2011/06/06 経営学

【今日のなぜ】

事業部制とは何か、カンパニー制とは何か？それぞれ纏めて作成せよ。

１．事業部制とは？

事業部制組織とは1950年代半ば以降のアメリカにおいて大企業を中心に新しい組織形

態が編成されはじめた。それが後に正解規模で普及することとなった。チャンドラー

がデュポン社などアメリカのビジネスを調査研究したところ次の特徴が見出された。

・重複投資を招きやすい

・成果が見えるので近視眼的になる傾向

・セクショナリズムに陥る傾向

・分権化によって自律性、機動性が大

・各事業部の責任権限が明確

２．カンパニー制とは？

カンパニー制組織とは企業内企業、もしくは社内分社に近い性格を有した、戦略性お

よび機動性が高い組織形態である。1994 年にソニーによって初めて導入され、わが国

発信の戦略的組織形態である。特徴が次の通りである。

・社内資本を持つ、本社に利益配当あり

・経理、人事、企画も独自

・市場対応型の製販一体

・階層が少ないフラット組織

以上

【戦略という用語】

・軍事用語から

・古代ギリシア

・1960年代のアメリカで経営戦略という用語の使用

・チャンドラーの「経営戦略と組織」1962年

【戦略という言葉の曖昧性、汎用性】

・定義が曖昧

・定義が沢山ある

・考えている内容が異なる

【経営戦略の重要性】

日本という社会

成長 をひたすら求めてきた

大量生産・大量販売

大量消費を生み出し → 消費は美徳

松下幸之助「水道哲学」

【経営戦略２】

これまでの企業にとって

マーケットシェア

売上高

利潤の最大化

【経営戦略３】

現在の企業環境

・技術革新

・グローバル化

・成熟化

・社会性

【トリプルボトムライン】エルキントン Elkington, J., 1997

シングルボトムライン

経済的側面（損益のみに集中）

トリプルボトムライン

経済的側面、環境、社会的側面

持続可能性を、経済と環境と社会システムを損なうことなく

次世代に引き継ぐための企業活動の調和的発展

経営戦略の必要性

・オープンシステムとしての経営戦略は、環境適応を通じて、存続・成長してい

く必要がある。

・環境適応とは、経営目的と環境状況を調整しながら意思決定

// 国鉄が JRになる前、クローズドシステムとしてカプセル論が盛んであった。

// 外の環境が変われば、中の環境も変える(適応していく)必要がある。

経営戦略の必要性２

・環境変化のスピードの早まり

・規模の拡大、事業範囲の拡大、国際化によって経営戦略を暗示的なものから明

示的・公式的なものへ

// 経営戦略を経営陣のみではなく全従業員へ示していくようになった。

・消費者ニーズの変化

// おんなじ人があるとき超高級商品と低価格商品を買うことが起きている。昔は

考えられなかった。消費者のニーズにどう答える、応え方を考え実行していく難

しさが強くなっている。

競争と非競争

成長戦略（全会社を考える）

企業の経営戦略

競争戦略（ハーバードのポーター戦略・事業戦略）

↓

当該事業の投資収益率を高める

非競争 ・・・ 競争の緩和（談合）

// Air Canada, Canadian Air の２社があったが現在は Air Canada しかない。今

は Air Canada の食事は不味くなったりしたが・・・。

非競争の方法

① 参入障壁づくり

（１） 法的制度 （業界そのものが保護される）

（２） 組織間関係 （垂直的関係・上下関係・系列関係）

（３） 技術 （特許・技術レベルの高さ）

（４） 初期投資の規模（資本的集約的な業界）

② 業界の秩序作り （業界慣行や業界秩序を守らせ、競争を低下させる）

※カルテルや談合と紙一重

経営戦略の定義

ホファー＆シェンデル （名著が出ている）

経営戦略とは組織がその目的を達成する方法を示すような、現在ならびに予定し

た資源展開と環境との相互作用の基本パターン（を、示す）

チャンドラー

戦略とは、一企業体の基本的な長期的目的を決定し、これらの諸目的を遂行す

るために必要な行動様式を採択し、諸資源を配分すること。

アンソフ（アンゾフ）

企業とその企業を取り巻く環境との関係に関するものであり、そのポイントは、

どのような事業や製品・市場を選択すべきかに関することで「部分的無知の状態

のもとでの意思決定のためのルール」

加護野と伊丹

組織としての活動の長期的な基本設計図を市場環境との関わり方を中心にえがい

た構想。

① 市場と市場環境の関わり方

② 長期的な展望

③ 行動の方向付け

④ 組織の方向付け

髙橋

不確実な情報の中で経営体のあるべき将来像を意図をもって描き、それを達成す

るための道筋を時間とともに考える幾つかのシナリオ。

経営戦略の定義の纏め

経営戦略の定義には、

「選択行為」と「適応行為」と「パターン」および「経営者の意図」が含まれる。

経営戦略とは

環境は変化

↓

組織の発展には何が必要か？

↓

環境の変化への対応・変化の先取り

↓

組織行動・組織構造を変える必要性

組織行動に一定の指針

↓

組織は環境に適応することで存続と発展を確保

↓

環境に翻弄されないで組織の環境適応

↓

経営戦略

経営戦略

目標設定 ← ビジョン、理念

↓

環境分析

↓

戦略形成

↓

戦略評価

↓

戦略遂行

↓

戦略コントロール

// ミッション、ビジョンを絵に描いたモチにしてはいけない。

// 日本の病院では機能評価をするようになったし、職員のネームプレートの裏に

はミッション・ビジョンを配置するようになった。

組織の戦略策定

経営戦略というと

すぐに効率化と収益性という

しかし

組織が継続して発展していくには

組織有効性が重要

ドメインとは

組織の生存領域

競争する土俵

例、病院の場合

地域住民の健康を支援する活動

→ 治療だけではなく、保健、医療、福祉にまたがるサービスの提供

例、企業の場合

→ NEC の C and C

ドメインの策定

・アメリカの大陸横断鉄道

鉄道業 運輸業 （斜陽化）

・ハリウッド

映画産業からエンターテイメント産業へ

どのような機能を消費者は求めているのか

それに自社はどの領域で貢献するのか

顧客の求める価値はどこにあるのか

ミッション・ビジョン

ミッション

組織の存在価値であり、その組織の理念であり、行動規範となるものである

ビジョン

ミッションよりも具体的であり自分たちの組織がどのようになりたいか数年先を

見えるように示すもの

ビジョンの作成に当たって（飲み屋で語るのでなく社員と語る）

・我々は誰にサービスを提供するのか

・提供するサービスの範囲や特徴は

・提供するサービスの地理的範囲は

・提供するサービスの我々特有の価値は

・明確な理念は（フォソロフィ）

・ライバルと比較して特徴ある要因は

・我々の組織を将来どうしたいのか

・ステークホルダーが我々の組織を描く言葉は

・情熱的、感動的な組織への思いは

・組織構成員へ権限を委譲するには

・組織の構成員がビジョンから描く言葉は

組織を取り巻く環境の分析 SWOT分析

O機会

T脅威

S強み

W弱み

外部環境分析

（消費者ニーズの変化） （制度改革） （社会情勢）

内部環境分析

（組織風土） （経営資源）

// 深く議論する、うちの先生は経験豊富だから、経験豊富だとどうなるの、豊富

だとリピータが増えるよ、増えるとどうなるの？深く深く SWOT していくから

分析の価値、考え抜くプロセスが組織が変わる。

多角化

・企業は規模の拡大 ⇒ 事業の多角化

・意味

新規の事業を新規の市場で創造すること

・多角化の種類

本業関連の多角化

非本業関連の多角化

アンソフの製品市場戦略

・既存の製品を既存の市場に投入

・既存の製品を新市場に投入 拡大化

・新製品を既存の市場に拡大

・新製品を新市場に投入 → 多角化

アンソフの製品 － 市場マトリクス(市場ミクス)

参考資料 P.268

既存市場

新市場

既存製品 新製品

多角化の意味

・範囲の経済 → 新製品を生むことが出来るようになる。

// Scale Merit （規模の経済：蓄積される、モノが安くなる）とは違う

・シナジー効果

ちなみに、

規模の経済と範囲の経済の違いは → 規模が増大するにつれ平均費用が低減

PPM

Product Portfolio Management

経験曲線およびマーケットシェア（市場占有率）と製品ライフサイクル

参考資料 P.126, 128

市

場

の

成

長 相対的マーケットシェア

率

PPM の前提

・製品のライフサイクル

・経験効果

市場浸透 製品開発

市場開拓 多角化

花形 問題児

金のなる木 負け犬

PPMの限界と有効性

・新技術は反映しない

・各事業間のシナジーは考慮されない

・製品や市場の定義があいまい

・撤退に有効

// 上３つはデメリットだよね

競争戦略

参考資料 P.269

・競争企業間の収益格差の要因は？

・コストのリーダーシップ

・差別化

・集中

⇒ 競争者の認知

どんな切り口で定義するか

技術 → （１）技術

市場 → （２）顧客

（３）顧客ニーズ

↓

事業の定義 （ドメインの定義）

↓

競争者の認知

差別化戦略

多様なニーズの少なくともどれか一つに対応できる差別的の能力を有すれば、

それだけ競争上優位に立てるという戦略。

市場創造戦略

顧客のニーズが潜在的であった場合に企業の側が選択できる効果的な競争戦略。

新しい文化の創造 → 新しい生活の提案

コスト・リーダーシップ戦略

どんな競争者よりも低いコストを実現することによって、持続的な競争優位を得

ること。

↓

① 企業の大きさ

大量生産や大量販売を行うことで製品の単位当たりの平均コストが低下する。

費用 【規模の経済】

（１） 固定費

（２） 変動時

② 経験曲線理論

・競争者よりも低価格な場合

・コスト以外のすべての点で差別化されない場合

累積生産量が増加するにつれて、製品あたりの生産量は低下する。

（学習曲線）

内から外へ

外から内へ

・経営システム、組織能力、人材（知己、能力、技能など）

・コア・コンピテンス経営

・資源ベースの戦略

↓

・人にまねされない独自の資源を育成、蓄積する

コア・コンピタンス

・競合他社を圧倒的に上回るレベルで、顧客に特定の利益をもたらす技術、スキ

ル、ノウハウの集合

・組織の核となる目に見えない能力

樹木で例えれば

・根っこ ⇒ コア・コンピタンス

・枝 ⇒ 戦略的事業単位 SBU

・花や果実 ⇒ エンド・プロダクト

外へ

・いかに自己の組織を条件の良い環境に位置づけるか

ポジショニング・アプローチ

・自己の経営能力ではどうしようもない構造的問題を分析し、理解し、目標達成

にもっとも良好な位置に位置づける戦略。

・「外へ」と「内へ」の戦略が相互作用をする

// 策定の失敗は戦略の失敗ではなく、実行が失敗している。雑誌フォーチュンよ

り

戦略の中核

・何を誰に提供するのか？

・提供するためには、自分はどんな仕事をするのか？

・その仕事のためにはどのような能力が必要か？

// 現場が納得していないと売上あがっても経常は下がる

戦略と目標

① 目標

② 事業のあるべき姿

③ 現状

④ 変革のシナリオ

戦略の要点

・戦略の寿命は短い

・トップが策定した戦略を後生大事に守り、それだけを忠実に守ろうとすると弊

害が多い。

組織の構成員が勝手に戦略を解釈し、自分の担当の範囲だけを状況にあわせて変

えていくのでは、事業の方向性が定まらず、優れた業績は維持できない。

以上