dr Adrianna Lewandowska Manager & Advisory; Business Discovery

Wykładowca WSB Poznań, Programów MBA

Członek Zarządu; Internationaler Controller Verein e.V,

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

– PODRÓŻ W PRZYSZŁOŚĆ

dr Adrianna Lewandowska, MBA

Doradca w zakresie:

Opracowao strategii biznesowych przedsiębiorstw rodzinnych

Projektów realizacji strategii z wykorzystaniem koncepcji Balanced Scorecard

Programów sukcesyjnych

Ekspert należący do Międzynarodowej Sieci Doradców Strategicznych

Dodatkowo:

Członek Zarządu Internationaler Controller Verein,

Koordynator Polskich Kół Praktyków Controllingu

Wykładowca Programów MBA przy AE Poznaniu

Business Discovery Manager & Advisory www.bd7.pl

Internationaler Controller Verein, Członek Zarządu www.icv.pl

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, Wykładowca www.wsb.pl

„Pod presją czasu.

Strategiczna Karta Wyników”

– to oferta dla tych, którzy mają wolną

chwilę czasu w pociągu, samolocie czy

podczas lunchu i chcą przeznaczyć ją na

to, aby zapoznać się z najnowszą

koncepcją zarządzania strategicznego,

jaką jest Balanced Scorecard.

II wydanie książki:

„My Balanced Scorecard.

Moja Strategiczna Karta Wyników”

Bestseller w serii Vademecum

Menadżera!

W książce przedstawiono wdrażanie

BSC na konkretnych przykładach.

Nasz rozkład jazdy

Czy strategia wogóle jest potrzebna...? Chaos i era turbulencji

Istota zarządzania strategicznego w firmach rodzinnych

Harmonizacja wartości jako tworzywo skutecznych strategii

Kluczowe wybory strategiczne

Proces implementacji strategii – zakorzenienie

Podsumowanie – zarządzanie strategiczne w malarstwie

Dyskusja, wnioski

Ile kapeluszy może mied 1 osoba ..?

Właściciel Zarządzający Członek rodziny

Kolega z pracy Stróż prawa i porządku

Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej

Pomysłodawca Strażak

Ile kapeluszy może mied 1 osoba ..?

Właściciel

Zarządzający Członek rodziny

Stróż prawa

i porządku Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej

Strażak

Pomysłodawca

Zarządzanie w chaosie

Dzisiejsze przedsiębiorstwa muszą wyrabiad w sobie

umiejętności i opracowywad procesy szybkiego wykrywania

i przewidywania turbulencji w swoim otoczeniu

oraz rozpoznawania niebezpieczeostw i szans

niesionych przez chaos.

Później firma musi zareagowad mądrze, trafnie i stanowczo

Musi więc potrafid budowad i realizowad

elastyczne i skuteczne strategie.

Por. P.Kotler, Chaos

8

Pewna grupa ludzi zagubiła się w Alpach szwajcarskich

W czasie gwałtownej zamieci. Byli w fatalnym położeniu i po całym dniu

szukania drogi poddali się… Wówczas jeden z nich znalazł w plecaku na

dnie mapę. Podniesieni na duchu, wiedząc nowe możliwości, zmobilizowali

całą swą energię i w końcu znaleźli drogę powrotu do cywilizacji.

…

Karl Weick

Zagubieni w Alpach ...

9

Wyobraźcie sobie ich zdziwienie, gdy po powrocie do domu okazało się,

że była do mapa Piernejów, a nie Alp …

Karl Weick

Nowy obraz i nowe zrozumienie sytuacji

są w stanie stworzyć przestrzeń,

w której może się pojawić

nowa inicjatywa i nowe działania

Zagubieni w Alpach ...

Logos, droga rozumu..

System przedsiębiorczego działania

por. K.Obłój; Pasja i dyscyplina strategii

Mythos, droga mitu, rytuału, wspólnej opowieści

FUNDAMENTY STRATEGII

Istota skutecznej strategii polega na tym, że tworzy ona unikalnośd firmy

i pozwala zarówno pracownikom firmy, jak i aktorom otoczenia w sposób wyraźny odróżnid

daną firmę od wszystkich konkurentów.

Można powiedzied, że istotą skutecznej strategii jest wyraźne określenie tożsamości firmy

bez względu na to, w jakim sektorze, branży, czy na jakim rynku

działa przedsiębiorstwo

Istota strategii

por. A.Kaleta

Funkcje zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne dotyczy takich działao,

które stanowią odpowiedź na zmiany

w otoczeniu oraz na to co się będzie działo w przyszłości.

Chodzi o budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa,

ale nie dzisiejszej, ale dla dnia jutrzejszego.

Chodzi o zrozumienie, że to co jest dzisiaj konkurencyjne,

wcale nie musi byd konkurencyjne jutro.

Zaskocz swoich konkurentów!

Łam stereotypy i bądź odważny w swoich celach!

Zbilansowany rozwój przedsiębiorstwa

Przypływ

pieniądza

Przypływ

potencjału

rozwijać wykorzystywać

Zlecenia / Sprzedaż

Wykorzystanie

zasobów

Gwarancja jakości

Zatrudnienie

Gwarancja płynności

finansowej

Dyspozycyjność

partnerów

Marketing

Rozwój zasobów

Potencjał jakości

Kompetencje

pracowników

Powiązania z

inwestorami

Partnerskie relacje

Obszar

strategiczny

Obszar

operacyjny

Potencjały = Możliwości + Umiejętności

Nakłady finansowe

System przedsiębiorczego działania

Wiarygodnośd Wypłacalnośd

Oczekiwania Spełnienie Przychody Wydatki

Stabilnośd

Zarządzanie

wartościami (zarządzanie oczekiwaniami)

Zarządzanie

wartością (zarządzanie finansami)

Kreowanie długookresowej przyszłości -

najważniejesze zadanie zarządcze

Wdrożenie zasad systemu

PRZEWAGA KONKURENCYJNA

Model biznesowy

Zarządzanie

wartościami (zarządzanie oczekiwaniami)

Zarządzanie

wartością (zarządzanie finansami)

USP(na obszarze ważnym

dla klienta byd lepszym od konkurencji)

Znaleźd na to

rentowny sposób

Odpowiedzied na oczekiwania interesariuszy

WIZJA MISJA

Działania operacyjne vs. strategiczne

Strategia vs. działania bieżące

Napięcia strategiczne

Priorytet RODZINA – równośd traktowania członków rodziny nawet kosztem systemu firmy i jej przyszłości

Priorytet FIRMA – kierowanie się zasadami, które najlepiej służą interesowi firmy, jej pracownikom, udziałowcom

KOMPROMIS – ciągłe poszukiwanie balansu, satysfakcja rodziny jako źródło ekonomicznego sukcesu przedsiębiorstwa

Priorytety strategiczne

Priorytet FIRMA

Gdy istnieje przewaga systemu firmy, zaniedbywany jest

obszar rodzinny. Niszczy to rodzinne więzi, relacje, związki

RODZINA

FIRMA

Priorytety strategiczne

Priorytet RODZINA

Gdy istnieje przewaga systemu rodzinnego ważniejsze stają

się rodzinne relacje, panuje brak obiektywnej oceny

pracowników, niewłaściwy jest proces podejmowania

decyzji. utrata możliwości strategicznych

RODZINA

FIRMA

Priorytety strategiczne

Zrównoważenie priorytetów

Zrównoważone podejście do rozwoju obu systemów.

Panuje zaufanie, zaangażowanie, efektywnośd

przedsiębiorstwa i harmonia w rodzinie.

RODZINA FIRMA

Strategie firm rodzinnych

Celem strategii jest zapewnienie długotrwałej

egzystencji przedsiębiorstwa / zabezpieczenie organizacji poprzez zaakceptowanie

i wyważenie korzyści wszystkich grup interesów zaangażowanych w przedsiębiorstwie

Cel działania przedsiębiorstwa …?

Harmonizacja wartości

Źródłem trwania i rozwoju organizacji są główne wartości,

a ściślej to ujmując silne poczucie świadomości własnych głównych wartości, ich niezmiennośd wobec zmian w otoczeniu oraz

świadome zarządzanie nimi, tj. wdrażanie w każdym aspekcie działania firmy

Badania: J.Porras i J.Collins

Zintegrowana strategia rozwoju FR

Indywidualna strategia właściciela,

Firmowa strategia,

Rodzinna strategia

Model

Bariery wdrożeniowe

Decydowanie się na coś,

a wykonanie tego –

TO DWIE RÓŻNE RZECZY!

Motywacja do realizacji strategii

Panie spraw,

żeby nam się tak chciało

jak nam się nie chce....

Zarządzanie zmianą

KOREKTA

przeszłość teraźniejszość przyszłość

Proces

zmian

Proces zmian: T – treść zmiany K – kontekst zmiany A – działania aktorów zmian

(L. Nelson)

Tworzenie wizji przyszłości oraz obrazu rzeczywistości powoduje wytworzenie się „twórczego napięcia wewnętrznego”

Nawet, jeśli okoliczności są niesprzyjające należy budowad twórcze, dalekosiężne wizje, rozwijad myślenie strategiczne

Twórcze napięcie wewnętrzne

Siła dobrze wypracowanych wizji

Budowa wspólnej wizji

Mówienie – musimy to zrobid, to nasza wizja, przystąpcie z zapałem do jej realizacji!

Sprzedawanie – mamy już najlepszą odpowiedź, spróbujemy was teraz do niej przekonad!

Testowanie – co w tej wizji was pobudza, a co nie?

Konsultowanie –jaką wizję – zdaniem członków organizacji powinniśmy przyjąd

Współtworzenie – stwórzmy obraz przyszłości, której pragniemy jako jednostki i jako organizacja!

Grupy interesariuszy

Z kim trzeba pracować?

Kto dotychczas należy do naszej grupy interesariuszy (kogo musimy zainteresowad) i dlaczego ich zainteresowanie jest dla nas ważne?

Jak możemy zmotywowad poszczególne grupy interesariusz, aby chcieli zaangażowad się w realizację naszych tematów strategicznych?

Dla każdego obszaru rozwoju definiujemy cel wraz z miernikiem, który kontroluje jego realizację

Grupy interesariuszy

Z kim chcemy / powinniśmy pracować?

Rozwój ram strategicznych

WIzja Misja

Miernik

Cel Strategiczny temat

Miernik

Cel Strategiczny

temat Miernik

Cel Strategiczny

temat Miernik

Cel Strategiczny

temat Miernik

Pracownicy

Klienci

Partnerzy biznesowi

Właściciele / Rodzina

Dostawcy

Z k

im / d

la k

og

o c

hce

my p

raco

wa

ć?

Sta

ke

hold

er

Inte

resariusze

C

o c

hce

my o

sią

gn

ąć?

Strategia indywidualna Właściciela Strategia Rodziny

Projekty strategiczne

WIzja Misja

Miernik

Z k

im / d

la k

og

o c

hce

my p

raco

wa

ć?

Sta

ke

hold

er

Inte

resariusze

C

o c

hce

my o

sią

gn

ąć? n Projekt

1. Projekt

5. Projekt

4. Projekt

2. Projekt

3. Projekt

Cel Strategiczny temat

Miernik

Cel Strategiczny

temat Miernik

Cel Strategiczny

temat Miernik

Cel Strategiczny

temat Miernik

Pracownicy

Klienci

Partnerzy biznesowi

Właściciele / Rodzina

Dostawcy

Kaskadowanie

W centrum stawiane są DZIAŁANIA

konsekwencja = współpraca, projekty

przekrojowe

Liczy się nie to, czym wizja jest lecz to, co może sprawid!

Twórcze napięcie wewnętrzne

Siła dobrze wypracowanych wizji

Zintegrowana strategia rozwoju FR

1. Zbuduj system celów

2. Określ tożsamośd firmy, wiodącą myśl, ideę.

3. Wyróżnij się!

4. Bieżąco analizuj trendy w twojej branży

5. Stwórz indywidualny system SWOT

6. Skoncentruj się na głównych kompetencjach

7. Oceniaj rentownośd rynków docelowych

8. Analizuj rentownośd własnych procesów

9. Zoperacjonalizuj strategię

10.Stwórz managerski cocpit, kontroluj wyniki

Przyszłość ma wiele imion:

Dla słabych jest: Nieosiągalna

Dla bojaźliwych jest: Nieznana

Dla odważnych jest: Szansą!

Victor Hugo

dr Adrianna Lewandowska

Business Discovery

Zamek Cesarski, Poznań

Tel. 0 618 53 20 10

www.bd7.pl

al@bd7.pl

Dziękuję za uwagę i Wasze zaangażowanie!