2010.03 Portugalglobal 21

PortugalglobalPense global pense Portugal

Feve

reir

o-M

arço

201

0 //

ww

w.p

ort

ug

alg

lob

al.p

t

Frederico CuradoPresidente da EmbraerParceiro estratégico para um cluster com futuro 14 Sector aeronáutico portuguêsUm ano depois 6

ArgéliaUm mercado por descobrir 44

EmpresasTecnimede e Leadership Business Consulting 40

http://www.portugalglobal.pt

sumárioFevereiro-Março 2010 // www.portugalglobal.pt

Destaque // 6Um ano depois, a aposta da AICEP e de empresas e entidades públicas

e privadas num cluster nacional da indústria aeronáutica, salda-se por um balanço positivo. Neste destaque, conheça as acções e as iniciativas realizadas e/ou em curso, e também a importância do desenvolvimento deste cluster para a indústria e a economia nacionais.

Entrevista // 14Frederico Curado, presidente da Embraer, fornece o retrato de uma empresa aeronáutica em rota de forte crescimento e da sua visão estratégica de longo prazo, em que o estreitamento de relações entre o Brasil e Portugal, pode contribuir decisivamente para facilitar a cooperação entre empresas e organizações do sector e o acesso destas ao mercado aeronáutico global.

Empresas // 40Tecnimede: aposta em I&D projecta grupo.Leadership Business Consulting: uma enzima na inovação, competitividade e internacionalização.

Mercado // 44Em foco, as potencialidades de um mercado ainda por descobrir por muitas empresas portuguesas: a Argélia. País com importantes reservas de hidrocarbonetos, tem em curso um ambicioso plano de investimentos públicos, que poderá proporcionar a entrada de empresas portuguesas no mercado.

Opinião // 50Um artigo de José Meira da Cunha, assessor da AICEP, sobre previsões e mudanças.

Análise de risco por país – COSEC // 52

Para além dos negócios // 55Moscovo.

Estatísticas // 56Investimento directo e exportações.

Feiras e eventos// 58

aicep Rede Externa // 60

Bookmarks // 62


Neste número da Portugalglobal re-visitamos o ano que passou desde o lançamento do Plano de Qualifica-ção para o Sector Aeronáutico, uma forte aposta da AICEP, cujo primeiro workshop teve lugar nas instalações da Agência.

O balanço não podia ser mais po-sitivo. Ao longo do último ano, a AICEP aprofundou parcerias com entidades já envolvidas na activida-de aeronáutica, como a Pool_Net, a Pemas, a Danotec e a Proespaço, numa estratégia de concertação de esforços. Da mesma forma, prosse-guiu a boa colaboração com o IEFP no desenvolvimento de acções que já estão a permitir a qualificação de recursos humanos para o sector.

À semelhança do que acontece noutros países europeus em que já existem clusters aeronáuticos esta-belecidos, como a Alemanha, Fran-ça, Bélgica, Espanha e Polónia – a conjugação de esforços permite um reforço das competências das em-presas e a sua interacção em rede. Dada a reduzida dimensão da gene-ralidade das empresas nacionais que se estão a posicionar para fornecer o sector, só desta conjugação de competências e da concertação de esforços comerciais resultará a esca-la necessária para uma abordagem eficaz aos potenciais clientes.

Nos últimos 12 meses deram-se passos decisivos para a preparação da oferta nacional para o sector aeronáutico. Recentemente, foi de-

EDITORIAL

// Fevereiro-Março 2010 // Portugalglobal4

Revista PortugalglobalAv. 5 de Outubro, 101

1050-051 LisboaTel.: +351 217 909 500Fax: +351 217 909 578

Propriedadeaicep Portugal Global

O’Porto Bessa Leite ComplexR. António Bessa Leite, 1430 – 2º

4150-074 Porto Tel.: +351 226 055 300Fax: +351 226 055 399NIFiscal 506 320 120

Comissão ExecutivaBasílio Horta (Presidente), José Abreu Aguiar,

José Vital Morgado, Luis Florindo, Rui Boavista Marques

DirectoraAna de Carvalho

[email protected]

RedacçãoCristina Cardoso

[email protected]

José Escobar

[email protected]

Vitor Quelhas

[email protected]

Colaboram neste número Basílio Horta, Carla Tavares, Centro de Negócios

da AICEP na Rússia, Direcção de Informação da AICEP, Direcção Internacional da COSEC,

Eduardo Bonini, Frederico Curado, General José Cordeiro, Joaquim Menezes, Jorge Rolo, Jorge

Sobral, José Meira da Cunha, José Rui Marcelino, Rui Cordovil.

Fotografia e ilustração ©Dreamstime, Embraer, ©Fotolia, Messe Frankfurt

Exhibition GmbH (Petra Welzel/Pietro Sutera), Rodrigo Marques

Publicidade [email protected]

SecretariadoHelena Sampaio

[email protected]

AssinaturasREGISTE-SE AQUI

Projecto gráficoaicep Portugal Global

Paginação e programaçãoRodrigo Marques

[email protected]

ERC: Registo nº 125362

As opiniões expressas nos artigos publicados são da res-

ponsabilidade dos seus autores e não necessariamente

da revista Portugalglobal ou da aicep Portugal Global.

A aceitação de publicidade pela revista Portugalglobal

não implica qualquer compromisso por parte desta

com os produtos/serviços visados.

A caminho de um cluster nacional de aeronáutica

monstrado que esse esforço está a ter eco do lado da procura. De fac-to, com a recente apresentação pú-blica, pela Embraer, das oportunida-des associadas ao projecto KC-390, esta empresa confirmou acreditar que há empresas nacionais com capacidade para se posicionarem como fornecedoras de serviços de engenharia, de componentes ou de software para aquela aeronave.

O corrente ano de 2010 vai permitir confirmar os bons resultados de todo o trabalho desenvolvido. Pela primei-ra vez, numa participação organizada pela AICEP, vai haver um Pavilhão de Portugal, representativo do Cluster Aeroespacial Nacional, nos maiores certames internacionais de aeronáuti-ca, as feiras de Farnborough e de Le Bourget (esta em 2011).

A necessidade de responder às opor-tunidades existentes no sector aero-náutico revelou um número muito significativo de empresas, maiorita-riamente PME, que aliam competên-cia em domínios de elevada tecnolo-gia e capacidade técnica à atitude, motivação e disponibilidade para investirem na qualificação para o for-necimento deste sector. A Agência continua a trabalhar no sentido de identificar oportunidades concretas noutros sectores, permitindo assim que a experiência de trabalho em rede seja aproveitada como factor competitivo relevante para a afirma-ção internacional da nossa oferta de produtos e serviços.

LUIS FLORINDOAdministrador Executivo da AICEP

mailto:[email protected]






http://a.icep.pt/form_registoNovoLeitor.asp


AFe_PortGlobal_210x297 11/3/09 4:03 PM Page 1

http://www.bes.pt/?labelid=hcEmpresas



A aposta da AICEP e de empresas e entidades públicas e privadas num cluster nacional da indústria aeronáutica, salda-se por um balanço positivo. Este destaque mostra as acções e as iniciativas que entretanto se realizaram ou se encontram em curso, e também a importância que o desenvolvimento da aeronáutica portuguesa tem no investimento, como o da Embraer (Évora e o Programa KC-390), nos projectos de alto valor acrescentado e na base exportadora, assim como na qualificação tecnológica das empresas e na formação de recursos humanos especializados. Hoje, os protagonistas da indústria aeronáutica portuguesa têm à vista o seu cluster e sabem quais são as condições de navegação que conduzem com sucesso a este imperativo estratégico nacional.

SECTOR AERONÁUTICOUM ANO DEPOIS

DESTAQUE

Portugalglobal // Fevereiro-Março 10 // 7

Em que medida a formação de um cluster aeronáutico nacional reforça a internacionalização das empresas portuguesas, diversificando mercados e alargando a base exportadora?O sector aeronáutico, pelas caracterís-ticas que possui, nomeadamente pelos efeitos multiplicadores que gera nas es-truturas económicas dos países, é con-siderado, mundialmente, de elevado interesse estratégico. Com esta premis-sa, a economia portuguesa beneficiará, em larga escala, com a criação de um cluster aeronáutico, quer na vertente internacionalização, quer pelas mais-valias tecnológicas ou ainda pela signi-ficativa alteração de cultura industrial que o desenvolvimento de uma indús-tria aeronáutica potencia.

Mas foquemo-nos na matéria que é responsabilidade directa da AICEP. Desde logo, o desenvolvimento de um cluster aeronáutico em Portugal per-mite um reforço de competências das empresas portuguesas, preparando-as melhor para um processo de interna-cionalização efectivo e global, uma vez que as empresas envolvidas pode-rão não só fornecer a Embraer, como também poderão melhor posicionar-se, partindo da experiência adquirida,

Basílio Horta, presidente da AICEP

CLUSTER AERONÁUTICO NACIONALGANHA ESPAÇO E MASSA CRÍTICAO perfil das exportações portuguesas mudou muito nos últimos anos. O saldo da balança de pagamentos tecnológica é actualmente positivo – 85 milhões de euros – quando há apenas 10 anos, no início da década, apresentava um saldo negativo de 500 milhões de euros. É neste contexto, de alteração da estrutura económica nacional exportadora, que o aparecimento de um cluster aeronáutico serve de alavanca para as empresas portuguesas do sector, contribuindo, de modo decisivo, para reforçar a sua visibilidade e notoriedade nos mercados, assim como a sua competitividade global.

para fornecer os restantes grandes construtores deste sector.

Por outro lado, o facto de Portugal de-senvolver um cluster aeronáutico permi-tirá que cada vez mais empresas portu-guesas integrem, de forma competitiva, projectos de elevado valor acrescentado, com maior incorporação tecnológica.

Em termos de balanço da AICEP, quais foram as iniciativas mais importantes que foram implementadas, no sector

aeronáutico nacional, de 2009 até este momento? Com a existência de duas grandes em-presas do sector, as OGMA e a TAP ME, e com a assinatura dos dois contratos de investimento com a Embraer, sen-timos que estavam criadas objectiva-mente as condições para a constituição de um cluster aeronáutico nacional. Por outro lado, percepcionámos que já existiam empresas com elevado know-how, mas que necessitavam de dar um salto tecnológico no sentido de ga-

DESTAQUE


nhos de escala, não só na agregação de saberes como também na gestão dos processos produtivos. Com efeito, no actual contexto internacional, uma empresa isolada raramente alcança su-cesso na economia global.

Deste modo, a AICEP, ao longo do último ano, promoveu um Plano de Qualificação de empresas, na maioria das vezes em parceria com outras en-tidades nacionais, como a Pool_Net, Pemas, Danotec e Proespaço, no qual se integrou um vasto conjunto de ini-ciativas que tiveram como objectivo a promoção da criação e consolidação do cluster aeronáutico nacional.

De entre estas iniciativas gostaria de destacar a sessão de lançamento deste programa, em 24 de Março de 2009, em Lisboa, na qual estiveram presentes 100 empresas. De realçar também a rea- lização de duas missões empresariais

a potenciais clientes no Brasil, e ainda uma à Bélgica e outra à OGMA (mis-sões que no seu conjunto envolveram um total de 40 empresas); a realização

Desenvolvimento Tecnológico da União Europeia com o Gabinete de Promo-ção do 7º Programa-Quadro de I&DT; a introdução no Catálogo Nacional de Qualificações de quatro novas qualifi-cações relacionadas com a produção de componentes para o sector aero-náutico pela Agência Nacional para a Qualificação; a criação, pelo Instituto de Emprego e Formação Profissional de infra-estruturas com vista à qualifi-cação de recursos humanos, nos pólos de Évora e Setúbal; bem como a sessão de apresentação do Programa KC-390, pela Embraer, que serviu para a apre-sentação do projecto de desenvolvi-mento desta aeronave junto de mais de 140 empresas.

Por último, mas não menos importan-te, deve referir-se que pela primeira vez, no próximo mês de Julho, Portugal marcará presença num certame inter-nacional, o Salão Internacional de Farn-

“(...) o facto de Portugal desenvolver um cluster aeronáutico permitirá que cada vez mais empresas portuguesas integrem, de forma competitiva, projectos de elevado valor acrescentado, com maior incorporação tecnológica.”

de sete workshops, promovidos pela Pool_Net, sobre temas relacionados com cultura aeronáutica; a realização de uma sessão de apresentação do 7º Programa Quadro para a Investigação e

DESTAQUE


borough, com a mostra de uma forma integrada das competências de mais de 40 empresas, na área da aeronáutica, defesa e espaço, estando também pre-vista uma participação, em Junho de 2011, no Salão Internacional de Aero-náutica e Espaço de Le Bourget.

Neste contexto de desenvolvimento do sector aeronáutico nacional, que importância assumem projectos como o KC-390 da Embraer?Todas as oportunidades que permitam às empresas nacionais aumentar o seu envolvimento em projectos do sector serão sempre muito bem vindos. Con-tudo, o projecto do KC 390 é para nós duplamente valorizado.

Em primeiro lugar, porque é desenvol-vido por um dos principais players do sector a nível mundial que recentemen-te decidiu investir de forma significativa no nosso país e, por outro lado, dada a sua natureza de projecto âncora, potencia a criação do cluster aeronáu-tico nacional, demonstrando não só a competitividade nacional para projec-tos aeronáuticos desta dimensão, mas também o excelente relacionamento que existe entre as autoridades portu-guesas e a Embraer.

E, em segundo lugar, porque é um projecto que se encontra ainda numa fase inicial, e no qual as empresas portuguesas podem, desde os primei-ros momentos, vir a ser envolvidas, participando assim nas várias etapas, desde a fase de desenvolvimento do produto, até que os primeiros aviões KC-390 cheguem ao mercado. Neste momento, o projecto está numa fase de procura e selecção de parceiros e fornecedores estratégicos, para que em 2014 estejam construídos os pri-meiros protótipos.

Pode citar casos concretos que demonstrem a competitividade de Portugal nesta indústria?Ainda que reduzido, existe já um con-junto de universidades e empresas en-volvidas, no qual as Pequenas e Médias Empresas nacionais têm tido um papel cada vez mais activo. Entre as áreas de actividade em que a oferta nacional é mais competitiva encontram-se os

componentes metálicos e estruturas aeronáuticas, o software e simulação, e a engenharia de desenvolvimento de produto, oferta que chega ao merca-do através de empresas como a Listral, Lauak, IMPL, Acosiber, GMV-Skysoft, Critical, Active Space, Optimal, Empor-def Ti, Edisoft, e de centros de saber como a Universidade do Porto, a Uni-versidade da Beira Interior, a Universi-dade do Minho, entre outros.

Gostaria também de salientar a TAP e a OGMA, pela qualidade dos seus servi-ços de manutenção, reconhecida inter-nacionalmente e, esta última, também pelo fabrico de componentes, suporte logístico e engenharia.

Como caracteriza, numa breve panorâmica, o sector em Portugal, em matéria de pontos fortes e pontos fracos que é necessário corrigir? Ainda que o sector em Portugal tenha uma expressão reduzida, as iniciativas desenvolvidas pela Agência permitem-nos identificar alguns factores positivos,

necessária para a produção de compo-nentes), e a existência em Portugal de players mundiais que poderão alavan-car a actividade de todo o cluster.

Paralelamente, existe um outro grupo de características que necessitam de ser melhoradas e que mediante o tra-balho em rede entre as empresas e com o apoio de diversas entidades, como a Pool.Net, a Pemas, a Danotec e a Pro-espaço, entre outras, com toda a cer-teza iremos ultrapassar: a diferença de cultura entre o sector aeronáutico e o sector automóvel (como por exemplo as pequenas séries versus injecção de mi-lhares de componentes em plástico por dia), a tipologia de processos de fabrico, o nível de certificações exigidas e por último as técnicas de orçamentação, já que a forma como se procede à cota-ção de peças para o sector aeronáutico é diferenciado da do sector automóvel.

Qual a importância, para um desenvolvimento sustentado do sector, da ‘clusterização’ e das redes de empresas?Uma empresa, ou um sector isolado, ra-ramente consegue alcançar o sucesso numa economia cada vez mais global. Deste modo a criação de uma rede ou de um cluster, que envolva, por um lado, as indústrias fornecedoras e, por outro, as empresas clientes e entidades com elas re-lacionadas potenciam a rentabilidade dos negócios e maximizam as vantagens com-petitivas de todos eles, fazendo com que o todo seja superior à soma das partes.

São as interligações entre empresas e instituições que permitem acréscimos de competitividade, ultrapassando bar-reiras de comunicação e de colabora-ção, de modo a superar obstáculos e tirar proveito das oportunidades de ne-gócio que o mercado propicia.

Com efeito, os desafios que a indús-tria aeronáutica civil enfrenta conduz a uma crescente redução do time to market e a uma crescente procura de eficiência e eficácia através do lean manufacturing. Torna-se, pois, crucial a criação de cadeias de abastecimen-to coordenadas e redes de cooperação empresarial, combinando competên-cias de diferentes intervenientes.

“A AICEP, ao longo do último ano, promoveu um Plano de Qualificação de empresas, na maioria das vezes em parceria com outras entidades nacionais, como a Pool_Net, Pemas, Danotec e Proespaço, no qual se integrou um vasto conjunto de iniciativas que tiveram como objectivo a promoção da criação e consolidação do cluster aeronáutico nacional.”

nomeadamente o elevado know-how em engenharia e capacidade técnica (que provêm do trabalho desenvolvido com o sector automóvel), a motivação e a disponibilidade das empresas para apostarem no sector aeronáutico, o elevado número de empresas com cer-tificações ISO 9001 (o que facilita o pro-cesso de certificação para a AS 9100,

DESTAQUE


Neste quadro, gostaria apenas de su-blinhar que o papel das entidades pú-blicas, como a AICEP, é o de dinamizar um ambiente de negócios competitivo que promova a inovação e estimule a indústria, para além de criar infra-es-truturas, qualificar recursos humanos e difundir o conhecimento.

De que modo a participação no Salão Internacional de Aeronáutica e Espaço de Farnborough, em Julho de 2010, e no Salão Internacional de Aeronáutica e Espaço de Le Bourget, em Junho de 2011, com o primeiro Pavilhão de Portugal do cluster Aeroespacial Nacional, poderá dar visibilidade e promover as empresas portuguesas de aeronáutica, espaço e defesa, em particular as PME?Melhor do que as minhas palavras sobre o quanto a presença nestes certames é importante para as empresas portugue-sas, é o número de inscrições que já re-gistámos para o Salão de Farnborough. Sendo o primeiro certame internacional em que Portugal contará com um stand representativo da oferta portuguesa do cluster, o número de empresas que já confirmaram a sua presença, mais de

“São as interligações entre empresas e instituições que permitem acréscimos de competitividade, ultrapassando barreiras de comunicação e de colaboração, de modo a superar obstáculos e tirar proveito das oportunidades de negócio que o mercado propicia.”

quatro dezenas, ilustra bem a impor-tância que têm estes eventos.

O Salão Internacional de Aeronáutica e Espaço de Farnborough, onde esta-rão presentes mais de 1.300 exposi-tores, registou na sua edição de 2008 mais de 285.000 visitantes, dos quais

132.636 profissionais, tendo poten-ciado a realização de um volume de negócios muito significativo – cerca de 89 mil milhões de dólares – números que demonstram a existência de condi-

ções excelentes quer para a divulgação da oferta nacional junto dos principais players internacionais desta área, quer para a realização de negócios por par-te das nossas empresas, factores que contribuirão de modo decisivo para um bom posicionamento das empresas portuguesas no cenário internacional.

Perante o interesse demonstrado pelas empresas nacionais no Salão de Far-nborough, a AICEP tomou também a decisão de marcar presença com um Pavilhão Nacional no Salão de Aero-náutica e Espaço de Le Bourget, que será o principal evento internacional de promoção deste sector em 2011. Deste modo, a presença nos principais certames internacionais tem, sem dú-vida, um efeito alavanca nos negócios das empresas portuguesas, para além de possibilitar um aumento de noto-riedade da oferta portuguesa nos mer-cados internacionais. Um outro impor-tante efeito desta participação, que já se está a verificar, é o estreitar das relações entre as próprias empresas portuguesas, essencial para a forma-ção da massa crítica necessária para competirmos neste mercado a nível mundial.

DESTAQUE


O objectivo é dotar a Europa, concreta-mente os países-membros da União Eu-ropeia, de um sector aeroespacial e de defesa forte e mais competitivo face aos desafios que actualmente se colocam: uma crise económica à escala global, um aumento da concorrência devido ao cres-cente número de players nos mercados mundiais e a desvalorização do dólar.

Em 2008, segundo a ASD (associação que representa o sector aeronáutico, espacial e de defesa na Europa), a in-dústria aeroespacial e de defesa obteve resultados de 137 mil milhões de eu-ros, tendo a indústria aeronáutica civil

INDÚSTRIA AERONÁUTICA EUROPEIAMAIOR COESÃO PARA MAIS COMPETITIVIDADE

A indústria aeronáutica e espacial europeia movimenta muitos milhões de euros e emprega directamente 676 mil trabalhadores altamente qualificados, envolvendo ainda uma vasta rede de PME como fornecedores. No actual contexto de recuperação económica, uma maior coesão entre a indústria e as instituições europeias está a tornar o sector mais competitivo a nível mundial. O objectivo é ser líder.

investido 11,3 mil milhões de euros em I&D, sendo também de relevar o enor-me esforço que tem sido feito para de-senvolver um conjunto de competên-cias altamente especializadas na UE (1). Só a indústria aeronáutica empregava directamente, segundo dados de 2007, 442 mil trabalhadores, dos quais 57 por cento na produção. Sublinhe-se, porém, que 20 por cento destes traba-lhadores se encontram em actividades de I&D, o que demonstra a sua impor-tância para a indústria aeronáutica.

Embora ainda em ritmo de abranda-mento, em 2009, a aviação civil eu-

ropeia exportou cerca de 45,7 mil mi-lhões de euros e importou, no mesmo ano, 32,2 mil milhões de euros, sendo que os principais mercados de expor-tação foram, em 2008, por ordem de-crescente, os EUA, China, Índia e Bra-sil. Em 2009, a Europa foi o segundo maior produtor global de aeronaves civis, a seguir aos EUA.

Dada a importância económica e es-tratégica do sector aeronáutico euro-peu, a ASD (associação que represen-ta o sector aeronáutico, espacial e de defesa na Europa) e o seu presidente, Pier Francesco Guarguaglini, defendem

DESTAQUE


a definição de uma politica de coe-são a longo prazo na União Europeia, que deve investir mais quer nas infra-estruturas espaciais, quer na aeronáu-tica, quer ainda na segurança e defesa apoiadas por sistemas espaciais. Para a ASD, a existência de uma visão políti-ca de coesão para o sector em 2020 é uma pré-condição para o sucesso con-tinuado e global da Europa.

Aproveitando a “oportunidade de ouro” criada com a aprovação Trata-do de Lisboa, a União Europeia deve canalizar os seus esforços, em par-ceria com os Estados-membros e a indústria (e dando cumprimento aos princípios subsidiários acordados), para atingir condições essenciais para a sua consolidação. Ou seja, deverá manter e desenvolver competências de alta tecnologia em todos os sec-tores através da criação de centros de excelência na Europa; adoptar uma política de educação que promova a inovação e um espírito empreendedor desde cedo; construir uma indústria de defesa e segurança na Europa de base tecnológica; e providenciar as condições necessárias e novos incen-tivos para aumentar a competitivida-de das PME, que operem quer na área civil quer na militar.

Além da ASD, com 28 membros em 20 países europeus, que representam mais de duas mil empresas e 80 mil fornece-dores, muitos dos quais são PME (http://www.asd-europe.org/site/), duas outras associações são de destacar no espaço

europeu: o Aeroportal, vocacionado para a indústria aeronáutica de base tec-nológica, e a ESA, a associação espacial europeia. A primeira, financiada pela CE e coordenada pela ASD, está vocaciona-da para apoiar as PME, informando-as sobre os programas disponíveis para o sector aeronáutico e prestando consul-toria especializada. A PEMAS, associa-ção portuguesa de PME deste sector, é membro do AeroPortal.

PortugalGlobal_210x297 4/17/08 4:44 PM Page 1

da Polónia, com o seu Aviation Valley, ou de Espanha, concretamente o País Basco, com o HEGAN Aerospace Clus-ter. Mas também a Irlanda do Norte, a Alemanha, a França e a Bélgica têm as suas competências nestas áreas organi-zadas e em forma de cluster.

O presidente da AICEP aponta como es-trategicamente incontornável a criação de um cluster da indústria aeronáutica nacional. Por um lado, afirma, há que destacar a existência em Portugal de competências nesta indústria, de que são exemplos, entre outros, as unidades de produção de componentes e de monta-gem de aeroestruturas que surgiram nos últimos anos, como é o caso da Lauak; a aposta da maior empresa do sector no nosso país, a OGMA, na produção; e, mais recentemente, os projectos de in-vestimento da Embraer em Évora.

Por outro lado, existem ameaças e opor-tunidades que recomendam um maior envolvimento com a indústria aeronáu-tica, já que se tornou urgente uma dimi-nuição da exposição do tecido industrial nacional ao sector automóvel. O cresci-mento recente do sector aeronáutico a nível mundial, aconselha, por seu lado, uma aposta na criação do cluster, cres-cimento esse que, a par das preocupa-ções ambientais e de eficiência energé-tica, veio criar um conjunto de oportuni-dades para sectores tão distintos como o software, os têxteis e os polímeros.

Em Portugal, refere ainda Basílio Horta, existe um elevado know-how acumula-do em engenharia e capacidade técnica que poderá facilitar a qualificação das empresas para o fornecimento do sector aeronáutico. Presentemente, sublinhe-se, há já várias dezenas de empresas portuguesas, maioritariamente PME, que apresentam potencialidades para integrar o cluster aeronáutico nacional. Exemplo disso é a apresentação de um conjunto de entidades – institucionais e empresas com competências diversas –, já no próximo mês de Julho, em Ingla-terra, no Salão Internacional de Aero-náutica e Espaço de Farnborough, numa participação organizada pela AICEP.

(1) ASD’s contribution to the consultation on the future – “EU 2020 Strategy”, Fevereiro 2010

“Para a ASD, a existência de uma visão política de coesão para o sector em 2020 é uma pré-condição para o sucesso continuado e global da Europa.”

A ESA é uma organização internacional que conta com 18 Estados-membros, incluindo Portugal, e que tem por mis-são liderar o desenvolvimento da in-dústria espacial europeia, coordenando também os recursos disponíveis para a realização de investimentos neste sector e pondo em acção programas e activi-dades que não estão ao alcance de ne-nhum Estado-membro isoladamente.

A razão para um clusterSão já alguns os clusters aeronáuticos existentes em vários países europeus e que a Comissão Europeia apresenta como exemplos bem sucedidos – casos

http://www.asd-europe.org/site/

http://www.asd-europe.org/site/

PortugalGlobal_210x297 4/17/08 4:44 PM Page 1

http://www.millenniumbcp.pt

http://www.millenniumbcp.pt

Frederico Curado, presidente da EMBRAER

UMA EMPRESA GLOBAL COM VISÃO DE LONGO PRAZO A Embraer é o terceiro maior fabricante de aviões civis e militares do mundo. Frederico Fleury Curado, o seu actual presidente – que se deslocou recentemente a Portugal para receber o Prémio Embaixador Dário Castro Alves, distinção atribuída pelo Clube de Empresários do Brasil –, assumiu o cargo em 2007, dando continuidade ao compromisso de manter a empresa na rota do crescimento, assim como no topo da competência, da agilidade e da eficiência, características que a tornaram numa referência empresarial a nível global.

DESTAQUE


A Embraer conseguiu evoluir de uma empresa pública em grave situação financeira para o terceiro maior player mundial no sector aeronáutico. Que factores identifica hoje como os que mais contribuíram para essa inversão de trajectória?Um turnaround desta magnitude e intensidade não se baseia num único factor, mas em vários. Um dos mais importantes foi o reforço de capital pelos novos accionistas, permitindo a concentração de esforços e recursos no programa do jacto ERJ-145. Além disso, foi realizado um intenso trabalho de cultura interna, centrado na importância da satisfação do cliente e da obtenção de resultados, principalmente lucros, para a continuidade e perenidade da empresa.

Esta evolução da empresa acompanha também a do próprio país. Como vê o percurso recente do Brasil na cena internacional? Acredita que, tal como aconteceu com a Embraer, outras grandes empresas brasileiras internacionalizarão a sua actividade e se tornarão líderes mundiais?O Brasil tem conseguido reforçar a sua imagem no mundo, ao mesmo tempo que se destaca por um desenvolvimento económico relevante. Acredito que esta tendência se vá man-ter, alavancando a possibilidade de outras empresas brasilei-ras, além da Petrobrás, da Vale, da Odebrecht e da própria Embraer, de crescer e competir nos mercados globais.

Considera que a história da empresa, desde que o governo brasileiro decidiu começar a apostar em S. João dos Campos como embrião de uma futura indústria aeronáutica, é a prova de que uma política industrial pode resultar? Identifica algum paralelo entre o que foi feito na altura no Brasil e os esforços que estão a ser feitos agora em Portugal?As políticas públicas desempenham um papel importante no desenvolvimento das indústrias, principalmente nas mais com-plexas como a aeronáutica. No caso do Brasil, a decisão de de-senvolver uma indústria aeronáutica partiu sobretudo de uma necessidade estratégica sentida pelo país por altura da Segun-da Guerra Mundial, tendo a Embraer nascido duas décadas depois. Por sua vez, Portugal actualmente aposta no sector ae-ronáutico como uma das estratégias para fazer evoluir a base de competências tecnológicas de sua indústria. Exactamente por acreditar nesse processo é que a Embraer decidiu investir em duas novas fábricas em Évora, a nível do estado-da-arte tecnológico. É importante, contudo, que haja estabilidade e previsibilidade de longo prazo dessas políticas públicas, pois os resultados, embora sólidos, são de longa maturação. Uma interrupção do processo, como ocorreu por exemplo na Indo-nésia, pode comprometer todos os ganhos até então obtidos.

Apesar de já ter experiência internacional, a Embraer ainda não tinha uma presença industrial na Europa. O que o levou a escolher Portugal e Évora como localização de investimento?Para além da sintonia histórica e cultural entre os dois países, Portugal ocupa uma presença importante no percurso da

Embraer. A Portugália, hoje controlada pela TAP, foi um dos primeiros clientes do jacto ERJ-145 e, desde 2005, detemos o controle accionista da OGMA. A esta base de relaciona-mento e à estratégia do Governo português de querer esta-belecer um cluster aeronáutico no país, junta-se o projecto de Évora, que é uma região de bom potencial em matéria de captação de mão-de-obra qualificada e de posicionamento sob o ponto de vista logístico. Além disso, foi importante o empenho da autarquia local, que há anos procurava atrair investimentos desta natureza.

“O Brasil procura parceiros estratégicos para o programa [KC-390] e vejo aqui uma grande oportunidade para Portugal se inserir geopolítica e industrialmente num projecto com esta envergadura global.”

Neste contexto e em termos do contributo que a empresa liderada por si pode trazer ao desenvolvimento do sector aeronáutico em Portugal, que importância assumem projectos como o KC-390? O KC-390 é um programa soberano do Estado brasileiro que envolve o desenvolvimento, liderado pela Embraer, de um novo avião avançado de transporte e reabastecimento em voo, não apenas para uso da FAB – Força Aérea Brasileira, mas com grande potencial exportador. O Brasil procura par-ceiros estratégicos para o programa e vejo aqui uma grande oportunidade para Portugal se inserir geopolítica e indus-trialmente num projecto com esta envergadura global.

No âmbito da sua actividade em Portugal, a Embraer tem conduzido algum trabalho de desenvolvimento de possíveis fornecedores locais. Trata-se de uma abordagem usual por parte da empresa ou identifica alguns aspectos particulares no caso português?Uma indústria global como a nossa, caracterizada por for-tes exigências em termos de inovação e qualidade, precisa exercer um esforço permanente de procura das melhores so-luções para os seus produtos. Além disso, as empresas por-tuguesas com possibilidades de se tornarem fornecedoras da Embraer apresentam a vantagem da proximidade geográfica relativamente aos nossos Centros de Excelência em Évora. Contudo, é claro que não se pode perder de vista os requisi-tos de capacitação técnica, competitividade de custos, qua-lidade dos produtos e serviços e pontualidade de entrega.

Em resultado do contacto com empresas portuguesas (PME incluídas) que se estão a tentar posicionar para serem fornecedores do sector aeronáutico, considera que estas têm capacidade para virem a competir a nível internacional? Que conselhos lhes daria nesta altura?É necessária uma visão de longo prazo e persistência nos investimentos em matéria de capacitação e competitividade. O foco não pode ser apenas a Embraer, mas sim o mercado

DESTAQUE


aeronáutico mundial. A nossa presença local pode e deve facilitar o acesso de algumas empresas ao mercado global, mas não se pode imaginar uma dependência concentrada num único cliente.

A crise global teve seguramente impacto no sector aeronáutico. Da avaliação efectuada pela Embraer sobre esses efeitos resultou alguma alteração na estratégia para os investimentos em Portugal? Como vê a evolução do sector na próxima década?A crise financeira que se instalou no final de 2008 foi talvez a mais profunda que a nossa indústria enfrentou em sua histó-ria. Como todas as outras as empresas no nosso sector, não deixámos de a sentir e tivemos que tomar decisões difíceis. Apesar disso, a nossa história ensinou-nos que os ciclos são

“É importante que haja estabilidade e previsibilidade de longo prazo dessas políticas públicas, pois os resultados, embora sólidos, são de longa maturação.”

parte integrante desta indústria e que não podemos deixar de nos preparar para uma fase seguinte em que o mercado se recupere. Évora faz parte dessa estratégia, bem como to-dos os programas de desenvolvimento de novos produtos, todos mantidos.

Qual a importância, para um desenvolvimento sustentado do sector em Portugal, da “clusterização” e das redes de empresas?A cooperação entre diferentes empresas e organizações faz parte do dia-a-dia desta indústria. Uma aeronave resulta de um processo de integração de diferentes tecnologias num

Os projectos da Embraer

Considerados projectos “âncora” para o desenvolvimento do ‘cluster’ aeronáutico português, a Embraer vai instalar, em Évora, duas fábricas de componentes aeronáuticos, que deverão estar operacionais até final de 2014 e que en-volvem um investimento que ronda os 150 milhões de eu-ros e 400 postos de trabalho directos e qualificados, que, por efeitos de arrastamento, poderão originar entre 1.200 a 3.000 empregos indirectos igualmente especializados.Um dos projectos respeita à construção e equipamento de uma unidade de produção de estruturas aeronáuti-cas metálicas, em ligas de alumínio, aço e titânio aero-náuticos. Uma segunda fábrica destina-se à produção de conjuntos em materiais compósitos, utilizando fibra de carbono. Estas unidades irão caracterizar-se como Centros de Excelência para a fabricação de conjuntos e de estruturas aeronáuticas, utilizando processos pro-dutivos e tecnologias no estado-da-arte. Sobretudo na fase de arranque dos projectos em Portugal, ocorrerão elevados investimentos de transferência de tecnologia e de conhecimento da Embraer (Brasil) para as unidades portuguesas e para os fornecedores que reunirem as condições para serem qualificados. O impacto económico destes projectos é medido pelo contributo que irão dar para o aumento das exportações nacionais de bens e serviços com alta intensidade tecnoló-gica, uma vez que 100 por cento da produção se destina à exportação, mas também pelo efeito de arrastamento de outras empresas, nomeadamente de PME, com activida-des directamente ligadas com a produção ou de suporte à mesma, permitindo ainda a qualificação de uma rede de fornecedores de componentes e serviços que, com a certi-ficação da Embraer, poderão vir a fornecer outras grandes empresas do sector aeronáutico mundial.

DESTAQUE


Perfil de um gestor

O novo director-presidente da Embraer, Frederico Fleury Curado, nasceu no Rio de Janeiro e é formado em engenharia mecânica aeronáutica pelo ITA - Instituto Tecnológico de Aeronáutica (1983), tendo uma pós-graduação em Comércio Exterior pela Fundação Getúlio Vargas e um MBA pela Universidade de São Paulo. Traba-lhou na empresa durante mais de duas décadas, tendo desempe-nhado vários cargos, nomeadamente o de vice-presidente execu-tivo para o Mercado de Aviação Comercial, até suceder, em 2007, ao anterior director-presidente, Maurício Botelho. A sua gestão foi marcada pela consolidação da família ERJ 145 no mercado da aviação regional e o lançamento, introdução e afirmação da nova família EMBRAER 170/190 de jactos comer-ciais. Sob o seu comando, estabeleceram-se as operações nos mercados de Singapura e na China, e consolidou-se a expansão das actividades de apoio ao cliente em todo o mundo.O percurso profissional de Frederico Curado na construtora bra-sileira, para onde entrou em 1984, passou pelas áreas de Pro-dução, Qualidade, Planeamento e Comercial, actividades que somadas à sua capacidade de liderança, que se destacou nos difíceis anos da privatização, em 1994, fizeram com que Maurí-cio Botelho o integrasse na sua própria equipa logo que assumiu a presidência da empresa. As novas funções permitiram a Fre-derico Fleury Curado participar na construção dos valores que passaram a nortear a acção e a estratégia da Embraer.

“Para além da sintonia histórica e cultural entre os dois países, Portugal ocupa uma presença importante no percurso da Embraer.”

nível de especialização que quase sempre não se encontra

numa só organização. Modelos como redes de empresas ou

clusters podem permitir que, em conjunto, essas empresas

proponham algo mais inovador, uma oportunidade que não

a sua oferta e gradualmente consolidar a sua imagem como potencial fornecedora desse tipo de produtos e serviços.

Foi recentemente homenageado com o Prémio Em-baixador Dário Castro Alves, atribuído pelo Clube de Empresários do Brasil. Como viu essa distinção? Com muita honra, o que me motiva ainda mais para que continuemos o nosso trabalho em Portugal tendo em vista a implantação dos nossos Centros de Excelência e a con-solidação da OGMA neste período pós-privatização. Como acontece com o Clube de Empresários do Brasil, acredito que o nosso exemplo poderá servir para o reforço da cooperação económica entre o Brasil e Portugal.

A decisão de investimento da Embraer em Portugal tem sido reconhecida como um marco essencial no relacionamento económico entre Portugal e o Brasil. Considera que existem mais oportunidades por explorar entre os dois países neste sector, incluindo ao nível da cooperação entre empresas e outras organizações?O potencial existe. Como em qualquer processo de coope-ração, serão necessários a persistência e o pragmatismo por parte das partes envolvidas, incluindo as empresas, a AICEP e as demais instituições e organismos interessados. Nestes últi-mos anos desenvolvemos uma óptima relação com a AICEP e estaremos sempre disponíveis para apoiar esse processo de cooperação bilateral, na medida de nossas possibilidades e de nossa acção estratégica.

teriam se o fizessem sozinhas. É fundamental, entretanto, a presença de um grande fabricante que confira lastro e inte-gre todo este complexo conjunto de actividades. A Embraer exerce esse papel no Brasil e sente-se honrada e motivada para fazer o mesmo em Portugal.

De que modo a participação no Salão Internacional de Aeronáutica e Espaço de Farnborough (Julho de 2010) e no Salão Internacional de Aeronáutica e Espaço de Le Bourget (Junho de 2011), com o primeiro Pavilhão de Portugal, que reúne empresas do sector aeronáutico, poderá dar-lhes visibilidade e promovê-las no contexto internacional? Ambos os eventos constituem referências a nível internacional no mercado aeronáutico. Sendo o objectivo da indústria por-tuguesa penetrar nesse mercado, é importante dar a conhecer

DESTAQUE


INDÚSTRIA AERONÁUTICA A IMPORTÂNCIA DAS PME PORTUGUESAS > POR JOSÉ RUI MARCELINO, PRESIDENTE DA PEMAS (PORTUGUESE

ASSOCIATION FOR THE AEROSPACE INDUSTRY)

A indústria aeronáutica tem um papel estratégico na endogeneização de uma cultura de excelência industrial, apoiando-se na Investigação, Desenvolvimento Tecnológico e Inovação (IDI) e no consequente aumento da qualificação das empresas. Estas práticas têm reflexos directos e indirectos, não só na cadeia de valor aeronáutica como também nos outros sectores industriais.

A indústria aeronáutica civil encontra-se hoje num processo de consolidação: a diminuição da procura dos últimos anos tem conduzido a investimentos mais controlados, à redução do time to market e ao aumento da flexibilidade para produção de produtos cada vez mais personalizados. Por outro lado, os novos requisitos ambientais apre-sentam-se como um desafio crescente, carecendo de novos paradigmas para a aeronáutica do futuro.

Neste contexto, a procura de cenários de lean manufacturing passa, cada vez mais, por cadeias de fornecimento lide-radas por OEM (Original Equipment Ma-nufacturer), que apenas realizam a pro-dução quando os módulos são críticos ou quando a tecnologia é uma vantagem competitiva exclusiva. Esta estratégia re-presenta uma oportunidade para o de-senvolvimento de grupos de cooperação industrial e fornecedores que apostem na inovação e no desenvolvimento de produtos ou serviços especializados.

Em consequência, a indústria aeroes-pacial europeia caracteriza-se hoje por um número cada vez mais reduzido de grandes empresas, um número grande de médias empresas e um número muito grande de pequenas e médias empresas (70 por cento, segundo a AECMA – Euro-pean Association of aerospace industries).

A indústria aeronáutica nacionalA indústria aeronáutica nacional é hoje caracterizada também por este modelo, apresentando como principais integra-dores a OGMA e a TAP, um conjunto de fornecedores de estruturas aeronáuticas composto por empresas como a Listral, Lauak ou Dyn’Aero, e um número mais alargado de fornecedores de serviços, componentes e subsistemas. A maior parte destas empresas tem já um históri-co relevante de contratação nas cadeias de fornecimento internacionais.

Nos últimos anos, há que salientar tam-bém uma maior aproximação do tecido empresarial português às OEM interna-cionais, com destaque para a Embraer, quer através da OGMA, quer pelo recen-te arranque do investimento em Évora, com uma fábrica de estruturas e outra

DESTAQUE


de compósitos. A possibilidade de parti-cipação numa fase inicial do projecto do cargueiro militar KC-390 abre também novas e decisivas perspectivas para a par-ticipação industrial no sector. Trata-se de uma oportunidade rara e estratégica.

Outra ferramenta pública de alavanca-gem do sector têm sido as contraparti-das de aquisição de equipamento mili-tar, de onde se destacam os projectos com a Agusta Westland, com a Locke-ed Martin e a renegociação dos contra-tos com a EADS/CASA (European Aero-nautic Defense and Space Company).

Esta nova conjuntura de investimen-tos e projectos, associadas ao posicio-namento geoestratégico de Portugal entre os continentes (ainda) mais in-

HTA no Brasil, a EWA na Bélgica, a Alround em Hamburgo, a Midlands Aerospace Alliance no Reino Unido, ou a BAIE em Barcelona.

Para esta estratégia podem também contribuir os Pólos de Competitividade como centros de dinamização tecnoló-gica. Com mais foco em IDI, o papel dos Pólos é o de complementar os clusters, com a maturidade industrial adequada para o mercado global. São exemplos desta prática o Aerospace Valley, em França, ou o SafeTrans na Alemanha ou, em Portugal, os recém-criados Pool_Net, nas áreas do Engineering & Tooling e o Pólo Tecnológico para a Mobilidade.

A experiência da PEMASFormalizada em 2006, a PEMAS é uma associação de Pequenas e Médias Em-presas e instituições de I&D que en-caram a indústria aeronáutica, numa perspectiva transversal, como um sector estratégico para o seu desenvolvimento. Na génese da Associação esteve a par-ticipação em missões conjuntas, apre-sentando as empresas como um grupo de trabalho colaborativo, com compe-tências complementares, capazes de integrar subsistemas e projectos. São exemplos dessas acções, a participação em várias feiras da especialidade e mis-sões específicas à Airbus ou à Embraer.

A PEMAS tem contribuído também para a dinamização de iniciativas e projectos entre os associados e em colaboração com outras empresas. São exemplos

disso, o Consórcio PAIC, resultante da parceria de 14 empresas portuguesas com a Lockeed Martin, para desenvol-ver um sistema aéreo não tripulado; o Projecto Aeroportal, financiado pela Comunidade Europeia, para apoio às PME do sector aeronáutico ou o pro-jecto VULCAN para a criação de novos materiais e estratégias de design de ae-ronaves. Por outro lado, releva-se a cria-ção de spin-offs de empresas nesta área e a constituição de grupos de trabalho transversais para actividades em outras áreas da indústria, como é o caso da recém criada PRIA (Portuguese Railway Industry Association). Paralelamente, a colaboração da PEMAS e dos seus asso-ciados com as associações congéneres da Defesa e do Espaço, tem resultado em projectos conjuntos de I&D, e acções de divulgação relevantes, como a anun-ciada participação portuguesa em Farn-borough 2010 dinamizada pela AICEP.

Esta experiência de colaboração conjun-ta em projectos integrados entre em-presas, universidades e centros tecnoló-gicos, tem-se revelado uma fórmula de sucesso para a endogeneização real do conhecimento e da inovação, graças a um envolvimento significativo do teci-do empresarial português, permitindo superar dificuldades de integração em cadeias de fornecimento complexas, como são os transportes em geral e a aeronáutica em particular.

[email protected]

www.pema.pt

“No contexto actual, é fundamental a definição de políticas públicas apropriadas em paralelo com iniciativas públicas e privadas para congregação de esforços de dinamização e aumento da competitividade do sector aeronáutico português.”

fluentes no sector – América e Europa – proporciona uma oportunidade única às empresas portuguesas de consolidar o posicionamento nas cadeias de for-necimento do sector aeronáutico.

A importância dos clusters No contexto actual, é fundamental a de-finição de políticas públicas apropriadas em paralelo com iniciativas públicas e privadas para congregação de esforços de dinamização e aumento da competiti-vidade do sector aeronáutico português.

Os longos ciclos de desenvolvimento e investimento para consolidação neste sector e a necessidade de convergên-cia de esforços reforçam a pertinência de um verdadeiro cluster aeronáuti-co português. Em sintonia com esta tendência, podem ser observadas di-ferentes iniciativas de associações e agrupamentos empresariais, como a


http://www.pema.pt

DESTAQUE


Através do Pólo de Competitividade e Tecnologia Engineering & Tooling, a In-dústria portuguesa de Moldes e Ferra-mentas Especiais reforçou um espaço distintivo no contexto da sua afirmação no mercado internacional. Neste quadro de referência, o mercado aeronáutico tem vindo a ser assumido pelas empre-sas como um dos mercados estratégicos, exigindo um modelo de desenvolvimen-to com visão de longo prazo, suportado por um plano de acção ancorado numa lógica de aposta nacional.

Decorreu um ano desde que o Governo português reconheceu formalmente o Pólo de Competitividade e Tecnologia Engineering & Tooling – POOL_NET. A afirmação desta Estratégia de Eficiên-cia Colectiva emerge numa abordagem bottom-up, reflectindo o reconheci-mento de uma indústria capital, inten-siva e gestora de conhecimento, que se desenvolve em torno de redes de saber e que está na base do desenvolvimento de quase todos os produtos industriais.

A experiência de internacionalização desta indústria portuguesa, baseada em PME, especialmente através do for-necimento a empresas multinacionais do sector automóvel, colocou-a num patamar de oferta diferenciadora, que acabou por permitir a definição de um plano estratégico a dez anos orienta-do para a diversificação de mercados, procurando a redução da exposição mono-sector e capitalizar um desenvol-vimento orientado para novos áreas de actuação (Aeronáutica, Saúde, Energia & Ambiente, Electrónica e Embalagem).

Neste contexto, a abordagem da in-dústria de Engineering & Tooling na-cional ao mercado da aeronáutica, en-

ENGINEERING & TOOLING EFICIÊNCIA COLECTIVA VISANDO O MERCADO AERONÁUTICO >POR JOAQUIM MENEZES, PRESIDENTE DO CENTIMFE E VICE-PRESIDENTE DA POOL_NET

volveu um plano de acção integrado, orientado para:

• Criação de uma cultura pró-aeronáu-tica, no cluster;

• Afirmação de uma abordagem inte-grada no mercado internacional;

• Estruturação e desenvolvimento de um programa nacional de investi-mentos concertado envolvendo par-cerias público-privadas;

• Definição e desenvolvimento de ins-trumentos específicos de suporte ao financiamento das estratégias de qualificação e investimento das em-presas e do cluster;

• Integração do Pólo de Competiti-vidade e Tecnologia Engineering & Tooling – POOL _NET no programa de negociação e desenvolvimento das contrapartidas nacionais, geridas pelo Governo português;

• Integração e participação das empre-sas nacionais em Redes de Inovação e de Desenvolvimento, especialmen-te europeias.

Ao longo do último ano a indústria de Engineering & Tooling desenvolveu um conjunto de acções estratégicas, no-meadamente um ciclo de workshops de sensibilização dos empresários para

DESTAQUE


este mercado específico, bem como um conjunto de projectos estruturan-tes e complementares, que permitirão a médio e longo prazo suportar a con-solidação da estratégia definida.

De uma forma geral, o quadro seguinte procura identificar um conjunto de ins-trumentos complementares e integra-dores que foram lançados no seio des-te Pólo de Competitividade, tendente ao reforço competitivo deste cluster.

Neste contexto de abordagem ao merca-do da aeronáutica, a indústria portugue-sa de Engineering & Tooling, tem vindo a reforçar-se, não apenas em termos de competências, mas também ao nível do conhecimento do mercado da aeronáu-tica e dos seus modelos de negócio.

Numa lógica de afirmação colectiva, o grupo de empresas de Engineering & Tooling orientadas para o mercado ae-ronáutico definiu o seu plano de acção para o corrente ano, enquadrando, en-tre outras, as seguintes acções:

• Organização de visitas e reuniões com outros Clusters Aeronáuticos Internacionais;

• Acções de Promoção Internacional (fei-ras, missões e revistas internacionais);

• Participação no Farnborough Interna-tional Airshow (Reino Unido);

• O lançamento de um Estudo sobre as “Oportunidades no Mercado da Aeronáutica”;

• Acções de Formação e Sensibilização;• Brochuras institucionais orientadas

para a promoção no mercado da Ae-ronáutica;

• Certificação e Qualificação de Empresas.

Complementarmente, merece destaque o trabalho de cooperação activa entre as empresas, no quadro da POOL_NET, que

ENGINEERING & TOOLING FROM PORTUGALWORKSHOPS

de sensibilização para o mercado da aeronáutica

PROJECTO DiMARKETS

PROJECTOEngineering & Tooling

from Portugal

PROJECTO Branding to Market

PROJECTOTooling Edge

PROJECTO Empresa Tooling

do Futuro

Acção específica para empresários e

gestores de produto das empresas de E&T

Vigilância de mercados geográficos e sectoriais (mercados estratégicos)“Estudo das oportunida-des no mercado da aero-náutica para as empresas

de E&T” e workshops

Acções promocionais da indústria (missões

e feiras)

Consolidação da campanha de imagem

e de promoção da marca “Engineering & Tooling from Portugal”

Projecto mobilizador, tecnológico e científico,

que envolve o desenvolvimento de

processos tecnológicos e casos de estudo

específicos da aeronáutica

Preparação organizacional das

empresas para os novos mercados estratégicos

a indústria de Engineering & Tooling vem desenvolvendo, conjuntamente com a Embraer, CEFAMOL, CENTIMFE e AICEP,

cia central, este Pólo de Competitividade tem dinamizado uma articulação cres-cente com a DG Investigação da Comis-são Europeia, procurando explorar novas oportunidades ao nível da integração das empresas portuguesas nas Redes Euro-peias de I&D da Aeronáutica e do desen-volvimento de novos projectos de I+D+I no âmbito do 7º Programa Quadro.

Por fim, convém reforçar que o Pólo de Competitividade e Tecnologia En-gineering & Tooling representa um cluster aberto á integração de todos os stakeholders que contribuam para o reforço da sua afirmação internacional.

Juntos iremos reforçar a promoção da capacidade industrial e científica de Portugal!

www.toolingportugal.com

www.cefamol.pt

www.centimfe.com

“Neste contexto de abordagem ao mercado da aeronáutica, a indústria portuguesa de Engineering & Tooling, tem vindo a reforçar-se, não apenas em termos de competências, mas também ao nível do conhecimento do mercado da aeronáutica e dos seus modelos de negócio.”

no âmbito da sua estratégia de afirmação e oferta ao mercado da aeronáutica. De igual forma, tratando-se de uma indústria onde a inovação assume uma importân-

Molde para fabricação de peças em compósitos

http://www.cefamol.pt

DESTAQUE


A visita dos representantes das principais empresas europeias do sector aeronáu-tico às suas congéneres portuguesas e a participação no Salão Aeronáutico de Farnborough, em Julho, numa iniciativa conjunta com a AICEP, são duas das ac-ções com maior visibilidade e que mar-cam a actividade da DANOTEC (Associa-

ENTREAJUDA FORTALECE PROMOÇÃO DO SECTORA DANOTEC e a Proespaço, para além da PEMAS, são a face mais visível de um conjunto de vontades, fortalecidas pelo espírito associativo, que procura tornar o sector aeronáutico e aeroespacial português mais conhecido nos mercados internacionais. A presença na feira de Farnborough, em Junho próximo, é um dos exemplos de uma estratégia conjunta na prossecução daquele objectivo.

Na prática, a DANOTEC assume-se como uma “bolsa de contactos” en-tre empresas nacionais e estrangeiras. Ainda recentemente uma delegação de membros desta associação, repre-sentando duas dezenas de empresas e instituições tecnológicas deslocaram-se à Bélgica e ao Luxemburgo, onde

DANOTEC, no âmbito da base de dados gratuita para PME, pertença da AECMA, que proporciona a algumas empresas portuguesas estarem bem posicionadas para a eventual entrada na cadeia de fornecimentos da área aeroespacial, con-sagrada no 6º Programa Quadro e em associação com grandes empresas euro-peias. Segundo o seu presidente, Pelágio Castelo Branco, “esta tentativa aponta para que entrem, pelo menos, uma dúzia de empresas portuguesas”.

Outra associação que pretende ter um papel determinante na promoção de todas as actividades relacionadas com a área espacial, complementar e com mui-tas sinergias com o sector aeronáutico, é a Proespaço. De uma maneira simplista: a Proespaço pretende dar uma só voz à indústria nacional em tudo o que diga respeito à orientação da política portu-guesa para o espaço. As empresas asso-ciadas representam mais de 90 por cento da oferta empresarial portuguesa para o espaço, são 12 no total, e entre elas avul-tam nomes como a Critical Software, a Amorim Cork, a Edisoft ou a Efacec.

Para além de ser o organismo represen-tativo da indústria para servir de interlo-cutor e interface com a administração pública e com os organismos nacionais e internacionais em todas as matérias relacionadas com a indústria, tem como tarefa prioritária a formulação de um programa espacial português. Da sua agenda consta ainda a preparação de um pavilhão conjunto em feiras internacio-nais, mostras comerciais ou exibições. No Salão de Farnborough estarão também presentes associadas da Proespaço.

www.danotec.pt

www.proespaco.pt

contactaram a NATO, a AECMA (As-sociação Europeia de indústrias Aero-espaciais) e o EDIG (Grupo Europeu de Indústrias de Defesa), para a discussão bilateral de oportunidades de negócio entre potenciais parceiros.

Mesmo na área do ambiente, a acção da DANOTEC revela-se profícua: a sua apro-ximação à NASA levou à assinatura re-cente de uma carta de intenções entre os governos português e norte-americano, para a criação de um Centro de Preven-ção da Poluição, em Portugal. Voltan-do ao domínio dos negócios, é ainda a

ção das Empresas de Defesa, Armamen-to e Novas Tecnologias) no ano de 2010.

A DANOTEC é uma associação que re-presenta e promove os interesses das indústrias ligadas à Defesa, integrando uma gama variada de associados, entre os quais, as empresas do sector aero-náutico e aeroespacial. Foi criada há dois anos por um grupo inicial de 15 empre-sas (hoje, conta com 40 associados), e pretende, em estreita colaboração, aju-dar a preparar o tecido científico e o tecido industrial ligados à Defesa, para competir na cena internacional.

General José Cordeiro - Presidente da DANOTEC

http://www.danotec.pt

http://www.proespaco.pt

DESTAQUE


FUNDOS DE APOIO À INOVAÇÃO EM AERONÁUTICAFP7

O 7.º Programa-Quadro de Investigação e Desenvolvimento Tecnológico é o principal instrumento para financiar a investigação na Europa e estará em vigor de 2007 a 2013, com um orçamento superior a 50 mil milhões de euros.

O FP7 apoia a investigação em áreas prioritárias e o seu principal objectivo é tornar ou manter a União Europeia na posição de líder mundial nesses sectores. No âmbito do Programa Cooperação do FP7 será dado apoio à investigação em

projectos em consórcio internacional em dez áreas temáticas, incluindo a área dos Transportes, que inclui a aeronáutica (au-mento da eficiência, satisfação e seguran-ça dos passageiros, protecção da aerona-ve e transporte aéreo do futuro). Poderão

participar no FP7: centros de investiga-ção, empresas (destaque para PME), insti-tuições de ensino superior, administração pública, entre outros. O Tema Transportes tem como objectivo o desenvolvimento de sistemas de transportes pan-europeus, integrados, mais seguros e “inteligentes” e com menor impacte ambiental. Está do-tado com um orçamento total de 4.160 milhões de euros até 2013.

www.gppq.mctes.pt

Programa Clean Sky

Foi lançado pela Comissão Europeia para responder aos desafios da nova geração de aeronaves europeias, cuja interacção com o meio ambiente e eficiência energética assume um papel preponderante. Tem um orçamento de 1.600 milhões de euros.

As políticas ambientais, tanto no que respeita à fiscalidade aplicada às emis-sões de CO2, como nas limitações operacionais relativas à emissão de ruído, tornam imperativo o desenvol-vimento de aeronaves menos poluen-tes e mais eficientes em termos de consumo de combustível. Suportado pela Comissão Europeia e pelos líde-res europeus da indústria aeronáutica, o Clean Sky tem como missão execu-

tar e velar pela aplicação de um ca-lendário estratégico para a inovação

e pesquisa europeias no domínio da aeronáutica. Os seus principais ob-jectivos são: redução nas emissões de CO2 (redução do combustível em 50 por cento), redução de NOx (80 por cento), redução de ruído externo (50 por cento) e a adopção de um ciclo de vida de produto “verde”, desde a con-cepção, passando pelo fabrico e pela manutenção, até à reciclagem. http://www.cleansky.eu/

QREN

O Quadro de Referência Estratégico Nacional constitui o enquadramento para a aplicação da política comunitária de coesão económica e social em Portugal no período 2007-2013. Dispõe de 6 mil milhões de euros de fundos dele decorrentes.

No seu âmbito, a Agenda Operacional Factores de Competitividade – Compete – assume como objectivo central a con-tribuição para a promoção de níveis de crescimento económico que assegurem a retoma sustentada da trajectória de con-vergência real da economia portuguesa

com a União Europeia, baseada na com-petitividade do país e das suas regiões, das empresas e dos territórios, nomeadamen-te em matéria de qualificação do tecido produtivo, como seja: por via do upgrad-ing do perfil de especialização e dos mo-delos empresariais; maior orientação para

os mercados internacionais; promoção de uma economia baseada no conhecimen-to e na inovação, por via do estímulo ao desenvolvimento científico e tecnológico e do fomento do empreendedorismo.www.pofc.qren.pt/PresentationLayer/

homepage.aspx

http://www.gppq.mctes.pt

http://www.cleansky.eu/

http://www.pofc.qren.pt/PresentationLayer/homepage.aspx

http://www.pofc.qren.pt/PresentationLayer/homepage.aspx

DESTAQUE


Como pode a indústria aeronáutica res-ponder às exigências impostas por esta regulamentação? Para respeitar os má-ximos de dióxido de carbono que po-dem libertar, evitando multas pesadíssi-mas, restam às companhias aéreas dois caminhos: voar menos ou desenvolver aviões que funcionem de forma mais eficaz. É convicção da IATA (Associação Internacional dos Transportes Aéreos) que, no seio dos países da UE, se deve reforçar o apoio às iniciativas de pesqui-sa e desenvolvimento no que respeita a aviões com maior eficiência energética,

OPTIMAL PRODUZ MATERIAIS INOVADORESA luta mundial contra as mudanças climáticas, levada a peito pelos governos da União Europeia, chegou à aviação civil e já levou à adopção de medidas concretas. Tem cerca de um ano a aprovação da decisão preliminar da inclusão dos transportes aéreos no Regime de Comércio de Emissões da União Europeia – uma normativa que impõe um limite às emissões de todos os voos operacionais que se iniciem ou utilizem aeroportos dos países da UE.

“no sentido de se alcançarem as metas estabelecidas pela nova legislação”.

A par da cada vez maior eficiência dos motores, o que se procura agora são materiais de construção mais leves, com melhores desempenhos e que se-jam económicos. Um bom exemplo é o 787 Dreamliner, da Boeing, um avião construído com uma alta percentagem de materiais compósitos, que o tornam cerca de 20 por cento mais eficiente, em termos de combustível, que os seus concorrentes de tamanho similar.

Em Portugal, a Optimal Structural So-lutions é uma referência nacional na engenharia estrutural para a indústria

“A par da cada vez maior eficiência dos motores, o que se procura agora são materiais de construção mais leves, com melhores desempenhos e que sejam económicos.”

DESTAQUE


aeronáutica e produção de componen-tes compósitos para várias indústrias. Pedro Sousa, director-geral da empresa explica que “aviões mais leves signifi-cam redução do combustível consu-mido e, consequentemente, redução das emissões de CO2”. Segundo a sua explicação, compósitos “são materiais inovadores, que se caracterizam por terem uma resistência específica bas-tante superior à dos materiais estrutu-rais que habitualmente substituem. De uma maneira simplista, podemos refe-rir que representam cerca de menos 40 por cento de densidade e, ao mesmo tempo, as fibras que os constituem apresentam uma elevada resistência mecânica à carga; hoje em dia, come-çam a ser utilizados em larga escala, por proporcionarem a implementação de soluções estruturais com significati-vas reduções de peso”.

A Optimal pretende contribuir para que existam condições, no nosso país, para a criação de um “risk sharing partner” jun-to das empresas líderes do mercado ae-ronáutico internacional – parceiros que lhes fornecem sub-componentes com-pletos, numa relação partilhada face aos

A aposta em materiais compósitos, tornando as aeronaves mais leves, pa-rece assim constituir a única saída para as companhias aéreas. Até porque as previsões apontam para um aumento, a nível internacional, da procura de viagens aéreas da ordem dos cinco por cento ao ano, com a procura de novos aviões comerciais a ser avaliada, ao lon-go dos próximos 20 anos, em muitos biliões de dólares. O novo regime, para além de estabelecer os máximos de di-óxido de carbono que cada companhia pode libertar, permite-lhes vender os excedentes que não utilizarem e apli-car-lhes multas no caso de os ultrapas-sar. A juntar a tudo isto, numa tentativa de alargar o âmbito das medidas, a UE vai pressionar os países externos ao seu bloco de 27 a fazer o mesmo, tanto nos actuais regimes de comércio, como no âmbito de um acordo mundial.

A Optimal consegue fazer o desenvol-vimento integral de produtos, desde a ideia até ao protótipo ou pequena sé-

Compósitos

Compósito é um material em cuja composição entram dois ou mais tipos de materiais diferentes. Alguns exemplos são metais e polímeros, metais e cerâ-micas ou polímeros e cerâmicas.Os materiais que podem compor um material compósito podem ser classifica-dos em dois tipos: matriz e reforço. O material matriz é o que confere estrutura ao material compósito, preenchendo os espaços vazios que ficam entre os materiais reforços e mantendo-os em suas posições relativas.Os materiais reforços são os que realçam propriedades mecânicas, electromag-néticas ou químicas do material compósito como um todo.Pode ainda surgir uma sinergia entre material matriz e materiais reforços que resulte, no material compósito final, em propriedades não existentes nos ma-teriais originais.

OPTIMAL Structural Solutions, Lda.Rua de São Francisco, 786 – Armazém CEParque DoroanaAdroana2645-019 AlcabidecheTel.: +351 210 997 788

[email protected]

www.optimal.pt

rie, com especial ênfase nas estruturas compósitas e já trabalha para os líde-res, no sector automóvel e aeronáuti-co. Mesmo existindo algumas desvan-tagens no uso de materiais compósi-tos – por exemplo, não são materiais homogéneos – estas tem vindo a ser minimizadas com a optimização dos processos de concepção, dimensiona-mento e produção de componentes que os incorporam, o que tem levado à sua cada vez maior utilização. A Op-timal destaca-se por ser uma grande especialista nestes processos.

“A Optimal pretende contribuir para que existam condições, no nosso país, para a criação de um “risk sharing partner” junto das empresas líderes do mercado aeronáutico internacional.”

riscos tecnológicos e financeiros que lhe estão associados –, sendo, para tal, ne-cessário um nível de know-how e capa-cidade financeira que poucas empresas, por si só possuem. Na opinião de Pedro Sousa, “é por isso fundamental criar um ‘cluster’ nacional de empresas do sector aeronáutico, com capacidades distintas e especialistas na sua área de conheci-mento, para apoiar este possível ‘risk sharing partner’ eficazmente. Para que tenhamos, no futuro, condições para a sua existência, é necessário um quadro de capacidade conjunta e de partilha de conhecimento que o suporte”.


http://www.optimal.pt

DESTAQUE


Os sistemas UAV são hoje uma reali-dade em todo o mundo, em particular em operações militares. Exemplo disso é o facto de constituírem, já hoje, uma percentagem significativa da frota de aeronaves da Força Aérea Americana. O potencial da sua utilização em aplica-ções civis é também enorme. Contudo, a transição destes sistemas e tecno-logias para aplicações civis não é uma tarefa fácil. Torna-se primeiro necessário resolver os problemas de certificação e de aeronavegabilidade associados à sua integração em espaço aéreo controlado.

Seja como for, o investimento público e privado está a transformar o potencial dos UAV numa boa oportunidade de mercado para a base tecnológica e industrial nacio-nal. Por outro lado, todas as previsões in-dicam que esta tendência se deverá man-

O NEGÓCIO DOS UAVO desenvolvimento de soluções para UAV (Unmanned Aerial Vehicles) – veículos aéreos não tripulados – é, seguramente, uma fonte de oportunidades para as PME tecnológicas, universidades e institutos de investigação nacionais. Na realidade os UAV já não são o futuro, são o presente.

ter, estando previsto, segundo analistas, que o crescimento anual deste segmento seja de 10 por cento até 2020.

A razão porque os UAV têm sido um dos sectores da aeronáutica que mais tem crescido, é porque actualmen-te estes veículos são considerados os mais apropriados para um conjunto de missões relevantes, e com meno-res custos, menos riscos humanos e maior flexibilidade, seja nas suas va-lências militares (tais como a pesquisa de informação, missões de vigilância e combate, guerra electrónica e ilu-minação de alvos), seja civis (como a segurança de locais, a detecção, moni-torização e combate de incêndios nas florestas, ou a monitorização oceânica para busca e salvamento, segurança e ambiente). Foi esta vasta panorâmica que se destacou do seminário “UAV – que estratégias para os utilizadores e para a base tecnológica e industrial nacional?”, realizado no Instituto de

“Seja como for, o investimento público e privado está a trans-formar o potencial dos UAV numa boa oportunidade de mercado para a base tecnoló-gica e industrial nacional. Por outro lado, todas as previsões indicam que esta tendência se deverá manter, estando previsto, segundo analistas, que o crescimento anual deste segmento seja de 10 por cento até 2020.”

DESTAQUE


Estudos Superiores Militares, em De-zembro de 2009.

Foi ali também enfatizado que a reflexão em torno dos UAV (veículos aéreos não tripulados) dependerá da conjugação de políticas públicas e estratégias empresa-riais, bem como da união dos esforços dos sectores militares e civis. Esta estraté-gia conjunta quanto ao investimento nos UAV, mobilizará, segundo os analistas, não só o sistema português de inovação e de I&DT, com destaque para os domí-nios da aeronáutica, comando e controlo, robótica e materiais compósitos, para ci-tar apenas alguns, como faz apelo não só às grandes empresas do sector, mas tam-bém a um número crescente das PME de base tecnológica.

Ao contrário do que muitos pensam, Portugal não tem estado de braços cru-zados em matéria de UAV. Prova disso é o apoio da Defesa na área dos veículos aéreos não tripulados, nos três ramos das Forças Armadas, nomeadamente ao projecto de I&D Pitvant, que conta com a participação da Força Aérea Portuguesa e da Universidade do Porto, e ao projecto FUAS (Future Unmanned Aerial Systems with a Joint Approach), com a participa-ção da Marinha Portuguesa, que decorre no âmbito da Agência Europeia de Defe-sa. Só os Estados Unidos, no âmbito das aplicações militares, pretendem investir

vista de sete anos. Tem por objectivo desenvolver, implementar e testar em ambiente operacional, três tipos de sistemas UAV, com envergaduras de asa compreendidas entre 1,6m e 7m, bem como as tecnologias de comando e controlo para equipas autónomas de veículos UAV, que constituem a próxi-ma geração de desenvolvimentos nes-ta área. Embora tendo a sua génese na Academia da Força Aérea, o projecto é transversal a toda a Força Aérea, en-volvendo, para além da própria Acade-mia, o Comando Logístico, o Estado Maior e o Comando Aéreo. A Acade-mia da Força Aérea desenvolveu o pri-meiro protótipo de uma aeronave não tripulada experimental, para utilização militar, o ANTEX-M, em 2002, numa parceria com o Instituto Superior Téc-nico. A equipa da Universidade do Por-to é liderada pela FEUP e inclui a FCUP e o INEGI. O projecto conta com uma forte cooperação internacional com a Honeywell, Embraer, Agência de De-fesa Sueca, Universidade da Califórnia em Berkeley e Universidade das Forças Armadas de Munique.

Com incidência no âmbito civil, vale a pena destacar o projecto que está a ser desenvolvido pelo PAIC – Consórcio da Indústria Aeronáutica Portuguesa (Por-tuguese Aeronautical Industry Con-

Com um investimento estimado em 10 milhões de euros para os próxi-mos cinco anos, este consórcio inte-gra diversas empresas do sector ae-ronáutico, essencialmente pequenas e médias empresas, três centros de I&D (Investigação e Desenvolvimento) e a Associação Nacional de Indústria Aeronáutica (PEMA), em parceria com a norte-americana Lockheed Martin no quadro do programa de contra-partidas associado ao contrato para a modernização dos aviões P-3 da Força Aérea Portuguesa, tendo o Ministério da Defesa fechado o contrato com a Lockheed Martin, que como contra-partida irá apoiar empresas portugue-sas no desenvolvimento dos subsiste-mas dos UAV. Projectos que terão um valor de cerca de 147 milhões de eu-ros. O consórcio inclui a Active Space Tecnologies, CeNTI, Critical Software, Edisoft, Empordef, Ibermoldes, INEGI, PEMAS, PIEP, Skysoft e Tekever.

Neste contexto de inovação aeronáuti-ca, o projecto da cortiça, promovido por um consórcio que reúne a companhia Dyn’Aero Ibérica, a corticeira Amorim, a Universidade do Minho e a empresa ActiveSpace Technologies, visa produ-zir, ensaiar e certificar um aparelho da Dyn’Aero Ibérica ultraleve e ecológico que deverá recorrer a materiais com-pósitos de cortiça. A Dyn’Aero Ibérica é uma empresa de capital maioritariamen-te francês, fabricante de aviões ligeiros de nova geração, sedeada em Ponte de Sôr, que utiliza os mais modernos mate-riais no fabrico dos seus modelos.

Após dois anos de trabalho, o projecto vai avançar agora para a fase de exe-cução de um protótipo (um MCR) que deverá validar este novo material, e que envolve custos de produção mais reduzidos, menos peso no aparelho, menos consumo de combustível e me-nos emissões poluentes. Neste sentido, serão feitos testes de resistência do ma-terial, em voos experimentais, estando os primeiros ensaios de voo marcados para o segundo semestre de 2010.

Texto escrito em colaboração com João Borges de Sousa, do Departamento de Engenharia Electro-técnica e Computadores da FEUP.

muitos milhões de euros, até 2032, no desenvolvimento da tecnologia UAV.

O projecto Pitvant teve início em Janei-ro de 2009 e tem uma duração pre-

sortium), responsável pelo desenvol-vimento dos sistemas de aviação sem piloto (UAV) e a aeronave, um P-3C, que poderá operar com diversos siste-mas para fins civis.

Seminário “UAV - que estratégias para os utilizadores e para a base tecnológica e industrial nacional?”, no Instituto de Estudos Superiores Militares, em Dezembro de 2009.

DESTAQUE


O projecto de desenvolvimento e pro-dução do KC-390, um jacto de trans-porte destinado ao mercado militar e civil, foi apresentado em Janeiro deste ano em Lisboa (com o apoio da AICEP), por responsáveis da Embraer, às em-presas portuguesas e a outros poten-ciais parceiros estratégicos nacionais, na óptica de uma parceria industrial ao nível dos dois países, dado que o de-senvolvimento do novo avião de carga poderá traduzir-se em novos negócios para várias empresas nacionais.

Para além da OGMA e da Lauak Por-tuguesa, a missão de prospecção da Embraer já identificou vários potenciais fornecedores que poderão apresentar propostas comerciais à companhia aero-náutica brasileira. Oito destas empresas participam, desde 2009, num exercício de desenvolvimento de fornecedores, prevendo a Embraer que outras se sigam.

O Programa KC-390, que tem por objectivo o desenvolvimento, nos pró-

EMBRAER APOSTA NO KC-390A Embraer, a terceira maior fabricante de aviões do mundo, é conhecida por identificar nichos de mercado e por desenvolver produtos de sucesso. O KC-390, a nova aeronave da empresa brasileira, apresenta boas perspectivas num momento em que o sector aeronáutico mundial dá sinais positivos, com o início da recuperação previsto para 2011.

ximos cinco anos, de uma aeronave de transporte táctico e logístico na classe de 20 toneladas (segmento en-tre peso médio e pesado dos aviões cargueiros), deverá ter um protótipo certificado em 2016, que correspon-derá a uma oportunidade de mercado para substituir 695 aparelhos, sobre-tudo Hercules C-130, com mais de 25 anos, em 77 países.

Na sua intervenção, o vice-presidente da Embraer para a área da engenharia, Eduardo Teixeira Barbosa, previu a pos-sibilidade de cooperação de empresas portuguesas, algumas já envolvidas no projecto, nas áreas de segmentos de fuselagem, maquinados e compósitos, tendo em conta as necessidades de fornecimento das duas unidades fabris que a empresa está a desenvolver em Évora (com um investimento inicial de 148 milhões de euros) onde poderá ser produzida, de acordo com o mesmo responsável, uma grande parte da fu-selagem do KC-390.

“Com esta iniciativa”, sublinhou Basílio Horta, presidente da AICEP, “pretende-mos contribuir para a criação de condi-ções para que as empresas portugue-sas, assim como os centros tecnológi-cos e de investigação integrem, de for-ma competitiva, projectos com elevado valor acrescentado”, tendo destacado os benefícios do cluster que está a ser potenciado na região de Évora a partir do investimento aí feito pela Embraer.

De acordo com o calendário do progra-ma KC-390, apresentado por Teixeira Barbosa, a fase de selecção de parceiros e fornecedores vai decorrer até 2011; em 2012, deverá começar a laborar em Évora a primeira fábrica; os primeiros protótipos do avião serão construídos em 2014; estando as primeiras entre-gas previstas a partir de 2016. Portugal terá capacidade para fornecer compo-nentes no âmbito de um projecto ge-rador de postos de trabalho altamente qualificado nos próximos 20 anos, con-cluiu o mesmo responsável.

DESTAQUE


Pela primeira vez, os agentes económi-cos portugueses com competências nas áreas da aeronáutica, defesa e espaço vão apresentar-se, num pavilhão nacio-nal, nas maiores feiras europeias do sec-tor. No total são cerca de 40 empresas e instituições representativas das várias valências que integram o sector aeroes-pacial português: da maquinação à en-genharia de produtos, do software aos compósitos, onde a inovação merecerá destaque. Trata-se, fundamentalmente, de apresentar um grupo de empresas e entidades qualificadas, entre as quais existe um relacionamento de coopera-ção e complementaridade, formando um verdadeiro cluster que seja reconhe-cido internacionalmente. Numa participação dinamizada pela

AICEP, esta primeira apresentação do cluster aeronáutico português terá lugar no Salão Internacional de Aero-náutica e Espaço de Farnborough, em Londres, já no próximo mês de Julho (entre 19 e 25). Para o próximo ano, em Junho, está prevista a participa-ção, nos mesmos moldes, no Salão Internacional de Aeronáutica e Espaço de Le Bourget, em Paris, considerado o evento de maior relevância do sec-

tor no mundo. São eventos que se re-alizam apenas de dois em dois anos, mas que reúnem os principais players do sector a nível internacional. Em 2008, o Salão de Farnborough contou com a participação de mais de 1.300 expositores provenientes de 40 países e foi visitada por cerca de 285 mil pes-soas, tendo ainda gerado a celebração de contratos no valor de 88,7 mil mi-lhões de dólares.

A escassez de quadros operacionais com competências na produção aero-náutica levou a que fosse criado um grupo de trabalho interministerial de que resultaram novas qualificações re-lacionadas com a produção de compo-nentes para o sector. Como resultado, a primeira turma de formandos iniciou a formação em produção aeronáutica em Fevereiro deste ano, no Pólo do Ins-tituto de Emprego e Formação Profis-sional (IEFP), em Setúbal.

Este grupo de trabalho, constituído por entidades do Ministério da Economia, da Inovação e do Desenvolvimento, do Mi-nistério do Trabalho e da Solidariedade Social e do Ministério da Educação que se manteve em funções entre 2008 e 2009, permitiu que a Agência Nacional para a Qualificação (ANQ) introduzisse no Catálogo Nacional de Qualificações – instrumento de gestão estratégica de qualificações de nível não superior – quatro novas qualificações relacionadas com a indústria aeronáutica.

AERONÁUTICAMAIS FORMAÇÃO E EMPREGO

O objectivo é dar suporte ao trabalho de qualificação e formação de técnicos por parte das entidades formadoras nacionais nas áreas do Tratamento de Metais, Produção Aeronáutica (Monta-gem de Estruturas), Produção e Trans-formação de Compósitos e Maquina-ção CNC. Estabelecidas as novas quali-ficações, seguiram-se várias acções.

Entre Julho de 2009 e Janeiro de 2010, o IEFP promoveu a formação de forma-dores em produção aeronáutica e está a criar infra-estruturas (1º semestre deste ano), destinadas à qualificação técnica de recursos humanos nos pólos de Évora e Setúbal, sendo que este últi-mo já acolheu, em Fevereiro, a primeira turma de formandos.

Primeiro pavilhão nacional em Londres e Paris

Visita do grupo de formandos às instalações da Força Aérea

A TAP Manutenção e Engenharia é uma empresa com provas dadas neste sector. Sedeada no Aeroporto de Lisboa, tem várias estações no estrangeiro e empre-ga cerca de 1.950 pessoas, treinadas e qualificadas para prestar serviços de Manutenção e Engenharia sobre aviões,

TAP MANUTENÇÃO E ENGENHARIA

A TAP Manutenção e Engenharia é uma das empresas portuguesas com massa crítica no sector aeronáutico, com competências internacionalmente reconhecidas, e que poderão dar um contributo relevante na constituição de um cluster português nesta área.

reactores e componentes, com quali-dade internacionalmente reconhecida, num mercado competitivo e exigente onde a segurança é fundamental. De-tém uma aprovação ao abrigo da ISO 9001 e certificações por Autoridades Aeronáuticas de diversos países.

Na génese do cluster aeronáutico português, e para além dos projectos “âncora” da Embraer para Évora, estão três grandes empresas do país, cada uma com a sua área de competências, mas com know-how e experiência reconhecidos. TAP Manutenção e Engenharia, OGMA e grupo Empordef são unânimes em reconhecer a importância estratégica de criação de um cluster aeronáutico em Portugal, para o qual poderão dar um forte contributo.

MASSA CRÍTICA PARA O CLUSTER

DESTAQUE


Um caminho percorrido ao longo de décadas e que a empresa pretende prosseguir no futuro, a par de uma aposta na especialização que os avan-ços da tecnologia lhe permitem ter. De acordo com Jorge Sobral, admi-nistrador da TAP e COO (Chief Ope-rations Officer) da TAP Manutenção e Engenharia, a empresa vai concentrar os seus investimentos “no desenvolvi-mento das capacidades de reparação na TAP M&E de peças de reactor, de modo a reduzir a contratação ao exte-rior, e no desenvolvimento de repara-ções em materiais compósitos os quais têm vindo a ter uma utilização crescen-te e que continuará a aumentar”.

Sobre a criação de um cluster aeronáu-tico português, o responsável conside-ra que a TAP Manutenção e Engenharia “pode dar um contributo significativo no sentido de colaborar na identifica-ção das áreas em que prioritariamen-te se deve apostar, e dar ainda o seu apoio relativamente aos caminhos a seguir para a obtenção das necessárias certificações por parte dos eventuais participantes”. Mas para isso, afirma, o poder público deverá, em primeira instância, definir “os contornos desse ‘cluster’ e quais os seus objectivos”.

Por outro lado, o envolvimento de for-necedores nacionais no cluster implica, recorda Jorge Sobral, a certificação das empresas, mas, também aqui, será ne-cessário o conhecimento profundo da legislação aplicável neste domínio.

A TAP Manutenção e Engenharia irá, no entanto, continuar a tentar encontrar fornecedores portugueses para algumas áreas da sua actividade, na certeza de haver “capacidades instaladas no país que permitiriam recorrer ao mercado interno ao invés de recorrermos ao ex-terior”, afirma o mesmo responsável.

Jorge Sobral adverte, porém, que a ex-periência tem demonstrado que “um dos óbices a uma maior participação de potenciais fornecedores nos projectos em que estamos envolvidos, relaciona-se com a necessidade de qualquer fornece-dor de material a ser aplicado na indús-tria aeronáutica, ou o desenvolvimento de trabalho para a mesma, obrigar a certificações específicas que, muito fre-quentemente, implica um investimento que poderá ter algum significado”.

A TAP Portugal iniciou a sua actividade em 1945. Desde então, o departamento de Manutenção e Engenharia foi sempre

o responsável pelo bom estado e segu-rança da frota da TAP. No entanto, desde 1974, também desenvolveu uma intensa actividade de manutenção para terceiros, o que contribui com metade do total de receitas desta unidade de negócio.

Em 2005, a TAP ME foi convidada pela Airbus a integrar a primeira Rede de Organizações de Manutenção (Airbus MRO Network), alargando o seu âmbi-to ao incluir a VEM como sua afiliada na América do Sul, o que acrescenta uma nova dimensão aos serviços que a em-presa já oferece. No mesmo ano, a TAP Portugal foi distinguida pela Airbus com o “A310 Operational Excellence Award” pela melhor utilização mundial da frota Airbus A310, no período compreendido entre 2003 e 2005 (distinção que tam-bém já recebeu relativamente ao desem-penho operacional a nível mundial das suas frotas Airbus A340, A319 e A310). Em 2007, recebeu um diploma de reco-nhecimento como Melhor Empresa de Manutenção de Base para Reactores e Aviões do Programa NATO AWACS (Air-borne Early Warning and Control) relati-vo ao ano de 2006.

www.tapme.pt

http://www.tapme.pt

DESTAQUE


Desde a sua fundação, em 1918, a empresa dedica-se, nas suas instala-ções em Alverca, ao fabrico e manu-tenção de aeronaves. 2005 foi um ano de viragem na história da empresa, tendo sido privatizada a quase totali-dade do seu capital. A partir de então, a OGMA tornou-se mais competitiva à escala mundial, expandindo-se para novos mercados. A Embraer é, em parceria com a EADS (European Aero-nautic Defense and Space Company), o maior accionista da OGMA, detendo em consórcio 65 por cento do capi-tal da empresa e o Estado português os restantes 35 por cento, através da holding Empordef.

Em 2009, a OGMA obteve lucros de 12,2 milhões de euros, um aumento de 120 por cento em relação ao ano anterior, desempenho que, segundo fonte da empresa, se deveu, funda-mentalmente, ao acréscimo de 3,7 milhões de euros no seu volume de negócios de aeroestruturas (mais 10,2 por cento que em 2008). No negócio da manutenção a OGMA registou um aumento de 1,2 milhões de euros face ao ano anterior. O volume de negócios ascendeu a 146,4 milhões de euros (mais 3,5 por cento que em 2008).

Actualmente, a OGMA tem dois gran-des projectos em andamento na área de fabricação de estruturas aeronáu-ticas, segundo revelou à Portugalglo-bal o presidente da empresa. Eduardo Bonini adiantou que está em curso “a fase II do contrato com a EADS MI-

OGMA INDÚSTRIA AERONÁUTICA DE PORTUGAL S.A.

Detida maioritariamente pela brasileira Embraer, a OGMA, com mais de 90 anos de existência e com experiência e competências largamente reconhecidas, poderá ser “a potencial âncora” no projecto do ‘cluster’ aeronáutico português. Segundo o presidente da empresa, Eduardo Bonini, a OGMA tem hoje a “capacidade de projectar, desenvolver e industrializar as encomendas dos seus clientes, seja na fabricação de segmentos ou na manutenção e modernização de aeronaves”, ao mesmo tempo que aposta na formação e qualificação dos seus colaboradores.

LITARY, que consiste em trazer para Portugal a produção da principais peças e componentes, como as cabla-gens, para a montagem da fuselagem central do C-295. Hoje estas peças

são fornecidas pela própria EADS e a OGMA faz a montagem final”.

Por outro lado, o investimento realiza-do em 2008 na expansão da área de fabricos de peças em materiais compó-sitos, permitiu aumentar a capacidade de produção em 100 por cento, bem como incrementar o volume de produ-ção da empresa para alguns dos clien-tes, explicou Bonini. Assim, a empresa continua “com a busca incessante por novos contratos para utilizar a disponi-bilidade fabril existente”, o que “fará com que outras peças que são utiliza-das na montagem destes segmentos em material compósito sejam compra-das no mercado nacional”.

No que respeita à criação do cluster aeronáutico português, o presidente da OGMA acredita que, dada a capa-cidade instalada na empresa, esta em muito possa “contribuir para o desen-volvimento deste ‘cluster’ sendo, inclu-sive, a potencial ‘âncora’ deste projec-to”. E explica: “a empresa tem hoje a capacidade de projectar, desenvolver e industrializar as encomendas dos seus clientes, seja na fabricação de segmen-tos ou na manutenção e modernização de aeronaves”. Além disso, a sua expe-riência “na coordenação de projectos complexos, com a participação de par-ceiros ou fornecedores internacionais, habilita-nos a sermos integradores das principais actividades que são hoje de-mandadas (procuradas) pelos grandes fabricantes de aeronaves e pelas gran-des empresas prestadoras de serviços

“A empresa [OGMA] tem hoje a capacidade de projectar, desenvolver e industrializar as encomendas dos seus clientes, seja na fabricação de segmentos ou na manutenção e modernização de aeronaves”

DESTAQUE


EMPORDEF, SGPS, SA

Apesar do sector aeronáutico, a nível mundial, não ter escapado à turbulência que afectou os mercados financeiros, o grupo Empordef acredita que há sinais de ressurgimento e que alguns projectos decisivos estão aí para o comprovar.

O muito desejado cluster aeronáutico

nacional, ancorado no investimento

da Embraer, é um deles. Aliás, toda a visão estratégica da Empordef, enquanto grupo de empresas – 11 no total – que formam a holding da indústria da Defesa portuguesa, aponta como linhas basilares de actuação, “a definição de políticas de gestão, a constituição de ‘clusters’ e alianças estratégicas e o apoio à competitividade e exportação”.

A contribuição do grupo em projectos conjuntos, (a importância do projecto Embraer como laboratório de ensaio para o futuro é decisiva), desdobra-se por vários domínios tecnológicos, desde o desenvolvimento e produção de conjuntos estruturais, com a OGMA a assumir um papel de liderança nas fuselagens centrais, até à participação em projectos de engenharia de software nas áreas de integração de sistemas, comunicações, sistemas de missão, aviónica, simulação e suporte, onde a Edisoft, a EID e a ETI possuem toda a capacidade necessária e muito interesse em participar.

Para Jorge Rolo, presidente do grupo, “a parceria estratégica e os acordos comer-ciais e operacionais que serão estabele-cidos com a Embraer, poderão constituir a grande oportunidade de o nosso país criar e desenvolver, de uma forma susten-tada, o ‘cluster’ tão ambicionado pelas nossas empresas”. Este responsável mos-tra-se ainda agradado com o interesse e apoio demonstrados pelos ministérios da Defesa e Economia, o que, segundo a sua opinião, “é um sinal claro de que o sector aeronáutico pode ser, a médio prazo, um grande contribuinte para as exportações portuguesas”.

www.empordef.pt

de modernização e manutenção”, acrescenta Eduardo Bonini.

Sublinhando a “história longa de muito trabalho e de conhecimentos adquiridos” ao longo dos 92 anos de existência da OGMA, Bonini diz também que a empresa conta hoje com mais de 1.500 colaboradores, tendo investido, em média nos úl-timos cinco anos da privatização, quase 2 milhões de euros por ano em formação, principalmente na qualificação destes colaboradores.

Qualificação é precisamente um dos requisitos indispensáveis à contrata-ção de fornecedores nacionais para a empresa, quer a nível do forneci-mento de peças, quer em termos de serviços, uma vez que a OGMA “cada vez mais se tornará num in-tegrador na montagem de segmen-tos estruturais, tanto em conjuntos metálicos quanto em compósitos”. Segundo Eduardo Bonini, serão mantidos na empresa a fabricação de peças “onde seja resguardado o nosso ‘core competence’ e os nossos valores de competitividade”, mas as oportunidades para os fornecedores nacionais deverão crescer ao ritmo “com que estes fornecedores se ca-pacitem e se qualifiquem para o sec-tor aeroespacial”.

O presidente da OGMA refere ainda que a empresa tem processos inter-nos que podem ajudar os potenciais fornecedores nacionais na obtenção desta qualificação, bem como na sua manutenção, havendo internamente equipas preparadas para auxiliar es-tes fornecedores a enquadrarem-se no Manual da Qualidade da OGMA, estando também garantido o acom-panhamento deste processo.

www.ogma.pt

“Toda a visão estratégica da Empordef, enquanto grupo de empresas – 11 no total – que formam a holding da indústria da Defesa portuguesa, aponta como linhas basilares de actuação a definição de políticas de gestão, a constituição de ‘clusters’ e alianças estratégicas e o apoio à competitividade e exportação.”

http://www.empordef.pt

http://www.ogma.pt

INEGICLUSTER IMPLICA “COOPETIÇÃO”Nuno Correia, Director de Unidade do INEGI, sobre a criação de um cluster do sector aeronáutico afirma: “o estímulo à formação de ‘clusters’ que permitam uma atmosfera de realização aberta e, através dela, o acesso a indústrias de grande valor acrescentado, tem sem-pre interesse e pode ter grande rele-vância estratégica; porém, um ‘cluster’ implica uma grande interacção e um ambiente de ‘coopetição’ entre as em-presas que o compõem o que não é fácil de atingir. Devemos ser pacientes e não exigir prazos muito apertados para a criação deste ‘cluster’”.

Sobre o contributo e expectativas da sua instituição: “o INEGI, como en-tidade de utilidade pública perten-cente ao sistema científico e tecno-lógico nacional, vê na promoção de ambientes empresariais dinâmicos e abertos, em domínios de grande va-lor acrescentado, uma parte da sua missão, sendo, a nossa experiência, ao nível das actividades de I&D, um grande contributo nesta área”.

O INEGI é uma instituição de inter-face vocacionada para a realização

de actividades de inovação e trans-ferência de tecnologia. Criado em 1986, no Departamento de Enge-nharia Mecânica e Gestão Industrial da Faculdade de Engenharia da Uni-versidade do Porto, consolidou uma posição de parceiro de empresas em projectos de I&D ao longo da sua existência. As suas competências vão desde o design industrial, à concep-ção e projecto de sistemas mecâni-cos, electromecânicos, pneumáticos, hidráulicos e ao fabrico e teste de protótipos. Já desenvolveu mais de 1.200 projectos de I&D em variadís-simas formas de colaboração com as entidades parceiras.

Juntar empresas e instituições para um objectivo comum, aproveitando o que de melhor cada uma produz, parece ser a receita encontrada para dotar o sector aeronáutico de maior competitividade nos mercados internacionais. Sete exemplos que ilustram a importância da criação do cluster aeronáutico português.

TESTEMUNHOS

SIM AO CLUSTER VEZES SETE

INEGIInstituto de Engenharia mecânica e Gestão Industrial

Rua Dr. Roberto Frias, 4004200-465 PortoTel.: +351 229 578 710

[email protected]

www.inegi.up.pt


http://www.inegi.up.pt

DESTAQUE


O negócio da Almadesign é o forneci-mento de serviços de projecto e consul-toria de design. Neste domínio – desde a pesquisa e definição de conceitos, ao desenvolvimento, prototipagem, produção e promoção de produtos e serviços – a empresa está em todas as fases. O seu factor de diferenciação é a especialização em design de produto e em particular, de transportes, estando envolvida em diversos projectos de in-vestigação, desenvolvimento e produ-ção do sector aeronáutico.

Segundo José Rui Marcelino, a impor-tância da criação de um cluster do sec-tor aeronáutico, advém da sua nature-za altamente competitiva “o que torna muito difícil a entrada na respectiva ca-deia de fornecimento”. Para o designer manager da Almadesign, “um ‘cluster’ pode ser a única via para potenciar as sinergias que resultam da proximidade geográfica, das competências comple-mentares e das vantagens da integra-ção local, levando as empresas portu-guesas a ter uma representação signi-ficativa nesta área e a mobilizarem-se contra um cenário de dispersão”.

ALMADESIGNO CONTRIBUTO DO DESIGN

As competências da Almadesign

Design de produto, modelação/simulação de processos/produtos, mock-ups digitais, prototipagem virtual, eficiência no design e produção, ferramentas computacionais de aerodinâmica, métodos de design integrados, estudos ergonómicos, factores humanos, estudos de conforto ambiental, design para manutenção.

No fundo, depreende-se das palavras de José Rui Marcelino, os princípios fundadores deste cluster assentam na mesma procura de soluções para pro-blemas similares que outras indústrias portuguesas já enfrentaram: colabora-ção mais estreita entre empresas; au-mentar as vantagens que uma maior visibilidade junto dos clientes interna-cionais sempre proporciona; diminuir a vulnerabilidade face aos custos da nossa periferia geográfica.

No plano concreto dos seus objecti-vos, a Almadesign quer enriquecer o cluster em tudo o que se relaciona com o design industrial, design de produto e comunicação de produto. Para a empresa, “o design, pela sua natureza integradora, tem um papel fundamental na colaboração multi-disciplinar, na troca de conhecimento entre empresa e na abordagem à con-cepção (de sistemas e subsistemas) do ponto de vista dos objectivos do mer-cado e não das especialidades”. Neste momento, a empresa está envolvida num projecto de investigação e de-senvolvimento com vários parceiros

AlmadesignTaguspark Núcleo Central, 2732780-920 Porto SalvoTel.: +351 214 240 167

[email protected]

www.almadesign.pt

nacionais e internacionais, cujo objec-tivo é o apuro de soluções inovadoras para interiores aeronáuticos.


http://www.almadesign.pt

DESTAQUE


A Incompol está incluída no processo de selecção dos primeiros oito forne-cedores da Embraer. As suas aeroes-truturas, a maquinagem de peças e a construção de ferramentas específicas têm merecido o aplauso da empresa brasileira e a Incompol deposita gran-des esperanças nessa ligação e na cria-ção do cluster aeronáutico.

Inicialmente vocacionada para fornecer o sector automóvel, a empresa vê os es-forços premiados depois de, progressiva e cautelosamente, começar a trabalhar para a indústria aeronáutica. Rogério Hortelão, presidente do Conselho de Administração, vê o cluster “como uma oportunidade para reforçar a presença no mercado global, porque vai exigir a me-lhoria constante da oferta das nossas tec-nologias e certificar a nossa dimensão”.

Ainda recentemente alguns represen-tantes da Incompol estiveram presentes no Brasil, convidados para uma primeira

INCOMPOLAPOSTA DECISIVA NA AERONÁUTICA

análise técnica às empresas pertencentes ao cluster aeroespacial brasileiro.

O envolvimento da Incompol com o sector aeronáutico pode também, num futuro próximo, estender-se à área dos compósitos que a empresa considera ser “altamente estratégica e que está em análise adiantada”.

Na actualidade, é um dos principais fa-bricantes de componentes metálicos no mercado português e está certificada pe-las normas IS/TS 16949, 14001, 9100 e do cliente OGMA, a IQF 710.01.

IncompolAv. Nossa Senhora de Guadalupe, 106Apartado 41 – Porto Alto2135-015 Samora CorreiaTel.: +351 263 650 160

[email protected]

www.incompol.pt


http://www.incompol.pt

DESTAQUE


HPSSER LEVE É TRUNFO DE PESO

A Empordef TI tem uma visão sistémi-ca do sector da aeronáutica. Defende que o sector deve ser encarado como um conjunto de empresas muito mais vasto do que o núcleo das que actu-am, directamente, na “fabricação da aeronave”. Sendo esta uma peça fundamental no universo aeronáutico, também os operadores e os serviços de apoio à operação, as universidades, as autoridades de certificação e navega-ção, as escolas de pilotagem e alguns outros, devem ser os actores de um objectivo estratégico nacional – o clus-ter do sector aeronáutico.

Está muito interessada na criação deste cluster porque é líder no mer-cado nacional militar de sistemas de treino e é a empresa de referência nos fornecimentos à Força Aérea Portuguesa. É especializada no forne-cimento de produtos e serviços nas áreas de sistemas de treino (simula-ção), teste e suporte à manutenção. E também porque quer desenvolver-se e crescer como player importante no mercado aeronáutico civil nacio-nal e de exportação.

A disseminação do negócio directo as-sociado ao cluster, o efeito indutor do

EMPORDEF TIAERONÁUTICA PARA LÁ DO AVIÃO

mesmo em todo o conjunto de serviços associados à microeconomia do sector (sistemas e serviços de treino), o aces-so a capacidades e competências em função dos programas de formação lançados pelo cluster e os dividendos, em termos de imagem e acesso a mer-cados, retirados de iniciativas e apoios governamentais ao cluster – de que a presença no pavilhão de Portugal em Farnborough é um bom exemplo – são vantagens que a Empordef TI espera ver concretizadas.

E espera também dar a sua contri-buição para integrar outras empresas numa actividade: serviços e sistemas de treino aeronáutico (pilotos). A Empor-def acredita que uma parceria entre o turismo e a formação de pilotos pode ser uma aposta para ganhar nos próxi-mos anos e com interesse para a eco-nomia nacional.

Empordef TIRua Braancamp, 90 – 8º Piso1250-052 LisboaTel.: +351 213 805 100

[email protected]

www.empordef.pt

HPSRua Dr. Roberto Frias, 4004200-465 PortoTel.: +351 229 578 718

[email protected]

www.hps-lda.pt

Quando falamos de compósitos, fala-mos de materiais e estruturas compó-sitas, super leves e super resistentes, com elevado desempenho, ideais para enfrentar os grandes desafios da avia-ção civil. Em Portugal, a HPS quer ser uma referência em tudo o que envolva o projecto detalhado destas estruturas: desenho preliminar, verificação numéri-ca, supervisão da certificação e ensaio.

Sendo a indústria aeronáutica a grande utilizadora do tipo de materiais que a HPS produz e dos métodos de projecto a eles associados, a criação do cluster aeronáutico, por exigir o aumento de produção para grandes escalas e con-tribuir para aumentar a capacidade de resposta das empresas portuguesas, terá um grande impacto em todas as áreas de negócio.

“É no âmbito do ‘cluster’ que a HPS se quer posicionar como fornecedora de serviços em tudo o que diga respeito à área dos compósitos e explorar, no fu-turo, outras oportunidades de negócio em sectores complementares, fruto das sinergias criadas no seu contexto”, diz o administrador Pedro Portela.

O grande contributo da HPS tem a ver com a leveza dos materiais propostos em perfeita contradição com o peso que a sua participação no cluster po-derá ter.


http://www.empordef.pt


http://www.hps-lda.pt

DESTAQUE

A GMV é um grupo tecnológico, funda-do em 1984, que actua nos sectores ae-ronáutico, espacial, defesa, segurança, transportes, saúde, telecomunicações e das TIC, para a administração pública e grandes empresas. É, na actualidade, um dos principais fornecedores mun-diais de Centros de Controlo de Satélites e a terceira empresa europeia em volu-me de participação no sistema Galileo.

De acordo com fonte da empresa, “a possível criação de um ‘cluster’ do sec-tor aeronáutico em Portugal irá pos-sibilitar à GMV a expansão das suas capacidades de desenvolvimento junto de clientes de renome mundial, atra-vés de parcerias nacionais de elevado potencial de internacionalização”. No âmbito do cluster, a GMV espera ainda, para além das sinergias entre empresas

GMV ESPERA PARCERIAS EFICAZES

no entender da empresa, “outros

mercados de tendência exportadora, como o Espaço e a Defesa, também poderão recolher muitos bene-fícios do ‘cluster’”.

Em Portugal, a GMV emprega mais de 100 técnicos especializados no desenvol-vimento e integração de software e siste-mas críticos de elevada disponibilidade.

que já operam no sector, a adesão de outras, atraídas pela dinâmica do mercado, e no-vos centros de investigação o que, diz a mesma fonte, “pode levar a um reforço da massa crítica, que é essencial para o desenvolvimento de maior capacidade para a indústria nacional e que poderá induzir a participação conjunta em pro-jectos estruturantes e de elevado poten-cial económico, como, por exemplo, o programa KC-390”.

Sendo o sector aeronáutico unanime-mente considerado de elevado valor acrescentado, pode representar, para o país, não apenas a criação de empregos qualificados, como a inclusão de mais-valias tecnológicas na cultura industrial portuguesa, o que poderá abrir as portas da internacionalização. Neste quadro,

GMV SkysoftEdifício Fernão de MagalhãesAv. D. João II, Lote 1.17.02, 7º Andar1998-025 LisboaTel.: +351 213 866 493

[email protected]

www.gmv.com.pt

MDUEstrada dos 4 Castelos, Lote 161, Pavilhão DVila Amélia2950-805 Quinta do AnjoTel.: +351 212 102 226

[email protected]

www.mdu.pt

Se o sistema de contrapartidas for acau-telado, Miguel Durães, sócio-gerente da MDU, não tem dúvidas: faz todo o senti-do apostar na criação de um cluster aero-

náutico. A preocupação deste engenhei-

ro, um dos

MDUO TRUNFO DO GSE

três empreendedores que compõem a unidade de Palmela e que a tornaram uma grande especialista no fornecimen-to de soluções “chave na mão”, tem a ver “com a necessidade de um controlo correcto e eficaz nos contratos de con-trapartidas para que as oportunidades de negócio prometidas se concretizem na prática”, de acordo com as suas palavras.

Em termos de expectativas, a MDU ante-vê retirar da criação do cluster boas razões para o seu desenvolvimento, tanto ao ní-vel da melhoria do know-how, como no plano do aumento da facturação.

Para Miguel Durães, o trunfo da MDU, no âmbito do cluster, pode ser “o co-nhecimento adquirido no desenvolvi-mento e construção de GSE (Ground Support Equipment), em que a empre-sa já tem um pequeno portfólio de tra-

balhos realizados em aeronaves como o C130, P3, EH101 e F16”.

A MDU foi originalmente criada para responder à procura de soluções para a produção das linhas de montagem da AutoEuropa. Em 2006, foi aceite para participar nos ISD (Industry Space Days), promovidos pela ESA (European Space Agency), de que se tornou for-necedor. Em 2007, começou a fornecer a Força Aérea Portuguesa com o GSE.


http://www.gmv.com.pt


http://www.mdu.pt

Quer exportar?O Banco Popular acompanha-o.

Crescer, vencer o maior dos desafios. Expandir o negócio para novos mercados. Se esta é a visão que alimenta do futuro da sua empresa, temos excelentes notícias para si. O Banco Popular aliou-se à , através de um protocolo, para desenvolver e concretizar apoios à internacionalização e exportação das PME. Ajudando ao investimento e facilitando as exportações das empresas e marcas portuguesas. Com uma linha de apoio e condições preferenciais numa gama alargada de operações bancárias. Já sabe: onde quer que a sua empresa vá, pode sempre contar com o Banco da sua vida.

» Linha de apoio à exportação e internacionalização das PME; » Protocolo Banco Popular/ ; » Montante global: 150 milhões de euros;» Mais financiamento, melhores condições. www.bancopopular.pt

EMPRESAS


Um forte posicionamento no mer-cado dos medicamentos genéricos e uma aposta clara na qualidade e na inovação tecnológica caracterizam toda a actividade do grupo Tecnime-de (GTM). Também a independência (a empresa tem o seu próprio centro de investigação e desenvolvimento) e a internacionalização (onde duas em-presas comerciais em Espanha e Mar-rocos são a face mais visível) são dois pilares fundamentais na estratégia global do grupo.

O grupo Tenimede desenvolve, regista, fabrica, promove e vende produtos farmacêuticos para uso humano, tanto em Portugal como nos mercados externos, assente numa clara aposta na sua unidade de investigação e desenvolvimento. Uma estratégia que guindou o grupo ao lote restrito “das 50 empresas, de todos os sectores, que mais investem em I&D em Portugal” e à total independência no processo produtivo e comercial.

TECNIMEDEAPOSTA EM I&D PROJECTA GRUPO

Na sua unidade de investigação são desenvolvidas formulações farmacêu-ticas para as áreas do sistema nervoso central, cardiologia, gastrenterologia e oncologia, entre outras, para além de novas moléculas farmacêuticas e no-vos visa de síntese de activos. Predo-minante também a actividade na área dos serviços, onde o GTM desenvolve novas formas farmacêuticas, que in-cluem a formulação de libertação mo-dificada e as formulações estéreis, a produção de especialidades farmacêu-

ticas e os serviços GLP, como a liberta-ção, a título de exemplo, de lotes para países europeus.

Na actualidade, os grandes mercados do grupo situam-se um pouco por toda a Europa e no Magrebe. Porém, os produtos Tecnimede estão em fase de registo ou já em comercialização na Rússia, em países que compunham a ex-URSS, no Médio Oriente, na África do Sul, nos PALOP e na Ásia o que, segundo Miguel Ruas, administrador

EMPRESAS


“Um dos pontos fortes e com maior influência na estratégia do grupo é a sua unidade de I&D. Chama-se ‘Labor Qualitas’ e foi criado em 1997.”

da Tecnimede, constitui um dos dois tipos de internacionalização seguidos pelo GTM, “a participação indirec-ta num mercado, ou seja, o licencia-mento dos produtos que desenvolve a empresas locais, através de ‘licensing out’, ‘joint-ventures’ ou meros con-tratos de distribuição”. As duas filiais comerciais activas em Espanha (há cer-ca de oito anos) e Marrocos (há cerca de dez anos) representam a outra face da internacionalização, a que o admi-nistrador chama “participação directa num mercado”. Aliás, a abertura de filiais Tecnimede noutros países está nos planos do grupo, assim como o desenvolvimento de novos mercados, com enfoque na Turquia e nos EUA.

Em 2009, o volume de negócios do GTM ascendeu a 100 milhões de eu-ros, tendo os negócios fora de Portugal representado cerca de 20 por cento da-quele valor.

Um dos pontos fortes e com maior in-fluência na estratégia do grupo é a sua

unidade de I&D. Chama-se ‘Labor Qua-litas’ e foi criado em 1997. Está equipa-da a preceito para a pesquisa de novas substâncias químicas, novas formas de síntese, novas formas farmacêuticas, desenvolvimento analítico e validação de processos, screening farmacológico, estudos de toxicológicos, estudos clí-

TecnimedeSociedade Técnico-Medicinal, SA

Rua da Tapada Grande, 22710-089 AbrunheiraTel.: +351 210 414 100

[email protected]

www.grupotecnimede.com

Ainda segundo Miguel Ruas, “o GTM foi pensado, desde a sua fundação, para funcionar como uma empre-sa internacional”. Nas suas palavras, “essa é a razão fundamental para a estratégia do grupo assentar no in-vestimento em I&D e na aposta na internacionalização, o que nos abriga a adaptar constantemente às exigên-cias dos mercados, em Portugal e no estrangeiro, tanto ao nível do desen-volvimento do produto como no pla-no da qualidade do mesmo”. O ‘Labor Qualitas’ é, assim, a pedra angular de toda a actividade do GTM: permi-te comercializar produtos de marca própria, sem restrições nos mercados onde pretende actuar e também sem qualquer entrave à cedência de know-how a outras empresas. Por ser fulcral, é alvo de investimentos fortíssimos, que já levaram o grupo a ser reconhe-cido pelo Governo como sendo uma das 50 empresas que em Portugal mais investe em I&D (valor anual en-tre 16 a 18 por cento da facturação total). O ‘Labor Qualitas’ está certifi-cado pelo INFARMED de acordo com a “Good Laboratory Practices” e a ISO 17025:2005.

Ainda relativo à qualidade, para cum-prir os requisitos regulamentares dos vários mercados onde actua, as fábri-cas do grupo estão certificadas com a “Good Manufacturing Practices” e a ISO:9001:2000.

No total, o GTM é composto por cinco empresas comerciais, três em Portugal e as duas, já mencionadas, no estrangei-ro. Duas unidades de produção, ‘West Pharma’ e ‘Atlantic Pharma’, localizadas na região de Lisboa e especializadas no fabrico de formas sólidas orais e injec-táveis de pequeno volume e o centro de investigação e desenvolvimento, o também já referido ‘Labor Qualitas’.

nicos e cultura de células. Mais de 60

produtos genéricos já foram desenvol-

vidos no ‘Labor Qualitas’ e dos dossiers

de registos gerados pela pesquisa aí

realizada, o GTM já conseguiu registar

produtos em quase todos os países da

União Europeia, Norte de África, Ásia e

Médio Oriente.


http://www.grupotecnimede.com

EMPRESAS


O que leva uma empresa portuguesa a ter sucesso no topo da cadeia de valor da prestação de serviços, a consultoria de gestão, onde o brand é uma forte barreira à entrada num mercado muito competitivo? Pode haver várias explica-ções. Para os managers da Leadership Business Consulting (www.leadership-bc.com), que são simultaneamente os accionistas da empresa, o segredo está

LEADERSHIP BUSINESS CONSULTINGUMA ENZIMA DA INOVAÇÃO, COMPETITIVIDADE E INTERNACIONALIZAÇÃO

Com um crescimento de 50 por cento ao ano, mais de 300 projectos realizados, actividade em sete países e 65 por cento do seu negócio a nível internacional, a Leadership Business Consulting é uma “enzima aceleradora” da modernização e inovação da economia portuguesa e da internacionalização das empresas portuguesas. O Programa Global Strategic Innovation é uma das mais recentes iniciativas de interesse para as empresas portuguesas.

em quatro aspectos determinantes: “um modelo de negócio que conjuga a flexibilidade e o serviço personali-zado das pequenas empresas com a multidisciplinaridade e a capacidade das grandes empresas internacionais; a garantia dos mais elevados padrões de qualidade internacional por preços mais competitivos; a capacidade de montagem de factores competitivos de

oferta de serviço projecto a projecto; e uma cultura de empresa que conjuga audácia, risco, investimento, excelên-cia, colaboração e entreajuda, como ilustrado pelo caso estudo elaborado pela Universidade Nova de Lisboa”.

Tendo concluído o seu primeiro ciclo de desenvolvimento com sucesso – ser a maior empresa de consultoria de ges-

EMPRESAS


Para a Leadership Business Consulting, a inovação estratégica e o networking internacional é a chave para vencer no mercado global, internacionalizar, ga-nhar competitividade e aumentar exportações. Assim, a partir do seu escritório em San Francisco, desenhou o Global Strategic Innovation, que conta com o apoio parcial do QREN e tem por objectivo levar 25 empresas portuguesas a Boston e a Silicon Valley nos dias 13 a 21 de Março de 2010.

Para a empresa, o GSI representa “uma oportunidade única” para conhecer diferentes perspectivas sobre inovação estratégica directamente dos mais repu-tados especialistas mundiais (MIT, Stanford, SRI, entre outros); visitar e interagir directamente com empresas inovadoras de manifesto sucesso a nível mundial em Silicon Valley; fazer network directo com venture capitalists, empresas e políticos locais, potenciais parceiros e clientes na Califórnia e no Massachusetts.

O GSI é apoiado pela AICEP e tem como parceiros em Portugal a ANEMM – Associação Nacional das Empresas Metalúrgicas e Electromecânicas, a APDC – Associação Portuguesa para o Desenvolvimento das Comunicações e a CCAP – Câmara de Comércio Americana em Portugal, contando ainda com o apoio da Caixa Geral de Depósitos e da SATA.

Calendário: 13 a 21 de Março 2010Local: Boston e San Francisco/Silicon ValleyFormação com especialistas mundiais: Prof. Charles Fine – MIT em Bos-ton, Prof. Burton Lee - Stanford University, Curt Carlson – SRI International, Paul Campbell – Start up Genie, Tony Fernandes – EU Group em Silicon ValleyVisitas a empresas inovadoras: VMWare, PG&E, Google, IDEO, HP, Cisco, EU Group, Joint BioEnergy Institute, Sunpower, entre outrasInteracção com empreendedores e capital de risco: Plug & Play Tech Cen-ter e Venture Capitalists em Silicon ValleyNetworking: Business Mixers com empresários, políticos e entidades locais, no Boston State House e em Silicon Valley, bem como estudantes portugue-ses nos EUA.Mais informações em: www.globalstrategicinnovation.com ou através do endereço [email protected].

Global Strategic Innovation tão independente de origem portugue-sa, com 42 consultores e um volume acumulado de negócio superior a 18 milhões de euros, para empresas pri-vadas e públicas, administração pública central e local, governos e entidades internacionais – a empresa entra agora num segundo ciclo que tem por objec-tivo tornar-se um player à escala inter-nacional em 2014.

Nesse sentido, a empresa está a fazer o spin-off de áreas de negócio comple-mentares à consultoria de gestão, ten-do para o efeito lançado a Leadership Business Technology em 2009 para a área de serviço de “tecnologias de ne-gócio” e começado a utilizar a marca Leadership Business Academy para a área da formação. O objectivo é tor-nar-se num business solution providor com amplas capacidades de oferta in-tegrada, sob o chapéu da designação Leadership Business Group, a formali-zar brevemente.

Esta estratégia envolve também um alargamento da sua oferta (já em cur-so), em complemento à capacidade de consultoria, o reforço do capital com novos parceiros (previsto para 2011) e uma ainda maior aposta na sua inter-nacionalização (contínuo até 2014).

Uma das novas apostas da Leader-ship Business Consulting é o apoio à internacionalização das empresas portuguesas, o que já aconteceu no passado por solicitação do próprio mercado. Neste âmbito, a empresa desenvolveu uma suite integrada de serviços de apoio à internacionaliza-ção que vai desde a análise de po-tencial de mercado e de parceiros, ao apoio à exportação com serviços de sales outsourcing, à definição de estratégias de entrada e ao apoio à instalação e desenvolvimento do ne-gócio nos novos mercados.

Leadership Business Consulting, SAAvenida da Liberdade 190, 5-B1250-147 LisboaTel.: + 351 213 581 060

[email protected]

www.leadership-bc.com

http://www.globalstrategicinnovation.com



http://www.leadership-bc.com

Mercado ainda desconhecido para muitas empresas portuguesas, a Argélia apresenta, porém, boas oportunidades de negócio e de investimento em variadíssimos sectores de actividade. Pouco atingido pela conjuntura económica internacional, a Argélia é o segundo maior país do continente africano, com importantes reservas de petróleo e gás. Nos últimos cinco anos o investimento público no país rondou os 150 mil milhões de dólares.

ARGÉLIAUM OÁSIS POR DESCOBRIR>POR RUI CORDOVIL, DIRECTOR DO ESCRITÓRIO DA AICEP NA ARGÉLIA

MERCADO

Portugalglobal // Janeiro 10 // 45

A história recente da Argélia foi bas-tante conturbada quer em termos políticos como económicos: guerra de libertação de 1954-1962; uma influên-cia de 30 anos do modelo económico soviético; uma guerra civil de 10 anos – La décennie noir. Estes acontecimen-tos foram sem dúvida determinantes para o fraco desenvolvimento do país durante estes períodos.

Todavia, em 1999, com a nomeação do presidente Bouteflika tem início a inversão dos ciclos negativos que o país atravessou. Durante o seu primei-ro mandato de cinco anos, consegue liquidar a elevada dívida externa acu-mulada durante o período de guerra civil, a qual, actualmente, se cifra em 3,2 por cento do PIB.

No segundo mandato, o presidente argelino implementou um primeiro Plano de Desenvolvimento, com um orçamento inicial de 50 mil milhões de dólares, para a realização de inves-timentos públicos em infra-estruturas rodoviárias, aeroportuárias, portuárias, ferroviárias, barragens, produção de energia, construção de um milhão de habitações sociais, início dos projectos de construção de cinco novas cidades, entre muitos outros. Estima-se que cer-

ca de 80 por cento do inicialmente pre-visto neste Plano foi executado, porém o seu custo foi triplicado!

O terceiro mandato será, sem dúvida, marcante em termos de desenvolvi-mento, pois tudo indica que o orça-mento do segundo Plano ronde, à partida, os 150 mil milhões de dólares. Uma vez mais, grande parte dos inves-timentos será nos sectores das obras públicas e construção civil, onde se salienta a construção de uma segunda auto-estrada com 1.200 quilómetros, uma outra de 900 quilómetros e mais um milhão de habitações. A propósito deste novo plano, o presidente arge-lino referiu ainda a intenção de pro-mover a criação de 200 mil Pequenas e Médias Empresas, sendo o governo responsável pela definição e atribuição de incentivos para esse efeito.

Petróleo e gás na base da economiaA economia da Argélia assenta essen-cialmente na produção e comerciali-zação de hidrocarbonetos, e as suas exportações têm-se concentrado, nos últimos anos, neste tipo de produtos, atingindo cerca de 98 por cento do total vendido ao exterior. Apesar do acentua-

do crescimento das importações, o país tem registado um saldo da balança co-mercial excedentário que, aliado a uma rigorosa política de finanças públicas, possibilitou a criação de um fundo de reserva em moeda estrangeira na ordem dos 140 mil milhões de dólares, viabili-zando, assim, não só os grandes investi-mentos públicos realizados nos últimos cinco anos, como também os que se pretendem efectuar nos próximos cinco.

Saliente-se que em termos energéticos a Argélia está a iniciar um forte pro-grama de investimentos em energias renováveis, que tem por objectivo con-seguir, em 2050, suprir cerca de 15 por cento das necessidades energéticas da Europa. Para elucidar o potencial nesta matéria, o ministro da Energia, nas suas intervenções públicas, refere sempre: se um por cento da área de deserto do país for coberta de painéis solares, eles poderão produzir cinco vezes a energia consumida anualmente pela França.

Os efeitos da actual crise financeira mun-dial foram reduzidos na Argélia, apesar do preço do petróleo ter descido acen-tuadamente no final de 2008 e no início de 2009. Para tal contribuíram vários factores, designadamente: o conserva-dorismo das finanças públicas do país,

MERCADO

// Janeiro 10 // Portugalglobal46

onde o orçamento de Estado continua a ser elaborado tendo por base o preço do barril de petróleo a 37 dólares, a criação de barreiras para limitar as importações; o corte do crédito ao consumo privado; importantes disponibilidades monetárias e grande autonomia financeira do país.

A capitalização dos bancos públicos é assinalável, visto não concederem qual-quer tipo de crédito, seja ele, privado, comercial ou mesmo interbancário. Refira-se que cerca de 95 por cento do universo bancário é público, sendo responsáveis por 98 por cento das tran-sacções realizadas pela banca.

Perspectivas de desenvolvimento Ao invés de Marrocos e Tunísia onde o turismo foi a chave para o desenvolvi-mento destes países, a Argélia centra os seus esforços no incentivo ao desenvol-vimento da iniciativa privada nacional. O longo período de estagnação económi-ca que o país atravessou, o facto de as grandes empresas argelinas serem esta-tais e a existência de obstáculos no aces-so ao crédito, têm dificultado a evolução de uma cultura empresarial nacional.

se que 60 por cento da população activa sejam funcionários públicos ou emprega-dos de empresas estatais.

Ciente de que um dos grandes en-traves ao desenvolvimento do país é o sistema bancário, o governo imple-mentou um vasto plano de moderni-zação do sector, que também passará pela criação de sociedades de leasing e de capital de risco, de forma a incen-tivar a actividade de novas empresas privadas nacionais.

Oportunidades de negócioNum país onde há grandes disponibilida-des financeiras e vontade de evoluir, ine-vitavelmente as oportunidades são vas-tíssimas em todas as áreas ou sectores.

Como a indústria argelina não tem ca-pacidade para satisfazer a procura in-terna, e tanto os bens de equipamento como os de consumo são, na sua maio-ria, importados. Nos dois últimos anos, as importações rondaram os 40 mil mi-lhões de dólares, dos quais só cerca de 230 milhões tiveram origem em Portu-gal, mas certamente que muito pode-remos progredir nesta área.

ca de 110 por cento do valor da factura pró-forma. Portanto, para o exportador não há qualquer risco se optar pela carta de crédito irrevogável confirmada.

Por outro lado, todos os organismos e empresas públicas quando tem de ad-quirir bens ou serviços de elevado grau de tecnicidade ou quantidade, fazem-no via Concurso Público Nacional e Internacional, pelo que a participação nesses concursos será uma das modali-dades mais indicadas para se iniciar ac-tividade neste país. Neste âmbito, a Di-recção de Informação da AICEP dispõe de um eficaz sistema de divulgação que permitiu, em 2009, transmitir informa-ções sobre 957 desses concursos e, por conta de empresas portuguesas, realizar a compra de 240 cadernos de encargos.

Sendo certo que o relacionamento ins-titucional entre Portugal e a Argélia é muito positivo, verifica-se, porém, al-gum desconhecimento entre os dois países. Salvo, algumas excepções como o futebol (Madjer), a revolução “des oeillets” (25 de Abril) e o facto de per-tencemos à União Europeia, para os ar-gelinos Portugal é um país a descobrir. Quanto aos portugueses, impera uma imagem de que a Argélia é um país in-seguro e pouco acolhedor, o que não corresponde minimamente à realidade.

Há, no entanto, uma grande empatia no relacionamento entre os dois povos e excelentes relações institucionais, o que facilita o desenvolvimento de no-vos negócios. É, todavia, importante ter em consideração que deslocações ao mercado são essenciais no processo de abordagem comercial aos agentes económicos argelinos, já que estes efec-tuam escassas deslocações ao exterior e pouco utilizam o correio electrónico.

A Argélia é, certamente, um país onde vale a pena apostar!

Escritório da AICEP em Argel7, Rue Mohamed Khoudi, El-BiarB.P. 266 - 16035 Hydra – ArgelALGÉRIETel: +213-21-791 920 Fax: +213-21-92 5313 / 791885

[email protected]

O Estado continua a ser o grande dinami-zador da economia do país, onde impera uma organização centralizada, burocráti-ca e muito hierarquizada, o que tem por consequência uma limitação da iniciativa privada, inviabilizando, por isso, um salu-tar desenvolvimento económico. Estima-

Em termos de risco à exportação, actual-mente a Argélia será um dos país mais se-guros, uma vez que, por imposição legal, todos as importações têm de ser tutela-das por um crédito documentário (Carta de crédito irrevogável ou CAD) e o impor-tador é obrigado, à partida, a cativar cer-


MERCADO


A Argélia tem vindo a ganhar importân-cia no contexto das exportações portu-guesas, tendo atingido, em 2008, a 28ª posição no ranking de clientes, a que cor-respondeu uma quota de 0,5 por cento. Enquanto fornecedor, a sua importância é mais evidente e tem vindo a crescer sig-nificativamente, sendo de referir que da 42ª posição em 2000 passou para o gru-po dos dez primeiros em 2005 e 2006, embora tenha baixado para a 15ª posi-ção em 2007, assumindo a 14ª em 2008 (cerca de 1,2 por cento das importações).

Os dados relativos aos três primeiros trimestres de 2009 indicam que, en-quanto cliente, a Argélia subiu para a 15ª posição (com uma quota de 0,73 por cento); por outro lado, verifica-se uma acentuada descida no ranking de fornecedores de Portugal, ocupando apenas o 27º lugar, a que corresponde uma quota de 0,55 por cento.

O saldo das trocas comerciais bilaterais é fortemente favorável à Argélia, em re-sultado, sobretudo, do elevado peso que este país tem no fornecimento de hidro-carbonetos a Portugal. No entanto, em 2006 e 2007, o saldo negativo conheceu uma redução significativa, não só devido

ARGÉLIARELAÇÕES ECONÓMICAS COM PORTUGALPelo elevado peso das importações de hidrocarbonetos da Argélia, a balança comercial entre Portugal e este país do norte de África é claramente desfavorável ao nosso país. No entanto, Portugal assume preponderância no que respeita à exportação de serviços, assim como em termos de investimento directo português na Argélia. Globalmente, a tendência é para crescer.

ao aumento constante das exportações portuguesas, mas principalmente, como consequência de substanciais quebras nas importações. Em 2008, voltou a registar-se um aumento do défice, ape-sar do acentuado acréscimo das nossas exportações, que mais que duplicaram relativamente ao ano anterior.

A última informação disponível (Janei-ro-Outubro de 2009) vem confirmar o bom desempenho das exportações nacionais, com um crescimento de quase 18 por cento em relação ao pe-ríodo homólogo do ano anterior, em

consequência, fundamentalmente, do contributo das máquinas e aparelhos e dos metais comuns. Por outro lado, as importações registam um decrésci-mo de 58 por cento, em linha com a acentuada diminuição da compra de combustíveis minerais à Argélia.

Os bens de equipamento e os produtos intermédios são claramente dominantes na estrutura das exportações portu-guesas para a Argélia, com os metais comuns, as máquinas e aparelhos e o material de transporte a representarem, no seu conjunto, quase 80 por cento do

EVOLUÇÃO DA BALANÇA COMERCIAL BILATERAL

2004 2005 2006 2007 2008 Var.% a 2008 Jan/Out

2009 Jan/Out

Var %b 08/09

Exportações 42,0 55,2 72,9 79,8 181,2 50,0 148.418 174.722 17,7

Importações 489,5 1 102,9 896,6 577,5 706,7 23,3 598.277 251.166 -58,0

Saldo -447,5 -1 047,7 -823,7 -497,7 -525,5 – -449.859 -76.444 –

Coef. Cobertura (%) 8,6 5,0 8,1 13,8 25,6 – 24,8 69,6 –

Fonte: INE – Instituto Nacional de Estatística Unidade: Milhares de EurosNotas: (a) Média aritmética das taxas de crescimento anuais no período 2004 – 2008; (b) Taxa de variação homóloga

MERCADO

// Janeiro 10 // Portugalglobal48

total em 2008. Todos estes grupos de produtos registaram fortes crescimentos em 2008 relativamente ao ano anterior, sendo de destacar o contributo dos me-tais comuns para o bom desempenho das exportações portuguesas.

Numa análise um pouco mais deta-lhada, cabe salientar as subidas expo-nenciais das barras de ferro/aço, dos automóveis de passageiros e dos fios-máquina de ferro ou aço que, no seu conjunto, representaram mais de 30 por cento do total exportado em 2008.

As exportações portuguesas de pro-dutos industriais transformados para o mercado argelino são predominan-temente constituídas por produtos de média-alta (45,6 por cento) e de mé-dia-baixa intensidade tecnológica (38,1 por cento). Seguem-se os produtos de baixa (13 por cento) e de alta intensida-de tecnológica (3,3 por cento).

De acordo com os dados do INE, o nú-mero de empresas portuguesas que ven-dem para a Argélia tem-se caracterizado por uma tendência crescente nos últimos cinco anos: de 156 empresas em 2004, passou-se para 235 em 2008.

Ao nível das importações, o peso dos pro-dutos energéticos é esmagador, com o grupo dos combustíveis minerais a deter, no período em análise (2004-2008), cer-

ca de 97 por cento do total. Destes, mais de 95 por cento correspondem à aquisi-ção de óleos brutos de petróleo. Desta-que ainda pelo exponencial crescimento registado, se bem que num patamar in-ferior, do amoníaco anidro ou amónia, responsável por 1,4 por cento das nossas importações daquele mercado.

As importações portuguesas de produtos industriais transformados provenientes da Argélia são, sobretudo, constituídas por produtos de média-baixa (45,6 por cento em 2008, mas em queda pronun-ciada) e média-alta de intensidade tecno-lógica (com 38,1 por cento e registando uma subida assinalável nos últimos anos).

Segundo o INE, mantém-se estável o número de empresas portuguesas que importam da Argélia. Em 2008, este número cifrou-se em 27 empresas.

Ao contrário do que se verifica no co-mércio de produtos, na área dos servi-ços a balança bilateral é, desde 2007, favorável a Portugal, com o saldo a re-gistar uma acentuada subida em 2008, fixando-se em cerca de 13,1 milhões de euros. Para este resultado contribuiu o forte crescimento das exportações por-tuguesas, que registaram um aumento de 155 por cento face ao ano anterior.

Todavia, é de assinalar que a quota da participação da Argélia no total das ex-

portações portuguesas de serviços foi de apenas 0,11 por cento em 2008, o que coloca aquele mercado na 37ª posi-ção dos nossos clientes. Os últimos da-dos disponíveis, relativos aos primeiros 10 meses de 2009, deixam antever uma quebra pronunciada das exportações nacionais, com estas a contabilizarem 5,25 milhões de euros, a que correspon-de uma quota de 0,04 por cento.

No período de Janeiro a Outubro de 2009, as importações nacionais da Ar-gélia ascenderam a 6,4 milhões de eu-ros, a que corresponde uma quota de 0,07 por cento, ligeiramente acima da verificada nos últimos anos.

InvestimentoO investimento português na Argélia é bastante superior ao investimento da-quele país em Portugal, que não tem expressão no total do investimento es-trangeiro no nosso país. Em 2008, a Argélia situou-se no 27º lugar da tabela dos destinos do investimento português no exterior (a que correspondeu um montante de 4,2 milhões de euros), não tendo existido quaisquer fluxos de inves-timento directo argelino em Portugal.

Embora a Argélia não se encontre ainda entre os principais destinos do inves-timento português no exterior, está a verificar-se um aumento crescente do número de empresas portuguesas insta-ladas no mercado, nomeadamente nos sectores da construção e obras públicas, engenharia, consultoria, materiais de construção e indústria alimentar.

Estão identificados como principais sec-tores de oportunidade as infra-estruturas (rodoviárias, ferroviárias, aéreas, portuá-rias, energia, hidráulica, habitação); bens de equipamento (metalurgia e metalo-mecânica, energia, equipamento para construção civil e obras públicas); serviços (consultoria, tecnologias de informação e ambiente) e indústria (numa perspectiva de deslocalização de produção em secto-res como o agro-alimentar e materiais de construção, entre outros).

No que se refere ao investimento da Argélia em Portugal, de acordo com o Banco de Portugal, este praticamente não tem existido, apresentando pontu-almente valores insignificantes, como sucedeu em 2007 (450 mil euros).

MERCADO


Área: 2.381.741 km2

População: 35,3 milhões de habitantes (estimativa 2009) Densidade populacional: 14,8 hab./km2 (estimativa 2009)

Designação oficial: República Democrática e Popular da Argélia Chefe do Estado: Abdelaziz Bouteflika (eleito pela terceira vez em Abril de 2009) Primeiro-ministro: Ahmed Ouyahia

Data da actual Constituição: Novembro de 1976, alterada em Junho de 1979, Novembro de 1988, Fevereiro de 1989, Novembro de 1998, Abril de 2002 e Novembro de 2008.Principais Partidos Políticos: Frente de Libertação Nacional (FLN); Congregação Nacional Democrática (RND); Frente das Forças Socialistas (FFS); Congregação para a Cultura e Democracia (RCD); Movimento da Reforma Nacional (Islah, Islamista); Movimento da Sociedade para a Paz (MSP, Islamista) e Partido dos Trabalhadores (PT). As últimas eleições legislativas realizaram-se em Maio de 2007, tendo a FLN sido a força mais votada, seguida do RND e do MSP. As próximas eleições legislativas terão lugar em 2012 e as presidenciais em Abril de 2014.

Capital: Argel – 4,8 milhões de habitantes, incluindo área metropolitana (estim. 2007)Outras cidades importantes: Oran, Constantine, Annaba e Blida

Religião: O Islamismo é a religião oficial.Língua: O árabe é a língua oficial. São também falados o francês e o berbere.

PAÍS EM FICHA Unidade monetária: Dinar argelino (DZD)1 Euro = 103,5086 DZD (Dezembro 2009)

Risco País:Risco geral: BB (AAA = risco menor; D = risco maior)Risco político: CCC (EIU – Janeiro 2010) Ranking em negócios: Índice 4,82 (10 = máximo) Ranking geral: 72 (entre 82 países)

Risco de crédito: 3 (1 = risco menor; 7 = risco maior) (COSEC)

Grau de abertura e dimensão relativa do mercado: Exp.+ Imp. / PIB = 50,4% (estimativa 2009)Imp. / PIB = 23,8% (estimativa 2009)Imp. / Imp. Mundial = 0,2% (2008)

Fontes: The Economist Intelligence Unit (EIU Organização Mundial de Comércio (OMC) Banco de Portugal COSEC – Companhia de Seguros de Crédito

Formalidades na entradaNecessário passaporte e visto.

Riscos de Crédito e Caução e do Investimento Nacional no EstrangeiroA COSEC – Companhia de Seguro de Créditos, S.A., gere, por conta do Estado português, a garantia de cobertura de riscos de crédito e caução e do investimento nacional no estrangeiro, originados por factos de natureza política, monetária e catastrófica.

No contexto das Políticas de Cobertura para Mercados de Destino das Exportações Portuguesas, apólice individual, a cobertura para o mercado argelino é a seguinte:Curto prazo:Sector Público – Aberta sem restrições. Sector Privado – Eventual exigência de carta de crédito irrevogável.Médio/Longo prazo:Em princípio, exigência de garantia bancária ou garantia soberana.

Embaixada da Argélia em Portugal Rua Duarte Pacheco Pereira, 581400-140 LisboaTel.: +351 213 041 520 Fax: +351 213 010 [email protected] http://www.emb-argelia.pt

Embaixada de Portugal na Argélia Rue Mohamed Khoudi, 7 El-Biar, Alger - Algérie Tel.: +213 219 255 582/219 24076 Fax: +213 219 [email protected] http://www.embaixadaportugalargel.com/

Agence Nationale pour le Développement de l’Investissement – ANDIRue Mohamed Merbouche, 27 Hussein-Dey, Alger – AlgérieTel.: +213 0 21 773262/63 Fax: +213 0 21 [email protected] http://www.andi.dz

Ministère du CommerceCité Zerhouni Mokhtar El Mohamadia (ex les Bannaniers)Alger – AlgérieTel.: +213 0 21 89.00.74/75/85Fax: +213 0 21 89.00.34 [email protected] http://www.ministereducommerce-dz.org

Direction Générale des DouanesRue Docteur Saâdane, 19Alger – AlgérieTel.: +213 0 21 725959 Fax: +213 0 21 [email protected] www.douane.gov.dz/

Ministère de l’Aménagement du Territoire, de l’Environnement et du TourismeRue des Quatre Cannons Argel - AlgérieTel.: +213 0 21 432801Fax: +213 0 21 [email protected] http://www.mta.gov.dz

Ministére de l’Industrie e de la Promotion des InvestissementsRue Ahmed Bey El- Biar – Alger Tel.: +213 0 21 239143Fax: +213 0 21 239488http://www.mipi.dz/

Ministère des Travaux PublicsRue Mustapaha Khalef, 6Ben-Aknoun - ArgelTel.: +213 0 21 91 49 47 / 0 21 91 49 38 [email protected] http://www.mtp.gov.dz/

Banque d’Algérie (Banco Central) Ave Franklin Roosevelt, 38Alger – AlgérieTel.: +213 0 21 230232Fax: +213 0 21 [email protected] http://www.bank-of-algeria.dz

INFORMAÇÕES E CONTACTOS ÚTEIS

Argel

Argélia


http://www.emb-argelia.pt


http://www.

http://www.andi.dz


http://www.ministereducommerce-dz.org


http://www.douane.gov.dz/


http://www.mta.gov.dz

http://www.mipi.dz/


http://www.mtp.gov.dz/


http://www.bank-of-algeria.dz

OPINIÃO


>POR JOSÉ MEIRA DA CUNHA, ASSESSOR DA AICEP

“Os oráculos tiveram sempre grande influência, quer sobre o indivíduo, quer sobre os colectivos. Muitas acções e inacções que orientaram o sentido da História obedeceram a mensagens oraculares.”

Os principais e mais influentes oráculos da actualidade são originários da área económica. A sua supremacia e prestí-gio podem comparar-se, num contexto histórico e científico diferente, à que o oráculo de Delfos conseguiu impor so-bre os outros oráculos que proliferavam no mundo antigo. São os grandes cen-tros de análise e reflexão económica que fornecem as grandes previsões sobre o futuro: do Banco Mundial e do FMI, às agências financeiras e de informação, passando pelos departamentos de eco-nomia das grandes universidades, labo-ratórios de ideias ou de organizações internacionais como o Word Economic Forum (WEF), para citar apenas alguns exemplos de projecção mais global e eventualmente omitindo, no correr da pena, outros de importância idêntica.

Compreende-se: a evolução económica e seus efeitos sobre os diversos sectores da vida das sociedades, pela sua natu-reza dominante no contexto histórico e geopolítico, são muito propícios à “sabe-doria oracular”. Actualmente, a previsão económica baseia-se em modelos eco-nométricos sofisticados e cientificamente testados e incluem vários conceitos como o da incerteza e as acções dos poderes reguladores, entre outros. Este novo mundo “oracular” para ter a eficácia que se deseja, dispõe de muitos instrumentos que fazem parte do universo da actual ciência económica, mormente a incrível parafernália de ferramentas informáticas disponíveis e em permanente evolução. Trata-se, ao fim e ao cabo, de tentar prever o futuro da forma mais confiável possível, para melhor responder às ne-cessidades, enfrentar melhor os desafios e orientar recursos da maneira mais apro-priada. É assim com os indivíduos, com as famílias, com os países e, cada vez mais, com a sociedade global.

As “profecias” de base científica sobre o futuro ambiental estão a ganhar im-portância decisiva, articulando-se, natu-

OS ORÁCULOS E AS MUDANÇAS

ralmente, com as perspectivas económi-cas e os modos de viver e consumir das sociedades: é a interrogação sobre o fim do petróleo, a problemática em torno da escassez de água potável, os perigos

cortinar a competência, a seriedade e as capacidades científicas dos “oráculos”, para que possam ter utilidade.Importa salientar que, mesmo nas fa-ses aurorais de exercício de previsão do futuro dominadas pelo maravi-lhoso, para se exercerem funções de intérprete das enigmáticas e polissé-micas respostas dos deuses, exigia-se um “curso” de aprendizagem para se obter o “diploma” de “profeta”. Em Delfos, a Pitonisa de Apolo, era esco-lhida entre as mulheres da região a que possuísse determinadas qualida-des e já tivesse maturidade suficiente para a função. Exprimia-se em versos confusos que deviam ser interpretados por um colégio de sacerdotes, assisti-dos por vários ministros do culto, cujos cargos eram vitalícios.

Antes de perder a credibilidade e de ser acusada de embuste e de fraude, louca, possessa e agindo sob os efeitos do álcool e dos vapores de enxofre, a Pitonisa gozava de enorme prestígio e exercia poderosa influência. O Oráculo de Delfos ocupou, na realidade, um lu-gar importante na organização política grega. Porém, diga-se, nem sempre o oráculo foi bem aceite pelos atenien-ses. Várias vezes acusaram-no de mani-pulação e de falta de isenção, por “adi-vinhar” ao serviço de interesses contra as acções políticas de Atenas. Para não colocar Apolo em causa defendia-se que o oráculo nunca falha, mas quem falha é o consulente, o que permitia uma certa margem de manobra dos decisores. Por exemplo, nas guerras médicas, Atenas consultou o oráculo para perguntar se seria bom que Es-parta a ajudasse. O oráculo deu uma resposta negativa. E, no entanto, foi justamente a intervenção do espartano Leónidas nas Termópilas que permitiu aos atenienses vencerem em Salamina, vitória que se ajustou a um oráculo da Pitonisa, que aconselhara a construir

do excesso de emissões de carbono, as preocupações com a agricultura intensi-va e as florestas, a par de outras preocu-pações como as que respeitam às epi-demias, ao terrorismo transnacional, às catástrofes naturais, à evolução demo-gráfica e as pressões da procura… Este tipo de análise e perspectivas estiveram em evidência recentemente em Cope-nhaga, onde se assistiu a uma espécie de “guerra de profetas” sobre o futuro do Homem e do Planeta.

Os oráculos tiveram sempre grande influ-ência, quer sobre o indivíduo, quer sobre os colectivos. Muitas acções e inacções que orientaram o sentido da História obedeceram a mensagens oraculares. Aconteceu no tempo em que não havia ciência tal como hoje é concebida. Acon-teceu num tempo dominado pelos deu-ses e seus intérpretes, em que as projec-ções baseadas na análise da informação resultante da sistematização e projecção da experiência empírica não tinham a importância que têm actualmente. Acontece agora, quando se opõem pro-fetas optimistas e profetas da desgraça, apesar dos modelos científicos em que se baseiam as previsões. É preciso des-

OPINIÃO


“Prever o sentido da mudança, antecipar o rumo das mutações, procurar sinais de orientação para o futuro que possam sustentar decisões do presente é o grande objectivo de um conjunto de especialistas e instituições que regularmente publicam as suas previsões.”

um “muro de madeira”, interpretado por quem de direito como a concentra-ção da frota ateniense.

Pelos vistos, o oráculo era muitas vezes influenciado e manipulado, porventura corrompido. É que, segundo se sabe, havia uma componente económica: as consultas eram pagas. E vinha gente de todo o lado, somando ao interesse reli-gioso e político um interesse económi-co determinante e indispensável.

Já noutra longitude e noutra cultura, podemos referir o “I Ching” ou “Livro das Mutações”, um clássico chinês que se apresenta como instrumento para a elaboração de previsões. Para o pensa-mento chinês, “não há o que mude, há apenas o mudar”. Entre nós, Camões, exprimiu a mesma ideia da mutabilida-de constante contida no “I Ching” es-crevendo que “tudo muda”, que “todo o mundo é composto de mudança”.

Prever o sentido da mudança, anteci-par o rumo das mutações, procurar si-nais de orientação para o futuro que

possam sustentar decisões do presente é o grande objectivo de um conjunto de especialistas e instituições que regu-larmente publicam as suas previsões.

Uma das mais recentes publicações desta natureza foi o relatório “Glo-

se de um documento que procura for-necer um conjunto de informações so-bre os riscos que ameaçam governos, empresas e as sociedades, nas áreas económica, geopolítica, ambiental, social e tecnológica.

Os principais riscos segundo o relatório são os mais sistémicos: crises fiscais e implicações sociais e políticas do alto índice de desemprego; falta de inves-timentos em infra-estruturas; doenças crónicas; crimes e corrupção transna-cionais; perda de biodiversidade; vulne-rabilidade digital, entre outros. A edi-ção do “Global Risks 2010” divulgado no início de Fevereiro, como adverte o presidente do WEF, Klaus Schwab, mostra-nos que vivemos num mundo com um nível sem precedentes de in-terconectividade entre todas as áreas de risco, a exigir uma maior coopera-ção em termos de governança.

Para aceder a este relatório do WEF:www.weforum.org/en/initiatives/ globalrisk/Reports/index.htm

bal Risks 2010”, que é lançado todos os anos pelo World Economic Forum (WEF). Revela quais são os riscos imi-nentes do ano a que se reporta. Trata-

http://www.weforum.org/en/initiatives/globalrisk/Reports/index.htm

http://www.weforum.org/en/initiatives/globalrisk/Reports/index.htm


COSECNo âmbito de apólices individuais

Políticas de cobertura para mercados de destino das exportações portuguesas

ANÁLISE DE RISCO - PAÍS

África do Sul* C Aberta sem condições restritivas.

M/L Garantia bancária (decisão casuística).

AngolaC Caso a caso numa base restritiva.

M/L Garantia soberana. Limite total de responsabilidades.

Antilhas Holandesas C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Arábia Saudita C Carta de crédito irrevogável

(decisão casuística).

M/L Caso a caso.

ArgéliaC Sector público: aberta sem res-

trições. Sector privado: eventual exigência de carta de crédito irrevogável.

M/L Em princípio, exigência de garan-tia bancária ou garantia soberana.

Argentina T Caso a caso.

BareinC Aberta sem condições restritivas.

M/L Garantia bancária.

BenimC Caso a caso, numa base muito

restritiva.

M/L Caso a caso, numa base muito restritiva, e com exigência de garantia soberana ou bancária.

Brasil* C Aberta sem condições restritivas.

M/L Clientes soberanos: Aberta sem condições restritivas. Outros Clien-tes públicos e privados: Aberta, caso a caso, com eventual exigência de garantia soberana ou bancária.

Bulgária C Carta de crédito irrevogável.

M/L Garantia bancária ou garantia soberana.

Cabo Verde C Aberta sem condições restritivas.

M/L Eventual exigência de garantia bancária ou de garantia soberana (decisão casuística).

Camarões T Caso a caso, numa base muito

restritiva.

Chile C Aberta sem condições restritivas.


China* C Aberta sem condições restritivas.


Chipre C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Colômbia C Carta de crédito irrevogável.

M/L Caso a caso, numa base restritiva.

Coreia do Sul C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Costa do Marfim C Caso a caso, com eventual

exigência de garantia bancária ou de garantia soberana. Extensão de prazo constitutivo de sinistro para 12 meses.

M/L Exigência de garantia bancária ou de garantia soberana. Extensão do prazo constitutivo de sinistro de 3 para 12 meses.

Costa Rica C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

CroáciaC Carta de crédito irrevogável ou

garantia bancária. Extensão do prazo constitutivo de sinistro para 12 meses. Redução da percen-tagem de cobertura para 90 por cento. Limite por operação.

M/L Garantia bancária ou garantia soberana. Extensão do prazo constitutivo de sinistro para 12 meses. Redução da percentagem de cobertura para 90 por cento. Limite por operação.

Cuba T Fora de cobertura.

Egipto C Carta de crédito irrevogável

M/L Caso a caso.

Emirados Árabes Unidos C Aberta sem condições restritivas.


EslováquiaC Carta de crédito irrevogável

(decisão casuística).M/L Não definida.

Eslovénia C Aberta sem condições restritivas.


Estónia C Aberta sem condições restritivas.


EtiópiaC Carta de crédito irrevogável.

M/L Caso a caso numa base muito restritiva.

Filipinas C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

GanaC Caso a caso numa base muito

restritiva.

M/L Fora de cobertura.

GeórgiaC Caso a caso numa base restritiva,

privilegiando-se operações de pequeno montante.

M/L Caso a caso, numa base muito restritiva e com a exigência de contra garantias.

Guiné-Bissau T Fora de cobertura.

Guiné Equatorial C Caso a caso, numa base restritiva.

M/L Clientes públicos e soberanos: caso a caso, mediante análise das garantias oferecidas, desig-nadamente contrapartidas do petróleo. Clientes privados: caso a caso, numa base muito restri-tiva, condicionada a eventuais contrapartidas (garantia de banco comercial aceite pela COSEC ou contrapartidas do petróleo).

Hong-Kong C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Hungria C Aberta sem condições restritivas.


Iémen C Caso a caso, numa base restritiva.

M/L Caso a caso, numa base muito restritiva.

Índia C Aberta sem condições restritivas.


Indonésia C Caso a caso, com eventual

exigência de carta de crédito irre-vogável ou garantia bancária.

M/L Caso a caso, com eventual exi-gência de garantia bancária ou garantia soberana.

Irão C Carta de crédito irrevogável ou

garantia bancária.

M/L Garantia soberana.

Iraque T Fora de cobertura.

Israel C Carta de crédito irrevogável

(decisão casuística).


Jordânia C Caso a caso.


Koweit C Aberta sem condições restritivas.


Letónia C Carta de crédito irrevogável.


Líbano C Clientes públicos: caso a caso

numa base muito restritiva. Clientes privados: carta de crédito irrevogável ou garantia bancária.

M/L Clientes públicos: fora de cober-tura. Clientes privados: caso a caso numa base muito restritiva.

Líbia C Aberta, com eventual exigência

de carta de crédito irrevogável.M/L Aberta, com garantia bancária,

soberana ou outra considerada adequada.

Lituânia C Carta de crédito irrevogável.


Macau C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Malásia C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Malawi C Caso a caso, numa base restritiva.

M/L Clientes públicos: fora de co-bertura, excepto para operações de interesse nacional. Clientes privados: análise casuística, numa base muito restritiva.

Malta C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Marrocos* C Aberta sem condições restritivas.


Martinica C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

México* C Aberta sem restrições.

M/L Em princípio aberta sem restrições. A eventual exigência de garantia bancária, para clientes privados, será decidida casuisticamente.

Moçambique C Caso a caso, numa base restritiva

(eventualmente com a exigência de carta de crédito irrevogável, garan-tia bancária emitida por um banco aceite pela COSEC e aumento do prazo constitutivo de sinistro).

M/L Aumento do prazo constitutivo de sinistro. Sector privado: caso a


Políticas de cobertura para mercados de destino das exportações portuguesas

No âmbito de apólices globaisNa apólice individual está em causa a cobertura de uma única transação para um determinado mercado, enquanto a apólice global cobre todas as transações em todos os países para onde o empresário exporta os seus produtos ou serviços.

As apólices globais são aplicáveis às empresas que vendem bens de consumo e intermédio, cujas transações envolvem créditos de curto prazo (média 60-90 dias), não excedendo um ano, e que se repetem com alguma frequência.

Tendo em conta a dispersão do risco neste tipo de apólices, a política de cobertura é casuística e, em geral, mais flexível do que a indicada para as transações no âmbito das apólices individuais. Encontram-se também fora de cobertura Cuba, Guiné-Bissau, Iraque e S. Tomé e Príncipe.

COSEC Companhia de Seguro de Créditos, S. A.Direcção Internacional

Avenida da República, 581069-057 LisboaTel.: +351 217 913 832 Fax: +351 217 913 839

ANÁLISE DE RISCO - PAÍS

[email protected] www.cosec.pt

caso numa base muito restritiva. Operações relativas a projectos geradores de divisas e/ou que admitam a afectação prioritária de receitas ao pagamento dos créditos garantidos, terão uma ponderação positiva na análise do risco; sector público: caso a caso numa base muito restritiva.

Montenegro C Caso a caso, numa base restritiva,


M/L Caso a caso, com exigência de ga-rantia soberana ou bancária, para operações de pequeno montante.

Nigéria C Caso a caso, numa base restritiva

(designadamente em termos de alargamento do prazo consti-tutivo de sinistro e exigência de garantia bancária).

M/L Caso a caso, numa base muito restritiva, condicionado a eventuais garantias (bancárias ou contraparti-das do petróleo) e ao alargamento do prazo contitutivo de sinistro.

Oman C Aberta sem condições restritivas.

M/L Garantia bancária (decisão ca-suística).

Panamá C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Paquistão C Caso a caso, numa base restritiva.

M/L Caso a caso, numa base muito restritiva.

Paraguai C Carta de crédito irrevogável.


Perú C Carta de crédito irrevogável.


Polónia* C Aberta sem condições restritivas.


Qatar C Aberta sem condições restritivas.


Quénia C Carta de crédito irrevogável.


República Checa C Aberta sem condições restritivas.

M/L Garantia bancária (decisão ca-suística).

República Dominicana C Aberta caso a caso, com eventual

exigência de carta de crédito irrevo-gável ou garantia bancária emitida por um banco aceite pela COSEC.

M/L Aberta caso a caso com exigência de garantia soberana (emitida pela Secretaria de Finanzas ou pelo Ban-co Central) ou garantia bancária.

Roménia C Exigência de carta de crédito

irrevogável (decisão casuística).M/L Exigência de garantia bancária

ou garantia soberana (decisão casuística).

Rússia C Sector público: aberta sem restri-

ções. Sector privado: caso a caso.M/L Sector público: aberta sem restri-

ções, com eventual exigência de garantia bancária ou garantia sobe-rana. Sector privado: caso a caso.

S. Tomé e Príncipe T Fora de cobertura.

Senegal C Em princípio, exigência de

garantia bancária emitida por um banco aceite pela COSEC e eventual alargamento do prazo constitutivo de sinistro.

M/L Eventual alargamento do prazo constitutivo de sinistro. Sector público: caso a caso, com exigên-cia de garantia de pagamento e transferência emitida pela Autori-dade Monetária (BCEAO); sector privado: exigência de garantia bancária ou garantia emitida pela Autoridade Monetária (preferência a projectos que permitam a alocação prioritária dos cash-flows ao reembolso do crédito).

Sérvia C Caso a caso, numa base restritiva,


M/L Caso a caso, com exigência de garantia soberana ou bancária, para operações de pequeno montante.

Singapura C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Síria T Caso a caso, numa base muito

restritiva.

Suazilândia C Carta de crédito irrevogável.


Tailândia C Carta de crédito irrevogável


Taiwan C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Tanzânia T Caso a caso, numa base muito

restritiva.

Tunísia* C Aberta sem condições restritivas.


Turquia C Carta de crédito irrevogável.


Ucrânia C Carta de crédito irrevogável.

Extensão do prazo constitutivo de sinistro para 12 meses.

M/L Garantia bancária ou soberana. Extensão do prazo constitutivo de sinistro para 12 meses.

Uganda C Caso a caso, numa base muito

restritiva.M/L Fora de cobertura.

Uruguai C Carta de crédito irrevogável


Venezuela C Clientes públicos: aberta caso

a caso com eventual exigência de garantia de transferência ou soberana. Clientes privados: aberta caso a caso com eventual exigência de carta de crédito irrevogável e/ou garantia de transferência.

M/L Aberta caso a caso com exigência de garantia soberana.

Zâmbia C Caso a caso, numa base muito


ZimbabweC Caso a caso, numa base muito


Advertência:

A lista e as políticas de cobertura são indicativas e podem ser alteradas sempre que se justifique. Os países que constam da lista são os mais representativos em termos de consultas e responsabilidades assumidas. Todas as operações são objecto de análise e decisão específicas.

Legenda:

C Curto Prazo

M/L Médio / Longo Prazo

T Todos os Prazos

* Mercado prioritário.


http://www.cosec.pt


A Portugalglobal e a COSEC apresentam-lhe uma Tabela Clas-sificativa de Países com a graduação dos mercados em função do seu risco de crédito, ou seja, consoante a probabilidade de cumprimento das suas obrigações externas, a curto, a médio e a longo prazos. Existem sete grupos de risco (de 1 a 7), corres-

pondendo o grupo 1 à menor probabilidade de incumprimento e o grupo 7 à maior.As categorias de risco assim definidas são a base da avaliação do risco país, da definição das condições de cobertura e das taxas de prémio aplicáveis.

Tabela classificativa de paísesPara efeitos de Seguro de Crédito à exportação

Grupo 1* Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Grupo 5 Grupo 6 Grupo 7

AlemanhaAndorraAustráliaÁustriaBélgicaCanadáCheca, Rep.ChipreCoreia do SulDinamarcaEslováquiaEslovéniaEspanhaEUAFinlândiaFrançaGréciaHolandaHong-KongIrlandaIslândiaItáliaJapãoLiechtensteinLuxemburgoMaltaMónacoNoruegaNova ZelândiaPortugalReino UnidoSão MarinoSingapuraSuéciaSuiçaTaiwanVaticano

Arábia SauditaBareinBruneiChileChina •EAUa

GibraltarKoweitMacauMalásiaOmanPolónia •QatarTrind. e Tobago

África do Sul •ArgéliaBahamasBarbadosBotswanaBrasil •Costa RicaDep/ter Austr.b

Dep/ter Din.c

Dep/ter Esp.d

Dep/ter EUAe

Dep/ter Fra.f

Dep/ter N. Z.g

Dep/ter RUh

EstóniaIlhas MarshallÍndiaIsraelLituâniaMarrocos •MauríciasMéxico •MicronésiaNamíbiaPalauPanamáPeruTailândiaTunísia •

Aruba •BulgáriaColômbia Egipto El Salvador FidjiFilipinasHungria •LetóniaRoméniaRússia TurquiaUruguai

Antilhas Holand. •AzerbeijãoCabo VerdeCazaquistãoCroáciaDominicana, Rep.GuatemalaIndonésiaJordâniaLesotoMacedóniaPapua–Nova GuinéParaguaiS. Vic. e Gren.Santa LúciaVietname

AlbâniaAngolaAnt. e BarbudaArméniaBangladeshBelizeBeninButãoCamarõesCambojaComores DjiboutiDominicaGabãoGanaGeórgiaHondurasIemenIrãoJamaicaKiribatiLíbiaMadagáscarMaliMoçambiqueMongóliaMontenegroNauruNigériaQuéniaSamoa Oc.SenegalSíriaSri LankaSuazilândiaTanzâniaTurquemenistãoTuvaluUgandaUzbequistãoVanuatuZâmbia

AfeganistãoArgentinaBielorussiaBolíviaBósnia e HerzegovinaBurkina FasoBurundiCampucheaCent. Af, Rep.ChadeCongoCongo, Rep. Dem.Coreia do NorteC. do MarfimCuba • EquadorEritreiaEtiópiaGâmbiaGrenadaGuianaGuiné EquatorialGuiné, Rep. daGuiné-Bissau • HaitiIraque •LaosLíbanoLibériaMalawiMaldivasMauritâniaMoldávia MyanmarNepal NicaráguaNíger Paquistão

QuirguistãoRuandaS. Crist. e NevisS. Tomé e Príncipe •Salomão Seicheles Serra Leoa Sérvia Somália Sudão Suriname TadzequistãoTogo Tonga UcrâniaVenezuelaZimbabué

Fonte: COSEC - Companhia de Seguro de Créditos, S.A.* País pertencente ao grupo 0 da classificação risco-país da OCDE. Não é aplicável o sistema de prémios mínimos, à excepção do Chipre, Hong-Kong e Taiwan.

• Mercado de diversificação de oportunidades • País com restrições orçamentais ou falta de vontade de pagar por parte do governo

• Fora de cobertura • Fora de cobertura, excepto operações de relevante interesse nacional

a) Abu Dhabi, Dubai, Fujairah, Ras Al Khaimah, Sharjah, Um Al Quaiwain e Ajma b) Ilhas Norfolk c) Ilhas Faroe e Gronelândiad) Ceuta e Melilha e) Samoa, Guam, Marianas, Ilhas Virgens e Porto Rico

f) Guiana Francesa, Guadalupe, Martinica, Reunião, S. Pedro e Miquelon, Polinésia Francesa, Mayotte, Nova Caledónia, Wallis e Futuna

g) Ilhas Cook e Tokelau, Ilhas Niveh) Anguilla, Bermudas, Ilhas Virgens, Cayman, Falkland, Pitcairn, Monserrat, Sta.

Helena, Ascensão, Tristão da Cunha, Turks e Caicos

NOTAS

COSECTABELA CLASSIFICATIVA DE PAÍSES

PARA ALÉM DOS NEGÓCIOS

Moscovo é a capital e a maior cidade da Federação Russa que, tal como Lisboa e segundo reza a lenda, “repousa sobre sete colinas”. Situada nas margens do rio com o mesmo nome, é considera-da uma das capitais mais arborizadas do Mundo, possuindo variadíssimos e importantes parques e espaços verdes.

Veio a Moscovo em negócios? Deseja, visitar alguns monumentos históricos? Não deixe de visitar, em pleno centro da cidade, os mais emblemáticos e classificados Património Mundial pela UNESCO: Praça Vermelha e Kremlin.

Moscovo é mundialmente conhecida pelo seu vasto património cultural, no entanto, uma das atracções mais impo-nentes da cidade é, sem dúvida, a Pra-ça Vermelha, que tem por principais re-ferências a Catedral de S. Basílio (com as suas coloridas cúpulas), a Torre de S. Salvador e o Mausoléu de Lenine.

Continuando o seu passeio a pé, avis-ta a imponente fortaleza do Kremlin, uma verdadeira jóia arquitectónica, que abriga no seu interior vários mo-numentos. Vai ficar surpreendido com a quantidade de igrejas, todas elas, motivo de interesse: a Catedral de S. Miguel (na qual eram sepultados os

membros da família real), a Catedral da Assunção (primeira igreja da Rússia, cenário das coroações e casamentos imperiais) e a Catedral da Anunciação (capela privada dos Czares).

Igualmente de impressionante interes-se são o Grande Palácio (residência dos Czares), a Torre do Sino de Ivan o Gran-de (com 81 metros de altura, tendo sido até finais do séc. XIX o edifício mais alto de Moscovo), e o Armoury (o mais an-tigo museu da capital, com um acervo que atesta a riqueza acumulada, duran-te séculos, pelos Czares).

Outra atracção da cidade é a Catedral de Cristo Redentor com as suas fasci-nantes cinco cúpulas douradas – maior templo da Igreja Ortodoxa Russa, po-dendo acolher até 10.000 fiéis.

Junto à Praça Vermelha, e pelo seu notá-vel estilo arquitectónico, vale a pena vi-sitar o edifício dos Armazéns GUM, que abriga no seu interior, lojas das maiores e mais caras marcas internacionais.

Ex-libris da cidade, e autêntico museu subterrâneo, o Metro de Moscovo é de visita obrigatória, em particular as estações Plochad Revolutsy, Kievskaya, Bieloruskaya, entre tantas outras.

Não deixe de visitar o Museu Pushkin (onde poderá encontrar obras de Van Gogh, Monet e Renoir) e a Galeria Tre-tiakov com a sua valiosa colecção de ícones e quadros de pintores russos dos séculos XVIII-XIX.

A Rua Staraya Arbat é igualmente uma artéria da cidade com interesse, onde jovens artistas expressam a sua arte e expõem os seus quadros.

Onde degustar a deliciosa cozinha rus-sa? Certamente no reputado “Café Pushkin”, considerado um dos me-lhores restaurantes da cidade, aconse-lhando-se que os pratos típicos sejam acompanhados da famosa vodka russa.

Se em tempos a vida nocturna de Moscovo se resumia à programação do internacionalmente conhecido Tea-tro Bolshoi (que em russo significa “grande”) actualmente há uma enor-míssima oferta de bares e discotecas. Aconselha-se igualmente um passeio pela cidade, para admirar a grande beleza da iluminação dos monumen-tos históricos.

REDE AICEP PORTUGAL GLOBAL

Centro de Negócios da Rússia

MOSCOVO, CIDADE DAS SETE COLINAS


ESTATÍSTICAS


INVESTIMENTO DIRECTO DO EXTERIOR EM PORTUGAL 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Var.

09/08

IDE bruto 27.111 27.677 32.820 32.634 31.985 30.389 -5,0%

IDE desinvestimento 25.553 24.517 24.125 30.396 29.574 28.256 -4,5%

IDE líquido 1.558 3.160 8.695 2.238 2.411 2.134 -11,5%

IDE Intra UE 22.637 25.477 28.333 29.672 27.951 26.987 -3,4%

IDE Extra UE 4.474 2.200 4.488 2.961 4.034 3.402 -15,7%

Unidade: Milhões de euros

IDE Intra UE 83,5% 92,1% 86,3% 90,9% 87,4% 88,8% –

IDE Extra UE 16,5% 7,9% 13,7% 9,1% 12,6% 11,2% –

% Total IDE bruto

INVESTIMENTO DIRECTO COM O EXTERIOR

IDPE bruto - Destinos 2009 Jan./Dez. % Total Var. 09/08 IDPE bruto - Sector 2009 Jan./Dez. % Total Var. 09/08

Espanha 15,9% -16,2% Activ. Imobiliárias; Out. Serviços 62,0% -24,2%

PALOP 8,7% 15,7% Activ. Financeiras 18,2% 43,7%

Brasil 5,2% -61,1% Construção 6,6% 4,1%

Alemanha 3,9% 220,3% Comércio 4,7% -29,1%

EUA 2,2% 13,3% Ind. Transformadora 4,1% -50,7%

>PRINCIPAIS DADOS DE INVESTIMENTO (IDE E IDPE) E EXPORTAÇÕES.

INVESTIMENTO e EXPORTAÇÕES

IDE bruto - Origens 2009 Jan. / Dez. % Total Var. 09/08 IDE bruto - Sector 2009 Jan. / Dez. % Total Var. 09/08

França 19,1% 41,2% Comércio 36,0% 13,9%

Reino Unido 16,3% -1,2% Activ. Imobiliárias; Out. Serviços 24,6% -0,4%

Espanha 14,6% 1,6% Ind. Transformadora 23,1% -31,8%

Alemanha 14,3% -31,9% Actividades Financeiras 7,1% 50,7%

Suiça 4,5% -29,3% Transportes; Comunicações 3,6% -5,4%

2004 Dez. 2005 Dez. 2006 Dez. 2007 Dez. 2008 Dez. 2009 Set. Var. 09/08

Stock IDE 49.167 53.691 67.169 78.333 71.726 76.004 6,0%

Stock IDPE 32.260 35.573 40.990 45.944 45.730 47.002 2,8%

Unidade: Milhões de euros Fonte: Banco de Portugal

INVESTIMENTO DIRECTO DE PORTUGAL NO EXTERIOR 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Var.

09/08

IDPE bruto 11.952 9.781 9.828 14.835 10.098 8.434 -16,5%

IDPE desinvestimento 5.949 8.083 4.137 10.822 8.660 7.524 -13,1%

IDPE líquido 6.002 1.697 5.691 4.013 1.437 910 -36,7%

IDPE Intra UE 9.552 6.613 6.312 10.203 6.752 5.372 -20,4%

IDPE Extra UE 2.399 3.168 3.516 4.632 3.346 3.063 -8,5%


IDPE Intra UE 79,9% 67,6% 64,2% 68,8% 66,9% 63,7% –

IDPE Extra UE 20,1% 32,4% 35,8% 31,2% 33,1% 36,3% –

% Total IDPE bruto

ESTATÍSTICAS


EXPORTAÇÕES DE BENS E SERVIÇOS

COMÉRCIO INTERNACIONAL - BENS 2005 2006 2007 2008 2009 Var. 09/08Var. 10/09

Jan.E

Exportações bens 30.710 34.511 37.589 37.949 31.085 -18,1% 4,4%

Exportações bens UE27 24.569 26.722 28.820 28.006 23.272 -16,9% 4,9%

Exportações bens Extra UE27 6.141 7.789 8.769 9.943 7.814 -21,4% 3,0%

Unidade: Milhões de euros E - Estimativa

Exportações bens UE27 80,0% 77,4% 76,7% 73,8% 74,9% – –

Exportações bens Extra UE27 20,0% 22,6% 23,3% 26,2% 25,1% – –

Unidade: % do total

Exp. Bens - Clientes 2009 % Total Var. 09/08 Exp. Bens - Var. Valor (09/08) Meur Cont. p. p.

Espanha 26,7% -19,6% Venezuela 73 0,2

Alemanha 13,1% -16,5% Gibraltar 68 0,2

França 12,3% -14,0% Tunisia 45 0,1

Angola 7,2% -0,6% França -620 -1,6

Reino Unido 5,6% -15,7% Singapura -787 -2,1

Itália 3,8% -18,4% Alemanha -808 -2,1

Holanda 3,6% -9,9% Espanha -2.027 -5,3

Exp. Bens - Produtos 2009 % Total Var. 09/08 Exp. Bens - Var. Valor (09/08) Meur Cont. p. p.

Máquinas; Aparelhos 16,2% -30,6% Máquinas; Aparelhos -2.217 -5,8

Veículos, Out. Mat. Transporte 11,8% -21,1% Veículos, Out. Mat. Transporte -983 -2,6

Metais Comuns 7,8% -27,3% Metais Comuns -908 -2,4

Vestuário 6,8% -12,2% Combustíveis Minerais -645 -1,7

Plásticos, Borracha 6,3% -12,5% Madeira, Cortiça -356 -0,9

COMÉRCIO INTERNACIONAL - SERVIÇOS 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Var. 09/08

Exportações totais de serviços 11.853 12.255 14.635 16.980 17.928 16.244 -9,4%

Exportações serviços UE27 9.278 9.634 11.344 12.970 13.352 12.022 -10,0%

Exportações serviços extra UE27 2.621 2.621 3.291 4.010 4.576 4.222 -7,7%


Exportações serviços UE27 78,3% 78,6% 77,5% 76,4% 74,5% 74,0% –

Exportações serviços extra UE27 21,7% 21,4% 22,5% 23,6% 25,5% 26,0% –

Unidade: % do totalFonte: Banco de Portugal

PREVISÕES 2010 : 2011 (tvh real %) 2008 2009 FMI CE OCDE MFAP BdP

INE INE Jan. 10 Nov. 09 Nov. 09 Mar. 10 Jan 10

PIB 0,0 -2,7 0,5 : – 0,3 : 1,0 0,8 : 1,5 0,7 : 0,9 0,7 : 1,4

Exportações Bens e Serviços -0,5 -11,6 1,3 : – 0,7 : 3,3 1,7 : 3,2 3,5 : 4,1 1,7 : 3,2

Exp. Bens - Extra UE 2010 (Jan.) % Total Var. 09/08 Exp. Bens - Var. Valor (10/09) Meur Cont. p. p.

Angola 21,8% -23,8% EUA 40 7,1

EUA 19,5% 54,7% Antígua 22 3,8

Brasil 4,4% 54,8% Argélia -14 -2,4

Suiça 4,3% 2,4% Singapura -29 -5,0

Antígua* 3,7% Angola -40 -7,0

Meur - Milhões de euros Cont. - Contributo para o crescimento das exportações p.p. - Pontos percentuais *- Não há registo de exportações para Antígua em Jan. 09 Fonte: INE


FEIRAS e EVENTOS

AMBIENTE 2010 - DESIGN PLUS

MESSE FRANKFURT TRAZ TRÊS NOVOS EVENTOS PARA O DUBAI

TENDENCE

O sinal de mais é o símbolo matemá-tico de adição e é exactamente isso que significa no caso do Design Plus. Este reconhecido prémio é atribuído a produtos que habilmente conjugam design, funcionalidade, estética e inte-ligência. Os melhores produtos pude-ram ser vistos na Ambiente, na Feira de Frankfurt, de 12 a 16 de Fevereiro: 28 produtos de 22 empresas de 11 países, incluindo marcas reconhecidas como a

Alessi, Authentics, Dibbern, Royal VKB ou Zwilling.

Entre os vencedores esteve a SPAL, que apresentou a concurso um bule e uma chávena e que mereceu completa una-nimidade do júri.

A Ambiente é a principal feira interna-cional para artigos de mesa, cozinha, utensílios para a casa, ofertas, deco-

ração e acessórios para o lar. Durante cinco dias, no início do novo ano de negócios, cerca de 4.300 expositores apresentam o que será visto em lojas de todo o mundo em 2010. É sempre aqui que a SPAL apresenta as suas no-vidades ao mundo do design e lança os seus produtos no mercado mundial.

www.ambiente.messefrankfurt.com [email protected]

A Messe Frankfurt anunciou os seus pla-nos para introduzir a Paperworld, a Fes-tival Middle East e Playworld Middle East no seu portfólio de feiras no Dubai. De 7 a 9 de Maio estes três eventos, forte-mente interligados, decorrem em simul-tâneo e prevê-se que vão atrair um am-plo número de visitantes e expositores.

A Paperworld Middle East é uma exten-são da marca Paperworld e um nome forte para a região. Será a primeira fei-ra para o sector do papel e artigos de escritório a decorrer no Dubai.

A Festival Middle East é um desenvol-vimento da marca Christmasworld, incide na decoração de eventos (cele-brações corporativas, festividades, ca-samentos e outros eventos sociais) e vai ser adaptada para dar resposta às necessidades da região.

A Playworld Middle East é um evento com imagem nova e nome único na indústria das feiras e é uma adaptação da Middle East Toy Fair, que a Messe Frankfurt realiza desde 2002 no Dubai. O portfólio de produtos da Playworld

Middle East inclui brinquedos, jogos e mobiliário para crianças. O reposicio-namento da feira foi feito de forma a combinar o estilo dos outros dois even-tos relacionados, bem como reflectir a filiação à empresa Messe Frankfurt.

As empresas portuguesas podem ins-crever-se através de:

www.messefrankfurt.pt [email protected]

A Tendence 2010, a Feira Internacional de Frankfurt, do sector de bens de con-sumo, volta a realizar-se na data origi-nal, 27 a 31 de Agosto, e organiza uma mostra especial com jovens designers internacionais.

Através do programa Talents, jovens designers têm a possibilidade de apre-sentar gratuitamente o seu trabalho a um vasto público profissional. Durante a feira, os jovens talentos têm a opor-tunidade de contactar com a imprensa

internacional especializada em design e com fabricantes e distribuidores de todo o mundo.

O Talents, que decorre na área Loft, permite apresentar acessórios pessoais como jóias, relógios, malas, chapéus, bem com artigos para a casa, peças de mobiliário, de iluminação e têxteis.

Aos jovens designers que tenham sido seleccionados para integrar o Talents, a Messe Frankfurt oferece gratuitamente

o stand, que inclui tapete, instalação eléctrica, iluminação, bilhetes de expo-sitor e convites, segurança durante o período nocturno, entrada no catálogo oficial, material para promoção, produ-ção de brochura e poster e divulgação junto da imprensa.

O formulário de candidatura pode ser requisitado através do e-mail:[email protected] ou do site

http://www.ambiente.messefrankfurt.com


http://www.messefrankfurt.pt



FEIRAS e EVENTOS


FEIRAS INTERNACIONAIS

DECOTEXFeira Internacional de Mobiliário e Design de InteriorLocal: Londres (Reino Unido)Data: 6 a 9 de Abril de 2010Organização: ITE [email protected]

www.ite.exhibitions.com

STONETECH SHANGHAIFeira Internacional do Equipamento para Trabalhar RochasLocal: Xangai (China)Data: 6 a 9 de Abril de 2010Organização: CCPIT Building Materials [email protected]

www.stoneechchina.com

AGROLEADERSalão Internacional da Indústria Agro-AlimentarLocal: Tunes (Tunísia)Data: 7 a 10 de Abril de 2010Organização: Foire Internationale de [email protected]

www.fkram.com.tn

MIECFFeira Internacional de Desenvolvimento e Protecção AmbientalLocal: Macau (China)Data: 8 a 10 de Abril de 2010Organização: MMI – Munich International Trade [email protected]

AMIFeira Internacional do AutomóvelLocal: Leipzig (Alemanha)Data: 10 a 18 de Abril de 2010Organização: Leipziger [email protected]

www.leipziger-messe.de

ALLES FUR DEN GAST SALZBURGFeira Internacional de Hotelaria, Catering e RestauraçãoLocal: Salzburg (Áustria)Data: 11 a 14 de Abril de 2010Organização: Reed Messe [email protected]

www.messe.at

NATURAL PRODUCTS EUROPE – ORGANIC PRODUCTS EUROPEFeira de Produtos Naturais da EuropaLocal: Londres (Reino Unido)Data: 11 e 12 de Abril de 2010Organização: Full Moon [email protected]

www.naturalproductos.co.uk

AUTOTRONICS TAIPEIFeira Internacional do Automóvel e ElectrónicaLocal: TaiwanData: 12 a 15 de Abril de 2010Organização: Taiwan External Trade Development [email protected]

SAEExposição Internacional de Tecnologia de Engenharia AutomóvelLocal: Detroit (EUA)Data: 12 a 15 de Abril de 2010Organização: Sae – Society of Automotive [email protected]

SATCOM AFRICAFeira de ComunicaçõesLocal: Joanesburgo (África do Sul)Data: 12 a 15 de Abril de 2020Organização: Terrapinn [email protected]

www.terrapinn.com


http://www.ite.exhibitions.com


http://www.stoneechchina.com


http://www.fkram.com.tn


http://www.macaomiecf.com


http://www.leipziger-messe.de


http://www.messe.at


http://www.naturalproductos.co.uk


http://www.taitra.com.tw


http://www.sae.org


http://www.terrapinn.com


REDE EXTERNA DA AICEP

Centro de Negócios

Escritórios

Representações

ÁFRICA DO SUL / Joanesburgo

CHINA, REPÚBLICA POPULAR DA / Pequim

COREIA DO SUL / Seul

DINAMARCA / Copenhaga

EMIRADOS ÁRABES UNIDOS / Dubai

S. Francisco

Toronto

Cidade do México

Nova Iorque

Copenhaga

Berlim

Haia

Bruxelas

Dublin

Londres

Paris

Milão

Vigo

Barcelona

Praia

Rabat

São Paulo

Santiago do ChileBuenos Aires

Argel

60

Madrid

Mérida

BRASIL / São Paulo

BÉLGICA / Bruxelas

ÁUSTRIA / Viena

ARGENTINA / Buenos Aires

ARGÉLIA / Argel

ANGOLA / Luanda

ALEMANHA / Berlim

CABO VERDE / Praia

CANADÁ / Toronto

CHILE / Santiago do Chile

CHINA, REPÚBLICA POPULAR DA / Xangai

Caracas


ESPANHA / Madrid

ESPANHA / Barcelona

ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA

/ Nova Iorque

ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA

/ S. Francisco

FINLÂNDIA / Helsínquia

FRANÇA / Paris

HOLANDA / Haia

HUNGRIA / Budapeste

ÍNDIA, REPÚBLICA DA / Nova Deli

IRLANDA / Dublin

ITÁLIA / Milão

JAPÃO / Tóquio

MACAU / Macau

MARROCOS / Rabat

MÉXICO / Cidade do México

MOÇAMBIQUE / Maputo

NORUEGA / Oslo

POLÓNIA / Varsóvia

REINO UNIDO / Londres

REPÚBLICA CHECA / Praga

ROMÉNIA / Bucareste

RÚSSIA / Moscovo

SINGAPURA / Singapura

SUÉCIA / Estocolmo

SUÍÇA / Zurique

TUNÍSIA / Tunes

TURQUIA / Ancara

Luanda

Maputo

Joanesburgo

Tunes

Oslo Helsínquia

Estocolmo

Zurique Moscovo

Varsóvia

Praga

Budapeste

Viena

Bucareste

Ancara

Dubai

Pequim

Nova DeliXangai

SeulTóquio

Macau

Singapura

61

ESPANHA / Mérida

ESPANHA / Vigo

Atenas

GRÉCIA/ Atenas

VENEZUELA / Caracas

Tripoli

LÍBIA / Tripoli

Istambul

TURQUIA / Istambul

Kuala Lumpur

MALÁSIA/ Kuala Lumpur


Este é um livro que contém reflexão e respostas, tanto quanto é possível dar respostas sobre a origem e solu-ção da grave situação económica dos nossos dias. Entre palavras tranquiliza-doras, anúncio de planos salvadores e proclamação de milagres que não se realizam, os cidadãos do mundo inteiro – quer sejam gestores, empre-sários ou simples cidadãos – mostram-se inquietos e interrogam-se sobre a origem da actual situação económica: se se trata apenas de mais uma crise com efeitos passageiros, se ainda es-tamos apenas nos seus prolegómenos e qual poderá ser a sua real extensão e se há remédios para ela. Santiago Be-cerra aponta o dedo à natureza peri-gosamente sistémica da crise actual e desenvolve uma profunda análise so-bre uma questão pouco equacionada pelos analistas: tal como um sismo, a

Autores: Santiago Niño Becerra

Editor: Planeta

Ano: 2010

BOOKMARKS

A razão por que a Gestão e o Marke-ting têm perspectivas diferentes – por que não estão no mesmo comprimen-to de onda – e quais as soluções para superar esta aparente contradição, é o mote desta obra que recupera um princípio fundamental da reflexão inovadora: a solução não está no que pensamos mas na forma como pen-samos. É pois um novo olhar, muito persuasivo e ilustrativo, que a “Guerra Entre Mundos” propõe, o que significa que oferece um plano estratégico para as empresas que querem acabar com este bloqueio e que desejam começar a colher lucros. Tomando como ponto de partida a lateralidade funcional do cérebro humano – hemisfério esquer-do (analítico e que processa informa-ção em série) e hemisfério direito (que “vê” a ideia geral e que processa a in-formação em paralelo) – e a metáfora da sua complementaridade, os autores fazem uma chamada de atenção: para

O CRASH DE 2010

sobreviverem na sociedade actual, sa-turada de meios de comunicação, os gestores têm de saber pensar como os marketeers – e vice-versa. Usando o exemplo de algumas marcas e pro-dutos mais conceituados do mundo, os autores mostram convincentemente porque é que algumas marcas tiveram sucesso, no contexto da economia glo-bal, e outras não. Al Ries e Laura Ries, pai e filha, são parceiros de negócios e dois dos con-sultores de marketing mais conhecidos do mundo. “As 22 Leis Imutáveis do Branding”, “A Queda da Publicidade”, a “Ascensão das Relações Públicas” e “A Origem das Marcas” são algumas das suas obras mais aclamadas.

Autor: Al & Laura Ries

Editor: Casa das Letras

Ano: 2010

GUERRA ENTRE MUNDOS

crise actual que temos estado a sen-tir é constituída apenas por réplicas, que causam estragos, é certo, mas o verdadeiro sismo, a verdadeira crise, segundo o autor, ainda não começou, sendo 2010, a nível global, o ano da sua eclosão. Esta, sim, obrigará o sis-tema produtivo mundial a repensar as suas premissas.Santiago Niño Becerra é professor cate-drático da Faculdade de Economia do IQS (Universidade Ramon Llull), tendo ocupado, até 1992, diversos cargos no sector privado. Publicado em 2009, “O Crash de 2010” tem até agora 13 edi-ções em Espanha.

http://www.capitalglobal.pt

http://www.capitalglobal.pt

2010.03 Portugalglobal 21

Documents

Transcript of 2010.03 Portugalglobal 21