20 09 2011 14682 Osnove Menadzmenta-LEAN
-
Upload
snezana-nikolic -
Category
Documents
-
view
95 -
download
4
Transcript of 20 09 2011 14682 Osnove Menadzmenta-LEAN
Lean Lean proizvodnjaproizvodnja
Prof. Dr. sc. Nedeljko Štefanić
Nataša Tošanović, dipl.ing.
“Lean”
“Becoming ‘lean’ is a process of eliminating waste with the goal of creating value.”
Izvor: Lean Enterprise Value: Insights from MIT’s L ean Aerospace Initiative, grupa autora
Lean proizvodnja – suvremena organizacijski koncept
• Stanje danas: pobjeñivanje (opstanak) proizvodnjom koja odskače od konkurencije
• Lean proizvodnja – strateško preoblikovanje proizvodnog sustava– Sve odluke moraju biti donesene u okviru strategije poslovanja
kako bi se oblikovao suvisao, iznutra stabilan sustav.– Koncept Lean proizvodnje se temelji na kontinuiranom
poboljšanju sustava, u malim koracima, fokusiranom na odstranjivanje gubitaka (rasipanja, prekomjernosti u bilo kojem obliku), radi postizanja kompetitivnosti
Povijest – Lean thinking- Toyota Production System (TPS)
• Postratni Japan – Kochiro Toyoda: “Sustići Ameriku za 3 godine –jedina nada za opstanak”
• Taichi Ohno: Benchmark sa Fordom – odlazak u Michigen• identificirali ključ Fordovog uspjeha:
– velike proizvodne količine, velike serije, veliko tržište, ogromna skladišta (ekonomija obujma!)…
• Stanje u Japanu– malo tržište, mali dobavljači, ograničenja vezano za zemljište,
malo novca za ulaganje…– NUŽNOST: isporučivati različite modele, cjenovno prihvatljive u
relativno malim serijama na tržište koje jako polaže na pouzdanost proizvoda – nastanak TPS
Povijest – Lean thinking- Toyota Production System (TPS)
Ohno: KANBAN (Supermarket), Pull, SMED,Just in time ……..
KANBAN u Toyoti – 1 krug 1950. – 1962. (ljevanje , kovanje)- 2. krug – 10 godina kasnije – KANBAN u potpunosti
KAIZEN!!25 god nakon prvog posjeta Fordu, PONOVNI POSJET:“The plant was exactly the same as it had been 25 years
ago!!”
Povijest – pojam Lean
• John Krafick – MIT student – istraživač u sklopu “International Motor Vehicle Program, IMVP”
• Prvi uveo pojam Lean u svom magisteriju• Jer u Toyoti: manje ljudskog napora, manje pogonskog prostora,
manje ulaganja u alata i strojeve, manje skladišta, manje radnih sati za razvoj proizvoda, itd.
• Široj publici pojam predstavljen u knjizi „The machine that changed the world“ J.P.Womack-a i D.T.Jones-a, koja je bila rezultat istraživačkog rada IMVP-a (International Motor Vehicle Program), a gdje su autori prvi put opisali razlike izmeñu japanske i zapadne automobilske industrije i prvi put upotrijebili izraz “lean” za Toyotin način proizvodnje.
Usporedba ‘Lean’-‘Masovna’ – ’80-tihUSAJapanMetrika
12.94.1•Prostor za dorade i popravke (% prostora za montažu)
2.90.2•Zalihe (dani)
Layout:
0.461.6•Prijedlozi/Zaposleniku
7.85.7•Prostor (Square.ft./vozilo/godišnje)
67.111.9•Broj vrsta poslova
17.369.3•% radnika u timovima
Radna snaga:
82.360.0•Kvaliteta (pogreške/100 vozila)
25.116.8•Produktivnost (sati/vozilo)
Output:
Izvor: “The Machine that Changed the World”, Womack, Jones & Roos
Source: The Machine that Changed the Worldby James P.Womack and Daniel T. Jones
� Br. utrošenih sati u konstr.- prosječno (milijuni) 1.7 3.1
� Br utrošenih sati u razvoju (mjeseci) 46.2 60.4� Br. zaposlenih u razvojnim timovima 485 903� Udio dobavljača u inženjeringu 51% 14%� Udjel u kašnjenju s isporukom 1 in 6 1 in 2� Vrijeme izrade prototipa (mjeseci) 6.2 12.4� Vrijeme od početka proizvodnje
do prodaje prvog vozila (mjeseci) 1 4
Japan USA
Razvoj proizvoda
Izvor: “The Machine that Changed the World”, Womack, Jones & Roos
Zanatska proizvodnja
• Izrada prema zahtjevima kupaca
• Pojedinačna proizvodnja,svaki proizvod različit
• Visoko-kvalificirani radnici• Nestalna kvaliteta• Male zalihe• Veliki troškovi
Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
Courtesy of Strategic Project Solutions Inc. 2005
Masovna proizvodnja (Ford)
• Podjela poslova• Velike serije• Mala raznolikost• Niski troškovi• Zamjenjivi dijelovi• Velike zalihe• “Dovoljno dobra” kvaliteta• Automatizirani strojevi
Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
Toyota Production System (Lean)
•Velika varijabilnost proizvoda
•Male serije
•Mala količina zaliha
•Fleksibilna proizvodnja
•Visoka kvaliteta
Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
Kontinuirano usavršavanjezaposlenika
Periodično i ciljana edukacija
eksperata
Konstantan rad na poboljšanju vještine
Poboljšanja
Fleksibilnost i prilagodljivostEkonomija obujma i automatizaciji
Prilagoñavanjekorisniku
Poslovnastrategija
Ugrañena u proizvodu fazi konstrukcije i
proizvodnje
Kontrola (faza nakon proizvodnje)
Dio vještine(integrirana)
Kvaliteta
Eliminiranje gubitaka i dodavanja vrijednosti
proizvodu
Smanjenje troškova i povećavanje efikasnosti
VještinaCilj
Sinhronizirani tok i povlačenje
Velike količinePojedinačni proizvodi
Aktivnost
KupacProizvodZadatakFokus
Lean proizvodnjaMasovna proizvodnja
Obrtništvo
Izvor:Prilagoñeno prema MIT, LAI Lean Academy, participant notebook
�Nasljeñe masovne proizvodnje•Zamijenila zanatsku proizvodnju
•Dramatično sniženje cijene proizvoda
•Dramatično brža proizvodnja (pokretna traka, T-model Ford itd.)
•Zamjenjivost dijelova
•Jednolična ponuda proizvoda
Zašto u Japanu ne masovna već “lean” proizvodnja?
•Malo tržište•Poslijeratna kriza•Nezadovoljni radnici,
Lean thinking - definicija
• “Lean” je proizvodna filozofija koja kada je implementirana skraćuje vrijeme od narudžbe kupca do isporuke gotovog proizvoda, eliminirajući sve izvore rasipanja (gubitaka) u proizvodnom procesu.
• Osnovno načelo lean proizvodnje je da se proizvodi točno ono što kupac ili klijent želi, tj. vrstu, kvalitetu i količinu proizvoda izravno diktira potražnja tržišta.
Lean thinking - definicija
• Lean thinking is dynamic, knowledge-driven and customer-focused process through which all people in defined enterprise continuously eliminate waste with the goal of creating value.
Murman et. Al.
• “Lean is a way of thinking , not a liist of things to do”Hagime Ohba
Lean thinking - definicija
• Lean principi nisu nastali iz teoretskih razmatranja “učenih glava”, već su prvo razvijeni u praksi a kasnije “uobličeni” i razrañeni od strane znanstvenika
• “We are very interested in how Professor Monden has “theorized” our practice from his academic standpoint and how he has explained it to the foreign people”.
Taichi Ohno(predgovor Mondenovoj knjizi)
Vrijednost i gubitak ( value and waste)
Rasipanje (engl.waste, jap.muda) - su elementi, proizvodnog procesa, koji ne sadrže nikakvu vrijednost, tj.to su aktivnosti koje ne donose direktnu vrijednost proizvodu.
Poluispunjena čaša?
Pesimist: Čaša je poluprazna!
Optimist: Čaša je polupuna!!
Lean razmišljanje: Zašto je čaša tako velika?!!
Prevelika Prevelika ččaašša = gubitak, otpad, rasipanje (waste, muda)a = gubitak, otpad, rasipanje (waste, muda)
Čekanje/zastojiTransport
Prekomjerna obrada
ZaliheNepotrebni pokret
Škart
Prekomjerna proizvodnja
Sedam vrsta gubitaka
• Stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati na tržištu
• Izvoñenje operacija koje nisu neophodne
• Stvaranje dokumentacije koju nitko ne zahtijeva ili koja uopće neće kasnije koristiti (!!prekomjerna administracija)
• Loše predviñanje (procjena) prodaje, tj. zahtijeva tržišta
• Slanje uputa prema previše ljudi (ili obratno)
• Proizvodnja “za svaki slučaj””!!!
1.Prekomjerna proizvodnja
OpisRASIPANJE
• Vrijeme čekanja materijala izmeñu operacija, • Čekanje radnika na strojevima ili na materijal.(loše
planiranje proizvodnje). • Čekanje na podatke, rezultate testova. Informacije,
odluke, potpis, odobrenje i sl.• Čekanje na isporuku (npr. kasni sirovina i sl.)
3. Čekanje
• Nepotrebno kretanje materijala (obradaka) izmeñu operacija ili izmeñu skladišnih površina
• Korištenje starih, neučinkovitih layouta(Layout – eng.
raspored,razmještaj) kretanja materijala • Neučinkovit transport informacija
• Neuspješna komunikcija: gubitak podataka, nekompatibilnost, nepouzdanost informacija informacja
2. Transport
OpisRASIPANJE
•predimenzionirani strojevi, kriva ili nedostajuća tehnološka oprema, pripremno-završno vrijeme, čišćenje izmeñu obrade
•Loš design (konstrukcija) proizvoda, koja zahtijeva previše koraka obrade (kompleksan proizvod)
4.Prekomjerna obrada
OpisRASIPANJE
• Prekid toka zbog grešaka, nepotrebna vremena, troškovi i za analizu i otklanjanje.
• Nepotpune, netočne, nepravodobne informacije
7. Škart
• Loš raspored strojeva- nepotrebno gibanje radnika
•Loša ergonomija radnog mjesta
• ljudi s trebaju micati kako bi dosli do informacija
• ručni rad kako bi se kompenzirali neki nedostaci u procesu proiozvodnje
6. Nepotrebni pokreti
visoke zalihe povezane su sa prekomjernom proizvodnjom („zamrznuti kapital“ u skladištima)
5. Zalihe
OpisRASIPANJE
Sve aktivnosti u lancu vrijednosti mogu se podijeliti u 3 skupine:
• Aktivnosti koje dodaju vrijednost (Value-added activities)• Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, ali su neophodne (Non-Value-added
activities – 1. type muda)• Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, i nisu neophodne (Non-Value-added
activities – 2. type muda)
Aktivnosti koje
Aktivnosti koje ne
vrijednost ali su
Aktivnosti koje ne
vrijednost i mogu
60%
5%35%donosevrijednost
donose
neophodne
donose
se odmaheliminirati
Aktivnosti koje ne donose
(stvaraju)vrijednost
Aktivnosti koje donose
(stvaraju)vrijednost
Vrijeme
Vrijeme
““ The The longerlonger an an articlearticle is in the process of manufacture, the greater is is in the process of manufacture, the greater is itsitsultimate ultimate costcost ..”” , Henry , Henry FordFord , 1926, 1926
Tradicionalni pristup unapreñenju proizvodnog procesa
Fokus na poboljšanje VA aktivnosti
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Non-ValueAdded
Value Added
Potrebno je smanjiti vrijeme trajanja NVA aktivnosti
5% vremena
U vrijeme razvoja JIT filozofije, zapadni svijet je na slijedeći način kreirao cijenu proizvoda:
Cijena = troškovi + dobit
U gore navedenoj formuli, ako se poveća cijena proizvodnje , najbolji način zadržavanja dobiti je podizanje cijene proizvoda, tako da dobit po jedinici proizvoda ostane ista.
U Japanu, uglavnom misleći na Toyotu, kreirana je cijena proizvoda na slijedćinačin:
Dobit = cijena – troškovi
U ovom slučaju, ako je cijena proizvoda fiksna, jedini način povećanja profita je snižavanje troškova proizvodnje. Danas se ova formula koristi širom svijeta, ali prije mnogo godina ovo je bio revolucionarni način voñenja kompanije.
Primjer : radionica auto-servisa
1. Na zadanom primjeru odrediti koje su VA, NVA, te WT aktivnosti, te vremenski udio svake od njih u ukupnom vremenu trajanja procesa
2. Koji se oblici gubitaka (rasipanja) pojavljuju (mogu se pojaviti) u ovom procesu?
3. Prijedlog, kako bi bilo moguće smanjiti gubitke u procesu?
Primjer : radionica auto-servisaČekanje
IspredDirektnogPrijema
Vozilo uDP
Skidanjekotača
Vozilo na dr.rad.mjestu
Tvorničkaakcija
Majstor–pogume(krive)
Mijenjanjeguma
Majstor čeka
potvrdu koje gume
su prave
Montažanovih guma
Balansiranje
Montiranekrive gume
Vraćanjekotača na
vozilo
Zaključiv.izdatniceNa sklad.
Vozilo u ZK
Vozilo čeka na pranje
Vozilona pranju
Isporukavozila
29 min 3 min 20 min 1 min 5 min 7 min
19 min 2 min 8 min 5 min 6 min 5 min
6 min 12 min 10 min
Majstorodlazi
po prave gume
3 min
Primjer : radionica auto-servisa
Čekanje ispred DP
Vozilo uDP
Skidanjekotača
Vozilo na dr.rad.mjestu
Tvorničkaakcija
Majstor–pogume(krive)
Mijenjanjeguma
Majstor čeka
potvrdu koje gume
su prave
Montažanovih guma
Balansiranje
Montiranekrive gume
Vraćanjekotača na
vozilo
Zaključiv.izdatniceNa sklad.
Vozilo u ZK
Vozilo čeka na pranje
Vozilona pranju
Isporukavozila
29 min 3 min 20 min 1 min 5 min 7 min
19 min 2 min 8 min 5 min 6 min 5 min
6 min 12 min 10 min
Majstorodlazi
po prave gume
3 min
Aktivnosti - ukupno
Sedam vrsta gubitaka
1. Proširenje procesa – uvoñenje/prisutnost nepotrebnih aktivnosti u proces
2. Transport –nepotreban transport zbog pogrešnih dijelova, transport vozila
3. Kretanja – nepotrebno kretanje radnika u procesu4. Skladište – propusti u komunikaciji izmeñu skladišta
i radione5. Čekanja – radni nalog, direktni prijem, završna
kontrola6. Greške u radu – reklamacije (netočno izvedena
operacija, neispravni zamjenski dijelovi)7. Neiskorištena inovativnost i kreativnost – potreba
za Kaizen radionicama
Što je proces
Skup aktivnosti koje
transformiraju ulaz u izlaz
Ulaz Izlaz
Proces
Mapa procesa
New Requirement
Schedule
Review
PR’s
Write EDA
Basic Layout
FAMSCO
Write PS
Assign Task
Detailed Layout
Layout from Config
STRESS
Assy Drawing
Detail Drawing
CHECKBOARDRELEASE
CENTERSIGNOFF
NEAR
DCC
Investigate
C/A Board
C/A
Izgvor: Lockheed Martin Corporation
Idu prema KUPCU• Vanjski kupac – izvan poduze ća; tipi čan oblik
razmjene sa vanjskim kupcem je novac• Krajnji korisnik je kupac koji pla ća proizvod ili
uslugu
• Unutarnji kupac – unutar poduze ća; tipi čno, nema novčane razmjene sa unutarnjim kupcem
• Kupci kroz svoje potrebe i zahtjeve utje ču na inputeprocesa
Identificirati kupca
• Što se dogaña sa outputima procesa?
Lean Implementation Plan ObjectiveLean Implementation Plan Objective
Kontinuiranounapre ñenje
Kontinuirani tijek
KanbanTakt
Just-in-Time
Otkrivanje grešaka
Vizualna kontrola
Six Sigma
Total Quality
Kvaliteta Isporuka CijenaKvaliteta Isporuka Cijena
Zadovoljstvo kupcaZadovoljstvo kupca
Balansiranje Standardizirani procesi
5S Program SMED TPM / Stabilnost pr ocesa
Value Stream Mapping Smanjenje proizvodnog ciklusa Eliminacija gubitaka
Podrška menadžmenta Zaposlenici: uklju čenost (angažiranost,) timski rad
Lean Model
Veliki projekti sa velikom šansom neodrživosti
Pob
oljš
anja
Kontinuirana, mala poboljšanja
Male, kontinuiranje, održive promjene
Vrijeme
Učenje nije obvezno …
ali nije ni opstanak.Dr. Deming
5 S
5 S – koncept koji potiče iz Toyotinih pogona a glavni mu je cilj poboljšanje načina rada unutar tvornice ili bilo kakve druge organizacije.
• Seiri – Sort - sortiranje• Seiton – Straighten - red• Seiso – Scrub - čišćenje
• Seiketsu – Standardite - standardizacija• Shisuke – Sustain - samodisciplina
Seiri – sortiranje
• Potrebno je identificirati sve stvari nepotrebne za rad, odnosnoproizvodnju i eliminirati ih iz radnog prostora!
• Odabrati alat neophodan za rad• Alat i materijali koji nisu često korišteni u zasebna spremišta ( “Red
Tag”!!)• Stvari koje se uopće ne koriste baciti!• Ne samo da je pogon očišćen od smeća, zastarjelih predmeta,
naprava, otpada, itd., već je i osloboñen prostor, lakše je pronaći potrebne stvari.
Seiton – red• Stvari biti sistematski posložene, tako da ih možemo jednostavno
koristiti te da ih svatko može lako pronaći!• često korišten alat mora biti smješten u blizini mjesta gdje se koristi;• alati koji se koriste zajedno moraju biti i smješteni zajedno;• alat treba biti spremljen prema onom redoslijedu kojim se i koristi • Etiketiranje : bez označavanja se vrlo lako zaboravlja gdje stvari
stoje!• Ergonomija : često korišten alat treba biti smješten na lako
dostupnom mjestu i da se izbjegne nepotrebno saginjanje, istezanje ili pretjerano hodanje!
• stvari kasnije treba biti jednostavno vratiti na njihovo mjesto –posebno je bitno da označavanje bude razumljivo i jednostavno. Često korištena oprema, alat i materijali, a naravno i njihovo mjesto skladištenja moraju biti jasno označeni.
• Kuhinja vs. garaža!!!!
Seiso – čišćenje
• Stvari i radni prostor treba održavati i čistiti; otpad i prljavština na radnom prostoru su neprihvatljivi!
• Nije dovoljno jednom očistiti i urediti radni prostor i pribor!• Nužno je redovno čišćenje, obično na dnevnoj bazi, jer
se u suprotnom sve vraća na staro !
Seiketsu – standardizacija
• U ovom koraku uspostavljamo standardne rutine i pretvaramo ih u navike
• Jedan od najvećih problema je kako izbjeći vraćanje starim navikama
• Za početak je dobro postaviti pisane standarde • Procedure na plakatima (uočljivi natpisi)
Shisuke – samodisciplina
• Sustain ili samodisciplina najkompleksniji je zadatak jer nije dovoljno povremeno počistiti radno mjesto kako bi odali dojam organizacije i čistoće, već je potrebno održavati taj red i prilagoñavati se novonastalim uvjetima!!!!!
Što se postiže primjenom 5S-a?
Čisto i sistemati čno organizirano radno mjesto pove ćava sigurnost na radnom mjestu te radnu u činkovitost.
Povećana sigurnost
Povećana efikasnost
Pet osnovnih principa Lean-aPrvi i osnovni princip lean-a je „ vrijednost i gubitak“ (value&waste).
Što je vrijednost za kupca? Ono što je kupac spreman platiti.
Perfekcija
PovlačenjePULL
Tijek
Lanac vrijednosti
Vrijednost
Izvor: „Lean thinking“, James P. Womack, Daniel T. Jones;
Lanac (tok) vrijednosti – sve aktivnosti, svi procesi, svi tokovi u proizvodnji bilo materijalni bilo informacijski, potrebni da se od sirovine dobije gotov proizvod
Sirovina
PROCES
TOK VRIJEDNOSTI
Gotovi proizvod
PROCESPROCES
Štancanje Zavarivanje
Lanac vrijednosti
• Lanac vrijednosti je…– SVE aktivnosti koje stvaraju vrijednost– Počinje od sirovine ili početnom informacijom– Završava sa kupcem/korisnikom
Proizvod ili usluga Materijal ili informacija ljudi
Vrijednost Lanac vrijednosti
• sve aktivnosti, svi procesi, svi tokovi - meñusobno se dovedu u vezu počevši od sirovine pa sve do gotovog proizvoda
• cilj je prepoznati sve oblike rasipanja (waste, muda)• trenutno stanje treba analizirati te osmisliti plan poboljšanja• definirati mjerljive ciljeve, vrijeme do kad se trebaju ostvariti,te odgovorne osobe
TOK VRIJEDNOSTI
U razvoju proizvoda kroz tok vrijednosti
“gibaju” se informacije
U proizvodnji kroz tok vrijednosti “giba” se
materijal
U zdravstvenim ustanovama kroz tok vrijednosti
giba se pacijent.
ŠTO SE GIBA KROZ TOK VRIJEDNOSTI?
• sve aktivnosti, svi procesi, svi tokovi - meñusobno se dovedu u vezu počevši od sirovine pa sve do gotovog proizvoda
• cilj je prepoznati sve oblike rasipanja (waste, muda)• trenutno stanje treba analizirati te osmisliti plan poboljšanja• definirati mjerljive ciljeve, vrijeme do kad se trebaju ostvariti,te odgovorne osobe
TOK VRIJEDNOSTI
U razvoju proizvoda kroz tok vrijednosti
“gibaju” se informacije
U proizvodnji kroz tok vrijednosti “giba” se
materijal
U zdravstvenim ustanovama kroz tok vrijednosti
giba se pacijent.
ŠTO SE GIBA KROZ TOK VRIJEDNOSTI?
Pull
Male serije
Jednokomadni tok
PULL vs. PUSH
Tipično za masovnu proizvodnju:
Svaka operacija je “izolirani otok”, funkcionira sama za sebe, proizvodi prema rasporedu (nalozima) dobivenim iz odjela planiranja proizvodnje, nevezano što operacija koja slijedi nakon treba
Kako odjel planiranja planira proizvodnju? – prema prognozama koje su često netočne.
Proizvodnja se “gura” prema kupcu (push) umjesto da se iz proizvodnje “izvlači” (pull) upravo ono što kupac želi
Kako to rješava Lean?
Proizvodi se točno ono što kupac želi, sa što je moguće manje gubitaka, tj. rasipanja.
Push – proizvodnja u serijama
Pull – proizvodnja teče; proizvodnja u
taktu
Serijska i jednokomadna proizvodnja
Radna stanica
Radno mejsto C
Radno mjesto A
Radno mjesto B
Proizvodnja u serijama Kontrola Povratna informacija sa zakašnjenjem
Jednikomadni tok – Pravodobna povratna informacija
Ulaz
Ispravan izlaz
Neispravan izlaz (škart)
PullProizvoditi što kupac želi, kada želi
i u koli čini koju želi.
Dobavlja č Supermarket Kupac
PullPull
IsporukaC2
A2 Montaža
D
CA
BC3Štancanje
2
3
1
Narudžbekupca
Povlač.
C
Povlač.
C3Povlač.
C2Povlač.
C1C1Proizv.
CCC
Zašto manje serije proizvodnje?
•Brži odgovor na neočekivane potrebe u potražnji
•Smanjuju se zalihe gotovih proizvoda , te zalihe izmeñu pojedinih operacija (WIP – Work in Process)
Osnovni preduvjeti za manje serije proizvodnje:•Visoka pouzdanost i efikasnost strojeva
•Proizvodnja bez grešaka
•Standardizirane operacije i procedure
•Brza izmjena i namještanje alata
•Dobar razmještaj strojeva
•Proizvodnja u taktu
raspoloživo radnovrijem
e
Vrijeme potrebno za proizvodnju
Pripremno i zvršno vrijeme
Skraćenje ciklusa proizvodnje skra ćenjem vremena pripreme stroja
Ako se i vrijeme proizvodnje skrati (npr. poboljša se efikasnost i iskoristivost opreme)dobiva se nova „razlika“ koju je moguće iskoristiti za češće changeovere“ tj. za još manje proizvodne serije
Skraćenje ciklusa proizvodnje pove ćanjem efikasnosti stroja
10 minuta
10 minuta
Ciklus proizvodnje: 30++ minuta
10 minuta
Proces C
Proces A
Proces B
a) a) Serijska proizvodnjaSerijska proizvodnja
b) Kontinuirani tok
Prozess A
Prozess B
Prozess C Mogući problemi:
•Pouzdanost strojeva
•Vrijeme ciklusa
•Pripremno-završno vrijeme
CO: 12 min (po kom. 3min)
Serijska i jednokomadna proizvodnja
ANDON
POKA-YOKE, neposredna kontrola, samokontrola
Normalan tijek operacije
Problem rješavaju radniciiste ćelije
Cijela tvornica se zaustavlja i svi rješavaju problem
Adnon sustav
„Mi ne zaustavljamo liniju zato što volimo da je zaustavimo. Mi zaustavljamo liniju zato što ne volimo to da radimo. Važno je dobiti signal o grešci što brže, ali je najvažnije otkloniti grešku, tj. problem se treba „napasti“ u njegovoj suštini kako se linija zbog iste stvari više nikada ne bi zaustavila.“
AndonEmployee has found a part that doesn't fit right.
The employee pulls on the line-stop cord overhead.
LINE STOPPED!
Team leader sees the lamp and comes to help.
The team leader discovers a ring that has slipped out of place. He solves the problem before the production line reaches the next fixed position. The line continues moving.
Izvor: http://www.toyota.co.jp
Proizvodnja za meñuskladište supermarket sklopova i podsklopova, ili odmah za isporuku gotovih proizvoda
Zaštitni zid:
Proizvodnjadijelova
Kupac ili montažni
proces
Supermarket gotovih proizvoda
• Zaštititi kupca ili montažni proces od značajnih varijacija u procesu proizvodnje
• Zaštititi proizvodni pogon od značajnih varijacija u zahtjevu za proizvodnjom ugradbenim elementima
• Razmatranja se moraju usredotočiti i na varijabilnost i na ukupnu količinu proizvoda planiranih za montažu.
Vrijeme
Količinarada
Bez balansiranja
Količinarada
Vrijeme
Sa balansiranjem
Balansiranje varijabilnosti
Učinkovit način uspostavljanja veze izmeñu planiranja i proizvodnih operacija je moguć pomoću kutije za ulazno balansiranje.
Balansiranje varijabilnost proizvodnje prema montažnom procesu
KANBAN
Makro balansiranje
Mikro balansiranje
Kanban (japanski Kanban= kartica) je alat kako bi se postigao
just-in-time.
Kanban je sustav koji koristi kartice pomoću kojih se
signalizira potreba za odreñenim proizvodom, sirovinom,
poluproizvodima i sl.
Nastao je po uzoru na američke supermarkete. U
supermarketima se polica dopunjava kada se količina na njoj
smanji na odreñenu mjeru. Prevedeno na „jezik proizvodnje“
prethodna operacija proizvodi točno ono što iduća treba po
principu pull sustava.
KANBAN
�Primjenjiv je u proizvodnji koja se ponavlja
�Sustav mora biti stabilan
�Strojevi moraju biti visoko pouzdani
(važno je kvalitetno održavanje)
�Standardizirani procesi i operacije
�Pouzdani dobavljači
�Velika angažiranost i stručnost radnika
�Potrebna stalna ulaganja u smanjenju vremena namještanja alata - SMED (zbog malih serija)
Preduvjeti za KANBAN
Literatura:Literatura:
1. James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos;''The Machine That ;''The Machine That Changed the World: The Changed the World: The StoryStory of Lean of Lean ProductionProduction '','', Seamon & Schuster UK Ltd, 2007
2. Jeffrey K. Liker; ''The Toyota Way: 14 ; ''The Toyota Way: 14 ManagementManagement PrinciplesPrinciplesfrom the World's from the World's GreatestGreatest ManufacturerManufacturer '','', McGraw-Hill 2004.
3. James P. Womack, Daniel T. Jones; „„ Lean thinkingLean thinking ““ ,, Free Press, NY, 2003
……………………....