control 03.10 www.control.nl

1213

pRocesveRBeteRing

Business proces managementDe eisen en verwachtingen van klanten betreffende hun leveranciers veranderen. Klanten

worden veeleisender. Dat betekent dat klantgerichte bedrijven hierop adequaat moeten

inspelen. De vraag is of business process management (BPM) ze daarbij kan helpen.

Hype of hulpmiddel?

www.control.nl control 03.10

Beeld: jochen schoenfeld tekst: oscaR sijtsma

Een klant wil geen twee weken wachten op een reactie

op zijn serviceverzoek, zijn polisaanvraag, schadeclaim

of contactwens. Om aan de vraag van de klant te vol-

doen moeten alle schakels in de voortbrengingsketen

goed samenwerken. Het toepassen van BPM biedt daarbij een

kader om bedrijfsprestaties te verbeteren.

Wat biedt BPM?BPM biedt methodieken en tools om bestaande bedrijfsproces-

sen te beschrijven, te visualiseren, te modelleren, te monito-

ren en te beheersen. Daarnaast is het een manier om nieuwe

bedrijfsprocessen te simuleren en te valideren.

Een procesmodelleringsmethode is een gestructureerde aan-

pak om bedrijfsprocessen grafisch weer te geven, te herontwer-

pen en door te rekenen. Een methode met gefaseerde aanpak

biedt ook een duidelijk stappenplan om naar de gewenste pro-

cesorganisatie te migreren. Het gebruik van een BPM-methode

verkort op zich niet de totale doorlooptijd van de verandertra-

jecten, het verandert de verhouding tussen de voorbereiding

en de daadwerkelijke transitie. De voorbereidingstijd wordt

langer, de definitieve start wordt uitgesteld tot er voldoende

inzicht is in de haalbaarheid van het veranderproces. BPM

dwingt wel een integrale benadering af en betrekt de relevante

bedrijfsdisciplines zoals commercie, organisatie, personeel,

administratie, financiën, juridische aspecten, techniek en

huisvesting. BPM-software biedt de mogelijkheid om bedrijfs-

processen ondersteund door de computer te beschrijven en te

visualiseren. Hierdoor is het een sterk communicatie-instru-

ment. Dergelijke software ondersteunt de AO-organisatie, een

eventuele certificering en zij biedt ingangen voor controle op

de bedrijfsprocessen. Meer geavanceerde BPM-software kan

ook (nieuwe) processen doorrekenen en simuleren. Dit biedt

weer controlemogelijkheden om (vooraf) te bepalen of het

nieuwe bedrijfsproces in alle gevallen een gewenst resultaat

oplevert en of het een verbetering betekent in kwaliteit,

productiviteit of doorlooptijd. Vanwege de grote effecten op

de organisatie bij mislukkingen is dit wenselijk. Door deze si-

mulaties van alternatieve bedrijfsprocesschema’s kan de beste

keuze bepaald worden.

Gebruikers van BPM Wie hebben er in organisaties profijt van het gebruik van

BPM-instrumenten?

Programmamanager. BPM-instrumenten bieden ondersteu-

ning bij het bepalen van de veranderaanpak en veranderrich-

ting. Dat verheldert de communicatie over het verandertraject.

Het verminderen van de onzekerheid door de toekomstige

situatie te modelleren – en te simuleren – is een gewenst

voordeel. De programmamanager kan de BPM-instrumenten

gebruiken in de voorbereiding zowel als de uitvoering.

Directie. De directie geeft programmamanagers opdracht om

een verandertraject te doen, of - beter nog - voor te bereiden.

Met BPM-tools krijgt de directie een completer programma-

plan en de discussie over de goedkeuring wordt gestructureerd

en gaat over feiten. Maar BPM kan meer betekenen voor de

directie. De insteek van BPM is om vanuit de klant de bedrijfs-

processen in te richten. Daardoor ligt de focus op het denken

in toegevoegde waarde en, in het verlengde daarvan, op het

bestaansrecht van de organisatie. De directie bewaakt of dit

in lijn is met de strategie. Het procesmodel van de gewenste

situatie biedt een vergelijkingsinstrument om goedkeuring te

verlenen aan verdere voorstellen. Als deze de organisatie niet

dichter bij dat procesmodel brengen zijn ze hoogstens nuttig

indien de wijziging of uitbreiding op korte termijn kosten

bespaart. Voor de goedgekeurde voorstellen kunnen prioriteit-

beslissingen genomen worden. Hierdoor worden marketing-

acties, verandertrajecten, investeringen, overnames en andere

voorstellen vergelijkbaar. De vraag is steeds wat de bijdrage is

aan de gewenste bedrijfsprocessen.

Projectleider. De projectleider is verantwoordelijk voor de

resultaten en de uitvoering van een project. Dit kan uitgevoerd

worden in de productie (de lijnorganisatie) of vanuit een on-

dersteunende dienst of staf. Of het project nu op zichzelf staat

of onderdeel is van een programma, in beide gevallen kunnen

BPM-instrumenten worden gebruikt om de context van het

project te bepalen door de plaats vast te stellen die het project

heeft binnen het bedrijfsproces. Het procesmodel is hierbij een

belangrijk communicatiemiddel. De BPM-methoden leggen

nadruk op de verschillende disciplines die betrokken kunnen

zijn en de reikwijdte en diepte van het project.

Afdelingsmanager. De afdelingsmanager is primair verant-

woordelijk voor de activiteiten van zijn afdeling. Dit is vaak

een onderdeel van het bedrijfsproces. De afdeling krijgt een

bepaalde input en dient met de mensen, middelen en tijd een

bepaalde output te realiseren. Vaak is de input afkomstig van

een of meer interne afdelingen en gaat de output naar een

of meerdere volgende afdelingen. De BPM-tools bieden een

hulpmiddel om het werk in een context te plaatsen. De logica

is dat de afdeling een bepaalde vaardigheid heeft die zij in een

of enkele bedrijfsprocessen kan toevoegen. Op zich kan dit

prima werken. Een probleem ontstaat echter wanneer niemand

primair verantwoordelijk is voor het integrale bedrijfsproces.

ConclusiesVeel organisaties zijn actief doende om hun bedrijfsprocessen

te beheersen en te verbeteren. Door externe controles zoals

HKZ, IFRS, Basel-II en Sarbanes-Oxley wordt dit nog versterkt.

De focus van BPM ligt op het bedrijfsproces dat optimaal

wordt ingericht vanuit de toegevoegde waarde voor de klant.

Dit is op zichzelf al waardevol. BPM-instrumenten bieden in

verschillende managementlagen waarde in de voorbereiding,

organisatie en communicatie van (proces)verandertrajecten.

Door ‘monitoring’ van bestaande klantgerichte processen

kunnen organisaties zich meer richten op hun core business

en de toegevoegde waarde voor de klant. De luxe van interes-

sante projecten en ongerichte innovaties die niets bijdragen

voor de klant, worden zichtbaar en kunnen worden geschrapt.

BPM-instrumenten wel of niet inzetten is een keuze; dat ze

toegevoegde waarde hebben moge duidelijk zijn. Op welke

manier en in welke mate, dat zijn de uitdagingen. <

De focus van BPM ligt op het

bedrijfsproces dat is ingericht

vanuit de toegevoegde waarde

voor de klant