SU UNA LETTERA NON SCRITTA.

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DEL RECLUTAMENTO ON-LINE

Anna ComacchioDipartimento di Economia e Direzione Aziendale

Università Ca’ Foscari - Veneziaacomac@unive.it

Ottobre 2001

1. INTRODUZIONE

Il processo di reclutamento e selezione costituisce un'attività al cuore della gestione delle risorse

umane, in quanto si colloca a monte delle altre politiche del personale e in quanto è uno snodo

essenziale tra organizzazione e mercato del lavoro. Oggi questo tipo di processo è chiamato a

far fronte ad alcuni cambiamenti organizzativi (internazionalizzazione, flessibilizzazione dei

rapporti di lavoro, snellimento delle strutture) che hanno posto nuovi vincoli e aperto nuove

sfide per l'attività di ricerca del personale.

La diffusione delle information and communication technologies (ICT) e di internet ha

interessato di recente anche i processi di gestione delle risorse umane. Il ricorso al reclutamento

via internet viene da molti considerato una soluzione organizzativa e tecnologica adatta a far

fronte alle sfide della selezione. L'enfasi, talora eccessiva, della letteratura sui vantaggi del

processo di digitalizzazione delle politiche del personale, connettività, velocità ed economicità,

spinge a un'analisi sul campo, soprattutto in questa fase di avvio delle prime esperienze di

questo tipo in Italia, per studiare specificità tecnologiche e organizzative e i concreti effetti sugli

attori organizzativi e i loro comportamenti.

A partire da tali considerazioni il paper affronta il problema del processo di reclutamento e

selezione via internet mediante una ricerca empirica basata sullo studio di due casi aziendali

operanti in settori ad alto contenuto tecnologico che stanno avviando il cambiamento di alcune

fasi del processo di staffing, mediante l'adozione di tecnologie informatiche e il ricorso a

internet.

L'analisi dei casi, condotta mediante interviste ai responsabili della selezione, è finalizzata a

comprendere anzitutto gli aspetti organizzativi del trasferimento da off-line a on-line, ossia quali

vantaggi e quali problemi, in termini di tempi e i costi di gestione, derivano dalla adozione di

nuove tecnologie per il recruitment. In secondo luogo si intende verificare se e come tale

cambiamento modifichi la natura delle informazioni scambiate tra azienda e lavoratori. Ci si

chiede, infine, alla luce degli strumenti concettuali della teoria dei costi di transazione, se i

cambiamenti eventualmente apportati dall'on-line recruitment nello scambio delle informazioni,

possano incidere sui comportamenti reciproci e con quale l'impatto sui costi decisionali e i rischi

di selezione avversa.

2. RECLUTAMENTO E SELEZIONE

2.1 Cambiamenti organizzativi e problematiche del processo di reclutamento e

selezione

Il processo di reclutamento e selezione costituisce un'attività al cuore della gestione delle risorse

umane, in quanto si colloca a monte delle altre politiche del personale e in quanto rappresenta

l'attività che mette a contatto organizzazione e mercato del lavoro.

Di recente alcuni cambiamenti hanno interessato il ruolo della gestione del personale in azienda,

incidendo anche sull'attività di reclutamento e selezione. La gestione delle risorse umane è

chiamata a fornire un servizio a valore aggiunto (Fitz enz 1990) coerente con la strategia

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aziendale (Ulrich 1997). Al tempo stesso, è sottoposta a processi di recupero di efficienza

mediante esternalizzazione e snellimento organizzativo (ad esempio grandi imprese

internazionali stanno adottando uno staffing ratio di 1/300). In questa prospettiva ogni processo

di gestione delle risorse umane deve fornire un servizio concreto e misurabile (Philips 1998)

alle esigenze della line implementando solo soluzioni tecnologiche e organizzative che

ottimizzino contestualmente obiettivi di efficienza, efficacia e ed equità.

Il processo di reclutamento e la selezione inserito in questo tipo di cambiamento di ruolo e

cultura deve di recente affrontare alcuni cambiamenti che riguardano l'organizzazione e il

mercato del lavoro. In sintesi i seguenti cambiamenti richiedono un miglioramento delle

performance di reclutamento e selezione:

1. cambiamenti organizzativi, quali outsourcing, ristrutturazioni, appiattimento delle strutture

e riorientamento per processi hanno portato a un ricambio generazionale nelle

organizzazioni e a una maggiore enfasi sul capitale umano e di conseguenza sulla capacità

di attrarre quelle risorse professionali coerenti con i processi chiave dell'organizzazione;

2. in contesti aziendali, ove i confini della posizioni e le prescrizioni della mansione sono

meno definiti, e si richiede crescente autonomia d'azione e discrezionalità decisionale,

diviene più complesso specificare il profilo da selezionare. E' allora necessario predisporre

strumenti che consentano di ridurre il rischio di selezione avversa (Milgrom e roberts 1992)

generato da situazione di "hidden information" (Arrow 1985) da parte dei candidati.

3. la flessibilizzazione del lavoro consente di acquisire un servizio lavorativo attraverso una

pluralità di sistemi di governo della transazione: contratti obbligativi, relazionali e

associativi (Grandori, 1998) e per un orizzonte temporale anche limitato. Dati i tempi

sempre più brevi per il recupero dell'investimento in capitale umano si impone una

maggiore tempestività del processo di staffing e inserimento e una riduzione dei costi

complessivi.

4. il progressivo processo di internazionalizzazione delle imprese italiane anche di piccole e

medie dimensioni richiede capacità di attivare bacini di offerta geograficamente molto

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lontani da quello locale.

5. Infine incentivi tradizionali quali la continuità del rapporto di lavoro (job for life) o la

progressione di carriera, sono messi in discussione dall'appiattimento delle strutture, da

decisioni di outsourcing e dalla flessibilizzazione dei processi. D'altro lato l'importanza del

coinvolgimento e della discrezionalità del lavoratore dà rilievo allo scambio tra impresa e

lavoratore, non solo di tipo economico, ma anche sociale (Blau 1964). Nella misura in cui i

termini dello scambio divengono meno definibili formalmente, la regolazione dello stesso si

basa sulla fiducia e la percezione di equità, non solo distributiva, ma anche procedurale

(Alexander, Ruderman 1987) fin dal processo di selezione, inteso come "primo atto" della

transazione lavorativa.

2.2 On-line recruiment

L'on-line recruitment è stato recentemente indicato come una soluzione tecnologica e

organizzativa che consente di fornire un valido supporto per gestire il processo di reclutamento

e selezione e le nuove sfide che si trova ad affrontare (Capelli 2001).

Le tecnologie multimediali disponibili oggi sul mercato consentono la gestione di un numero

crescente di interazioni tra impresa e lavoratori e di informazioni che da queste derivano. Una

volta risolti i problemi relativi alla privacy e alla sicurezza dei dati, possono essere

informatizzati e trasferiti on-line, su rete intranet o internet, sia lo scambio di informazioni tra

azienda e lavoratore di tipo asincrono che quello di tipo sincrono, unitamente alla raccolta,

elaborazione e catalogazione delle informazioni sui candidati da parte dell'azienda (Tab.1). Le

imprese possono inoltre accedere a una gamma di servizi specialistici offerti da società diverse,

principalmente si tratta di fornitori di software per la gestione on-line di alcune fasi dello

staffing (ASP Application Service Provider) o fornitori di servizi di e-recruting ("job boards"

che offrono anche servizi aggiuntivi sia ai lavoratori che alle imprese (filtro dei curricula e loro

prima selezione), e, infine, società che già operano nella consulenza per la gestione delle risorse

umane che hanno integrato i propri servizi off-line con servizi on-line. Inoltre portali

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professionali e motori di ricerca oggi hanno una sezione molto ampia dedicata al job posting,

garantendo un elevato accesso alle offerte aziendali anche ai ricercatori "passivi" di lavoro.

Il ricorso a internet, da parte delle imprese, incontra oggi riscontro anche dal lato dell'offerta, si

tratta soprattutto di studenti universitari tra i 20 - 35 anni, che rappresentano un bacino di offerta

di lavoro al quale le imprese si rivolgono, quando cercano candidati per posizioni junior. Ma

l'uso di internet per la ricerca di lavoro è previsto in espansione1, in funzione dell'aumento del

livello di alfabetizzazione informatica e della diffusione dei pc come strumento di uso comune,

anche in altri segmenti della popolazione.

I vantaggi dell'on-line recruitment, secondo alcune ricerche, riguardano sia l'efficacia che

l'efficienza dei processi (Capelli, 2001).

efficienza come tempestività: riduce i tempi di copertura e di risposta (Costa 1998)

efficienza come economicità: riduce i costi di inserzione per candidato rispetto

all'inserzione su quotidiani, riduce il carico di lavoro per la direzione del personale e quindi

i costi del processo, riduce i costi di trasferimento dei candidati;

efficacia come produttività: aumenta il numero di candidati intesi come cercatori attivi,

raggiunge anche cercatori passivi e potenzialmente interessati a un nuovo lavoro in futuro,

aumenta il numero di bacini attivabili (estero)

efficacia come qualità di candidati assunti: maggiore visibilità e incisività del messaggio

aziendale, maggiori filtri e maggior qualificazione dei soggetti che rispondono alle offerte

di lavoro aziendali on-line.

Equità del processo- maggiore trasparenza del processo e delle policy per i neo-assunti.

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Tab.1 Servizi e tecnologie per il reclutamento e la selezione SOGGETTO

PROCESSO

Impresa Lavoratore

Scambio di informazioni diretto tra azienda e lavoratore di tipo asincrono-sequenziale

Web -page

e-mail

e-mail

Scambio di informazioni mediato tra azienda e lavoratore di tipo asincrono-sequenziale

Job boardsPortali

Asp

Job boards

Scambio di informazioni tra azienda e lavoratori di tipo sincrono

Video-conferenza Video-conferenza

Raccolta, elaborazione e catalogazione delle informazioni

Software per la selezione automatica e per

l'archiviazione dei curricula

Data base integrati nell'ambito della gestione del

personal

NewsgroupPortali

Motori di ricerca

2.3 On-line recruiting ed economia e organizzazione del reclutamento e selezione: il

riferimento concettuale

L'analisi del rapporto tra nuove tecnologie via web e processo di reclutamento e selezione

richiama un tema chiave della letteratura organizzativa: il rapporto tra tecnologia e

organizzazione, che è stato oggetto diretto o indiretto di alcune classiche ricerche (Woodward

1965, Perrow 1967, Thompson 1967). A una “concezione deterministica della tecnologia”

riconducibile alla teoria delle contingenze e, in parte, dell'azione organizzativa, a partire dalla

metà degli anni ’70 si è posta in alternativa una visione “fenomenologico”, che ha sostenuto che

la tecnologia è una variabile endogena all'organizzazione (Weick 1979; Ciborra e Lanzara

1984) oggetto di processo di adozione da parte degli attori organizzativi (Orlikowski, 1992).

Se quindi da un lato il processo di evoluzione tecnologica sembra seguire traiettorie di lungo

termine che portano a un miglioramento dell'efficienza dei processi organizzativi attraverso

un'automazione di attività manuali e un supporto a quelle decisionali, d'altro lato in particolare a

fronte delle tecnologie dell'ICT, gli esiti del processo di adozione nell'ambito di ciascun

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contesto organizzativo non sembrano essere determinati a priori, ma oggetto un processo di

progettazione e apprendimento che rispecchia le caratteristiche dell'organizzazione.

Tali considerazioni inducono a considerare anche l'utilizzo delle tecnologie informatiche e di

internet nei processi di reclutamento e selezione, come un processo di adozione che segue tempi

e modalità dettate dalle caratteristiche organizzative. Inoltre come si è visto nel paragrafo

precedente, quando si parla di tecnologie per l'e-recruiting si devono considerare non solo

supporti hardware e software ma anche i servizi che oggi sono disponibili in rete. Tale

articolazione di strumenti tende ad amplificare i gradi di libertà dell'organizzazione.

Con riguardo ai benefici che le nuove tecnologie possono garantire sul fronte dello scambio ed

elebaorazione delle informazioni, bisogna considerare che oggi la tecnologia consente ai

selezionatori di possedere sempre maggiori informazioni, ponendo la questione della selezione

ed interpretazione dei dati. Inoltre il ricorso a internet e alle ICT se da un lato aumenta la

disponibilità di informazioni non per questo migliora i processi di comunicazione o di

apprendimento. La crescente disponibilità di informazioni e le potenzialità di scambio più

rapido se da un lato consente una maggiore possibilità di scelta, d'altro lato non eliminano

l'esigenza di comunicazione diretta.

3. ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELL'ON-LINE RECRUITING IN DUE IMPRESE HIGH

TECH

3.1 Metodologia di ricerca

La ricerca empirica sulle problematiche di economia e organizzazione dell'on-line recruitment è

stata realizzata mediante lo studio di due casi aziendali: Datalogic e Glaxosmithkline Spa,

analizzati nel paragrafo successivo.

La scelta dello studio di caso è stata determinata dal fatto che le esperienze italiane in questo

campo non sono numerose e si trovano spesso allo stadio iniziale. Lo studio di caso, rispetto a

un'indagine statistica, ha permesso di individuare due realtà che fossero significative per

l'oggetto della ricerca, inoltre ha consentito un maggior approfondimento e ha favorito la

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raccolta non solo di dati oggettivi (che sono tuttavia limitati nelle prime fasi di un cambiamento)

ma anche alcune riflessioni delle persone coinvolte dal cambiamento.

I criteri che hanno guidato nella scelta delle aziende da sottoporre all'analisi sono stati i

seguenti. Anzitutto, in considerazione del numero limitato di esperienze in questo campo in

Italia, sono state scelte due aziende che operano in settori ad alto contenuto tecnologico e di

innovazione, ove è più diffuso il ricorso a internet. In secondo luogo si tratta di due aziende che

stanno implementando il processo di on-line recruiting, ciò consente di comprendere quali

cambiamenti questa scelta può comportare rispetto a un processo di staffing più tradizionale. A

conclusione si vuole evidenziare che ai fini di un maggior approfondimento dell'analisi, lo

studio si è concentrato sul processo di ricerca e acquisizione di una prestazione di lavoro

dipendente sul mercato esterno del lavoro. La ricerca è stata condotta mediante interviste ai

responsabili del personale e del recruiting delle due aziende.

3.2 Datalogic 2

3.2.1 La società

Datalogic, fondata nel 1972, opera nel settore AIDC (automatic identification and data

collection) ed è il principale produttore europeo di lettori a barre e di terminali portatili per la

lettura dei codici a barre e l'elaborazione dei dati.

Datalogic, nata come azienda, a carattere imprenditoriale, a partire dalla fine degli anni Ottanta

ha avviato un processo di crescita internazionale, sostenuto da una crescita dimensionale interna

e da alcune acquisizioni strategiche sotto il profilo dell'innovazione tecnologica, tra le quali la

californiana EMS e successivamente la Idware Mobile computing , la più importante azienda

europea di terminali portatili. A metà degli anni Novanta, l'azienda avvia un processo di

ridefinizione della struttura a fronte del passaggio a una gestione manageriale.

Datalogic è un'azienda con una forte vocazione all'innovazione di prodotto, che investe in

ricerca e sviluppo il 7% del proprio fatturato, e che d'altro lato mantiene il controllo

organizzativo su tutta la filiera produttiva e quindi investe anche in innovazione di processo.

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Nel 2000, il fatturato consolidato delle società del gruppo (Datalogic Spa-Bologna, Datalogic

Spa Mogliano, Datasud e le filiali estere) è stato di 197 miliardi, in crescita del 15% rispetto

all'anno precedente, con una media superiore a quella del settore. L'azienda consta di un

organico di circa 660 persone, di cui 193 appartenenti alle società estere. L'azienda opera con tre

siti produttivi in Italia (uno a Bologna e uno a Teramo e uno a Mogliano) e uno negli Stati uniti,

ha, inoltre, una presenza commerciale nei principali mercati mondiali.

L'azienda attualmente è leader in Europa e tra le prime cinque società al mondo nel settore

dell'AIDC, i principali competitors sono aziende americane e asiatiche. Il settore in cui opera è

altamente dinamico e, inoltre, l'architettura di prodotto si basa su tecnologie diversificate

(elettronica, ottica, meccanica, software), pertanto l'attività di ricerca e sviluppo richiede

integrazione tra professionalità diverse e capacità di lavorare su più frontiere tecnologiche.

3.2.2 La gestione delle risorse umane

Il profilo strategico di Datalogic la porta ad essere un'azienda che investe in capitale umano. I

dati sull'organico confermano questo aspetto, infatti il personale è caratterizzato da un alto

livello di scolarizzazione (il 50% degli addetti è laureato e il 40% è diplomato) da un'età media

pari a 30,5 anni, il 62% del personale ha tra i 25 e i 35 anni. Un dato di rilievo è, inoltre, la

segmentazione dell'organico in famiglie professionali, da cui si coglie il rilievo assunto da

famiglie professionali ad alta qualificazione tecnica: progettisti (89 addetti) e addetti al supporto

tecnico (74), rispetto al personale di produzione (98) e la forza vendita (58).

La direzione del personale in Datalogic nasce nel 1993, attualmente consta di 9 addetti (2000)

ha una struttura articolata in due aree: amministrazione e acquisizione, sviluppo e

compensation. La mission della funzione è quella di fornire un supporto allo sviluppo del

business e l'unità realizza processi di gestione del personale che coprono l'acquisizione, lo

sviluppo manageriale, la valutazione e le politiche di compensation, la comunicazione interna e

l'organizzazione aziendale.

Il processo di reclutamento e selezione è una funzione critica per un'azienda come Datalogic che

fa del capitale umane una leva competitiva e che negli ultimi anni ha realizzato un continuo

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processo di crescita dimensionale.

Nel 2000 l'espansione di Datalogic in Europa e in Asia, con un tasso superiore alla media del

settore, e il turnover di personale tecnico, dovuto allo spostamento di sede di alcuni team di

progettazione, hanno posto l'esigenza di reclutare nell'arco di 14 mesi circa 70 nuovi addetti in

maggior parte laureati in ingegneria. L'impegno per la direzione del personale risultava

ulteriormente problematico non solo in relazione all'esigenza di acquisire personale critico in

tempi rapidissimi, ma anche in quanto Datalogic si trovava a dover attivare un bacino di

manodopera anche molto lontano dal mercato locale del lavoro, che sino ad allora si era

collocato entro i confini regionali, ove l'immagine aziendale e la reputazione dell'imprenditore

avevano garantito ampia visibilità ed elevata capacità di attrazione.

Il particolare momento dell'azienda ha spinto la direzione a ripensare, in parte, il proprio

processo di reclutamento e selezione, intervenendo soprattutto sulla prima fase finalizzata ad

attrarre nuovi candidati.

L'azienda ha deciso di ampliare i canali di reclutamento utilizzati: si è deciso di ricorrere alle

inserzioni su quotidiani locali e nazionali, oltre all'attività di promozione presso le università,

che costituiva già un canale di contatto preferenziale, ed è stata intensificata.

Dopo 6 mesi di utilizzo dei canali più tradizionali, Datalogic ha analizzato i risultati ottenuti sia

in termini di produttività che di tempestività ed efficacia. Le inserzioni su stampa hanno

consentito, in 6 mesi, una raccolta di 308 curricula, i convocati sono stati 39 (12,6%) , gli

assunti 16 (pari al 5% dei curricula). Anche se il canale ha dimostrato una capacità di

attivazione soddisfacente, non altrettanto risulta l'efficacia dello stesso. Alcuni dei quotidiani

utilizzati non si sono dimostrati in grado di filtrare sufficientemente l'offerta, non riuscendo ad

attivare il processo di autoselezione atteso. La valutazione di questo strumento da parte di

Datalogic è stata comunque sostanzialmente positiva in quanto si ritiene un valido strumento

anche per migliorare la conoscenza dell'azienda nel mercato del lavoro. Proprio da questo punto

di vista , il futuro ricorso al canale sfrutterà soprattutto la visibilità del messaggio, offerta dalla

stampa. Infatti le inserzioni programmate non riguarderanno le posizioni aperte, ma si renderà

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solo noto che l'azienda ricerca nuovi addetti che rispecchino determinati requisiti, rimandando al

sito aziendale per informazioni e dettagli.

3.2.2 L'on-line recruiting

Un'innovazione radicale nel processo è rappresentata dal ricorso al reclutamento on-line.

L'azienda ha deciso di avviare un investimento in due diversi tipi di canali: un job board e il sito

aziendale.

L'implementazione di un sistema di on-line recruiting, in Datalogic, risponde a un obiettivo di

breve termine dato dalla necessità di attivare un numero elevato di candidati, ma al tempo stesso

l'azienda persegue un obiettivo di medio lungo termine volto a rafforzare la propria immagine

sul mercato del lavoro, in considerazione della presenza in internet dei maggiori concorrenti e

del peculiare segmento dell'offerta a cui l'azienda è particolarmente interessata, ossia laureati

con lauree tecniche , che rappresenta il principale utilizzatore di internet per la ricerca di

lavoro..

L'azienda ha deciso di avvalersi di due canali in parte complementari per l'e-recruitment.

Anzitutto sono state individuate tre società di e-recruiting. Dopo un'analisi del loro grado di

visibilità, del tipo di servizi offerti di aziende che pubblicano i loro annunci in ciascun job board

e infine considerando anche il tipo di profili ricercati, è stato scelto il servizio di Job pilot. La

società è stata selezionata in quanto rispondente ai parametri aziendali: per la visibilità offerta e

la partnership con i portali più importanti, inoltre sono stati considerati essenziali la presenza

internazionale e, aspetto più rilevante, la possibilità di poter disporre nelle pagine di Jobpilot di

un mini sito aziendale, costruito dalla società, nel quale poter presentare l'azienda e le

opportunità offerte in modo personalizzato anche dal punto di vista grafico.

Il primo accordo, stipulato nel 2000, prevedeva la pubblicazione di un numero illimitato di

offerte, nell'ambito di un sito che comprendeva una pagina di presentazione dell'azienda, una

pagina con la descrizione dello human resource departement, delle sue attività e delle

opportunità di inserimento e crescita e le offerte di lavoro di Datalogic.

Successivamente è stato stipulato un contratto di tre mesi che prevedeva anche la pubblicazione

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di inserzioni sui siti tedesco e americano.

I risultati dei primi mesi di pubblicazione hanno rivelato una buona produttività del canale, se si

considera che i curricula sono giunti a ritmo costante di circa 170 al mese. Questi numeri fanno

di jobpilot il primo canale di reclutamento dell'azienda. Inoltre sono stati efficacemente attivati

candidati sia in Germania che negli Stati Uniti, per le filiali dei due paesi. Un secondo riscontro

rispetto all'utilizzo del servizio riguarda la maggiore visibilità e immagine dell'azienda. Questo

dato è emerso sulla base della lettura dei curricula e dai colloqui con i candidati convocati in

sede. Il costo del canale risulta essere in linea con quello delle inserzioni sulla stampa, se si

considera il costo per assunto, mentre il costo per candidato è inferiore. La performance del

mezzo è decisamente superiore a quella delle inserzioni, dal punto di vista dei tempi per la

pubblicazione, questi sono drasticamente inferiori a quelli della stampa (pubblicare in Jobpilot

richiede 48 ore contro le2 settimane di attesa di pubblicazione nel Resto del carlino).

Il ricorso al e-recruiting tramite job board consente di utilizzare un servizio con un maggior

valore aggiunto rispetto alla stampa, sul piano del contenuto informativo, grazie al supporto

grafico e allo spazio disponibile per l'informativa sull'azienda. Se ciò ha prodotto alcuni risultati

in chiave di visibilità e attrattività, d'altro lato l'efficacia del mezzo, dal punto di vista della

coerenza dei profili dei candidati con le aspettative aziendali, risulta più controversa. Infatti i

profili dei candidati sono stati molto più eterogenei delle attese, d'altro lato sono state

individuate anche candidature particolarmente interessanti.

Il sito aziendale rappresenta il secondo canale di on-line recruitment di Datalogic. Aperta nel

2000, la sezione careers opportunities, è stata progettata in tempi ridotti e con un investimento

relativamente limitato, dato che si è fatto ricorso a risorse interne, ossia lo staff IT che già aveva

elaborato l'home page aziendale, e si è optato per un formato semplice e modulare adatto a un

processo di miglioramento in itinere.

La struttura del sito consta di due livelli il primo è costituito dalla front page dello human

resource management, dove si indicano sinteticamente le opportunità offerte dall'impresa, il tipo

di contesto lavorativo in cui un neo assunto lavorerà e i principi che guidano le policy dello

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HRM. Al secondo livello si accede, con due link, alle due pagine per le job opportunities in

Italia e Europa.

Tab.2 Principi di GRU in Datalogic - pubblicati on-lineThe main principles of Human Resources Management are:Improvement of personal and professional skills (employability).Team work as a winning way for competing in a world-wide marketRecognition of professional merits and contributionsLoyalty, clarity and fairness in the relationship between person and company

Il job posting on-line ha portato a definire un modello standard che potesse costituire una guida

per la definizione di tutte le posizioni aperte, per offrire un sistema di descrizione unico agli

utenti e infine per facilitarne l'archiviazione.

Il modello tipo prevede:

job title e codice di riferimento per la sua indicazione da parte dei candidati e di

conseguenza per l'inserimento da parte aziendale del CV nel processo di screening iniziale e

archiviazione successiva dei curricula

posizione offerta: descrizione dei compiti ed eventuali linee di riporto

requisiti richiesti: conoscenze, competenze e skill.

Sede di lavoro e modalità di invio dei curricula

La raccolta dei curricula avviene mediante e-mail. Si è preferito ricorrere a CV compilati dai

candidati per ridurre l'impegno di risorse e tempi che sarebbero stati necessari per definire un

form aziendale da gestire mediante data base elettronico.

La performance di questo canale, in termini di numerosità dei candidati attivati, è stata bassa, 4-

5 curricula al mese. Uno dei motivi è costituito dalla scarsa visibilità del sito aziendale e di

quello, al suo interno, dello HRM. D'altro lato la qualità delle candidature è stata buona.

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Tab.3 Canali di reclutamento a confronto

Canale Totale curricula pervenuti

Candidati convocati Candidati assunti

Job Meeting 165 47 1JobPilot 346 32 4Datalogic.com 11 4 1Altro - candidature spontanee

817 94 36

Stampa 308 39 16

3.2.3 Il progetto per il futuro dell'on-line recruitment

La Datalogic , credendo nella bontà dello strumento, ha deciso di avviare alcune iniziative per

garantire maggiore visibilità al sito e un suo più ampio utilizzo, da parte anche di chi è stato

contattato attraverso altri canali.

Come si è detto, le inserzioni rimanderanno al sito stesso per la consultazione delle offerte da

parte di Datalogic. Inoltre è stato avviato un progetto di rinnovamento della sezione che prevede

anzitutto, una maggiore informazione sul contesto di lavoro. Verranno descritte, oltre alla

posizione, anche la specifica aree di attività dell'impresa in cui essa è inserita. Inoltre una pagina

sarà dedicata alla descrizione delle diverse sedi, contenenti anche informazioni logistiche per

raggiungere ciascuna di esse.

Onde ampliare le opportunità di contatto, verrà prevista nel sito la possibilità di inviare a un

conoscente o amico le informazioni relative a una posizioni che si giudica interessante.

Per ciò che riguarda il processo di raccolta dei CV e di contatto con i candidati, il progetto

prevede l'automazione di alcune attività. Il sistema anzitutto invierà in automatico al candidato

una e-mail informativa sull'utilizzo che l'azienda farà del curriculum. Una seconda innovazione

riguarderà la raccolta dei curricula che avverrà mediante una application form suddivisa in

quattro parti:

la prima richiede i dati personali e consente di procedere a una classificazione e

archiviazione dei curricula;

la seconda riguarda l'area di interesse o la posizione specifica, ciò consentirà di selezionare

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più velocemente i curricula.

due sezioni sono dedicate a raccogliere in appositi spazi la lettera di presentazione e il CV

del candidato. Non è ancora previsto un data base elettronico.

3.3 Glaxosmithkline

3.3.1 La società

GlaxoSmithKline è una società, nata dalla fusione tra GlaxoWellcome e SmithKline Beecham

avvenuta nel 2000, ha sede legale nel Regno Unito e sedi operative negli Stati Uniti, e ha una

quota del mercato farmaceutico mondiale stimata attorno al 7%. GlaxoSmithKline è leader

mondiale in quattro delle cinque principali aree terapeutiche: anti-infettivi, farmaci per il

sistema nervoso centrale (CNS), respiratori e gastrointestinali/metabolici. È inoltre leader nella

sempre più importante area dei vaccini. La società opera inoltre nel Consumer Healthcare, con

un portafoglio che include farmaci da banco (OTC), prodotti per l'igiene orale e nutrizionali.

Nel 2000 GSK ha realizzato vendite per 18,1 miliardi di sterline, pari a oltre 57.500 miliardi di

lire, di cui 15,4 miliardi di sterline, pari all'85% del totale, sono rappresentate da vendite

farmaceutiche. L'organizzazione GSK è costituita da oltre 100.000 dipendenti in tutto il mondo.

Di questi, circa 40.000 sono impegnati nei 108 stabilimenti siti in 41 Paesi e un numero analogo

nell'area commerciale e marketing e oltre 16.000 nelle strutture di Ricerca e Sviluppo,.

Tra queste, un ruolo di rilievo è svolto dal centro di ricerche di Verona, dove GlaxoSmithKline

Spa ha la propria sede legale. Il centro italiano costituisce il terzo polo di GSK a livello

internazionale per investimenti (nell'ultimo anno pari a oltre 120 miliardi di lire), per tecnologie

di supporto alla ricerca e per numero di addetti (oltre 550 ricercatori). Con 2 impianti di

produzione (Verona e Parma nei quali operano 750 persone) e tremila persone operanti in Italia

(alla sede di Milano fa capo la Divisione Consumer Healthcare con un fatturato di 165 miliardi

di lire) la società produce 87 milioni di confezioni di cui il 55% della produzione esportate in 64

paesi inclusi gli Stati Uniti e con una forza vendita che conta 1.315 informatori scientifici per un

fatturato complessivo di 1.659 miliardi di Lire e una quota di mercato del 6,8%.

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3.3.2 Riprogettazione del processo di Reclutamento e selezione

Il processo di fusione che ha interessato tra il 2000 e il 2001 GlaxoWellcome e SmithKline

Beecham, dando vita al Gruppo GSK (11 Giugno 2001), ha comportato un difficile lavoro di

integrazione tra le due società e allo stesso tempo ha evidenziato la necessità di attuare un forte

cambiamento organizzativo. I team di integrazione, che hanno operato per la gestione del

cambiamento, hanno avuto il compito di ridisegno di alcuni processi considerati critici, tra i

quali quello di reclutamento e selezione.

Fig. 1 La Funzione Risorse Umane in GlaxoSmithKline Italia

Il progetto di reingegnerizzazione del processo di Selezione e Inserimento si è articolato in due

step. La prima fase ha portato allo snellimento di un processo caratterizzato da una forte

articolazione e appesantito dalla lunghezza di un iter autorizzativo con molti passaggi

burocratici a scarso valore aggiunto. Nella seconda fase si è voluto migliorare ulteriormente

l'efficienza, garantendo tempi rapidi di reperimento ed inserimento e costi di gestione adeguati,

e al tempo stesso si è voluto aumentare l'efficacia nel soddisfare i bisogni del cliente interno

ossia la line, facendo leva sulla tecnologia Web based.

La prima fase è stata recentemente completata portando dei risultati significativi in termini di

1 I dati a disposizione sulla domanda riguardano gli Stati uniti dove lo strumento ha segnato una diffusione sostanziale negli ultimi anni, se si considera che circa 4 milioni di persone cerca lavoro in una giornata tipo attraverso il job board del principale servizio di on-line recruiting (Monster.com) e che secondo una ricerca della Computers economics (1999) il numero di CV inviati via internet nel 1997 era di 1.35 milioni ed è destinato a raggiungere i 16.35 nel 2002. 2 Per i dati sul caso si ringrazia il dott. Sanavia sia per quanto concerne le informazioni fornite alla sottoscritta, sia per il suo lavoro di raccolta in sede di tesi.

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semplificazione e velocizzazione del processo (fig1 e tab.2).

17

Fig. 2 Il nuovo processo di selezione

Tab. 4- Il processo di reclutamento e selezione: la performance del cambiamento organizzativo

INDICATORI PRIMA DOPO

Velocità - tempi da 37 a 64 giorni(media 50 giorni)

da 14 a 27 giorni(media 20 giorni)

Semplicità - n. attori coinvolti Da 18 a 19 da 8 a 11

Semplicità - n. documenti richiesti

6 0-1

Soddisfazione dei bisogni qualitativi - Numero di canali di reclutamento attivati

2 Da 2 a 7

La seconda fase, dedicata alla progettazione di un sistema di e-recruiting di GSK, è stata oggetto

di uno studio dei requisiti funzionali contenente tutte le informazioni per la realizzazione e

messa in esercizio del sistema. Gli step che hanno portato alla stesura del documento sono stati

effettuati nel mese di Maggio 2001. Attualmente il progetto è in via di completamento e si

prevede l'avvio operativo del sistema nel mese di gennaio 2002.

3.3.3 Il progetto di on line recruiting

Ciascuna delle fasi che compongono il processo di selezione è stata interessata da cambiamenti

18

Copertura posizione sulla base del Sizing

Dir. B.U. Add. Selezione

Selezione

Add. Selezione

Soc. Selezione

Colloquio

Add. Selezione Candidato

Colloquio e scelta candidato

Add. Selezione B.U.

Accettazione proposta economica

Add. Selezione Candidato

Gestione pratica di assunzione

Add. Selezione Add. Amm. Pers.

Alloggio/trasloco/altro

Add. Selezione Servizi

Firma lettera di assunzione

Add. Amm. Pers.

Dir. RU

Gest. assegnaz. auto

Add. Selezione Gest. Auto

27:0:0

20:0:0

7:0:0

2:0:0

2:0:0

3:0:0

0:0:03:0:0

0:0:0

In relazione al numero di persone da

selezionare e alla localizzazione

geografica

Se si utilizza

Archivio interno

solo per ISF

legati al ricorso al web.

Promozione delle posizioni da coprire

Raccolta dei curricula

Selezione e inserimento in impresa

L'attività di promozione dell'azienda e delle posizioni aperte, nei confronti del mercato del

lavoro, è caratterizzata da un significativo aumento del numero dei canali di reclutamento

attivati dall’impresa, differenziati in relazione al tipo di profilo professionale ricercato. Per

quanto riguarda l'inserzione in internet, all’interno della Home page del sito istituzionale

GlaxoSmithKline, attualmente il candidato trova un link tramite cui accedere direttamente alle

pagine definite "contatti" dove trova gli statement aziendali sulle risorse umane e l'indirizzo al

quale inviare il proprio curriculum vitae per e-mail.

Tab.5 Valori e mission aziendale di GSK - pubblicati on-lineMISSION di GlaxoSmithKline GlaxoSmithKline è un'Azienda fondata sulla ricerca le cui persone sono impegnate a combattere le malattie fornendo farmaci e servizi innovativi ai pazienti di tutto il mondo, a coloro che li assistono e con i quali collabora per il miglioramento della salute. I NOSTRI VALORIStandard elevatiIl valore del clienteIl valore delle persone: le persone sono fondamentali per il conseguimento del successo: le aiutiamo a sviluppare il loro potenziale. Valorizziamo le caratteristiche e il contributo individuale, favoriamo i comportamenti basati sulla stima e il rispetto reciproco.Lavoro di gruppoApertura la cabiamentoFocalizzazione ai risultati Impegno sociale

Il progetto di e-recruiting anzitutto prevede un sistema di publishing dei dati riguardanti le

figure professionali ricercate dall’impresa che devono essere pubblicate sul sito Web. In

secondo luogo si farà in modo che tutte le candidature vengano inoltrate all'azienda solo tramite

il sistema di e-recruiting collegato con la Home page del sito Web dell’impresa. Viene dunque

creato un punto unico di accesso al sistema di selezione, rispetto ai molteplici canali tradizionali

19

(fax, e-mail, lettere, ecc.), con il vantaggio di evitare totalmente il pericolo di perdite di

candidature. Un ulteriore cambiamento interessa la fase di raccolta dei curricula. Con il nuovo

sistema il candidato avrà, nella home page dedicata ai contatti, due diverse possibilità:

candidarsi per eventuali posizioni aperte o autocandidarsi in un’area professionale di particolare

interesse, descritta sul sito istituzionale. Tale fase sarà automatizzata in quanto il candidato

dovrà inserire i propri dati compilando un form presente on-line per la raccolta dei curricula: il

sistema proporrà una serie di pagine navigabili senza un rigido ordine di sequenzialità, per cui il

candidato potrà compilarle nell’ordine che preferisce. Tutti i curricula inseriti dai candidati

confluiscono in un unico database automaticamente. Il sistema consentirà successivamente di

classificare i dati dei candidati in base alle categorie di appartenenza e alle posizioni segnalate.

Attraverso opportune chiavi di ricerca, il personale di selezione potrà utilizzare questo database

per analizzare le candidature ritenute più interessanti. Un aspetto innovativo rispetto al processo

precedente risiede proprio nel primo screening dei curricula effettuato direttamente dal sistema.

Il database sarà infatti in grado di procedere ad una prima scrematura dei profili pervenuti, sia

per posizioni aperte che per autocandidature, in base ad una serie di parametri fissi stabiliti dal

personale di selezione.

Anche l'attività di contatto con il candidato viene automatizzata, in quanto al momento

dell’inserimento del curriculum, il sistema invierà automaticamente al candidato una e-mail di

conferma e di ringraziamento per l’iscrizione nella banca dati. Successivamente, trascorsi 6

mesi dall’inserimento, il sistema invierà una ulteriore e-mail per chiedere al candidato se vuole

aggiornare il proprio profilo e per avvertirlo che, se non provvede all’aggiornamento, il suo

curriculum verrà eliminato dall’archivio. Inoltre individuati i profili interessanti il sistema invia

una e-mail ai candidati ritenuti idonei per invitarli a partecipare ai test selettivi on-line,

fornendo a ciascuno uno user name e una password grazie alle quali accedere ad una zona on-

line, contenuta sempre all’interno del sito istituzionale, dedicata ai test attitudinali. Nel caso

invece di candidati che hanno già esperienza professionale, il sistema invierà una e-mail con

l’invito a recarsi in impresa per sottoporsi ai tradizionali colloqui di gruppo e individuali.

20

Tutti i candidati che non supereranno le varie fasi del processo selettivo saranno comunque

mantenuti nel database, in modo che resti sempre disponibile un archivio storico che permetta di

evitare di dover ripetere l’iter selettivo in relazione a candidati già scartati.

Anche nella fase di selezione, il sistema assocerà automaticamente ad ogni candidato uno stato

logico che ne indichi il percorso prima della valutazione finale. Il responsabile del processo

quindi disporrà di informazioni sullo stato della candidatura (ad esempio, curriculum che ha

superato i primi criteri selettivi, curriculum in attesa di test, curriculum scartato al livello dei

test, curriculum scartato al colloquio di gruppo, e così via) e sulle prove sostenute dal candidato

durante il processo di selezione. Il sistema pertanto consente di disporre di strumenti di back

office per la visualizzazione dei dati statistici riguardanti il flusso dei curricula; l'esito dei test;

lo status del candidato rispetto al processo di selezione e inserimento. Ciò consentirà di

monitorare, in tempo reale, lo stato di avanzamento di ciascun candidato nel percorso di

selezione. In questo modo il sistema di e-recruiting non è pensato soltanto come una modalità

automatica di acquisizione dei curricula, ma uno strumento integrato nella gestione di tutto il

processo di selezione.

Il sistema di e-recruiting gestirà inizialmente solo le selezioni relative al ruolo dell’Informatore

Scientifico del Farmaco. Tale figura professionale è critica per l'azienda, che deve gestire 1315

addetti della forza vendita con un turn over negativo che rappresenta il 18% del totale uscite

dall'azienda, e positivo che assomma al 33% del totale ingressi in azienda. Questa scelta si è

resa necessaria per abbattere i tempi di copertura della posizione , portando l'intero processo al

di sotto di 20 giorni.

Una volta verificata la funzionalità del sistema nel gestire in maniera efficace ed efficiente il

processo di selezione, si prevede di ampliare a tutte le altre posizioni organizzative dell’impresa

l'uso del sistema: saranno inserite le open positions anche per neolaureati e esperenziati Ciò sarà

reso possibile grazie alla notevole flessibilità e all’architettura “open” che caratterizzano il

sistema di e-recruiting.

21

Fig. 3 - Il ciclo di vita delle candidature

Inoltre si prevede di collegare il job posting per il mercato esterno con il job posting per il

mercato interno, attualmente operativo in GSK da luglio del 2000.

I neo-laureati che hanno compilato il curriculum on-line per la posizione di ISF, dovranno

sottoporsi a una pre-selezione on-line basata su una batteria di test finalizzato a individuare

alcune skill base per il profilo di ISF.

Posto che il sistema selezionerà già coloro che possiedono una laurea prevista dalla legge,

prevedendo il form per il CV solo i titoli ammissibili (laurea in Medicina e Chirurgia, Scienze

Biologiche, Chimica con indirizzo organico o biologico, Farmacia, Chimica e Tecnologie

Farmaceutiche oppure uno specifico diploma di laurea in Informatore Scientifico del Farmaco),

sono state definite le skill che devono essere testate on-line, nella consapevolezza che il

momento del colloquio svolge sempre una parte fondamentale nel processo di selezione.

L'individuazione dei test è stata realizzata con una società di consulenza che ha dato supporto

22

Inserimentocurriculum

Testing

Stand by visione

Stand bytest

Valutazione

Inserimento nellaposizione

Il candidato inserisce i propri dati nellamaschere di input sulla interfaccia WEB

I dati del candidati vengono filtrati dalsistema e archiviati e messi adisposizione dell’utente addetto allaselezione

Viene assegnato un NickName e unapassword al candidato, questa verràcomunicata via e-mail all’utente perl’accesso all’area Test On-line

La batteria dei test viene somministratain modo randomico al candidato.In caso di interruzione il sistemaautomaticamente modifica la batteriaproposta

Terminata la correzione automatica deitest, l’addetto selezione ha la visibilitàsui risultati

A chiusura del ciclo di vita, i dati delcandidato inserito nella posizionealimentano i sistemi informativi delpersonale

tecnologico. La batteria di cinque test è stata studiata dagli HR business partner con i sales area

manager, infine è stata somministrata a tutta la forza vendita al fine di verificare la correttezza

delle domande.

Fig. 4- Le tipologie di test

Un primo test riguarda le conoscenze informatiche di un Informatore Scientifico del Farmaco, le

quali vengono verificate tramite domande che si riferiscono ad operazioni con Internet, Posta

elettronica, Word, Excel e PowerPoint legate alle problematiche reali che un Informatore

Scientifico affronta quotidianamente nella propria professione.

Uno dei requisiti principali di questo profilo professionale è la buona conoscenza della lingua

inglese, sia dal punto di vista grammaticale che di comprensione di un testo. I test relativi sono

suddivisi in domande di grammar (multiple chioce) e quesiti riguardanti la reading

comprehension. Questi ultimi sono finalizzati a misurare la capacità del candidato di leggere

attentamente un testo, analizzare le informazioni esposte e comprenderne i concetti

fondamentali e presentano un brano da leggere, tratto da riviste mediche in lingua inglese. Il

candidato deve leggere tre affermazioni correlate al testo, indicando per ciascuna se essa è

chiaramente vera o logicamente conseguente in rapporto a informazioni, concetti ed opinioni

contenuti nel brano; se è chiaramente falsa o logicamente errata o se non può essere valutata con

le informazioni presenti nel brano.

23

BACKGROUNDLaurea in Medicina e Chirurgia, ScienzeBiologiche, Chimica con indirizzo organico obiologico, Farmacia, Chimica e TecnologiaFarmaceutiche

Diploma di laurea in ISF

TECHNICAL SKILLSCompetenze Scientifiche di BaseConoscenze InformaticheConoscenza della Lingua Inglese

MANAGERIAL SKILLS Pianificazione e OrganizzazioneProblem SolvingCapacità di relazione

Test Individuati

Lingua inglese

Ragionamento critico verbale

Informatica

Ragionamento diagrammatico

Ragionamento numerico

ATTORI GSK COINVOLTIGruppo di Lavoro

Sales Area Manager

ATTORI GSK COINVOLTIGruppo di Lavoro

Sales Area Manager

Fra le skill di un Informatore Scientifico vi è quella di comunicazione delle informazioni

sull’uso dei farmaci, che emergono dal colloquio con gli operatori sanitari, ed in particolare le

informazioni relative ad eventuali effetti collaterali del farmaco. E’ fondamentale quindi che il

candidato abbia una buona capacità di ascolto e di comprensione delle informazioni e delle

problematiche esposte dall’interlocutore. Il test relativo a tale abilità presenta delle domande

tratte da un brano su argomenti medico-scientifici cui sono associate tre asserzioni che il

candidato deve esaminare e valutare in base al testo del brano (vere, false, non valutabili).

Una quarta tipologia di test è finalizzata a misurare la capacità di ragionamento e problem

solving di ciascun candidato. Il test è articolato su serie di cinque figure che subiscono delle

modificazioni (rotazioni, traslazioni, cambiamenti di riempimento, ecc.) in base ad uno schema

logico deducibile dalla serie stessa.

Il test di ragionamento numerico prevede che al candidato vengano somministrati quesiti

matematici che non richiedono conoscenze algebriche o matematiche avanzate, ma solamente

capacità logico-deduttive.

In questa fase iniziale di funzionamento del sistema di e-recruiting nessuna tipologia di test sarà

bloccante. Qualora il candidato non superasse uno dei test, potrà comunque passare alla batteria

successiva e concludere l’intera prova. La selezione ha la possibilità di porre un filtro maggiore

una volta che il sistema di e-recruiting sarà definitivamente collaudato, prevedendo che il

sistema stesso blocchi la prova di quei candidati che non superassero un determinato test.

Verranno costituiti, in questo modo, due data base : uno generale e uno con candidati filtrati.

A conclusione dell'intero processo di selezione, il sistema consentirà il trasferimento dei dati

anagrafici e professionali del candidato scelto, all’interno dei sistemi gestionali utilizzati dalla

Funzione Risorse Umane. Il sistema quindi può fornire sia all’Amministrazione del personale

che a tutte le funzioni HR, le informazioni necessarie per alimentare i processi gestionali di

competenza, consentendo di eliminare la notevole quantità di carta necessaria in passato e di

risparmiare molto tempo.

In sintesi la selezione beneficierà di vantaggi relativi a una maggiore velocità ed economicità

24

del processo, sia nella fase di screening dei curricula che in quella di identificazione di

potenziali candidati, di una contestuale riduzione del carico di lavoro (il sistema gestisce l’invio

delle e-mail al candidato, il primo screening e i test attitudinali, nonché la preparazione dei

diversi documenti previsti nel processo di selezione). La direzione potrà disporre, inoltre, di un

repository dei curricula ricevuti costantemente aggiornato, accessibile rapidamente in momenti

successivi a fronte di nuove posizioni da occupare. Infine il processo diverrà più trasparente

grazie all'aggiornamento costante della posizione del candidato, dall’inserimento del curriculum

fino all’eventuale ingresso in impresa.

4 DISCUSSIONE DEI RISULTATI E CONSIDERAZIONI PER LA RICERCA FUTURA

4.1 Premessa

I dati raccolti sui due casi, che, come si è visto, si trovano in una fase ancora iniziale e

progettuale del processo di adozione di un sistema di reclutamento e selezione via internet,

consentono alcune riflessioni sulle caratteristiche dell'on-line recruitment .

Nei prossimi paragrafi i due casi verranno analizzati in modo comparato, considerando tre fasi

del processo di reclutamento e selezione, e facendo emergere da similitudini e differenze alcune

riflessioni sulle caratteristiche del processo di adozione di un sistema on-line e sugli effetti

ottenuti e attesi dal cambiamento.

Poichè tale studio ha le caratteristiche di una ricerca pilota e data la natura ancora "embrionale"

delle due esperienze studiate, si ritiene che le implicazioni che si possono trarre per future

ricerche in questo campo siano, necessariamente, di tipo preliminare.

4.2 La ricerca di nuovi candidati: visibilità e tempestività in un mercato del lavoro

concorrenziale

La fase di ricerca di candidati si caratterizza, in ambedue le aziende, come un'attività di

comunicazione e raccolta di informazioni con il mercato del lavoro la cui performance è

divenuta sempre più cruciale. In ambedue i casi il tempo rappresenta un parametro critico, sia

25

per garantire la funzionalità della forza vendita sul campo, in GSK, sia per sostenere il veloce

tasso di crescita in Datalogic, inoltre produttività elevata (alto numero di contatti e di potenziali

candidature) e accesso a mercati del lavoro lontani dal bacino locale dell'azienda, rappresentano

altre due motivazioni che spingono le aziende a attivare il mercato del lavoro mediante internet.

La scelta delle due aziende tuttavia diverge in termini di strumentazione attivata e in relazione al

processo di gestione delle informazioni che viene automatizzato. Nel caso di Datalogic si è

investito soprattutto e inizialmente sulla fase a monte, quella di comunicazione con il mercato ,

attraverso il ricorso a pubblicazioni su un job board personalizzato e job posting, di posizioni

aperte, sulla home-page aziendale. GSK ha investito maggiormente nella fase successiva

(ancorché prevista in via progettuale da Datalogic) ossia quella di raccolta dei curricula, che

viene standardizzata mediante un form aziendale e viene gestito tramite l'inserimento in un data

base intelligente.

La differenza tra le due aziende sembra potersi spiegare sulla base della diversa visibilità

aziendale sul mercato del lavoro delle due imprese, maggiore nel caso di GSK.

Una seconda differenza riguarda il processo di adozione di un sistema di attivazione del mercato

del lavoro on-line: incrementale, modulare e sviluppato internamente per Datalogic, integrato e

gestito con una società di consulenza per GSK, la quale tuttavia non ha rinunciato a una

soluzione flessibile e modificabile nell'ipotesi di allargamento del sistema ad altre posizioni.

Questa seconda differenza sembra spiegarsi considerando le diverse risorse in termini di tempi e

costi che le due aziende hanno a disposizione.

Ambedue le aziende hanno scelto come mezzo di raccolta dei curriculum vitae, il sito aziendale,

ciò per evitare in futuro ogni supporto cartaceo. Ma ciò che interessa sottolineare è la scelta che

riguarda il messaggio relativo all'azienda e alle posizioni, fatta da ambedue le aziende. Secondo

alcuni autori la multimedialità del mezzo può consentire di costruire un'offerta che può essere

veicolata da testo, immagini e voci. Inoltre job posting sul proprio sito potrebbe favorire la

trasmissione integrata di informazioni sull'azienda. Da questo punto di vista Datalogic ha

attribuito un notevole rilievo alla possibilità di unire all'offerta di lavoro anche quella relativa al

26

contesto aziendale. Anche in GSK vi è attenzione per questo aspetto, infatti si prevede un

intervento nel sito per aggiornare gli statement in funzione della recente fusione. Tuttavia un

confronto tra le policy, indicate da ambedue le aziende nella rispettiva HR page del sito

aziendale, fa emergere una sostanziale vicinanza dei contenuti dei due messaggi. Pertanto

sebbene le tecnologie consentano di elaborare un'informazione articolata e più ricca di quella

veicolata dalla tradizionale inserzione, ciò non sembra costituire un elemento di

differenziazione essenziale relativamente alla costruzione di una reputazione aziendale. Infatti le

informazioni che dovrebbero differenziare le aziende al di là della azienda stessa ,ossia le

policy del personale o il format del sito per il job posting, non sembrano svolgere efficacemente

quella funzione di filtro capace di attivare un processo di auto-selezione da parte dei candidati,

che non considerino solo la posizione ma anche il contesto organizzativo e culturale.

La standardizzazione della raccolta on-line dei curriculum vitae, attività che completa questa

fase, mediante un form aziendale risponde in ambedue i progetti aziendali all'esigenza di ridurre

i rischi di sicurezza dei dati e di favorire l'automazione della fase successiva di screening e

archiviazione del materiale.

4.3 Lo screening dei curricula e primo contatto con i candidati: automazione e

trasparenza delle procedure

Il processo decisionale che la selezione implica, può incontrare alcuni problemi indotti dal

recruiting on line, a causa della ridondanza di cv che vengono raccolti che aumenta il rischio di

dover vagliare un numero elevato di richieste non mirate, derivabili non solo da ricercatori attivi

ma anche da coloro non immediatamente interessati a cambiare lavoro.

Tale rischio è stato individuato in Datalogic, ma l'obiettivo aziendale era quello di attivare il

maggior numero di candidature, al fine di avere un'ampia possibilità di scelta, pertanto i numeri

attivati sono risultati compatibili con criteri di efficacia ed efficienza.

In Gsk avere un processo di pre-selezione che possa garantire alla fase successiva, quella della

selezione , il numero e la qualità dei candidati necessaria per un processo decisionale efficiente,

27

è invece l'obiettivo primario. Pertanto, in un'ottica di velocizzazione dell'intero processo, si è

investito in un sistema in grado di attuare automaticamente un matching tra criteri di pre-

selezione e curricula, realizzando uno screening basato su requisiti definiti di volta in volta dalla

direzione del personale.

Ambedue le aziende sono orientate nei due progetti ad automatizzare (seppure con gradi diversi)

il processo di comunicazione al candidato sullo stato di avanzamento della sua candidatura (e-

mail di ricezione del curriculum pervenuto, e-mail di convocazione in azienda). Essere

tempestivi nel contattare i candidati evita che la rosa delle persone scelte diventi obsoleta. Infatti

l'azienda deve riuscire a inserirsi tra le prime alternative valutate dal candidato, il quale decide

secondo razionalità limitata, con tempi e risorse cognitive limitate e adotta un processo

decisionale di tipo sequenziale.

L'archiviazione dei curriculum vitae on-line, prevista in GSK e non in Datalogic è un

investimento finalizzato a garantire economicità del trattamento dei curricula (minori costi del

lavoro e di struttura) e soprattutto rivolto a migliorare il processo di recupero di informazioni

nel momento in cui si cerca un candidato.

La diversa scelta di Datalogic rientra in un processo, come si è detto, di adozione incrementale e

"sperimentale" del sistema.

4.4 Selezione e inserimento: l'importanza dello human-touch

Il problema centrale del processo decisionale della selezione è costituito dalla presenza di

asimmetrie informative tra azienda e lavoratori, che possono generare comportamenti di

selezione avversa. La riduzione del rischio di comportamenti opportunistici dipende dalla

capacità delle fasi precedenti alla selezione di aver individuato il numero opportuno di

candidati, evitando che si decida in condizioni di piccoli numeri, e dipende dalla strumentazione

che l'organizzazione utilizza per individuare quelle caratteristiche della persona che consentono

di prevedere la sua performance futura nell'ambito dell'organizzazione.

Per questi motivi il processo di selezione risulta ancora oggi un processo ove il contatto con il

28

candidato è di tipo personale. GSK ha fatto ricorso alle tecnologie di on-line recruitment per

automatizzare la somministrazione di alcuni test di tipo psico-attitudinale, che sarebbe stato

eccessivamente costosi e lunghi da somministrare ed elaborare manualmente, questi riguardano

solo alcune skill tipicamente individuabili mediante strumenti standardizzabili. Interessante

notare come l'uso che viene inizialmente fatto dei test non è di pre-selezione automatica. Il

mancato conseguimento di un test non è bloccante rispetto agli altri step. Le domande sembrano

fungere più da strumento di auto- selezione e di raccolta ulteriore di dati per la selezione vera e

propria e per il data base aziendale sui curricula.

4.5 Sintesi e implicazioni per il management e la ricerca futura

In sintesi le due esperienze aziendali indicano che il processo di adozione di nuove tecnologie

per l'on-line recruitment segue percorsi specifici nei due contesti aziendali, in funzione delle

diverse esigenze dettate dal contesto competitivo di riferimento, dalle figure professionali

interessate e dal diverso grado di autonomia dei due agenti del cambiamento, ossia la direzione

del personale e dalle risorse a loro disposizione.

La diversità dei due casi potrebbe tuttavia suggerire anche una prima categorizzazione delle

esperienze in questo campo: datalogic sembra rappresentare un processo di adozione che è stato

definito, nei paragrafi precedenti, come sequenziale, incrementale e sperimentale, mentre GSK

sembra rappresentare un processo integrato di adozione, che interessa tutte le fasi del

reclutamento, fino alla selezione, e risponde anche a una logica di controllo del processo da

parte della direzione del personale e della line.

D'altro lato sembra anche poter riscontrare alcuni, seppur minimali, elementi comuni ai due casi

che consentono di avanzare un'ipotesi di convergenza nel medio lungo termine delle due

esperienze pur nelle specificità organizzative, e nelle due diverse traiettorie di adozione:

automazione delle procedure a basso valore aggiunto e alto impiego di manodopera: la

comunicazione ai candidati viene gestita dal sistema in ambedue i casi

standardizzazione delle informazioni: in ambedue i casi la raccolta dei CV viene in parte

29

standardizzata attraverso un form da compilare on-line

Una considerazione merita l'ipotesi che l'on-line recruiting possa intervenire sui rischi di

selezione avversa, insiti in questo tipo di processo. I risultati, seppur parziali della ricerca

sembrano indicare che le informazioni trattate on-line non siano in grado di attivare un processo

di auto-selezione che possa ridurre i rischi di errori. D'altro lato la maggiore efficienza nella

gestione di test on line può potenziare gli strumenti a disposizione delle imprese per selezionare

con maggiore accuratezza i potenziali candidati.

I due casi consentono alcune riflessioni per la ricerca futura. Anzitutto la proposta di

categorizzazione dei processi di adozione secondo due traiettorie e quindi di flessibilità della

tecnologia può essere testata su un più ampio numero di imprese.

In secondo luogo risulta interessante indagare a fianco del processo di e-recruiting sul mercato

esterno, il processo di e-recruiting che interessa il mercato interno del lavoro, per le

implicazioni relative all'introduzione in un mercato interno amministrato (Doeringer e Piore

1971) di elementi di mercato concorrenziale. Alcune esperienze in questo campo ad esempio si

scontrano con la definzione del ruolo del capo e della direzione del personale nel processo di

ricerca di posizioni aperte da parte dei propri collaboratori.

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NOTE

31