym dla przedsiębiorcy powinna być powtarzająca się sytu-acja, gdy pracownicy odchodzą, nie podając przyczyny zwolnienia. Przedsiębiorstwo może mieć trudności ze zdobyciem młodych ludzi do pracy. Dzieje się tak, gdy starsi pracownicy postrzegają nowozatrud-nionych jak zagrożenie i ich zwalczają.


4Przykład dobrej praktyki - Zakłady Produk-cyjno-Naprawcze Taboru Maszyn i Urządzeń Tabor z Dębicy

Firma Tabor zajmuje się naprawą i produkcją wagonów towarowych, naprawą i modernizacją lokomotyw oraz maszyn torowych. Współpra-cuje z kopalniami, hutami, cukrowniami, firmami budowlanymi, elek-trociepłowniami. Zatrudnia obecnie 406 pracowników.

Spawanie to w Zakładach Tabor jeden z najważniejszych procesów technologicznych

wymagający wysokich kwalifikacji zawodowych.

Tabor istnieje od 20 lat, w pierwszym okresie działalności kilku zatrudnianych w firmie ślusarzy pracowało w bardzo surowych warun-kach, w starej wydzierżawionej wiacie. Obecnie firma stawia na popra-wę warunków socjalnych. Inwestuje w szkolenia, wyposaża stanowiska pracy w nowe technologie, stara się zachęcać do pracy w zakładach.

Projekt „Każdy pracownik jest ważny” był prowadzony w latach 2010-2012. Od czasu zakończenia projektu nastąpił dynamiczny rozwój


przedsiębiorstwa, według miesięcznika Forbes jest jedną z najszybciej rozwijających się polskich firm. Tabor sprzedaje swoje urządzenia za-równo w kraju, jak zagranicą. Większość pracowników to nadal ślusarze, spawacze i monterzy, jednak rynek stawia firmie nowe wymagania.

Spawanie jest w Zakładach Tabor jednym z ważniejszych procesów technologicznych. Praca nie jest zautomatyzowana, więc wszystkie tego typu zadania wykonywane są ręcznie. Wagony muszą spełniać bardzo wysokie normy bezpieczeństwa. Spawacze zatrudnieni w Taborze wy-kazują się wysoką sprawnością manualną i wiedzą na temat spawania. Równie istotni w procesie produkcji są operatorzy wózków widłowych. Wykonują ciężką i odpowiedzialną pracę. Kierowca wózka może ła-two uszkodzić przewożone podczas magazynowania zestawy kołowe. Są one badane ultradźwiękowo i zarysowanie osi takiego zestawu rów-na się jego zniszczeniu.

Pracownik obsługujący wózek podczas pracy w magazynie.

Kompetencje społeczne są kluczowe dla jakości produkcji. W zakładach przeważa praca zespołowa. Nie ma szkół przygotowujących do zawodu mechanika napraw taboru kolejowego. Nowoprzyjęty pracownik musi dużo nauczyć się od starszych kolegów. Podczas trzymiesięcznego okresu próbnego okazuje się, w jaki sposób kandydat odnajduje się


w firmie, czy znajduje wspólny język ze współpracownikami. Dobry pracownik musi także umieć słuchać przełożonego i rozumieć rosnące potrzeby klientów firmy.

Przygotowanie konstrukcji wózka do transportu.

W projekcie wzięło udział 36 pracowników o najniższych kwalifikacjach i 9 osób z kadry zarządzającej. Prowadzono szkolenia dla spawaczy (uczono dwóch różnych metod spawania), hakowych, suwnicowych i kursy z obsługi wózka widłowego. Odbyły się cztery szkolenia wy-jazdowe podnoszące kompetencje społeczne, sesje doradztwa zawo-dowego dla każdego uczestnika oraz zajęcia dla kadry zarządzającej. Na zakończenie projektu została przeprowadzona ankieta, która spraw-dzała skuteczność tych działań. Większość, bo 90 proc. pracowników stwierdziło, że podniosło swoje kwalifikacje, 70 proc. uznało, że ma szansę na awans w przyszłości, 85 proc. chciało podejmować trudniej-sze niż dotychczas zadania, 85 proc. poczuło się uznanych i docenio-nych przez firmę, a 70 proc. stwierdziło, że utożsamia się z nią.

Projekt spełnił swoje zadania: wzbogacił wiedzę i umiejętności pra-cowników, poprawił sprawność w wykonywaniu zadań, dzięki czemu zmalała potrzeba korygowania pracy przeszkolonych osób. Efektem szkolenia było także polepszenie stosunków między pracownikami, wzrosło zaangażowanie i lojalność, zmniejszyła się fluktuacja. Poprawił


się wizerunek firmy na lokalnym rynku pracy. Przede wszystkim jed-nak poprawiły się relacje interpersonalne w samym przedsiębiorstwie. Doradca zawodowy nie zdradzając osoby, która była źródłem informa-cji, przekazywał pracodawcy co pracownikom przeszkadza w wykony-waniu pracy. Czasami były to łatwe do usunięcia przeszkody, których nikt z kadry kierowniczej do tej pory nie dostrzegał. Podczas udziału Taboru w projekcie, z przeszkolonej grupy osób o niskich kwalifika-cjach tylko jedna zmieniła pracę.

Pracownicy podczas szkolenia spawalniczego.

Pracownicy chcą uczestniczyć w podobnych szkoleniach w przyszłości. Zmiana w postawie nastąpiła nie tylko u samych uczestników kursów, ale u całej załogi. Jeden z najlepszych pracowników w firmie skończył jedynie szkołę zawodową. Jest cenionym specjalistą od zaworów pneu-matycznych. Nie uczestniczył w kursach w ramach projektu, jednak pod ich wpływem opracował razem z kolegami nowe rozwiązanie przy-datne w produkcji. Impulsem stała się większa otwartość pozostałych pracowników, którzy zaczęli rozmawiać o swojej pracy, nabrali pew-ności, że ich opinie także się liczą. Z tych dyskusji powstał pomysł na wannę do badania węży pneumatycznych, został wykonany wspólnie projekt. Wniosek racjonalizatorski zgłosiła jedna z osób, które opra-cowały nowy pomysł - pracownik, który przeszedł szkolenia podczas trwania projektu w zakładach. Do tej pory tego typu testy były zlecane firmom zewnętrznym.


5Praktyczna strona projektu „Każdy pracownik jest ważny”

Ten projekt jako pierwszy w Polsce wprowadził doskonalenie kompeten-cji społecznych do szkoleń podnoszących kwalifikacje szeregowych pra-cowników. To działanie innowacyjne i nowatorskie, bowiem w zwykłej praktyce uczestnikami kursów z kompetencji „miękkich” są wyłącznie pracownicy wyższego szczebla.

Doradztwo i szkolenia w ramach projektu obejmowały także osoby zajmujące najwyższe stanowiska w przedsiębiorstwie. Ich celem było zwiększenie świadomości korzyści płynących z inwestowania w pracow-ników liniowych, a także przekonanie kadry kierowniczej do podnosze-nia kompetencji w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi.

Zebrane doświadczenia mają pomóc przedsiębiorcom w dobrym za-rządzaniu firmą. Inwestowanie w rozwój personelu jest długotrwałym procesem stanowiącym równie ważny element strategii firmy, jak pla-nowanie produkcji, promocji, czy sprzedaży. Pracownicy o niskich kwali-fikacjach nie powinni być w nim pomijani. Jednak, by proces ten spełnił swoje zdanie, czyli zwiększył konkurencyjność przedsiębiorstwa, musi być spełniony podstawowy warunek. Punktem wyjścia ma być analiza celów przedsiębiorstwa i zapotrzebowania kadrowego. Pominięcie tego etapu sprawia, że zarządzanie zasobami ludzkimi jest prowadzone intu-icyjnie i doraźnie. To niestety nadal słabość wielu firm. Popełniane błędy uniemożliwiają pełne wykorzystanie efektów szkoleń.

Na podstawie rekomendacji płynących z projektu powstała ścieżka wspar-cia dla rozwoju pracowników liniowych. Składa się z kilku stopni, obej-muje nie tylko osoby o najniższych kwalifikacjach, ale także ich bezpo-średnich przełożonych. Ważnym ogniwem sprawnego zarządzania firmą jest bowiem kadra kierownicza średniego szczebla. Dlatego tak istotne jest podniesienie kompetencji osób odpowiedzialnych za zarządzanie pra-cownikami szeregowymi. To działanie często bywa zaniedbywane przez pracodawców. Dopiero w taki sposób przygotowana ścieżka wsparcia roz-woju pracowników najwłaściwiej odpowiada potrzebom firmy.


Jak dobrze zaplanować rozwój pracowników o najniższych

kwalifikacjach?

1Diagnoza potrzeb

szkoleniowych i wstępna strategia

zarządzania zasobami ludzkimi

4Szkolenia zawodowe

dla pracowników o niskich

kwalifikacjach

2Szkolenia dla kadry

kierowniczej z dziedziny zarzą-dzania zasobami

ludzkimi

5Doradztwo

poszkoleniowe (superwizja

zmiany)

3Szkolenia ponoszące

kompetencje społeczne dla

pracowników o niskich kwalifikacjach

6Opracowanie

strategii zarządzania zasobami ludzkimi

uwzględniającej pra-cowników o niskich

kwalifikacjach

5.1. Diagnoza potrzeb szkoleniowych i wstępna strategia zarządzania zasobami ludzkimi

Planowanie szkoleń w firmie należy poprzedzić badaniem stanu zaso-bów ludzkich oraz określeniem potrzeb szkoleniowych pracowników. Diagnoza powinna zawierać analizę sytuacji w obu grupach – pracow-ników szeregowych i kadry zarządzającej.

Badanie kadry zarządzającej przeprowadza doradca przedsiębiorstwa. Natomiast diagnozę pracowników wykonuje doradca zawodowy, który jest specjalistą w określaniu potencjału zawodowo-osobowościowego. Wyniki pracy obu ekspertów stanowią podstawę do opracowania dia-gnozy potrzeb szkoleniowych oraz strategii rozwoju zasobów ludzkich.


Jak powstaje diagnoza stanu zasobów ludzkich i diagnoza

potrzeb szkoleniowych?

Opis stanowisk

pracowników szeregowych

Szkolenia z dziedziny

ZZL dla przedsiębiorców

i kadry zarządzającej

Szkolenia zawodowe

dla pracowników

Szkolenia z dziedziny kompetencji

społecznych dla pracowników

Opis stanowisk

kadry zarządzającej

Luki kompeten-

cyjne

Luki kompeten-

cyjne Diagnoza potrzeb

szkoleniowych pracowników

Diagnoza potrzeb

szkoleniowych przedsiębiorców i kadry zarzą-

dzającej

Diagnoza stanu zasobów ludzkich

i potrzeb szkoleniowych

5.1.1. Rola doradcy przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo może funkcjonować lepiej, jeśli zostaną określone obszary, które powinny ulec poprawie. Taką diagnozę potrzeb łatwiej wykonać zewnętrznemu ekspertowi, czyli doradcy przedsiębiorstw, gdyż potrafi on działanie firmy ocenić obiektywnie. Kadrze kierowni-czej, czy właścicielowi przedsiębiorstwa dużo trudniej kwestionować sprawdzające się od lat rozwiązania.

Jednak nastawienie do zmian, zwłaszcza w małych firmach, nie jest korzystne. Niestety bycie wiernym zasadzie, że aby przetrwać słab-szy okres „lepiej robić to samo co zawsze” zamiast wprowadzać ja-


kiekolwiek zmiany, nie gwarantuje sukcesu. Jeśli firma ma się rozwi-jać w przyszłości, to pomoc doradcy przedsiębiorstw jest nieoceniona. Na podstawie zebranych informacji ten specjalista jest w stanie pokazać, jakie konkretnie skutki mogą przynieść inwestycje w ludzi, a co będzie się działo, gdy pracownicy nie będą się rozwijać. Jakie korzyści firma będzie miała z dobrze współpracującej, zintegrowanej załogi, a co może źle funkcjonować, gdy personel nie będzie stanowił zgranego zespołu.

Warto więc zadbać, by powstały dokumenty takie jak diagnoza potrzeb szkoleniowych i strategia rozwoju. Pomogą przetrwać kryzys i pozwo-lą firmie na lepsze funkcjonowanie. Szansą dla przedsiębiorstwa jest umiejętne wykorzystanie zasobów ludzkich i nadanie im określonego kierunku rozwoju.

– Dużą siłę przekonywania ma dobrze zrobiona diagnoza, opierająca się na specyfice danej firmy. Bez diagnozy trudno odpowiedzieć na potrzeby przedsiębiorcy i kadry zarządzającej. Trudno też przeko-nać przedsiębiorcę, że może się rozwijać w konkretnym kierunku, że określone decyzje dadzą zysk, który przełoży się na rozwój. Bez dobrej diagnozy nie można mówić o tym, co przyniesie szkolenie – Liliana Mila, doradca przedsiębiorstw.

– Dobierałem argumenty do rozmówców. Do jednych trafiała prosta perswazja i mały wykład na temat zasobów ludzkich i zarządza-nia. Niekiedy przekonywała analiza struktury organizacyjnej firmy, pytałem czy przedsiębiorca jest w stanie wszystkim zarządzać, czy nie byłoby lepiej, gdyby delegował część swoich uprawnień. Czasa-mi dobrze było zapytać o problemy, jakie właściciel widzi w swojej firmie. Po godzinnej rozmowie przyznawał, że ma trudności z kon-trolą pracowników, z niską dyscypliną, absencją, nadużywaniem alkoholu, dużą fluktuacją. To dawało dobry początek do dalszej pracy. Innym razem pole do działania dla doradcy otwierało pyta-nie o to, jak przedsiębiorca wyobraża sobie współpracę z młodymi ambitnymi inżynierami, absolwentami politechniki, których mógłby zatrudnić. Tak jak różne były firmy, z którymi pracowałem, tak różne były moje argumenty – Roman Kraczla, doradca przedsiębiorstw.


Luka kompetencyjnaObszary realizowane przez podwładnego słabiej niż na poziomie minimalnym dla jego stanowiska wymagają wsparcia i uwagi ze strony przełożonych. Ta różnica pomiędzy wzorcem a kompetencja-mi pracownika, to luka kompetencyjna. Właśnie na jej podstawie udaje się właściwie wyznaczyć potrzeby szkoleniowe.

Diagnoza stanu zasobów ludzkichOdpowiada na kluczowe dla pracodawcy pytania na temat kadr, czy firma ma wystarczającą liczbę pracowników, które ze stanowisk, o ile taka potrzeba istnieje, należy wzmocnić, a które należy zredu-kować lub stworzyć. Składają się na nią także profile kompetencyjne pracowników, które określają ich umiejętności, wiedzę i cechy charakteru. Analiza profilu kompetencyjnego połączona z opisem stanowiska pracy pomaga odpowiedzieć na pytanie, jakie są przyczyny zdiagnozowanych luk kompetencyjnych danego pracownika.Po takiej analizie może powstać diagnoza potrzeb szkoleniowych osobna dla kadry zarządzającej, osobna dla pracowników. Podstawą do takiej analizy jest dokładne określenie luk kompetencyjnych. Diagnoza ta wskazuje najbardziej potrzebny zakres i tematykę szkoleń mających uzupełnić braki w wiedzy i umiejętnościach.

Strategia zarządzania zasobami ludzkimiStrategiczne podejście do zarządzania ludźmi polega na działaniu według ustalonego planu, który bierze pod uwagę ogólną strategię firmy. Dzięki temu zarządzanie ludźmi przyczynia się do zwiększa-nia zysków z prowadzonej działalności.Strategia zarządzania zasobami ludzkimi powinna zawierać opis przedsiębiorstwa i obszarów jego działania, najważniejsze aspek-ty dotychczasowego funkcjonowania firmy, a także wyszczególniać cele biznesowe, które przedsiębiorstwo chce osiągnąć w przyszłości. Bazując na diagnozie stanu zasobów ludzkich, która określa poten-cjał kadrowy przedsiębiorstwa, wytycza cele w zakresie dalszego pozyskiwania i rozwoju pracowników. Najważniejszą jej częścią jest strategia personalna - opis poszcze-gólnych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi. Ta właśnie część ma znaczenie kluczowe dla zarządzania zasobami ludzkimi. Opisuje metody i narzędzia rekrutacji, plan rozwoju pracowników, sposoby wykorzystywania ich wiedzy i umiejętności uzyskanych na szkole-niach, a także metody oceny i motywowania personelu tak, aby możliwe było osiągniecie strategicznych celów przedsiębiorstwa.


Warto zadbać, by powstały dokumenty takie jak diagnoza potrzeb szkoleniowych i strategia rozwoju. Pomogą przetrwać kryzys i pozwolą firmie na lepsze funkcjonowanie. Szansą dla przedsiębiorstwa jest umiejętne wykorzystanie zasobów ludzkich i nadanie im określonego kierunku rozwoju.

Doradca przedsiębiorstw wraz z przedsiębiorcą uzgadnia, jakie formy wsparcia najlepiej odpowiadają potrzebom jego firmy, ponieważ w per-sonel można inwestować na różne sposoby. Do wyboru są systemy motywacyjne, systemy oceny pracowniczej, odpowiednia rekrutacja i selekcja, ścieżki rozwoju, szkolenia. Doradca przedsiębiorstw wska-zuje także, jeśli istnieje taka potrzeba, najskuteczniejszy sposób w jaki można zapobiegać odpływowi przeszkolonych osób.

– Istnieją sprawdzone narzędzia, które pomagają zatrzymać dobrego pracownika i są gwarancją na zwrot inwestycji. Firmy miały różne problemy, podsuwałam narzędzia, z których zarządzający mógł sko-rzystać. W jednym z przedsiębiorstw, w którym przedsiębiorca bał się, że jego ludzie mogą odejść po zakończeniu szkoleń, zaproponowałam wzmocnienie systemu premiowania. Jednak większe zaangażowanie ludzi w pracę niekoniecznie musi oznaczać większe koszty, równie skuteczne mogą być formy pozafinansowe. W innej firmie sugero-wałam, by powierzyć osobom o długim stażu i dużym doświadczeniu rolę mentora dla młodych pracowników. Mieli za to otrzymywać jakiś bonus, ale zdecydowanie bardziej liczyła się w tym przypadku nowa rola, bardziej odpowiedzialna. Zaangażowanie zwiększa też lepszy pakiet socjalny, w którym jest na przykład karnet na basen – Liliana Mila, doradca przedsiębiorstw.

Pracę doradców firm i doradców zawodowych należy starannie zaplanować. Jeśli z różnych powodów eksperci rozmijają się w czasie, a ich działania w firmie przedłużają się, zwłoka może wywołać duże zniechęcenie pracowników.


Kolejnym etapem pracy doradcy jest zdiagnozowanie potrzeb szkoleniowych menedżerów. Na potrzeby diagnozy każdy członek kadry kierowniczej ocenia swoją wiedzę i umiejętności wskazując, które z umiejętności chciałby u siebie rozwinąć. Pracując z menedże-rami, doradcy często natrafiają na problemy komunikacyjne. Wynikają one z faktu, że wiele osób, nawet na kierowniczych stanowiskach, nie rozumie lub myli pojęcia z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi. Opracowanie diagnoz wymaga niekiedy wiele czasu. Może się oka-zać, że do prawidłowego wypełnienia formularzy części osób trzeba wyjaśniać kolejne pytania na podstawie konkretnych przykładów. Formularze powinny dotyczyć umiejętności planowania zatrudnienia, prowadzenia rekrutacji i selekcji, oceny pracy, rozwoju zawodowego pracowników, ich motywowania, udzielania pochwał i nagan, zarządza-nia zespołem, rozwiązywania konfliktów. Formularz jest narzędziem, które pomaga w samoocenie umiejętności zarządzania. Kadra kie-rownicza najczęściej wskazuje na swoje braki w określaniu niezbęd-nych kwalifikacji, uprawnień i kompetencji zawodowych pracowników, rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych, docenianiu i motywowaniu podległych pracowników o niskich kwalifikacjach oraz rekrutowaniu najlepszych kandydatów do pracy.

Pracę doradców firm i doradców zawodowych należy starannie zaplanować. Jeśli z różnych powodów eksperci rozmijają się w cza-sie, a ich działania w firmie przedłużają się, zwłoka może wywołać duże zniechęcenie pracowników. Cały proces planowania niezbędnych działań rozwojowych przebiega szybciej, gdy przy diagnozowaniu potrzeb kompetencyjnych pracowników i menedżerów współpracuje także firma szkoleniowa.

5.1.2. Rola doradcy zawodowego

Nie w każdym przypadku doradca przedsiębiorstw potrafi zejść do poziomu produkcji. Potrzebny jest specjalista, który zajmie się bez-pośrednio pracownikami szeregowymi, a to są właśnie kompetencje doradcy zawodowego. Cały proces przygotowania dokumentów umożli-wiających nowe podejście do zarządzania personelem przebiega spraw-nie, jeśli zostaje włączony także doradca zawodowy.


Doradca zawodowy odpowiada za nie mniej ważny etap prac, czyli two-rzenie opisów stanowisk pracy. W rozmowach z przedstawicielem ka-dry przedsiębiorstwa (brygadzistą, kierownikiem produkcji, inspekto-rem BHP) poznaje szczegóły procesu produkcji i zakresy obowiązków poszczególnych pracowników. Jednak na tym etapie mogą pojawiać się problemy, jeśli w firmie nie funkcjonują tradycyjne kilku- lub kil-kunastoosobowe brygady, kierowane przez dobrze znającego zespół brygadzistę. W takim wypadku przełożony nie potrafi dokonać oceny pracowników.

Opis stanowisk pracy porządkuje wiedzę na temat funkcjonowania firm, zwłaszcza tych większych. Pozwala porównać pracę na przykład kilkudziesięciu ślusarzy, którzy powinni mieć podobne kompetencje i umiejętności, ustalić system ich motywowania. Nie tylko ułatwia oce-nę jakości pracy, ale też na podstawie opisu stanowiska jasno widać, czy pracownicy mają jakieś braki i czy potrzebne są szkolenia, a tak-że jakie konkretnie kursy mogą uzupełnić deficyty. Zmusza kadrę do zastanowienia się, kto tak naprawdę jest potrzebny przedsiębiorstwu. Opis stanowisk ułatwia zarządzanie całym zespołem ludzi i pozwala unikać zatrudniania niewłaściwych, niekompetentnych osób. Doku-ment ten pomaga firmie się rozwijać, wytyczyć cele, niezależnie od tego, czy jest to warsztat samochodowy, przedsiębiorstwo produkcyj-ne, czy usługowe.

Kolejnym krokiem pracy doradcy zawodowego są spotkania z osoba-mi, których stanowiska pracy opisuje. Rozmowy te dostarczają mu dodatkowych informacji na temat logistyki w zakładzie pracy, przepły-wu produktu. Pozwalają ustalić, w którym miejscu procesu produkcji znajduje się konkretny pracownik, z kim bezpośrednio pracuje, komu podlega, kim kieruje, jak często kontaktuje się z innymi osobami. Doradca zawodowy weryfikuje wszystkie te informacje na miejscu, obserwując sposób funkcjonowania pracownika, którego stanowisko jest opisywane. Tak wykonana analiza pokazuje kadrze kierowniczej, że nawet najbardziej podstawowa praca jest zbiorem zadań i czynno-ści. Nie jest więc aż tak prosta, jak na pierwszy rzut oka się wydaje. Dopiero rozmowa z doradcą zawodowym uświadamia istnienie tego obszaru zarządzania.

Następnie doradcy zawodowi wykonują analizę potrzeb szkoleniowych wytypowanych pracowników. Tworzą ich indywidualny profil zawodowy


zawierający informacje o wykształceniu, odbytych szkoleniach, cechach osobowości, zainteresowaniach, a także celach zawodowych. Wspólnie z pracownikiem doradca diagnozuje jego problemy zawodowe. Pod-sumowanie tego etapu stanowi opinia doradcy na temat motywacji ocenianej osoby do dalszego rozwoju. Tak opracowany materiał jest dyskutowany z jej bezpośrednim przełożonym. Na podstawie opinii doradcy zawodowego oraz oczekiwań pracodawcy określane są braki w umiejętnościach zawodowych i społecznych, które negatywnie wpły-wają na funkcjonowanie pracownika w firmie.

Opis stanowisk ułatwia zarządzanie całym zespołem ludzi i pozwala unikać zatrudniania niewłaściwych, niekompetentnych osób. Dokument ten pomaga firmie się rozwijać, wytyczyć cele, niezależnie od tego, czy jest to warsztat samochodowy, przedsię-biorstwo produkcyjne, czy usługowe.

Dopiero na podstawie tak wszechstronnych informacji doradca zawo-dowy formułuje zalecenia dotyczące szkoleń zawodowych i szkoleń z zakresu kompetencji społecznych dla wytypowanych wcześniej osób.

– Zdarzało się, że przedstawiciel przedsiębiorstwa nie tylko nie miał spo-rządzonego opisu stanowisk pracy, ale nawet nie wiedział o co chodzi. Zwłaszcza w średnich i dużych przedsiębiorstwach jest to dokument niezbędny do właściwego zarządzania przedsiębiorstwem. Opis stano-wiska jest podstawą do oceny pracy pracownika. Zakres obowiązków to zaledwie część tego wielostronicowego dokumentu. Przedsiębiorcy może się wydawać, że to tylko bezużyteczna papierkowa robota, jed-nak bez opisu stanowiska trudno dobrze przeprowadzić rekrutację – Agata Bąk, doradczyni zawodowa, trenerka kompetencji społecznych.

– Spawacz w jednej firmie pracuje tylko w hali, w innej w hali i na zewnątrz, a w trzeciej wyjeżdża do zleceń w teren. Tak więc spawacz spawaczowi nie jest równy, mimo że przedstawia podobne certyfikaty. Jeśli tylko ich posiadanie będzie kryterium rekrutacji, to z pewnością nie będzie to dobry nabór. Certyfikat nie świadczy o naprawdę posiada-nych umiejętnościach. Praca fizyczna ma specyficzny charakter. Tu nie można, jak w przypadku pracy umysłowej, uzupełnić braków, czytając. Wynik pracy pracownika fizycznego to wytwór jego rąk, zdolności ma-nualnych, koordynacji ruchowej. Nie mając opisu stanowiska pracy,


nie wiadomo co ten człowiek będzie robił i jakie wobec tego musi mieć kompetencje – Iwona Bernaciak, doradczyni zawodowa, psycholog.

5.2. Szkolenia dla kadry zarządzającej dotyczące rozwoju zasobów ludzkich

Warunkiem powodzenia szkoleń jest przeprowadzenie kursów nie tylko dla pracowników szczebla produkcji, ale również ich przeło-żonych. Tylko po tak szeroko zakrojonym działaniu inwestowanie w rozwój pracowników przynosi firmie korzyści.

Wśród menedżerów często przeważa pogląd, że ich rozwój zawodowy już się zakończył. Tymczasem pod względem kompetencji zarządczych często wymagają oni szkoleń. To od ich świadomości w sferze zarzą-dzania zależy, czy przedsiębiorstwo będzie potrafiło w pełni wykorzy-stać nowe kompetencje pracowników. Niestety, nawet najlepiej dobra-ny, najbardziej zindywidualizowany program szkolenia nie spełni swojej roli bez odpowiedniej zmiany w środowisku pracy. W firmie ugruntowu-je się błędna opinia, że szkolenia nic nie dają, ale przyczyna braku tych efektów tkwi w zbyt niskich kwalifikacjach, na przykład brygadzisty, który nie potrafi zorganizować pracownikom pracy w taki sposób, by wykorzystać ich nowonabyte umiejętności. W takich warunkach trudno bowiem wydajnie, efektywnie wykonywać swoje zadania.

Jeśli kadra kierownicza istnieje tylko formalnie, co często ma miejsce w firmach mikro i małych, to taka sytuacja staje się barierą przeszka-dzającą we wdrażaniu nowych umiejętności nabytych na szkoleniach. Brygadziści nie podejmują w takich przedsiębiorstwach decyzji, ponie-waż wszystkim zarządza szef.

Wpływ braku struktury organizacyjnej jest często bagatelizowany, warto więc na ten element zwrócić uwagę i zadbać o większą decyzyj-ność kadry średniego szczebla.


Szkolenie dla kadry zarządzającej Zakładów Tabor z zarządzania zasobami ludzkimi.

Wszystkie słabe strony zarządzania firmą ujawnia diagnoza. Na jej podstawie doradca przedsiębiorstwa proponuje odpowiednio dobrane szkolenia.

Program kształcenia dla kadry zarządzającej zawiera zwykle wiele ogól-nych treści związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. By kursy odpowiadały potrzebom konkretnych uczestników i reprezentowanych przez nich firm, szczegółowy program powinien zostać dostosowywany do propozycji zgłaszanych przez kadrę zarządzającą przedsiębiorstwa.

– W trakcie szkoleń okazywało się, że brygadziści z dużą rezerwą odno-sili się do różnych form szkoleń, czasami zupełnie nie rozumieli po-wodów, dla których takie zajęcia z kompetencji społecznych powinny być zorganizowane. Kadra zarządzająca zwyczajowo się szkoli, o pra-cownikach z najniższych szczebli nikt nie pamięta, a ludzie ze śred-nich szczebli zakładowej hierarchii jeszcze kilka lat temu obsługiwali obrabiarki. Byli dobrzy technicznie więc dostali awans, ale ich świado-mość w kwestii zarządzania, czy komunikacji nie zmieniła się. Prze-konanie ich do zmiany wymagało bardzo intensywnej pracy – Agata Bąk, doradczyni zawodowa, trenerka kompetencji społecznych.


Dla kadry zarządzającej najczęściej organizuje się szkolenia tzw. sze-rokoprofilowe, służące rozwijaniu umiejętności z zakresu zarządzania zespołem. Okazuje się, że nawet niewielkie wsparcie tego typu – kon-takt z trenerami, którzy zwracają uwagę na trudne kwestie, okazja do rozmów o potrzebach zespołów pracowniczych – wywołuje pozytywne zmiany postaw. Najlepsze efekty dają szkolenia organizowane poza firmą, najlepiej kilkudniowe, wyjazdowe.

Nawet najlepiej dobrany, najbardziej zindywiduali-zowany program szkolenia nie spełni swojej roli bez odpowiedniej zmiany w środowisku pracy. W firmie ugruntowuje się błędna opinia, że szkolenia nic nie dają, ale przyczyna braku tych efektów tkwi w zbyt niskich kwalifikacjach, na przykład brygadzisty, któ-ry nie potrafi zorganizować pracownikom pracy w taki sposób, by wykorzystać ich nowonabyte umie-jętności.

Szkolenia mogą być prowadzone albo w grupach złożonych z osób pracujących w tej samej firmie zajmujących zbliżone pod wzglę-dem poziomu zarządzania stanowiska, albo w grupach tworzonych przez reprezentantów różnych przedsiębiorstw. Oba rozwiązania dają dobre rezultaty.

5.2.1. Podniesienie poziomu komunikacji jako ważny element lepszego zarządzania

Dobra komunikacja w firmie to także warunek właściwego jej funk-cjonowania. Częstym błędem menedżerów każdego szczebla, który przyczynia się do obniżenia efektywności pracy szeregowych pracow-ników, jest niedocenianie prawidłowego przepływu informacji.

Powszechnym problemem jest brak komunikacji między kadrą kierow-niczą a pracownikami produkcji, a także między działami – pracownicy jednego działu nie wiedzą, co się dzieje w innym.


– Uczestnicy szkoleń nie mieli podstawowych informacji o przedsiębior-stwie, nie znali celów ani planów na najbliższy miesiąc, nie wiedzieli czy firma ma zamówienia. Nikt nie wpadł na pomysł, by wprowadzić zasadę cotygodniowych spotkań z załogą i w ten sposób budować jej lojalność wobec firmy. Prawie połowa pracowników nie wiedziała, że w firmie pojawią się doradcy zawodowi – Iwona Bernaciak, dorad-czyni zawodowa, psycholog.

– Często spotykałam się z opinią, że przełożony jest jednym z nich. Dostał władzę, ale niekoniecznie wiedzę. W takim układzie nie ma partnerstwa. Tacy przełożeni nie rozumieją, że ich pozycja tak na-prawdę zależy od ludzi, którymi kierują. Należało im pokazać, że w firmie, w której przepływ informacji jest spójny i rozmawia się z pracownikami o ich pracy, pracownicy identyfikują się z przedsię-biorstwem, są kreatywni, czują się potrzebni, chętniej przychodzą do pracy, bo widzą wspólny cel – Agata Bąk, doradczyni zawodowa, trenerka kompetencji społecznych.

Od właściwej komunikacji interpersonalnej między menedżerem a pracownikiem szeregowym zależy efektywność pracy.


Szkolenia, a nawet sama działalność doradców wywołuje zmiany postaw. W wyniku prowadzonych działań doradczych pracownicy bez skrępowania otwierają się i szczerze rozmawiają o swoich problemach. Informacje te są często zaskoczeniem dla właścicieli i stają się katalizatorem pozytywnych przemian.

Tymczasem każde przedsiębiorstwo podlega uniwersalnej zasadzie - wszyscy pracownicy w firmie w mniejszym lub większym stopniu są od siebie zależni. Funkcjonowanie tego łańcucha powiązań zależy od jakości komunikacji między pracownikami na różnych szczeblach zawodowej hierarchii. Jeśli komunikacji nie ma lub jest zła, pracowni-cy stają się niesamodzielni, brak im inicjatywy. Nawet jeśli widzą, że coś źle funkcjonuje w przedsiębiorstwie, nie dzielą się spostrzeżeniami ze zwierzchnikiem. Obawiają się jego reakcji. Nie są zaangażowani w pracę, bo w takich warunkach zaangażowani być nie mogą.

– Pracownik przy tokarce czuje, że pełni ważną rolę w procesie pro-dukcji, jeśli wie, że robi kawałek jakiejś maszyny, która za tydzień idzie na sprzedaż i firma ma z tego konkretny zysk. Utożsamia się ze swoją pracą. Zdaje sobie sprawę ze skutków źle wykonanego zada-nia. Gdy niedbale przykręcony przez niego element za dwa miesiące odpadnie, to maszyna zostanie zareklamowana i cała firma będzie musiała ją poprawiać. Jeśli pracownik wie tylko, że jego obowiąz-kiem jest skręcanie dwóch elementów, nie orientuje się co dzieje się na wcześniejszych etapach produkcji, a co na późniejszych, to swoją pracę postrzega wyłącznie w kategoriach zarobionych co miesiąc pieniędzy. Chodzi o to, by czuł się częścią przedsiębiorstwa – Ewa Płodzień–Pałasz, specjalista ds. promocji i rekrutacji, firma Wyg International realizująca projekt.

– Celem szkoleń dla kadry było pokazanie, że pracownicy o niskich kwalifikacjach powinni być właściwie traktowani. Jeśli się ich szanu-je i rozmawia z nimi, to takie zachowania przynoszą korzyści całej firmie, są przeliczalne na pieniądze. Na zysk składa się wiele pro-cesów wykonywanych przez grupę ludzi, im efektywniej te procesy przebiegają, tym zysk jest większy – Iwona Bernaciak, doradczyni zawodowa, psycholog.


Szkolenia, a nawet sama działalność doradców wywołuje zmiany postaw. W wyniku prowadzonych działań doradczych pracownicy bez skrępowania otwierają się i szczerze rozmawiają o swoich proble-mach. Informacje te są często zaskoczeniem dla właścicieli i stają się katalizatorem pozytywnych przemian.

– Przyznam, że szkolenie pojawiło się w firmie w dobrym momencie, uzyskałam bardzo wiele odpowiedzi na pytania, z którymi sama musiałabym się uporać. To było bardzo pouczające. Przekonałam się, że rozmowa z każdym pracownikiem zmienia jego nastawienie do pracy, podejście do klienta, także podejście do ewentualnych trudności, które mogą pojawić się w firmie – właścicielka firmy biorącej udział w projekcie.

5.3. Szkolenia podnoszące kompetencje społeczne dla pracowników o niskich kwalifikacjach

Tematykę szkoleń podnoszących kompetencje społeczne ustala się po zdiagnozowaniu deficytów pracownika. Braki tego typu oceniane są przez samego pracownika i jego bezpośredniego przełożonego.

Te oceny zwykle różnią się istotnie. Najczęściej pracownik łagodniej opisuje swoje słabe strony, a jego przełożony jest bardziej krytyczny i wskazuje na inne deficyty niż pracownik. Pracownicy najsurowiej oceniali swoje umiejętności dotyczące publicznych wystąpień, na przykład związanych z prezentacją oferty firmy, a także te, które są potrzebne podczas dyskusji z nieznanymi osobami. Tymczasem w oce-nie bezpośrednich przełożonych najsłabiej wypadały inne „miękkie” kompetencje: kreatywne rozwiązywanie problemów, komunikacja interpersonalna w sytuacjach konfliktowych i umiejętność ich rozwią-zywania, planowanie i organizacja pracy, rozwój osobisty, motywacja i sumienność.


Zajęcia podczas szkolenia kompetencji społecznych powinny być dostosowane do indy-widualnych potrzeb uczestników.

Opinia osoby na kierowniczym stanowisku ma jednak decydujące zna-czenie przy wyborze szkolenia. Nie oznacza to, że można ignorować potrzeby pracownika. Każdy pracownik ma indywidualne potrzeby, które należy uwzględnić. Szkolenia całkowicie narzucone przez praco-dawcę mogą okazać się sprzeczne z celami pracownika. Taka sytuacja powoduje obniżenie jego motywacji i efektywności. Program szkolenia powinien więc stanowić wypadkową oczekiwań obydwu stron.

Szkolenia z kompetencji społecznych uczą jak dyskutować, wyrażać własne zdanie, jak odmawiać, budować motywację do pracy i sumien-ność, organizować czas, jak próbować rozwiązać problem, którego nie udaje się rozwiązać dobrze znanymi sposobami.

Szczególnie na początku dla wielu pracodawców formuła łączenia szko-leń z kompetencji miękkich z kursami doskonalenia zawodowego może być zaskoczeniem. Przedsiębiorcy są zainteresowani głównie zdobyciem certyfikatów zawodowych dla swoich pracowników. Z czasem jednak doceniają korzyści kompleksowego rozwiązania. Szkolenia kompetencji społecznych nie dają równie szybkich efektów jak kursy doskonalenia zawodowego. Na ich skutki trzeba dłużej czekać i trudniej przeliczyć je


na konkretne zyski. Niemniej jednak z czasem praca dobrze zgranej załogi zaczyna przekładać się na efekty produkcyjne.

Dla osób o niskich kwalifikacjach, które nie mają ani nawyku, ani umiejętności uczenia się, już sam fakt pójścia na szkolenie ma ogrom-ne znaczenie. Tacy pracownicy muszą pokonać bardzo silną barierę mentalną, która wynika nie tyle z niechęci do nauki, co z obawy przed środowiskiem szkolenia. Ta obawa jest szczególnie silna u niemłodych już osób. Niskie kwalifikacje pogłębiają się z wiekiem. Osoby dojrzałe wstydzą się, że będą gorsze, nie będą wiedziały tego, co młodsi wiedzą od dawna.

- Niektórzy pracownicy niechętnie brali udziału w szkoleniach twier-dząc, że do niczego im się nie przydadzą. Naszą rolą było sprawdze-nie dlaczego w taki sposób oceniają kurs i co mogłoby wpłynąć na zmianę takiej postawy. Dużo się dowiadywałyśmy o pracy i syste-mie zarządzania. Pracownicy często skarżyli się na swoich zwierzch-ników, nie czuli się doceniani, zauważani, nie ufali pracodawcom. Czasami argumentowałam, że na takie właśnie szkolenia jeżdżą ich przełożeni, więc będą mieli podobną wiedzę, nauczą się rozmawiać z szefem. Jasno i asertywnie – Agata Bąk, doradczyni zawodowa, trenerka kompetencji społecznych.

– Przystępują do szkoleń, gdy nabiorą przekonania, że dzięki nim opuszczają szczebel pracowników najniżej kwalifikowanych. To im daje pewne samozadowolenie, a jednocześnie i to widać w samej ich pracy, nabywają większej kultury pracy – przedsiębiorca, biorący udział w projekcie.

– Często działał argument, że jeśli firma upadnie, to takie szkolenie będzie stanowiło asekurację. Przyda się przy zmianie pracy, zmianie miejsca zamieszkania. Te argumenty trafiały najszybciej – Iwona Bernaciak, doradczyni zawodowa, psycholog.


Szkolenia kompetencji społecznych nie dają równie szybkich efektów jak kursy doskonalenia zawodo-wego. Na ich skutki trzeba dłużej czekać i trudniej przeliczyć je na konkretne zyski. Niemniej jednak z czasem praca dobrze zgranej załogi zaczyna przekładać się na efekty produkcyjne.

Jeśli pierwsza próba nauki wypadnie dobrze, bariera mentalna znika. Stąd tak ważna jest forma szkoleń. Organizowane w grupach uświa-damiają, że inni pracownicy mają podobne trudności. Słabnie poczu-cie odosobnienia i niskiej samooceny. Pracownik szeregowy wymaga większej uwagi, zrozumienia i zaangażowania ze strony prowadzących zajęcia. Jeśli rozczaruje się podczas pierwszego swojego szkolenia, nie ponowi już takiej próby. Dlatego tak ważne jest staranne dobranie tre-nerów i instruktorów.

Szkolenie kompetencji społecznych wśród wielu potrzebnych w miejscu pracy umiejętności uczy także prezentowania informacji na szerszym forum.


Zachowania charakterystyczne dla osoby o niskich kompetencjach społecznychPracownicy szeregowi zwykle mają kompetencje społeczne na niskim poziomie. Co to oznacza w praktyce?

Komunikacja interpersonalna – niechętnie przedstawia własne opinie, jest niepewny siebie, nadmiernie emocjonalnie reaguje na krytykę lub ocenę, nie interesuje się wypowiedziami innych, unika kontaktu wzrokowego, używa mało zrozumiałych argumentów;

Współpraca – przedkłada własne cele nad cele zespołu, dąży do rozwiązań korzystnych dla siebie, nie dzieli się wiedzą, wykonując zadania nie zwraca uwagi, jak to wpływa na prace grupy;

Rozwiązywanie konfliktów – „rozwiązuje” konflikty albo unikając ich, albo będąc agresywnym, nie słucha argumentów przeciw-nej strony, forsuje własne zdanie, nadmierną uległością łagodzi sytuacje i nie potrafi bronić swoich interesów, koncentruje się na obronie swojego stanowiska zamiast na skutecznym sposobie zażegnania konfliktu;

Planowanie, organizacja pracy oraz rozwiązywanie problemów – ma trudności w planowaniu zadań, realizuje je chaotycznie, ma kłopoty z nadaniem zadaniom priorytetów, nie potrafi dostosować się do zmian, stosuje znane schematyczne rozwiązania, niepowo-dzenie szybko wywołuje zniechęcenie; Rozwój osobisty – nie ma motywacji do uczenia się, nie jest zain-teresowany rozwojem osobistym, unika nowych wyzwań, nie uczy się na błędach, ma trudności z określeniem słabych i mocnych stron, nie widzi potrzeby do pogłębiania wiedzy o sobie, zniechęca innych do rozwoju;

Motywacja osiągnięć, sumienność – nie angażuje się w różne-go typu aktywności, stosuje techniki samoutrudniania, sabotuje zamierzone cele;


Pracownicy o niskich kwalifikacjach mogą szybko zrażać się do szko-leń. Stan zniechęcenia łatwiej jest im pokonać z pomocą psychologa i trenera. Dlatego rekomenduje się, by osoby zaangażowane w działa-nia szkoleniowe i doradcze utrzymywały stały kontakt z uczestnikami. Rozmowy nie tylko stymulują do wytrwałości, ale także mogą być dużą pomocą dla przeszkolonych osób, gdy próbują stosować w praktyce zawodowej świeżo nabyte umiejętności i kompetencje. Mobilizująco działa również rozmowa z bezpośrednim przełożonym pracownika, jej treścią może być ocena osiągnięć kursanta. Pozytywne efekty nauki zachęcają również pracodawcę do delegowania pracownika na kolejne etapy szkolenia. Dzięki tego typu kontaktom i tworzeniu dobrej atmos-fery wokół kursów, ich skuteczność jest większa.

– Nigdy nie zapomnę warsztatów z asertywności, które odbywały się podczas weekendu. Na początku wszyscy byli bardzo nieufni i spra-wiali wrażenie niezadowolonych, ale następnego dnia mówili, że za-jęcia są świetne. Do jednego z uczestników non-stop dzwonił szef, który domagał się przyjścia do pracy w niedzielę. Cała grupa pra-cowała nad tym, jak ma rozmawiać, padało sporo niecenzuralnych słów, a ja radziłam, jak zmiękczyć odmowę. Ten pracownik bardzo był zestresowany, gdy telefon dzwonił ponownie, wychodził z sali i starał się mówić asertywnymi komunikatami. To było doskonałe ćwiczenie – Agata Bąk, doradczyni zawodowa, trenerka kompetencji społecznych.

Z dotychczasowych doświadczeń wynika, że najlepiej sprawdzają się szkolenia odbywające się poza firmą. Ich specyfika wymaga otwar-cia się uczestników i oderwania od realiów zakładu pracy. Forma wy-jazdowa wymaga jednak przekonania do niej pracodawców, przecież pracownicy o niskich kwalifikacja na szkoleniach wyjazdowych, to wydarzenie bez precedensu. Trenerzy kompetencji społecznych reko-mendują, by szkolenia te były prowadzone w niewielkich, kameralnych grupach (do 12 osób) przez dwóch trenerów. Kluczowym w tego typu szkoleniach jest nawiązanie więzi emocjonalnej pomiędzy uczestni-kami a trenerem. Sprzyja to otwarciu i wzmacnia efekty szkolenia.


5.4. Szkolenia zawodowe dla pracowników o niskich kwalifikacjach

Wybór zakresu i tematyki szkoleń zawodowych dla pracowników powinien wynikać z określonych luk kompetencyjnych pracowników i planów rozwojowych przedsiębiorstwa. Program szkoleń każdorazowo należy uzgadniać z kadrą zarządzającą.

Uczestnicy szkoleń oczekują, że organizatorzy dostarczą potrzebną im wiedzę w jak najkrótszym czasie. Trudno im uczestniczyć w zajęciach dzień w dzień. Jeśli kursy odbywają się po godzinach pracy, to trzeba też brać pod uwagę, że pracownicy są już zmęczeni, albo biorą w nim udział kosztem życia rodzinnego. Ponadto szkolenia powinny łączyć teorię z praktyką, gdyż taki sposób ich prowadzenia pomaga uczyć się osobom nie mającym nawyku kształcenia.

Nauka obsługi wózka widłowego.

O tym, czy pracownicy przełamią swoje ograniczenia i będą robić postępy w nauce, decydują przyjęte przez szkoleniowców metody. Ogrom-ne znaczenie mają proporcje między praktyką a teorią. Zajęcia po-winny skupiać się na analizie konkretnych przypadków i przykładach z codziennej pracy.


Zajęcia powinny odbywać się jak najbliżej miejsca zamieszkania i pra-cy uczestnika. Pracownicy o niskich kwalifikacjach nie mogą poświęcać dużo czasu na szkolenia, wydłużanie kursów może powodować rezy-gnowanie z udziału. Dlatego rekomenduje się jak największe skoma-sowanie zajęć, by trwały możliwie najkrócej. Ich uciążliwość udaje się zminimalizować, jeśli odbywają się w całości lub przynajmniej w części w godzinach pracy, optymalnie na terenie przedsiębiorstwa, o ile charakter szkolenia na to pozwala.

W takim przypadku powstaje jednak niebezpieczeństwo nieustanne-go odwoływania pracownika z zajęć, by wykonywał bieżącą pracę. Firma szkoleniowa musi wymóc na pracodawcy zwolnienie pracownika z obowiązków zawodowych na czas szkolenia. Terminy kursów muszą uwzględniać sezonowość funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Po zakończeniu szkolenia należy zapewnić możliwość stosowania treści szkolenia w codziennej pracy. Przedsiębiorstwo czerpie korzyści z inwestycji w rozwój pracownika dopiero wtedy, gdy przeszkolony zaczyna, wykonując swoje obowiązki, wykorzystywać wiedzę i umie-jętności nabyte na szkoleniu.

O tym, czy pracownicy przełamią swoje ograni-czenia i będą robić postępy w nauce, decydują przyjęte przez szkoleniowców metody. Ogromne znaczenie mają proporcje między praktyką a teorią. Zajęcia powinny skupiać się na analizie konkretnych przypadków i przykładach z codziennej pracy.

Kursy zawodowe dają lepszy efekt, gdy odbywają się po szkoleniach z kompetencji społecznych. Innym rozwiązaniem jest prowadzenie naprzemiennie poszczególnych modułów szkolenia zawodowego z „miękkimi” formami wsparcia. Pozwala to bez zwłoki rozpocząć szkolenie zawodowe. Oczekiwanie na nie, nawet jeśli ten czas wypeł-niają zajęcia z komunikacji i asertywności, bardzo zniechęca uczest-ników. Ponadto przy takim rozwiązaniu moduły szkolenia z kompe-tencji społecznych zbliżają się rangą do bardziej cenionych modułów zawodowych. Dzięki temu udaje się utrzymać uczestników na całości szkolenia.


5.5. Doradztwo poszkoleniowe (superwizja zmiany) dla pracowników o niskich kwalifikacjach

Doradztwo poszkoleniowe powinno dotyczyć zarówno kwalifikacji zawodowych, jak kompetencji miękkich. Odbywa się najczęściej na terenie przedsiębiorstwa zatrudniającego uczestnika projektu.

Jeśli pracownik wraca do firmy z certyfikatem kwalifikacji zawodowych nikt nie ma wątpliwości, w jaki sposób go wykorzystać. Ale kompeten-cje społeczne, to trudno mierzalne umiejętności. Stąd monitorowanie sytuacji w firmie po szkoleniu ma tak duże znaczenie. Doradca staje się źródłem informacji na temat osiągniętych przez pracownika celów i może wskazać obszary wymagające dalszego treningu. Od pierwsze-go dnia po zakończeniu szkoleń pracownik powinien stosować zdobyte podczas nich wiedzę i umiejętności. Im dłuższa zwłoka we wdraża-niu nowych kompetencji tym słabsza motywacja do zmiany i tym wię-cej zostaje zapomniane. Dlatego poradnictwo poszkoleniowe powinno zostać odgórnie zaplanowanym elementem działań. W przypadku pracowników o niskich kwalifikacjach tego typu doradztwo, czyli superwizja zmiany, wymaga poświęcenia kilku godzin każdej przeszkolonej osobie.

Sesja superwizji zmiany nie powinna następować bezpośrednio po zakończeniu szkolenia. Pewna zwłoka pozwoli jego uczestnikowi próbować zmienić dotychczasową sytuację. Doradca zawodowy może przy okazji ocenić w jakim stopniu został zrealizo-wany cel szkoleń i odpowiednio do oceny zaplano-wać dalszy rozwój pracownika.

Teoretycznie to pracodawca jest odpowiedzialny za to, by pracownik miał okazję wykorzystywać nowe umiejętności w pracy. Sam pracownik często nie ma do tego wystarczającej autonomii. Stanowiska robotni-cze mają wąskie zakresy obowiązków. Szkolenie zawodowe pracowni-ków służy często rozszerzeniu tego zakresu, wyposaża w kompetencje, które w momencie powrotu ze szkolenia są jeszcze mocno nadmiarowe i trzeba je dopiero zagospodarować. Pracownik powinien ćwiczyć nowe umiejętności, bez praktyki nie wykształcą się w pełni lub wręcz zanikną


po jakimś czasie. Na przykład, nie mający praktycznego doświadczenia operator koparko-ładowarki będzie miał uprawnienia do obsługi sprzę-tu, ale im dłuższy czas upłynie od momentu ich uzyskania, tym trudniej będzie mu się zdobyć na odwagę, by z nich korzystać.

Pracodawca nie zawsze ma możliwość natychmiastowego wykorzysta-nia nowych umiejętności pracownika. Przeszkolone osoby w obecno-ści bardziej doświadczonych współpracowników czują się nieporadnie, boją się krytyki lub spowodowania szkody, więc najczęściej unikają wykonywania prac wymagających niedawno nabytych umiejętności. Przełożony powinien zapewnić im możliwość okresowego prakty-kowania i rozwijania tych kompetencji. Może planować urlopy tak, by dać szansę pracownikom o krótszym doświadczeniu w obsłudze danego typu maszyn i urządzeń lub planowo stosować rotację obo-wiązków poszczególnych osób. Wybór metody zależy od specyfiki firmy i rodzaju nowych kwalifikacji. Czasami lepiej umożliwić prze-szkolonym pracownikom obsługę maszyn po godzinach pracy lub w czasie, gdy nie są używane do produkcji. Jeszcze innym sposobem na uaktywnienie kompetencji jest wyznaczenie mentora dla pracow-nika po kursie.

Od pracodawcy zależy w jakim stopniu nabyte na szkoleniach umiejętności zostaną wykorzystane.


Sesja superwizji zmiany nie powinna następować bezpośrednio po za-kończeniu szkolenia. Pewna zwłoka pozwoli jego uczestnikowi próbo-wać zmienić dotychczasową sytuację. Doradca zawodowy może przy okazji ocenić w jakim stopniu został zrealizowany cel szkoleń i odpo-wiednio do oceny zaplanować dalszy rozwój pracownika.

– W mojej ocenie spora grupa pracowników poprawiła sobie relacje, poza tym wiele z tych osób albo zmieniło stanowisko na lepiej płatne, albo było w trakcie zmiany, albo mieli obietnicę awansu. Po szkoleniu potrafili zdobyć się na odwagę, by pójść do pracodawcy i pomówić o podwyżce, gdyby nie brali udziału w projekcie, nigdy by tego nie zrobili. Wiele osób zaczęło lepiej utożsamiać się z firmą – Iwona Ber-naciak, doradczyni zawodowa, psycholog.

– Zdarzały się sytuacje, że ludzie, którzy od lat spawali, czy byli opera-torami wózków widłowych, robili to bez certyfikatów. Teraz była oka-zja, by je wyrobili. W przedsiębiorstwach, w których jest sezonowy charakter pracy, pracownicy chcieli iść na wszystkie możliwe kursy. Mieli nadzieję, że dzięki temu będą bardziej zagospodarowani, będą mogli pracować na dwóch-trzech stanowiskach. To dla przedsiębior-stwa duży zysk, bo do tej pory podczas przestojów w produkcji, byli odsyłani na urlopy bezpłatne, posiadanie wielu kwalifikacji umożliwia im pracę ciągłą – Iwona Bernaciak, doradczyni zawodowa, psycholog.

– Podczas superwizji bardzo wiele osób podkreślało, że to co zyskali na warsztatach nie ogranicza się do roli zawodowej, przydaje im się w życiu prywatnym, potrafią lepiej porozumieć się z dziećmi, z żoną – Agata Bąk, doradczyni zawodowa, trenerka kompetencji społecznych.

5.6. Opracowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi uwzględniającej pracowników o niskich kwalifikacjach

Ważnym, końcowym elementem działań w firmie jest przygotowywa-nie strategii zarządzania zasobami ludzkimi, która nie pomija pracow-ników o niskich kwalifikacjach. Podstawą do jej opracowania powin-na być ogólna strategia firmy. Zarządzanie personelem przyczynia się do zwiększania zysków z prowadzonej działalności pod warunkiem, że przebiega według ustalonego planu.


Strategia zarządzania zasobami ludzkimi rzeczywi-ście zaczyna być stosowana, gdy zostaną spełnione dwa warunki: przedsiębiorcy zyskają świadomość korzyści płynących z rozwoju pracowników, w tym również tych najniższego szczebla i wzrosną umiejętności menedżerów w dziedzinie zarządzania.

Poza koncepcją szkoleń personelu, należy uwzględnić w niej rów-nież planowanie zatrudnienia, rekrutację, ocenianie i motywowanie pracowników szeregowych. Sprawnie działający system rozwoju, czyli kształcenia pracowników powinien być uzupełnieniem systemu rekrutacji i selekcji. Nie trzeba sięgać po najlepiej przygotowanych, najdroższych i najtrudniejszych do znalezienia na rynku pracy kan-dydatów, jeśli można niewielkim kosztem doszkolić już pracujące w firmie osoby. Pracodawca planując zatrudnienie z wyprzedzeniem, z grona własnych pracowników może wyselekcjonować i przygotować odpowiednich kandydatów.

– Firmy, które zmieniają produkcję muszą być elastyczne. Opisy stanowisk pokazują w jaki sposób można dostosować konkretnego pracownika do nowych celów firmy. Określają bazę jego kompe-tencji i na jakie szkolenia należy go wysłać. Jego ścieżka rozwoju zawodowego nie musi być pionowa, nie musi awansować. Pracownicy obsługujący maszyny mają nadążać za postępem technologicznym. Ten kto zaczynał od klucza i śrubokręta, czy od szlifierki ślusarskiej był wysyłany na kurs komputerowy, by przyswoił zasady obsługi obrabiarki cyfrowej – Iwona Bernaciak, doradczyni zawodowa, psycholog.

Takiemu podejściu do inwestowania w personel sprzyja system ocen okresowych, które pokazują, jak sprawdzają się pracownicy, czy każdy zajmuje odpowiednie do swoich kompetencji stanowisko. Możliwość sukcesywnego wzrostu płac w przedsiębiorstwach ogranicza najczęściej albo brak środków, albo zachwianie rynkowych mechanizmów warto-ściowania pracy. W takiej sytuacji w pozafinansowych instrumentach motywowania pracowników tkwi olbrzymi potencjał. Szkolenia przy za-chowaniu pewnych warunków, mogą być atrakcyjnym bonusem, moty-wującym do lepszej pracy.


– Osoby wytypowane do szkoleń czuły się wyróżnione. Nie zawsze byli delegowani najgorsi pracownicy, ale ci, którzy powinni poszerzyć lub uzupełnić uprawnienia, na przykład zmieniały się, wymagania kon-trahenta i pracownicy musieli mieć certyfikaty na określoną tech-nologię spawania. Dla uczestników był to więc jednoznaczny komu-nikat. Skoro mnie typują na szkolenie, to mnie nie zwolnią – Agata Bąk, doradczyni zawodowa, trenerka kompetencji społecznych.

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi rzeczywiście zaczyna być stosowana, gdy zostaną spełnione dwa warunki: przedsiębiorcy zyskają świadomość korzyści płynących z rozwoju pracowników, w tym rów-nież tych najniższego szczebla i wzrosną umiejętności menedżerów w dziedzinie zarządzania. W przeciwnym wypadku próby wprowadze-nia zasad nowoczesnego zarządzania personelem - na przykład przez opracowany system ocen pracowników i zarządzania ich kompetencja-mi - pozostają tylko na papierze, ponieważ kadra kierownicza ich nie stosuje, a rozmowy oceniające postrzegane są wyłącznie jak marnowa-nie czasu na rozmowy o niczym.

6Właściwy wybór firmy szkoleniowej

Na rynku usług szkoleniowych działa wiele firm. Niestety jakości usługi nie gwarantuje cena szkolenia, długość okresu funkcjonowania na rynku, ani nawet opinia innych klientów. Zdarza się często, że ta sama firma organizuje kursy świetne i żenująco słabe. Fakt, że w jej ofercie znajdują się sprawdzone szkolenia dla spawaczy, nie oznacza, że na równie dobrym poziomie są warsztaty z kompetencji społecznych.

Do prowadzenia części szkoleń kwalifikacyjnych wymagane są spe-cjalne uprawnienia, więc ośrodki szkoleniowe podlegają certyfikacji. Dlatego warto wybierać firmę posiadającą określone uprawnienia. W przypadku szkoleń nie podlegających tego rodzaju obostrzeniom, nie ma jednej uniwersalnej metody wyboru najlepszej oferty. Jeśli pracodawca korzysta z danego szkolenia po raz kolejny i poprzednim razem dobrze je ocenił, lepiej by nie eksperymentował, zmieniając usługodawcę.


Przedstawiciel firmy szkoleniowej powinien poznać oczekiwania przed-siębiorcy wynikające z celów rozwojowych pracowników delegowanych na zajęcia. Poza najprostszymi kursami kwalifikacyjnymi, które aktu-alizują uprawnienia, zakup szkolenia jest zwykle kompromisem między potrzebami pracodawcy a proponowaną mu ofertą.

Cały proces planowania niezbędnych działań rozwo-jowych przebiega szybciej, gdy przy diagnozowaniu potrzeb kompetencyjnych pracowników i menedże-rów współpracuje także firma szkoleniowa.

Firma szkoleniowa powinna udostępnić klientowi program zajęć – szczególnie w przypadku tych kursów autorskich, których nie można zweryfikować na podstawie innego źródła. Program powinien być po-dzielony na sekcje lub moduły, każdy z nich ma mieć określone do osią-gnięcia przez uczestnika cele. Jeśli z treści programu nie wynikają cele szkolenia, trudno będzie ocenić, czy jego zakres odpowiada potrzebom pracodawcy. Powinien on także zawierać informacje na temat metod i techniki prowadzenia zajęć oraz prezentację doświadczenia trenera, ponieważ od tego zależy efektywność szkolenia.

Im więcej różnych form stosuje szkoleniowiec, tym bardziej angażu-je w zajęcia uczestników. Najmniej efektywny jest wykład, najbar-dziej wskazane w przypadku pracowników o niskich kwalifikacjach są praktyczne zajęcia. Dla tej grupy uczestników trudne do zaakcepto-wania będą także metody wymagające od nich dużej samodzielności, inicjatywy, a także prezentowania umiejętności przed innymi uczestni-kami. Warto też zwrócić uwagę, by grupa uczestników, do której trafia pracownik miała podobny status zawodowy. I co nie mniej ważne, pracodawca powinien się dowiedzieć, jakie są kwalifikacje prowadzą-cych szkolenie. Poza doświadczeniem dydaktycznym szkoleniowcy powinni być również praktykami w zawodzie, by przekazywana przez nich wiedza nie była czysto teoretyczna.


Przedstawiciel firmy szkoleniowej powinien poznać oczekiwania przedsiębiorcy wynikające z celów rozwojowych pracowników delegowanych na zaję-cia. Poza najprostszymi kursami kwalifikacyjnymi, które aktualizują uprawnienia, zakup szkolenia jest zwykle kompromisem między potrzebami pracodawcy a proponowaną mu ofertą.

Kompetencje pracowników można doskonalić także wewnątrz firmy, korzystając z wiedzy i doświadczeń innych współpracowników. Takie rozwiązanie, poza ograniczeniem kosztów, precyzyjniej dopasowuje treść szkolenia do potrzeb, gdyż program zewnętrznych kursów zwykle przekracza potrzeby pracodawcy. Wśród wad takiej drogi doskonalenia zawodowego jest absorbowanie najlepszego pracownika, który w tym czasie nie pracuje. Ponadto do firmy nie napływa nowa wiedza, więc przedsiębiorstwo przez długie lata czerpie z ograniczonych zasobów wiedzy i umiejętności. Firma nie rozwija się, jeśli te zasoby nie są poszerzane i rozwijane.

Ścisła współpraca przedsiębiorstwa i firmy szkoleniowej umożliwia harmonijny, planowy i systematyczny rozwój zawodowy pracowników o niskich kwalifikacjach, a także sprawia, że szkolenia są realizowane zgodnie z najlepszą wiedzą z dziedziny edukacji dorosłych.


Informacje dodatkowe

Bardziej szczegółowe informacje na temat projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości „Każdy pracownik jest ważny - podnosze-nie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach” można znaleźć w publikacjach:

1. „Jak inwestować w rozwój pracowników o niskich kwalifikacjach”,Warszawa 2009 r.

2. „Każdy pracownik jest ważny” - doświadczenia projektu, Warszawa 2013 r.

oraz na stronie internetowej:www.kazdypracownik.parp.gov.pl

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) jest rządową agencją wykonawczą, która od 2000 roku

wspiera przedsiębiorców. Celem działania PARP jest rozwój małych i średnich firm w Polsce – powstawanie no-

wych podmiotów, podnoszenie kwalifikacji i wzrost potencjału, wzmocnienie pozycji konkurencyjnej w oparciu

o innowacyjność i nowoczesne technologie, kształtowanie przyjaznego otoczenia biznesowego, tworzenie wa-

runków do prowadzenia działalności gospodarczej. Realizując działania wspierające przedsiębiorców (a także:

instytucje otoczenia biznesu, jednostki samorządu terytorialnego, uczelnie), PARP korzysta ze środków budżetu

państwa oraz funduszy europejskich. Zarówno w okresie przedakcesyjnym, jak i po wejściu przez Polskę do Unii

Europejskiej, PARP oferowała przedsiębiorcom wsparcie finansowe i szkoleniowo-doradcze. W latach 2007-2015

Agencja jest odpowiedzialna za realizację działań w ramach trzech ogólnopolskich programów operacyjnych:

Innowacyjna Gospodarka, Kapitał Ludzki oraz Rozwój Polski Wschodniej.

PARP posiada unikalne doświadczenie nie tylko w przekazywaniu pomocy unijnej przedsiębiorcom. Od kilku lat

w Agencji działa Ośrodek Badań nad Przedsiębiorczością, którego zadaniem jest prowadzenie badań z zakre-

su przedsiębiorczości, innowacyjności, zasobów ludzkich i usług wspierających prowadzenie działalności gospo-

darczej. W oparciu o ich wyniki powstają założenia dla kolejnych programów pomocowych, które odpowiadają na

zidentyfikowane potrzeby przedsiębiorców.

Aby pomoc była skuteczna, przedsiębiorca musi mieć łatwy dostęp do informacji na jej temat. PARP zainicjowała

utworzenie Krajowego Systemu Usług dla MŚP (KSU), który pomaga w zakładaniu i rozwijaniu działalności

gospodarczej. W około 140 ośrodkach KSU na terenie całej Polski przedsiębiorcy i osoby rozpoczynające działal-

ność gospodarczą mogą uzyskać informacje, porady i szkolenia z zakresu prowadzenia działalności gospodarczej,

a także otrzymać pożyczkę lub poręczenie. PARP jest ponadto koordynatorem i członkiem jednego z 4 obecnych

w Polsce konsorcjów sieci Enterprise Europe Network, w skład którego wchodzą ośrodki oferujące przedsię-

biorcom nieodpłatne, kompleksowe usługi informacyjne, szkoleniowe i doradcze z zakresu prowadzenia działal-

ności gospodarczej, organizacji udziału w misjach i targach oraz świadczące pomoc w znalezieniu partnerów do

współpracy gospodarczej i w transferze technologii.

Zaangażowanie PARP w międzynarodowe fora i organizacje zajmujące się wspieraniem przedsiębiorczości i inno-

wacyjności przekłada się na jakość oferowanych usług i ich zbieżność ze światowymi tendencjami. Członkostwo

w TAFTIE (Europejska Sieć Agencji Innowacyjnych) gwarantuje stały dostęp do najlepszych praktyk stosowanych

w wiodących europejskich agencjach wspierających innowacyjność. PARP jest również członkiem stowarzyszo-

nym IASP (Międzynarodowe Stowarzyszenie Parków Naukowo-Technologicznych i Stref Innowacji), dzięki czemu

korzysta z bogatych doświadczeń zagranicznych parków naukowo-technologicznych.

PARP stale dopasowuje ofertę informacyjno-doradczą do zmieniających się potrzeb przedsiębiorców oraz po-

jawiających się nowych kanałów komunikacji. Obecnie Agencja dysponuje 25 specjalistycznymi portalami

internetowymi i społecznościowymi, oferującymi szkolenia e-learningowe, e-booki, transmisje ze spotkań

szkoleniowych i konferencji, informacje nt. możliwości ubiegania się o wsparcie, bazy wiedzy, publikacje, wyniki

badań. Z informacji i narzędzi zawartych we wszystkich portalach PARP dostępnych za pośrednictwem głównego

portalu Agencji www.parp.gov.pl korzysta ponad milion internautów miesięcznie.

Osoby zainteresowane uzyskaniem dostępnych w PARP informacji nt. programów wsparcia dla przedsiębior-

ców oraz instytucji otoczenia biznesu, mogą skorzystać z infolinii prowadzonej w ramach Informatorium PARP.

Konsultanci udzielają informacji telefonicznie i mailowo oraz biorą udział w spotkaniach z zainteresowanymi

wnioskodawcami.

Zapraszamy do skorzystania z naszych usług!

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczościul. Pańska 81/83, 00-834 Warszawa

tel. + 48 22 432 80 80, faks: + 48 22 432 86 20 [email protected], www.parp.gov.pl

Punkt informacyjny PARP tel. + 48 22 432 89 91-93

0 801 332 202

[email protected]

2013 Kompetencje dla każdego. - PARP · KOMPETENCJE DLA KAŻDEGO | 15 stopniu, w przeciwnym...

Documents

Transcript of 2013 Kompetencje dla każdego. - PARP · KOMPETENCJE DLA KAŻDEGO | 15 stopniu, w przeciwnym...