2009.Gestión Basada Procesos Completa

Serie

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Gua para una gestinbasada en procesos

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CESOS Y MTO

DOSserie

Innovacin y Tecnologa

Instituto Andaluz de TecnologaC/. Leonardo da Vinci, 2. Parque Tecnolgico Cartuja 93. Edificio IAT. 41092 Sevilla.C/. Marie Curie, 4 - Local D2. Parque Tecnolgico de Andaluca. 29590 Campanillas (Mlaga).


Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin Instituto Andaluz de Tecnologa, 2009

Autores:Jaime Beltrn Sanz, Miguel ngel Carmona Calvo, Remigio Carrasco Prez,Miguel ngel Rivas Zapata y Fernando Tejedor Panchn.

Esta obra es una edicin actualizada de la Gua para una gestin basada en procesos editada por el IAT en 2002.

Subvencionado por:Consejera de Innovacin, Ciencia y Empresa de la Junta de Andaluca

Diseo y maquetacin:J. DE HARO ARTES GRFICAS, S.L. - Mairena del Aljarafe (Sevilla)

Depsito Legal:SE-1390-09

Tras muchos aos de experiencia en la aplicacin de normas y modelos de gestin, la gestin por procesos se reafirma como uno de los principios fundamentales para una gestin excelente.

Este enfoque de gestin, que histricamente se remonta a algunas dcadas atrs, tuvo un auge importante con la revisin de la norma ISO 9001 que se llev a efecto en el ao 2000.

De igual manera, los propios modelos de Excelencia lo consideran como un pilar esencial para la obtencin de resultados que permitan a una organizacin ser competitiva.

Desde entonces, se ha ido extendiendo la aplicacin de este enfoque de gestin entre las empresas y organizaciones de todo tipo, con independencia de su tamao y de la naturaleza de sus actividades, como forma de estructurar sus actividades y resultados, y de organizar los mtodos de gestin y control de los mismos.

El IAT, a travs del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin, edit en el ao 2002 la Gua para una gestin basada en procesos, como una iniciativa conjunta con otros Centros de Promocin de la Excelencia de otros mbitos regionales, y con el apoyo de la Consejera de Innovacin, Ciencia y Empresa.

La presente gua surge ante la pertinencia de seguir llevando este principio al mayor nmero de empresas andaluzas, especialmente PYMES, y constituye una edicin actualizada de la gua realizada en 2002, incorporando algunos aspectos que se han considerado oportunos fruto de la experiencia de estos seis aos, e integrando los pequeos matices de la nueva versin de la norma ISO 9001:2008.

Esperamos que los conocimientos aqu recogidos permitan contribuir a la mejora de la gestin de su organizacin.

Miguel ngel Luque Olmedo Director General

Instituto Andaluz de Tecnologa

Presentacin

01. Objeto de la Gua 11

02. Los modelos de gestin y el enfoque basado en procesos 13

03. El enfoque basado en procesos como principio de gestin 17

04. El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001 21

05. El enfoque basado en procesos en el modelo EFQM 25

06. Cmo enfocar a procesos un sistema de gestin 29

6.1. La identificacin y secuencia en los procesos. El mapa de procesos 30

6.2. La descripcin de los procesos 38

6.3. El seguimiento y la medicin de los procesos 51

6.4. La mejora de los procesos 70

6.5. Relacin con los criterios del modelo EFQM 74

07. La gestin basada en procesos para la consecucin de objetivos 79

08. Soporte documental de los sistemas con enfoque basado en procesos 83

09. Resumen y conclusiones del enfoque basado en procesos 85

10. Bibliografa de referencia 87

11. Anexos. Experiencias de aplicacin de la gestin por procesos 89

CEPSA Refinera La Rbida 91

IAT 99

ndice

Gua para una gestin basada en procesos

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Objeto de la Gua

01Objeto de la GuaLa presente gua tiene como objeto establecer los principios y las directrices que permitan a una organizacin adoptar de manera efectiva un enfoque basado en procesos para la gestin de sus actividades y recursos.

Esta gua puede ser utilizada por todas aquellas organizaciones que deseen dotar de un enfoque basado en procesos a su gestin, y de manera particular a aquellas organizaciones que necesiten aplicar y/o mejorar dicho enfoque en el mbito de un sistema de gestin de la calidad conforme a la familia de normas ISO 9000 y/o en el marco del modelo de Excelencia de la EFQM .

Para cumplir con este propsito, se ha pretendido elaborar un documento gil y operativo, de rpida consulta que facilite un adecua-do entendimiento de este enfoque para la gestin.

No se ha pretendido recoger en esta documentacin una metodologa particular ni se pretende crear uniformidad en los sistemas de gestin, de manera que cada organizacin pueda adaptar las directrices de la presente gua considerando su propia singularidad y estructura, as como la naturaleza de sus actividades.


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Los modelos de gestin y el enfoque basado en procesos

02Los modelos de gestin y el enfoque basado en procesosEn la actualidad, es una cuestin innegable el hecho de que las organizaciones se encuentran inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados; entornos en los que toda organizacin que desee tener xito (o, al menos, subsistir) tiene la necesidad de alcanzar buenos resultados empresariales.

Para alcanzar estos buenos resultados, las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orien-tarlos hacia la consecucin de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologas que les permitan configurar su sistema de gestin.

Un sistema de gestin, por tanto, ayuda a una organizacin a establecer las metodologas, las responsabilidades, los recursos, las actividades, etc, que le permitan una gestin orientada hacia la obtencin de esos buenos resultados que desea, o lo que es lo mismo, la obtencin de los objetivos establecidos.

OBJETIVOS(qu se quiere) (qu se logra)

RESULTADOS

Responsabilidades (quin)Recursos (con qu)

Metodologas (cmo)Programas (cundo)

SISTEMA DEGESTIN

Figura 1. El sistema de gestin como herramienta para alcanzar los objetivos


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Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reconocidos para establecer, documentar y man-tener sistemas de gestin que les permitan dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.

Sistema de Gestin: Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organizacin realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.

modelo EFQM

La familia de normas ISO 9000

Una de las referencias ms universalmente utilizada ha sido y es en la actualidad la familia de normas ISO 9000. Esta familia se compone de una serie de normas que permiten establecer requisitos y/o directrices relativos a los sistemas de gestin de la calidad (ISO 9000, que establece sus fundamentos y definiciones; ISO 9001, que establece requisitos para su implementacin; ISO 9004, que establece directrices para mejorar el desempeo global y el xito sostenido en la organizacin).

Dentro de esta familia, es la norma ISO 9001 la norma de referencia por la que principalmente las organizaciones establecen, docu-mentan e implantan sus sistemas de gestin de la calidad con el objeto de demostrar su capacidad para proporcionar productos y/o servicios que cumplan con los requisitos de los clientes y orientarse hacia la satisfaccin de los mismos. Asimismo, la adopcin de los requisitos de esta norma les ha permitido y les permite en la actualidad la posibilidad de obtener un reconocimiento externo a travs de entidades certificadoras acreditadas.

Por otra parte, la norma ISO 9004 establece directrices con el fin de ayudar a una organizacin a avanzar desde un sistema de gestin de la calidad orientado a la satisfaccin del cliente hacia un sistema orientado a todos los grupos de inters de una organizacin (clientes, accionistas, aliados, personas y sociedad).

Merece la pena mencionar que tanto ISO 9001 como ISO 9004 se fundamentan y estructuran considerando un conjunto de principios de gestin de la calidad, que le confieren una clara orientacin hacia los resultados, evidentemente relacionados con el cliente y las otras partes interesadas (segn sea el alcance del sistema).


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El modelo de Excelencia de la EFQM

Esta orientacin hacia la obtencin de resultados (que es para lo que verdaderamente deben servir los sistemas de gestin) se ve refrendada a su vez por los fundamentos de los modelos de excelencia empresarial, como el modelo de Excelencia de la EFQM 1.

Este modelo ofrece un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia en la gestin dentro de cualquier organiza-cin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. En esta lnea, el modelo se fundamenta en que los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la organizacin, a los clientes, las personas y la sociedad (en definitiva, los diferentes grupos de inters) se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia, las personas de la organizacin, las alianzas y recursos, y los procesos.

El modelo se compone de nueve criterios, como se puede observar en la figura adjunta. Adems, ofrece una metodologa de eva-luacin que permite a una organizacin reconocer su nivel de excelencia e identificar las oportunidades de mejora, favoreciendo de esta forma el cambio en las organizaciones, mediante la consideracin de la innovacin y el aprendizaje como aspectos claves para la obtencin de resultados excelentes en todos los mbitos.

Agentes Facilitadores

Liderazgo

Personas

Poltica yEstrategia

Alianzasy Recursos

Resultados enlas Personas

Resultadosen los Clientes

Resultados enla Sociedad

Procesos ResultadosClave

Resultados

Innovacin y Aprendizaje

Figura 2. Estructura del modelo de Excelencia de la EFQM.

Como ocurre con la familia de normas ISO 9000, el modelo EFQM tambin se soporta en una serie de fundamentos entre los que se puede destacar, nuevamente, la orientacin hacia los resultados, considerando la satisfaccin equilibrada de todas las partes interesadas.

1 European Foundation for Quality Management (Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad).


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El enfoque basado en procesos en los modelos de gestin

Los modelos o normas de referencia a las que se ha aludido anteriormente (familia ISO 9000 y modelo EFQM) promueven la adopcin de un enfoque basado en procesos en el sistema de gestin como principio bsico para la obtencin de manera eficiente de resulta-dos relativos a la satisfaccin del cliente y de las restantes partes interesadas.

En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un sistema de gestin de la calidad conforme a la norma ISO 9001 (orien-tado a la satisfaccin de sus clientes), o ir ms all tratando de adoptar modelos de gestin ms completos (ISO 9004 y/o modelo EFQM), deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo de manera efectiva a su documentacin, a sus metodologas y al control de sus actividades y recursos, sin perder la idea de que todo ello debe servir para alcanzar los resultados deseados. En la figura 3 se ilustra grficamente cmo la gestin por procesos se implementa con la finalidad de redundar en la obtencin eficaz y eficiente de resultados.

OBJETIVOS RESULTADOS

(qu se quiere) (qu se logra)

Responsabilidades (quin)Recursos (con qu)

Metodologas (cmo)Programas (cundo)

Figura 3. El sistema de gestin basado en procesos como va para alcanzar los objetivos.


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El enfoque basado en procesos como principio de gestin

03El enfoque basado en procesos como principio de gestinEl enfoque basado en procesos es un principio de gestin bsico y fundamental para la obtencin de resultados, y as se recoge tanto en la familia de normas ISO 9000 como en el modelo EFQM.

El principio de enfoque basado en procesos en la familia ISO 9000

La familia de normas ISO 9000 se sustenta en ocho principios de gestin de la calidad, y constituyen una referencia bsica necesaria para el entendimiento y la implantacin adecuada de los requisitos de la norma ISO 9001 y/o las directrices de la norma ISO 9004.

Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfa-cer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los proce-sos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.

Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

ISO 9000:2005

Principios de gestin de la calidad


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Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares bsicos a tener en cuenta si se quieren implantar sistemas de gestin orientados a obtener buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente, en trminos de satisfaccin de los diferentes grupos de inters, segn proceda (ISO 9001 o ISO 9004).

De entre estos principios, uno de los que ms influyen en la forma de configurar un sistema de gestin de la calidad es precisamente el principio de enfoque basado en procesos. Este principio sostiene que un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso.

Para poder comprender este principio, es necesario conocer qu se entiende por proceso. Segn la norma ISO 9000:2005 un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entra-da en resultados. Con esta definicin, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cmo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera ms eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre s, considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una transformacin de unas entradas en salidas y que en dicha transformacin se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades.

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transfor-man elementos de entrada en resultados.

ISO 9000:2005

EntradaProceso

Salida

El hecho de considerar las actividades agrupadas entre s constituyendo procesos, permite a una organizacin centrar su atencin sobre reas de resultados (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organizacin hacia la obtencin de los resultados deseados.

Este enfoque conduce a una organizacin hacia una serie de actuaciones tales como:

Definir de manera sistemtica las actividades que componen el proceso.

Identificar la interrelacin con otros procesos.

Definir las responsabilidades respecto al proceso.


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Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.

Centrarse en los recursos y mtodos que permiten la mejora del proceso.

Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales, y sus interrelaciones dentro del sistema, se pueden conocer ms fcilmente los resultados que obtienen cada uno de ellos y cmo contribuyen al logro de los objetivos generales de la organizacin. A raz del anlisis de los resultados de los procesos se permite, adems, centrar y priorizar las oportunidades de mejora.

El principio de enfoque basado en procesos en el modelo EFQM

Al igual que la familia ISO 9000, el modelo EFQM reconoce que existen ciertos conceptos fundamentales cuya aplicacin es necesaria para alcanzar una gestin excelente.

Estos fundamentos son la base de la estructura de este modelo (basada en la definicin de nueve criterios, que se desarrollan en sub-criterios, que a su vez son desarrollados mediante elementos a considerar) as como del sistema de evaluacin que en l se establece. En el cuadro adjunto se mencionan los conceptos fundamentales de la excelencia contemplados en el modelo EFQM.

Conceptos fundamentales de la Excelencia

Orientacin hacia los resultados Orientacin al cliente Liderazgo y coherencia Gestin por procesos y hechos Desarrollo e implicacin de las personas Proceso continuo de Aprendizaje, Innovacin y Mejora. Desarrollo de Alianzas Responsabilidad Social

Modelo EFQM


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Entre todos ellos, cabe destacar el fundamento o principio de gestin por procesos y hechos, segn el cual las organizaciones actan de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemtica y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de informacin fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de inters.

Proceso: secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un determi-nado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.

Modelo EFQM

El principio de gestin por procesos y hechos redunda en las ideas y conceptos introducidos anteriormente con ocasin del anlisis realizado para el principio de enfoque basado en procesos en la familia ISO 9000.


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El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001

04El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001La norma ISO 9001:2008 establece la promocin de la adopcin de un enfoque basado en procesos en un sistema de gestin de la calidad para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Cuando se adopta este enfoque, se enfatiza la importancia de:

a) Comprender y cumplir con los requisitos.

b) Considerar los procesos en trminos que aporten valor.

c) Obtener los resultados del desempeo y eficacia del proceso.

d) Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas.

El nfasis del enfoque basado en procesos por estos aspectos sirve de punto de partida para justificar la estructura de la propia norma y para trasladar este enfoque a los requisitos de manera particular. De hecho, la trascendencia del enfoque basado en procesos en la norma es tan evidente que los propios contenidos se estructuran con este enfoque.

Como muestra de lo anterior, en la siguiente figura se recogen grficamente los vnculos entre los procesos que se introducen en los captulos de la norma de referencia.


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Mejora continua del sistema de gestin de la calidad

Clientes

ClientesResponsabilidad de la direccin

Gestin de los recursos

Medicin, anlisis y mejora Satisfaccin

Requisitos Realizacin del productoProducto

Entradas Salidas

Figura 4. Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos

Esta estructura de procesos permite una clara orientacin hacia los clientes, los cuales juegan un papel fundamental en el estableci-miento de requisitos como elementos de entrada al sistema de gestin de la calidad, al mismo tiempo que se resalta la importancia del seguimiento y la medicin de la informacin relativa a la percepcin de los clientes acerca de cmo la organizacin cumple con sus requisitos.

Como consecuencia directa de todo lo anterior, la norma ISO 9001 establece los pasos que debe seguir una organizacin que desee establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia.


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Pasos para el establecimiento, implantacin y mantenimiento de un S.G.C.

a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin.

b) Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.

c) Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el con-trol de estos procesos sean eficaces.

d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos.

e) Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos, e

f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

Sin duda, la gestin por procesos es la base para el cumplimiento del conjunto de requisitos de un sistema de gestin de la calidad, por lo que una organizacin que desee implantarlo deber centrar sus esfuerzos en dar respuesta a cada uno de los pasos anterio-res.


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El enfoque basado en procesos en el modelo EFQM

05El enfoque basado en procesos en el modelo EFQMComo se ha comentado en anteriores apartados de esta gua, esta orientacin hacia los resultados y la adopcin de un enfoque basado en procesos son igualmente pilares esenciales y bsicos en el modelo EFQM de Excelencia, siendo cada vez mayor el nmero de organizaciones que dirigen sus sistemas de gestin hacia la satisfaccin equilibrada de todos los grupos de inters a travs de este modelo.

En la figura 5 se aprecian nuevamente los nueve criterios que forman el modelo, agrupados en agentes facilitadores (que tratan sobre lo que la organizacin hace) y en resultados (que tratan de lo que la organizacin logra), de forma que estos ltimos son consecuen-cias de los primeros.

Agentes Facilitadores

1.Liderazgo

3.Personas

2.Poltica yEstrategia

4.Alianzas

y Recursos

7.Resultados enlas Personas

6.Resultados

en los Clientes

8.Resultados en

la Sociedad

5.Procesos

9.Resultados

Clave

Resultados

Innovacin y Aprendizaje

Figura 5. Estructura del modelo de Excelencia de la EFQM.


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Las flechas que aparecen en este esquema reflejan la naturaleza dinmica de este modelo, de manera que muestra cmo a travs de la innovacin y el aprendizaje se deben potenciar los agentes facilitadores en pro de una mejora de los resultados de la organi-zacin.

Para desplegar la estructura anterior, el modelo desarrolla cada criterio a travs de subcriterios; y cada subcriterio a travs de una relacin no exhaustiva de elementos a considerar, que sirven de ejemplo y referencia sobre lo que la organizacin puede considerar para entender y dar respuesta al subcriterio en cuestin (vase la tabla 1 que se acompaa a modo de ejemplo).

CRITERIO 5: PROCESOSDefinicin: Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters.

SUBCRITERIOS REAS A ABORDAR

5a. Diseo y gestin sistemtica de los procesos. Disear los procesos de la organizacin, incluidos aquellos procesos clave necesarios para levar a efecto la poltica y estrategia.

Establecer el sistema de gestin de procesos que se va a utilizar.

Aplicar a la gestin de procesos sistemas estandarizados como, por ejemplo, sistemas de calidad como los basa-dos en la normativa ISO 9000, sistemas de gestin medioambiental o sistemas de gestin de riesgos laborales.

Implantar sistemas de medicin de los procesos y establecer objetivos de rendimiento.

Resolver las interfaces internas de la organizacin y las relacionadas con los parteners externos, para gestionar de manera efectiva los procesos de principio a fin.

5b. Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor.

Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejora y otros cambios- tanto continua como drstica.

Utilizar los resultados del rendimiento operativo y de las percepciones, as como la informacin procedente de las actividades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos de mejora, as como mtodos mejorados de funcionamiento de las operaciones.

Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y parteners, y hacer que repercuta sobre las mejoras, continuas y drsticas.

Descubrir y utilizar nuevos diseos de procesos, filosofas operativas y tecnologas que faciliten las operaciones.

Asegurarse de que las personas de la organizacin reciben la formacin pertinente para operar procesos nuevos o alterados, antes de su implantacin.

5c. Diseo y desarrollo de los productos y servicios basn-dose en las necesidades y expectativas de los clientes.

5d. Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos y servicios.

5e. Gestin y mejora de las relaciones con los clientes.

Figura 1. Estructura de desarrollo del criterio 5 del modelo EFQM.


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Los criterios y subcriterios permiten, en definitiva, explicitar los conceptos fundamentales de la excelencia en la gestin, y entre ellos la gestin por procesos.

Aunque la gestin por procesos se encuentra imbuida a lo largo de todos los criterios y subcriterios, se pueden destacar algunos de ellos en los que se aprecia una relacin ms directa. El caso ms claro es el criterio 5 Procesos. En dicho criterio, se considera todo aquello que una organizacin hace para disear, gestionar y mejorar sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters. Abordar este criterio 5 Procesos induce a una organizacin a modelar sus actividades con un enfoque basado en procesos, diseando y estableciendo una estructura de procesos coherente, describiendo cada uno de ellos, estableciendo sistemas que permitan el seguimiento y la medicin del rendi-miento de cada proceso y del conjunto, e introduciendo las mejoras necesarias para satisfacer cada vez ms a los diferentes grupos de inters.

No obstante, el diseo, la gestin y la mejora de los procesos en una organizacin deben contar con una clara implicacin de los lde-res de la organizacin (aspecto abordado en el criterio 1), que impulse el desarrollo, la implantacin y la mejora continua del sistema de gestin enfocado sobre la base de los procesos, adems de asegurar que la estructura de procesos est alineada con la poltica y la estrategia de la organizacin (aspecto considerado en el criterio 2) y que dicha poltica y estrategia se despliegue mediante la identificacin de los procesos clave en la estructura definida (subcriterio 2d).

Se puede deducir que las actuaciones necesarias para dotar de un enfoque basado en procesos a un sistema de gestin desde la perspectiva del modelo EFQM son similares que las requeridas desde la perspectiva de la familia de normas ISO 9000.


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Cmo enfocar a procesos un sistema de gestin

06Cmo enfocar a procesos un sistema de gestinConsiderando todo lo anterior, las actuaciones a emprender por parte de una organizacin para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestin se pueden agrupar en cuatro grandes pasos:

1. La identificacin y secuencia de los procesos.

2. La descripcin de cada uno de los procesos.

3. El seguimiento y la medicin para conocer los resultados que obtienen.

4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medicin realizado.

La adopcin de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no slo facilita su entendimiento de cara a la aplicacin de un sistema de gestin de la calidad, conforme a la familia de normas ISO 9000, sino que adems permite alinear las actuaciones por parte de una organizacin con los diferentes criterios y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia, segn el cual se deberan abordar enfoques para el diseo y la gestin sistemtica de los procesos (subcriterio 5a) y la introduccin de las mejoras necesarias en los procesos (subcriterio 5b).


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En los siguientes apartados de la gua, se desarrolla cada uno de estos cuatro pasos:

6.1. La identificacin y secuencia de los procesos. El mapa de procesosEl primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organizacin, en el mbito de un sistema de gestin, es pre-cisamente reflexionar sobre cules son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qu procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.

Ni la familia de normas ISO 9000 ni el modelo EFQM establecen de manera explcita qu procesos o de qu tipo deben estar identi-ficados, si bien inducen a que la tipologa de procesos puede ser de toda ndole (es decir, tanto procesos de planificacin, como de gestin de recursos, de realizacin de los productos o de seguimiento y medicin). Esto es debido a que estos modelos no pres-criben la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.

Para resolver esta cuestin, es necesario en primer lugar recordar que los procesos ya existen dentro de una organizacin, de manera que el esfuerzo se debera centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habra que plantearse, por tanto, cules de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y con qu nivel de detalle.

Principales factores para laidentificacin y seleccin de los procesos

Influencia en la satisfaccin del cliente. Los efectos en la calidad del producto/servicio. Influencia en Factores Clave de xito (FCE). Influencia en la misin y estrategia. Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios. Los riesgos econmicos y de insatisfaccin. Utilizacin intensiva de recursos.


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La identificacin y seleccin de los procesos debe nacer de una reflexin acerca de las actividades que se desarrollan en la organi-zacin y de cmo stas influyen y se orientan hacia la consecucin de los resultados. Una organizacin puede recurrir a diferentes herramientas de gestin que permitan llevar a cabo la identificacin de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar tcnicas de Brainstorming (tormenta de ideas), dinmica de equipos de trabajo, etc. En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicacin de los lderes de la organizacin para dirigir e impulsar la configuracin de la estructura de procesos de la organizacin, as como para garantizar la alineacin con la misin definida.

Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinacin e interpretacin de las interrelaciones existentes entre los mismos.

La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene a ser la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin.

El mapa de procesos es la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin.

Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretacin del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupacin de los procesos dentro del mapa permite establecer analogas entre procesos, al tiempo que facilita la interrelacin y la interpretacin del mapa en su conjunto.


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El tipo de agrupacin puede y debe ser establecido por la propia organizacin, no existiendo para ello ninguna regla especfica. No obstante, y sin nimo de ser exhaustivos, a continuacin se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:

PROCESOS OPERATIVOS

CLI

EN

TE

CLI

EN

TE

PROCESOS ESTRATGICOS

PROCESOS DE APOYO

Figura 6. Modelo para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos (ejemplo I)

CLI

EN

TE

CLI

EN

TE

PROCESOS PLANIFICACIN

PROCESOS DE MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

PROCESOS DE REALIZACIN DEL PRODUCTO

PROCESOS GESTIN DE RECURSOS

Figura 7. Modelo para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos (ejemplo II)


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Una organizacin puede elegir como modelo de agrupacin el que considere ms adecuado (pudindose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente).

La agrupacin de los procesos permite establecer analogas entre los mismos, al tiempo que facilita la interrelacin y la

interpretacin del mapa en su conjunto.

El primero de los modelos propuestos (segn figura 4) diferencia entre:

Procesos estratgicos como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificacin y a otros que se consideren ligados a factores clave o estratgicos.

Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realizacin del producto y/o la prestacin del servi-cio.

Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con la gestin de los recursos y de las actividades de seguimiento y medicin.

Por otra parte, el segundo de los modelos propuestos (segn figura 5) est en lnea con los cuatro grandes captulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los siguientes:

Procesos de planificacin como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin y se encuentran en consonancia con el captulo 5 de la norma de referencia.

Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos ne-cesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el captulo 6 de la norma de referencia.

Procesos de realizacin del producto como aquellos procesos que permiten llevar a cabo la produccin y/o la prestacin del servicio, y se encuentran en consonancia con el captulo 7 de la norma de referencia.

Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Se encuentran en consonancia con el captulo 8 de la norma de referencia.


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Considerando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos identi-ficados y seleccionados, plantendose la incorporacin de dichos procesos en las agrupaciones definidas.

Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar acerca de qu salidas produce cada proceso y hacia quin van, qu entradas necesita el proceso y de dnde vienen y qu recursos consume el proceso y de dnde proceden.

Como se observa en las figuras anteriores, las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos y ade-ms facilita la interpretacin de la secuencia e interaccin entre los mismos. Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro de s otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pueda desplegar en otros procesos (que podran denominarse como subprocesos, o procesos de 2 nivel), y as sucesivamente.

CL

IEN

TE

CL

IEN

TE

Figura 8. Representacin grfica de procesos en cascada


35


En funcin del tamao de la organizacin y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos (as como los posibles niveles) sern diferentes.

Si fuese necesario, se podran emplear mapas de proceso en cascada, en soportes diferentes, pero vinculados entre s (ver figura 6). No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de representacin en cascada, ya que se puede caer en un exceso de documentacin, que adems puede dificultar la interpretacin de los mapas. Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestin y no un fin en s mismo.

El nivel de detalle de los mapas de proceso depender del tamao de la propia organizacin y de la complejidad de sus actividades.

A continuacin, se presentan algunos ejemplos de mapas de procesos en los que se han empleado las agrupaciones anteriormente indicadas.

CLIENTE

PlanificacinEstratgica

Pedidos Planificacinde Produccin

Compras MP Horno Almacn

Mantenimiento FormacinSistema deInformacin

Mezclado Conformado Transporte

Investigacinde Mercado

RevisinAnualI+D

De apoyo

Operativos

Estratgicos

Figura 9. Ejemplo de mapa principal de procesos con tres agrupaciones


36


Programas deF.P.O.

Revisin delsistema

Comunicacinclientes

AC/AP NC Auditoras internas

Anlisis de datos

Medida de la satisfaccinde los clientes

Medicin de la inserccin

Medicin de los procesos

Compras Publicidad Gestin de lainfraestructura

Control de la documentacin

Gestin deFormadores

Comunicacin interna

Gestin del personal

Planificacinde la calidad

OBJETIVOS

POLTICA

Deteccin de necesidades y expectativas de los alumnos

Necesidades del mercado

ALUMNOS

ADMON

Determinacin y revisin de los

requisitos

Planificacin de la prestacin del

servicio

Ejecucin de las acciones formativas

Justificaciones y liquidicaciones

Elaboracin / Seleccin del

material didctico

Gestin de incidencias

Captacin y seleccin del

alumnado

Gestin de Ayudas

Gestin de Solicitudes

Diseo /homologacin

Figura 10. Ejemplo de mapa de procesos con cuatro agrupaciones

El nivel de detalle de los mapas de proceso depender, como ya se ha comentado anteriormente, del tamao de la propia organiza-cin y de la complejidad de sus actividades. En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad de interpretacin del mapa o los mapas de proceso y el contenido de informacin.

As, mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener mucha informacin, pero presentar dificultad para el entendimien-to de la estructura de procesos (es decir, contener un exceso de informacin con poco valor y/o un excesivo detalle, que dificultan la interpretacin).


37


En este sentido, un despliegue excesivo de los procesos podra conducir a la consideracin de procesos muy atomizados que representan resultados de escaso inters por s solos, y que sera de mayor utilidad y ms fcil manejo si se consideraran de manera ms agregada.

El ltimo nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer la estructura de procesos debe permitir que cada

proceso sea gestionable.

En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos podra conducir a la prdida de informacin relevante para la gestin de la organizacin.

Por ello, es necesario alcanzar un adecuado equilibrio. Hay que tener en cuenta que cada proceso implicar el manejo de una serie de indicadores y que los indicadores ofrecen informacin. Es conveniente que esta informacin sea la adecuada y relevante, y que los indicadores seleccionados sean, a su vez, manejables.

El establecimiento y determinacin de la estructura de procesos de una organizacin es una tarea que implica la posible realizacin de ajustes posteriores. Es habitual y normal que una organizacin establezca un primer mapa de procesos y, al cabo del tiempo, perciba la necesidad de modificar dicha estructura por diferentes motivos:

Necesidad de agregar procesos para establecer otros indicadores relevantes.

Conveniencia de desagrupar procesos para obtener informacin de resultados de inters a mayor nivel de detalle.

Solape entre actividades contempladas en diferentes procesos.

Etc.

Enfocar a procesos la gestin de una organizacin supone asumir la posibilidad de que la estructura de procesos sufra modificacio-nes y actualizaciones a lo largo del tiempo, aunque lo deseable es buscar una estabilidad en la estructura, una vez implantado este enfoque.


38


Por ltimo, es necesario recordar que la representacin e informacin relativa a los procesos (incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el mapa de procesos, si no que a travs de la descripcin individual de los mismos, se puede aportar informacin relativa a estas interrelaciones.

Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la informacin contenida en el mapa de proceso y su facilidad de interpretacin

y representatividad.

6.2. La descripcin de los procesosEl mapa de procesos permite a una organizacin identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las interac-ciones entre ellos. No obstante, el mapa no permite saber cmo son los procesos por dentro y cmo permiten la transformacin de entradas en salidas.

La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y mtodos para asegurar que las actividades que com-prende se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades, as como en todas aquellas caractersticas relevantes que permitan el control de las mismas y la gestin del proceso.


39


Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representacin grfica, el esquema para llevar a cabo esta descrip-cin puede ser el que se refleja en la figura siguiente:

CLI

EN

TE

CLI

EN

TE

ACTIVIDADES

Descripcin?

DIAGRAMA DEPROCESO

Qu actividades se realizan?Quin realiza las actividades?

Cmo se realizan las actividades?...

Cmo es el proceso?Cual es su propsito?

Cmo se relaciona con el resto?Cuales son sus entradas y salidas?

...

FICHA DEPROCESO

CARACTERSTICAS

Figura 11. Esquema de descripcin de procesos a travs de diagramas y fichas.


40


En los siguientes apartados se desarrolla este esquema de descripcin individual de los procesos.

6.2.1. Descripcin de las actividades del proceso (Diagrama de proceso)La descripcin de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a travs de un diagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera grfica e interrelacionadas entre s.

Estos diagramas facilitan la interpretacin de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepcin visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los lmites del mismo.

Uno de los aspectos importantes que deberan recoger estos diagramas es la vinculacin de las actividades con los responsables de su ejecucin, ya que esto permite reflejar, a su vez, cmo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema quin-qu, donde en la columna del quin aparecen los responsables y en la columna del qu aparecen las propias actividades en s.

Cliente

Dpto.Produccin

Quin Qu

NO

DirectorComercial.

Dtor.Produccin

Revisin: 04Fecha 2001/06/04

S

INTESA

1 Las ofertas deben incluir las especificaciones tcnicas y requisitos de calidad,as como la capacidad de fabricacin y costes previstos

DP-722REVISIN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO

Presentacin de ofertaa iniciativa propia

Presentacin de ofertaa iniciativa propia

Encarga a Dpto. Produccinelaboracin de oferta, con

fecha lmite de presentacin

Encarga a Dpto. Produccinelaboracin de oferta, con

fecha lmite de presentacin

RevisinOK?

RevisinOK?

Es la ofertaacorde con requisitos

del cliente?

Es la ofertaacorde con requisitos

del cliente?

Elaboracin omodificacin de la

oferta

Elaboracin omodificacin de la

oferta1

Revisar:Requisitos estn clarosCapacidad para cumplir requisitosCapacidad para cumplir plazos

Revisar:Requisitos estn clarosCapacidad para cumplir requisitosCapacidad para cumplir plazos

ClienteClientePeticin de ofertaPeticin de oferta

NO

Envo de ofertaEnvo de oferta

Pedido/contratoPedido/contrato

Revisar los requisitosdel pedido/contrato

Revisar los requisitosdel pedido/contrato

Existendiferencias?

Existendiferencias?

Determinar lacapacidad para cumplir

con los requisitos

Determinar lacapacidad para cumplir

con los requisitos

NO

S

2

2 Se revisarn si un contrato coincide con la oferta presentada o si un pedidocoincide con los requisitos del contrato, segn dependa

OK?OK?

NO

S

Aclarar diferencias oanular

Aclarar diferencias oanular

S

Aprobar, comunicar alcliente la aceptacin e

incluir pedido enlistado de Control de

Pedidos (FORM-722.1)

Aprobar, comunicar alcliente la aceptacin e

incluir pedido enlistado de Control de

Pedidos (FORM-722.1)

Figura 12. Ejemplo de Diagrama para un proceso de Revisin de Requisitos del Producto.


41


En la figura 12 se puede observar cmo es posible llevar a cabo una descripcin de las actividades de manera grfica y vincular cada actividad con el responsable de llevarla a cabo.

Para la representacin de este tipo de diagramas, la organizacin puede recurrir a la utilizacin de una serie de smbolos que propor-cionan un lenguaje comn, y que facilitan la interpretacin de los mismos.

Aunque existen normas UNE para este tipo de representacin simblica en determinados procesos especficos tales como procesos industriales, de instalaciones o automatizacin industrial, no se dispone de normas para la representacin simblica de diagramas de proceso a nivel general.

No obstante, existe diversa bibliografa donde se establecen diferentes convenciones para llevar a cabo esta representacin de diagramas de proceso (en la figura 13 se muestran los smbolos ms habituales), y que una organizacin puede adoptar como refe-rencia para utilizar un mismo lenguaje.

Decisin

Inicio o fin de un proceso

Actividad

Se suele utilizar este smbolo para representar el origen de una entrada o el destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un conjunto de actividades.

Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si bien tambin puede llegar a representar un conjunto de actividades.

Representa una decisin. Las salidas suelen tener al menos dos flechas (opciones)

Representan el flujo de productos, informacin, ... y la secuencia en que se ejecutan las actividades.

Documento Representan un documento. Se suele utilizar para indicar expresamente la existencia de un documento relevante.

Base de datos

Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introduccin o registro de datos en una base de datos (habitualmente informtica)

Figura 13. Smbolos ms habituales para la representacin de diagramas.


42


Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensin de las actividades que lo comprenden no se pueda representar grficamente el conjunto de las mismas en un diagrama.

Esta dificultad se puede solventar a travs de llamadas a pie de diagrama, o bien a travs de otros diagramas de proceso comple-mentarios (ver figura 14) o bien a travs de otros documentos anejos (ver figura 15), segn convenga.

Departamentosolicitante

Proveedor

Quin Qu

Cumplimentar la solicitud decompras en FORM-740.1

Cumplimentar la solicitud decompras en FORM-740.1

OK?OK?

NO

OK?OK?

NO

SDirectorDpto.

Dpto.Compras


Necesidad de comprade un producto

Necesidad de comprade un producto

Firmar la solicitud decompras

Firmar la solicitud decompras

1

Comprobar solicitud conlistado de proveedores

Comprobar solicitud conlistado de proveedores

ProductoProducto

Conforme?Conforme?

Aprobacin y firma delDtor. Compras

Aprobacin y firma delDtor. Compras

Elaboracin delpedido de compras

Elaboracin delpedido de compras

Pedido alproveedor

Pedido alproveedor

Revisin del formatode solicitud y

documentos anejos

Revisin del formatode solicitud y

documentos anejos

S

INTESA

2

1 Descripcin clara del producto y propuesta de proveedor. Seadjuntarn los documentos / especificaciones necesarias

Listado de pedidospendientes de

recepcionar FORM-740.2

Listado de pedidospendientes de

recepcionar FORM-740.2

2 Los pedidos formales recogern los datos significativos delformato de solicitud. Adjuntar los documentos necesarios

Director deCompras

Producto NoConforme aTratamiento

Producto NoConforme aTratamiento

Producto Conformeal Solicitante

Producto Conformeal Solicitante

Evaluacin deproveedores

Evaluacin deproveedores

Proveedor de unproducto a evaluar


Listado deproveedores


Inspeccin delproducto

Inspeccin delproducto

NO

S

DP-740 (1 de 2)COMPRAS

Proveedor

Quin Qu

Dpto.Compras






Asignacin inicial depuntos al proveedor del

producto a evaluar.Clasificacin en Tipo P

(en Prueba)

Asignacin inicial depuntos al proveedor del

producto a evaluar.Clasificacin en Tipo P

(en Prueba)

1 Mximo de puntuacin: 100 puntos.

2 Puntuacin inicial de 80 puntos. Ser de 100 si posee unSistema de Gestin de la Calidad certificado.

Director deCompras

Informacin sobre laconformidad del

producto del proveedor

Informacin sobre laconformidad del

producto del proveedor

Conforme?Conforme?

Afectaa la calidad

final?

Afectaa la calidad

final?

Sumar 5puntos

Sumar 5puntos

Restar 5puntos

Restar 5puntos

Restar 10puntos

Restar 10puntos

NO

S

NO

S

Ajustar puntuacin delproveedor en su ficha de

control FORM-740.3

Ajustar puntuacin delproveedor en su ficha de

control FORM-740.3

1 2

Es la 5entrega del proveedor

Tipo P?

Es la 5entrega del proveedor

Tipo P?

Supera los 65 puntos?Supera los 65 puntos?

Supera los 80 puntos?Supera los 80 puntos?

Proveedor NoAceptable

Proveedor NoAceptable

Proveedor aceptable(Tipo B)

Proveedor aceptable(Tipo B)

Proveedor en prueba(Tipo P)

Proveedor en prueba(Tipo P)

NO

NO

NO

Proveedor aceptable(Tipo A)

Proveedor aceptable(Tipo A)

S

S

S

Establecer cdigo porproveedor / producto o

servicio a losproveedores aceptables

Establecer cdigo porproveedor / producto o

servicio a losproveedores aceptables

Establecer/actualizarlistado de proveedores

FORM-740.4

Establecer/actualizarlistado de proveedores

FORM-740.4

INTESA DP-740 (2 de 2)EVALUACIN DE PROVEEDORES

Figura 14. Ejemplo de Diagramas de Proceso relacionados para un proceso de Compras.


43


Personal deINTERVISA

Quin Qu

DirectorCalidad


No conformidad deauditoras (internas y

externas)

No conformidad deauditoras (internas y

externas)

Abre Informe de Noconformidad

(FORM 830.1)

Abre Informe de Noconformidad

(FORM 830.1)

INTESA

1 Las responsabilidades y sistemticas para la identificacin, tratamiento, documentacin yregistro de las no conformidades se describen en el procedimiento PC-830.

Director deDpto.

DP-830CONTROL DE NO CONFORMIDADES

Codifica el Informe desegn PC-83.

Examina y establecela resolucin.

Codifica el Informe desegn PC-83.

Examina y establecela resolucin.

1

No conformidaddetectadas en el

Sistema

No conformidaddetectadas en el

Sistema

No conformidad dereclamaciones de

clientes

No conformidad dereclamaciones de

clientesNo conformidad de

inspecciones

No conformidad deinspecciones

Seguimiento global de lasNo Conformidades

Seguimiento global de lasNo Conformidades

Designa responsablede ejecutar la

resolucin y plazo

Designa responsablede ejecutar la

resolucin y plazo

Procesos ydepartamentos de INTERVISA

Actualiza listado deinformes de No

Conformidad abiertos(FORM 830.2)

Actualiza listado deinformes de No

Conformidad abiertos(FORM 830.2)

Ejecucin de laresolucin adoptada

Ejecucin de laresolucin adoptada

Informe de NoConformidad

cerrado

Informe de NoConformidad

cerrado

1 1 1

Verifica laeficacia

Verifica laeficacia

OK

NO OK

PC-830

Cierre del Informede No Conformidad

Cierre del Informede No Conformidad

Figura 15. Ejemplo de Diagrama para un proceso de Control de No Conformidades.

Aunque la elaboracin de un diagrama de proceso requiere un importante esfuerzo, la representacin de las actividades a travs de este esquema facilita el entendimiento de la secuencia e interrelacin de las mismas y favorece la identificacin de la cadena de valor, as como de las interfases entre los diferentes actores que intervienen en la ejecucin del mismo.

Los diagramas de proceso, a diferencia de la descripcin literaria clsica, facilitan el entendimiento de la secuencia e

interrelacin de las actividades y de cmo estas aportan valor y contribuyen a los resultados.


44


Un aspecto esencial en la elaboracin de diagramas de proceso es la importancia de ajustar el nivel de detalle de la descripcin (y por tanto la documentacin) sobre la base de la eficacia de los procesos. Es decir, la documentacin necesaria ser aquella que asegure o garantice que el proceso se planifica, se controla y se ejecuta eficazmente, por lo que el diagrama se centrar en recoger la informacin necesaria para ello.

Esto responde a la cuestin acerca de con qu nivel de detalle se deben describir las actividades de un proceso.

Cuando la ausencia de una documentacin o la falta de descripcin en detalle de una o varias actividades impliquen que un proceso no se ejecute de manera eficaz, la organizacin debera replantearse el grado de descripcin documental del proceso en cuestin.

El nivel de detalle en la descripcin de las actividades de un proceso ser el necesario para asegurar que ste se planifica,

controla y ejecuta eficazmente.

Por otra parte, no hay que olvidar que es deseable que la documentacin de las actividades de los procesos sea gil y manejable, de fcil consulta e interpretacin por las personas afectadas.

La utilizacin de diagramas de proceso ofrece una posibilidad a las organizaciones de describir sus actividades con las ventajas an-teriormente mencionadas, siendo adems todo ello compatible con la descripcin clsica, es decir, con una descripcin con mayor carga literaria.

6.2.2. Descripcin de las caractersticas del proceso (Ficha de proceso)Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de informacin que pretende recabar todas aquellas caractersticas relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, as como para la gestin del proceso.

La informacin a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deber ser decidida por la propia organizacin, si bien parece obvio que, al menos, debera ser la necesaria para permitir la gestin del mismo.


45


INTESA FP-722REVISIN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO


PROCESO: PROPIETARIO:

MISIN: DOCUMENTACIN:AL

CANC

E Empieza: Incluye: Termina:

ENTRADAS:PROVEEDORES:

SALIDAS:CLIENTES:

INSPECCIONES: REGISTROS:

VARIABLES DE CONTROL: INDICADORES:

REVISIN DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO DTOR COMERCIAL

PC-722

Asegurar que los requisitos aplicables a los productos para los clientesestn correctamente definidos en ofertas, pedidos y contratos, aclarados yque se tiene capacidad para cumplirlos.

Cuando empezamos cualquier relacin comercial.

Ofertas, pedidos y contratos. Recogida de informacin para asegurar la capacidad.

Con la elaboracin de una oferta, aceptacin de un pedido o modificacin del mismo.

Necesidades del cliente. Informacin sobre capacidad de produccin y stock.

Cliente. Produccin. Logstica.

Ofertas. Pedidos aceptados. Contratos firmados. Modificaciones a los anteriores

Cliente externo.

Inspeccin mensual de las ofertas y pedidos Reclamaciones, devoluciones, FORM 722.1

I722.1 = % de ofertas aceptadas Inmovilizado de producto final. Capacidad de produccin. Plazo de entrega estndar. Catlogo de productos. Poltica comercial.

I722.2 = % ofertas/pedidos/contratos no conformes

I722.3 = % modificaciones de requisitos por causa propia

Figura 16. Ejemplo de Ficha para un proceso de Revisin de Requisitos del Producto.

En la figura 16 se puede observar un ejemplo de cmo se puede llegar a estructurar la informacin relevante para la gestin de un proceso a travs de una ficha de proceso, si bien lo importante de la misma es el tipo de informacin incluida ms que la forma.

En el ejemplo se aprecia que, adems de la identificacin del propio proceso y de otra informacin relevante para el control docu-mental, aparecen trminos tales como la misin del proceso, el alcance, las interrelaciones a travs de las entradas y salidas, los indicadores y variables de control, etc. asociados a conceptos que se han considerado esenciales para poder gestionar el mismo.

En el cuadro que se acompaa se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la gestin de un proceso y que una organizacin puede optar por incluirlo en la ficha de proceso correspondiente.


46


Informacin para una Ficha de ProcesoMisin: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse cul es la razn de ser del proceso? Para qu existe el proceso?. La misin u objeto debe inspirar los indicadores y la tipologa de resultados que interesa conocer.

Propietario del proceso: Es la funcin a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que ste obtenga los resultados esperados. Es necesario que tenga capacidad de actuacin y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.

Lmites del proceso: Los lmites del proceso estn marcados por las entradas y las salidas, as como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definicin de las entradas y salidas depender de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.

Alcance del proceso: Aunque debera estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la ltima actividad (fin) del proceso, para tener nocin de la extensin de las actividades en la propia ficha.

Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medicin y seguimiento de cmo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin. Estos indicadores van a permitir conocer la evolucin y las tendencias del proceso, as como planificar los valores deseados para los mismos.

Variables de control: Se refieren a aquellos parmetros sobre los que se tiene capacidad de actuacin dentro del mbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dnde se puede tocar en el proceso para controlarlo.

Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemticas que se hacen en el mbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso.

Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos.

Recursos: Se pueden tambin reflejar en la ficha (aunque la organizacin puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.


47


De la informacin anterior, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar y recoger en la ficha de proceso su misin. La misin, u objeto, de un proceso se refiere al propsito, a su razn de ser, y condiciona el tipo de resultados que se pretenden alcanzar en el mbito de dicho proceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado con la misin y la estrategia general de la organizacin, as como garantizar una coherencia con el resto de procesos.

Para establecer la misin de un proceso es tambin importante realizar un anlisis del alcance del mismo y las interrelaciones con los otros procesos existentes (a travs de las entradas y salidas).

El alcance de un proceso establece la extensin de las actividades que componen el proceso, pudindose caracterizar, al menos, por la primera actividad y la ltima. La finalidad es determinar de manera explcita qu actividades caen en el mbito del proceso, considerando que la ejecucin de las mismas es lo que debera permitir la consecucin de la misin. Sin embargo, no es necesario hacer una descripcin exhaustiva dentro de la ficha, en la medida que estas actividades ya queden recogidas en detalle a travs del diagrama de proceso, segn el esquema de descripcin considerado.

A la hora de incluir el alcance y los lmites de un proceso en una ficha de proceso (o en el soporte que la organizacin considere

oportuno), es importante garantizar la coherencia con las actividades consideradas en el diagrama de proceso (o en el

documento donde se hayan descrito.

Esta delimitacin del proceso queda reforzada con la identificacin de sus entradas y proveedores, y de sus salidas y clientes. Tanto las entradas como las salidas pueden ser de diferente naturaleza: materias primas, materiales procesados, productos termina-dos, informacin, servicio tcnico, operacin de mantenimiento, personas, A su vez, los proveedores y clientes pueden ser tanto internos (es decir, otros procesos) como externos a la organizacin.

El grado de descripcin de las entradas y salidas depender de la necesidad de determinacin de los requisitos asociados a las mis-mas. As, las entradas debern cumplir con una serie de requisitos para que puedan considerarse aptas para ser procesadas (ejemplo: plancha metlica de acero de 1 x 0,5 m2, y de espesor de 5 0,2 mm), mientras que las salidas debern cumplir con los requisitos que le correspondan para satisfacer a los clientes a los que va destinado (ejemplo: plancha metlica de acero embutida con dimen-siones y tolerancias segn plano del producto, describindose los requisitos a cumplir a travs de las especificaciones del plano). Esta circunstancia va a condicionar el nivel de detalle necesario para la descripcin de las entradas y salidas, las cuales podrn recogerse en la propia ficha de proceso y/o mediante el uso de otro soporte adicional.


48


En relacin con lo anterior, las inspecciones que se llevan a cabo en el mbito de un proceso se establecen con el fin de comprobar el cumplimiento de estos requisitos, generalmente en las salidas del proceso; si bien tambin se pueden establecer sobre las entradas o en fases intermedias del mismo.

Por otro lado, los tipos de resultados que interesan conocer de un proceso estn condicionados por la misin, que deber formularse contemplando la necesidad de que dicho proceso cumpla los requisitos aplicables (principalmente por parte de los productos). Los resultados reales que obtenga el proceso permitirn conocer el grado en que se cumplen dichos requisitos y, por tanto, si el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin.

Estos resultados se podrn medir a travs de indicadores, los cuales se debern determinar y formular de manera que permitan el aporte de informacin relativa a cmo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin. De esta forma se refuerza el hecho de que las actividades del proceso se orientan hacia la consecucin de resultados y que estos resultados reflejan la consecucin de la misin del proceso.

Como ejemplo, si en un proceso de transporte la misin establece la entrega a tiempo como un aspecto importante, sera lgico que las salidas del proceso tuviesen asociado algn requisito relacionado con la entrega en un determinado plazo de tiempo, como por ejemplo entrega en menos de 24 horas. El grado en que el proceso cumple con este requisito podra medirse a travs de algn indicador, como el porcentaje de pedidos entregados en menos de 24 horas. En la medida que este indicador refleje valores ade-cuados, se podr considerar que el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin.

La responsabilidad de que un proceso consiga su misin recaer sobre el propietario del proceso. Para ello, el propietario deber liderar el proceso, actuando o asegurando que se acta, cuando sea necesario, sobre aquellas variables de control que le permitan conducir al proceso hacia su misin.

Estas variables de control se entienden, por tanto, como los grados de libertad del proceso que influyen de manera previsible en el valor de los indicadores. Las variables de control estarn constituidas, principalmente, por aquellos parmetros sobre los que el propietario del proceso tiene capacidad de actuacin.

En ocasiones, es posible que en un proceso influyan tambin otros parmetros que no estn bajo el control del propietario y que pueden afectar al comportamiento del proceso y, por tanto, a los indicadores. Por ejemplo, en un proceso de fusin (de mate-rial slido a travs de un horno) el consumo de combustible puede ser una variable de control tpica sobre la que puede actuar el propietario del proceso y, sin embargo, el aumento del tamao del hogar del horno, que tambin puede influir en la capacidad del proceso, podra no ser un parmetro bajo el control del propietario. En estas circunstancias, se debe realizar un anlisis respecto a las responsabilidades asignadas a fin de, si procede, gestionar la intervencin de las funciones que s tengan capacidad de actuacin en dichos parmetros.


49


A modo de resumen, una organizacin debe tender a configurar sus procesos de forma que, para cada uno de ellos, se determine su misin

y, en consecuencia, los resultados deseados a travs de valores de referencia sobre los indicadores establecidos. Para ello, deber asignar

como propietarios a las funciones pertinentes que puedan actuar sobre las variables de control que previsiblemente le conduzcan a la consecucin de los resultados deseados. Con estas consideraciones, se

debe formalizar la ficha de proceso correspondiente.

En sucesivos apartados de esta gua se abordar con ms detalle el seguimiento y medicin de los procesos como base para el control de los mismos.

6.2.3. Proceso versus procedimiento

Una vez establecido el esquema de descripcin de los procesos y antes de seguir avanzando, es importante hacer una reflexin sobre las diferencias entre procesos y procedimientos.

Por una parte, los procedimientos sirven para establecer la manera de llevar a cabo una actividad o un conjunto de actividades, centrndose en la forma en la que se debe trabajar o se deben hacer las cosas para llevar a cabo una determinada tarea. Un proce-dimiento puede estar documentado o no.

Por el contrario, un proceso transforma entradas en salidas, lo que acenta la finalidad de las actividades que componen dicho proceso. El proceso debe permitir el que se efecte un cambio de estado cuando se recibe una determinada entrada. Para llevar a cabo esta transformacin, ser necesario ejecutar una serie de actividades, las cuales pueden ser de procedimiento o ser de tipo mecnico, qumico, o de otra ndole.


50


PROCESOConjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales

transforman entradas en salidas

Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un

proceso

PROCEDIMIENTO

Los procesos se centran, por tanto, en obtener resultados como consecuencia de la transformacin que producen las actividades que lo componen. Por ello, los procesos tienen objetivos relacionados con los resultados que obtienen, y para ello se debe ejercer un control para que las entradas sean las adecuadas, las actividades se realicen de manera conforme y los recursos se empleen en el momento apropiado y de forma correcta.

Resumiendo estas cuestiones, la diferencia fundamental radica en que un procedimiento se centra en la realizacin de una actividad o un conjunto de actividades (y si adems es un procedimiento documentado existira un soporte documental), mientras que un proceso se centra en la consecucin de un resultado.

Es obvio, no obstante, que las actividades que componen un proceso se pueden explicar a travs de un procedimiento documentado, si bien ah se acaba el parecido.

PROCEDIMIENTOS PROCESOSLos procedimientos definen la secuencia de pasos para ejecutar una tarea. Los procesos transforman las entradas en salidas mediante la utilizacin de re-

cursos.

Los procedimientos existen, son estticos. Los procesos se comportan, son dinmicos.

Los procedimientos estn impulsados por la finalizacin de la tarea. Los procesos estn impulsados por la consecucin de un resultado.

Los procedimientos se implementan. Los procesos se operan y gestionan.

Los procedimientos se centran en el cumplimiento de las normas. Los procesos se centran en la satisfaccin de los clientes y otras partes intere-sadas.

Los procedimientos recogen actividades que pueden realizar personas de dife-rentes departamentos con diferentes objetivos.

Los procesos contienen actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos con unos objetivos comunes.

Tabla 2. Diferencias entre procedimientos y procesos.


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Estas diferencias que se han comentado se deben tener muy claras para poder comprender y abordar la implantacin de un sistema de gestin de acuerdo con los principios de gestin de la calidad de la familia de normas ISO 9000 o de los fundamentos de la ex-celencia del modelo EFQM. En adelante, no se debera olvidar que la descripcin de las actividades tiene sentido en la medida que apoya la consecucin de resultados en los procesos.

6.3. El seguimiento y la medicin de los procesosEl enfoque basado en procesos de los sistemas de gestin pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y me-dicin de los mismos con el fin de conocer los resultados que se estn obteniendo y si estos resultados cubren los valores u objetivos previstos.

No se puede considerar que un sistema de gestin tenga un enfoque basado en procesos si, an disponiendo de un buen mapa de procesos y unos diagramas y fichas de procesos coherentes, el sistema no se preocupa por conocer sus resultados.

El seguimiento y la medicin constituyen, por tanto, la base para saber qu se est obteniendo, en qu extensin se alcanzan los resultados deseados y por dnde se deben orientar las mejoras.

PROCESO ?

En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un conjunto de procesos), qu es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misin.

Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un proceso, es importante en este punto introducir estos conceptos.

Capacidad: Aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.

Eficacia: Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. ISO 9000:2005


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La capacidad de un proceso est referida a la aptitud para cumplir con unos determinados requisitos (ej: el proceso de Logstica tiene una capacidad del 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia del proceso est referida a con qu extensin los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados (ej: el proceso de Logstica no es eficaz dado que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el re-sultado planificado de un 92%). De esto se deduce que la eficacia es un concepto relativo, y surge de comparar los resultados reales obtenidos con el resultado que se desea obtener.

Una organizacin debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente para permitir que los resultados que obtienen cu-bran los resultados planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realizacin de un seguimiento y medicin fiable.

Es ms, una organizacin debera preocuparse tambin por alcanzar los resultados deseados optimizando la utilizacin de recursos, es decir, adems de la eficacia, debera considerar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar hacia el xito sostenido, como propugnan los actuales modelos de excelencia.

Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberan, por tanto, recoger los recursos que se consumen, tales como costes, horas-hombre utilizadas, tiempo, etc. (por ejemplo, el proceso de Logstica podra tener un indicador tal como: coste de transporte por kilmetro). La informacin aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados obtenidos con el coste de su obtencin. Cuanto menos coste consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, ms eficiente ser.

6.3.1. Indicadores de un procesoLos indicadores de un proceso constituyen los instrumentos que permiten recoger de manera adecuada y representativa la infor-macin relevante respecto a los resultados que obtiene, de forma que permiten determinar su capacidad y eficacia, as como su eficiencia

En funcin de los valores que adopte un indicador y de su evolucin a lo largo del tiempo, la organizacin podr decidir si acta o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar su comportamiento), segn convenga.


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Un indicador es un soporte de informacin (habitualmente expresin numrica) que representa una magnitud, de manera que a travs del anlisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los

parmetros de actuacin (variables de control) asociados.

De ah se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores en cada proceso, ya que luego van a servir para su evaluacin y control. Para que un indicador se pueda considerar adecuado debera cumplir una serie de carac-tersticas:

Representatividad. Un indicador debe reflejar el significado de la magnitud que pretende medir.

Por ejemplo, si en un proceso de entrega se quiere medir la magnitud entrega a tiempo por ser relevante para su misin, se pueden llegar a identificar diferentes indicadores para ello. Uno podra ser el tiempo medio de entrega de los pedidos de clien-tes y otro podra ser el porcentaje de pedidos entregados fuera del plazo comprometido con el cliente. Cul de los dos es ms representativo?. El primero es interesante, pero su valor no informa de los pedidos entregados fuera del plazo estipulado. En cambio, el segundo es ms representativo de la eficacia del proceso, al medir la cantidad de pedidos que incumplen el plazo estipulado. ste s informa de la dispersin y permite ms apropiadamente la toma de decisiones.

Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representa, es decir, debe estar basado en un sistema de medida que permita que ste cambie de valor de forma rpida y apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestin.

Por ejemplo, si en un proceso de fusin se dispone un indicador de la temperatura del horno (con medida en continuo), el indi-cador ser tanto mejor cuanto ms rpidamente el sistema de medicin refleje la temperatura real del horno. Por el contrario, un sistema de medicin que tenga un alto tiempo de demora entre la toma del dato de la temperatura real y la monitorizacin final, supondra que el valor de la temperatura que el sistema refleja no es justamente el actual, sino que tiene un cierto retraso, lo que influye en el control del proceso.

Otro ejemplo sera el siguiente: un indicador de percepcin de la satisfaccin de los clientes obtenido por un sistema de encues-tacin con carcter anual es un indicador muy representativo del grado de satisfaccin, pero en cambio es menos sensible que otros indicadores (como el porcentaje de reclamaciones) dado que una merma de la satisfaccin de los clientes es detectada de ao en ao. Por este motivo, de forma complementaria a este tipo de medidas de perceptin se suelen utilizar otros indicadores


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para medir la magnitud satisfaccin de los clientes, como el ndice de reclamaciones, que si bien es menos representativo (no se pregunta directamente al cliente) s es ms sensible y el coste de obtencin es menor.

Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.

Por ejemplo, los indicadores de percepcin (aquellos que se obtienen a travs de preguntas directas a algn grupo de inters personas, clientes, proveedores, -) suelen ser muy representativos, pero tambin costosos, por lo que para que resulten rentables habitualmente se miden con una periodicidad elevada (por ejemplo anual o bianualmente). Para compensar la falta de informacin a lo largo de estos largos perodos, se suelen utilizar indicadores de rendimiento (cuyo clculo se realiza sin preguntar a ningn grupo de inters) que se calculan de forma ms frecuente, y son menos costosas de obtener.

Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables.

Todo indicador se calcula sobre la base de unos datos, que son recopilados y procesados de forma previa. Para que un indicador sea fiable, los datos deben ser certeros, vlidos, completos y estar bien recopilados.

Por ejemplo, un indicador de proceso como el porcentaje de productos defectuosos producidos debe estar basado en un sistema de medida que sea capaz de detectar apropiadamente los defectos o productos no conformes. No sera vlido que, para ello, la recopilacin de datos fuese fruto de la casualidad. El sistema de recopilacin de datos no sera apropiado si se produjeran productos no conformes y ste no los detectara. Para evitar esto, deberan establecerse criterios para la toma de datos fundamentados: como criterios de inspeccin, periodicidad, muestras o lotes, etc. Un sistema de recogida y tratamiento de datos ser tanto ms vlido cuanto mayor sea su capacidad de deteccin de productos no conformes. Una inspeccin 100% podra asegurar una identificacin completa, pero el coste podra hacer a este tipo de inspeccin econmicamente inviable y/u ocasionar dificultades tcnicas.

Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolucin.

Por ejemplo, un indicador como el nmero de reclamaciones representa en nmeros absolutos las disconformidades que los productos ocasionan a los clientes. Afirmar que una organizacin tuvo 50 reclamaciones el ao pasado y 58 en el presente podra mostrar aparentemente una evolucin negativa. Pero, y si las unidades vendidas se hubiesen duplicado?. Entonces todo cambiara. Conviene por este motivo relativizar las magnitudes absolutas por otras que permitan una comparacin real. Siguiendo el ejemplo, sera ms interesante un indicador como el nmero de reclamaciones por unidades vendidas.


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Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a travs de un consenso entre el propietario del mismo y su superior, con objeto de garantizar la capacidad de gestin del propietario para conseguir los resultados planificados; y contando tambin con la participacin de los diferentes grupos de inters del proceso.

Con estas consideraciones, en el siguiente cuadro se plantean algunos pasos generales que permitiran configurar el seguimiento y la medicin de los procesos a travs de indicadores.

Pasos generales para el establecimiento de indicadores en un proceso

1. Reflexionar sobre la misin del proceso.2. Determinar la tipologa de resultados a obtener y las magnitudes a medir.3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido. 5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar.

Ejemplo: Proceso PR-631 Mantenimiento de la Infraestructura

Paso 1: A modo de ejemplo, la misin de un proceso de esta ndole podra ser asegurar que la infraestructura se mantiene para que los procesos productivos tengan la capacidad necesaria que permita la produccin y la conformidad del producto realizado. El proceso perseguira, por tanto, que la infraestructura de produccin (es decir, los equipos de trabajo e ins-talaciones productivas) tengan un funcionamiento correcto, lo que se traduce en que no se produzcan averas y que no se originen productos defectuosos por un mal funcionamiento de los equipos o desajustes en los mismos.

Paso 2: Con el propsito indicado, a la organizacin le interesa conocer en qu medida se producen averas o desajustes (pudin-dose entender por avera o desajuste como cualquier incidencia en la infraestructura que disminuya la capacidad de algn o algunos procesos para producir productos conformes). Los tipos de resultados que orientan de qu manera el proceso se dirige hacia su propsito podran estar referidos a cantidad de averas, perdida de capacidad productiva y/o a unidades defectuosas por desajustes en equipos, entre otros aspectos.


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Paso 3: Una vez que estn claros los tipos de resultados a medir, se determinan y formulan los indicadores a emplear. En este ejemplo podran ser:

Indicador Clculo

I631.1 Porcentaje de averas al mes en equipos productivos

Indicador Clculo

I631.1 Porcentaje de averas al

mes en equipos productivos. 100

sproductivoequiposdeTotalmesalproducidasAveras

I631.1

I631.2 Produccin defectuosa por

deficiencias en el mantenimiento. 100

productos producidosTotalmant.def.porsdefectuosoproductosdeN

I631.2

I631.3 Falta de disponibilidad de

equipos para produccin. 100

produccinderealtiempoTotalmant.porequiposdedisponiblenoTiempo

I631.3

I631.2 Produccin defectuosa por deficiencias en el mantenimiento

Indicador Clculo

I631.1 Porcentaje de averas al

mes en equipos productivos. 100

sproductivoequiposdeTotalmesalproducidasAveras

I631.1

I631.2 Produccin defectuosa por

deficiencias en el mantenimiento. 100

productos producidosTotalmant.def.porsdefectuosoproductosdeN

I631.2

I631.3 Falta de disponibilidad de

equipos para produccin. 100

produccinderealtiempoTotalmant.porequiposdedisponiblenoTiempo

I631.3

I631.3 Falta de disponibilidad de equipos para produccin

Indicador Clculo

2009.Gestión Basada Procesos Completa

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