2. Rozpoznanie Możliwości

2. Rozpoznanie Możliwości

Wersja nauczyciel

2. Rozpoznanie Możliwości

Wstęp Aby zrozumieć, co to jest przedsiębiorczość, decydujące jest, aby dowiedzieć się, skąd biorą się potencjalne innowacje i możliwości biznesowe. Możliwości mogą powstać w wyniku szczęśliwego zbiegu okoliczności. Innymi słowy, mogą one wypływać z przebłysku geniuszu. Jednak nie zawsze tak jest. Większość, szczególnie tych osiągających sukces, jest wynikiem świadomego, celowego poszukiwania nowych pomysłów i możliwości. Ten rozdział rozpoczyna się od identyfikacji źródeł innowacji, które dalej prowadzą do możliwości. Następnie, rozdział dostarczy przykładów niektórych praktycznych narzędzi generujących pomysły. Studentom przypomina się, że wiele firm upada, nie, dlatego, że przedsiębiorcy nie włożyli wiele wysiłku, ale ponieważ nie pojawiła się prawdziwa szansa, możliwość, od której można by rozpocząć działalność. Rozdział kończy podsumowanie opisu metod, które mogą pomóc w ocenie pomysłów i możliwości.

1. Źródła innowacji 2. Narzędzia Generujące Pomysły 3. Zmienianie Pomysłu w Szansę (możliwość)

Podsumowanie Rozdziału Pytania Sprawdzające Odpowiedzi do Pytań Sprawdzających Referencje

Cele nauki Jeśli pomyślnie ukończysz ten rozdział, będziesz w stanie:

• Określić skąd czerpie się pomysły

• Używać różnych narzędzi generujących pomysły

• Wyjaśnić różnicę pomiędzy pomysłem, a szansą, mozliwością

• Zaprezentować ogólne podejścia, których przedsiębiorcy używają do zidentyfikowania możliwości

2. Rozpoznanie Możliwości

1. Źródła innowacji

Innowacyjne pomysły podążają różnymi drogami od powstania poprzez rozwój do wdrożenia. Czynnik wypychania istnieje, kiedy ludzie dokonują odkryć i rozpoznają szansę, mozliwość, aby to odkrycie wykorzystać. Na przykład pracownicy mogą opracować nową technologię, która daje szansę na wzrost wydajności działalności organizacji i mogą podjąć decyzję o jej zastosowaniu. Z drugiej strony, czynnik przyciągania istnieje, gdy zostaje zidentyfikowana potrzeba zmiany. Jest to zwykle wywoływane przez istniejący problem lub potencjalną szansę. Wtedy pracownicy aktywnie poszukują sposobu rozwiązania problemu lub jakieś szansy pozwalajacej wykorzystać zidentyfikowane możliwości. W rzeczywistości, źródła innowacji są o wiele bardziej zróżnicowane niż przedstawia to każdy z tych dwóch modeli. Pomysły często powstają, jako rezultat połączenia wpływów z wewnątrz i z zewnątrz organizacji. Dostarczanie i rozwój informacji, pochodzących z różnych źródeł, jest znane, jako sprzyjające innowacjom. Ma to istotny związek pomiędzy sukcesem innowacji i jej wdrożeniem. Wykres 1 Wykres przedstawia interaktywny model innowacji. Model ten pokazuje, że innowacje występują jako wynik interakcji rynku, badań naukowych i możliwości organizacji. Tutaj nie ma wyraźnego punktu wyjścia. Przepływ informacji jest zastosowany w celu wyjaśnienia, jak innowacje mogą powstawać w różnych punktach. Model ten pokazuje również, że innowacje powstają na krawędziach wykresu. Dlatego można powiedzieć, że kluczem do powstania innowacji, która osiągnie sukces, jest zarządzanie tymi krawędziami wykresu i zapewnienie im odpowiedniej motywacji, jak również wolności, czasu i zasobów potrzebnych do generowania nowych pomysłów.

"Badania pokazują, że innowacje mogą być napędzane przez technologię lub rynek. Są one często określane, jako czynniki wypychania lub przyciągania.”

2. Rozpoznanie Możliwości

Wykres 1: Interaktywny Model Innowacji (Źródło: Trott 2005)

Innowacje występują najczęściej, gdy potrzeba i sposób zaspokojenia tej potrzeby są zidentyfikowane jednocześnie. Innowacje powstają zazwyczaj dzięki ekspertom, którzy znają i są zainteresowani konkretnym rodzajem osiągnięcia. Wiedzą, kiedy potrzebne jest stworzenie czegoś nowego, wiedzą, czy nowy pomysł będzie pasował do istniejącej już technologii, a także wiedzą, jak go wdrożyć. Jednakże, ważne jest, aby pamiętać, że większość nowych pomysłów nie kończy się wynalazkiem osiągającym sukces. Według badań Stevens’a i Burley’a (2003), 90% wstępnych pomysłów nigdy nie wyszło poza biurko pomysłodawcy. Pozostałe 10% pomysłów przeszło etap od nakreślenia do początkowego etapu realizacji. Spośród nich, tylko 3% uzyskało wsparcie dla rozwoju w znaczące przedsięwzięcie, mniej niż 2% osiągnęło duży stopień rozwoju mniej niż 1% kiedykolwiek zostało zaprezentowane klientom, a tylko 0, 3% osiągnęło sukces komercyjny. Mając to na uwadze, wydaje się, że około 3000 wstępnych, surowych, innowacyjnych pomysłów jest potrzebne do stworzenia jednego, nowego produktu, który osiągnie komercyjny sukces.

2. Rozpoznanie Możliwości

2. Narzędzia Generujące Pomysły Ważne jest, aby pamiętać, że pomysły zazwyczaj nie istnieją niezależnie, ale raczej powstają jeden z drugiego, tworząc strumienie pomysłów. Dlatego im więcej pomysłów powstaje, tym wyższy jest oczekiwany wkład. Wykorzystanie narzędzi może pomóc zwiększyć możliwości generowania nowych pomysłów, może również pomóc zwiększyć szanse tworzenia nowych pomysłów. Wiele z tych narzędzi to techniki rozwiązywania problemów używane w celu zwiększenia kreatywności osoby lub grupy osób. Takie techniki wykorzystują skojarzenia pomiędzy celem (lub problemem), obecnym stanem, (który może być niedoskonałym rozwiązaniem problemu), i jakimś bodźcem (prawdopodobnie wybranym przypadkowo). Tabela 1 przedstawia przykład jednego z najczęściej stosowanych narzędzi. Ważne jest, aby pamiętać, że ta lista nie jest kompletna i przedstawia tylko niektóre dostępne narzędzia.

„ Skuteczne powstawanie pomysłów jest decydujące, aby innowacyjny produkt osiągnął sukces” .```

Cele SMART SMART jest używany w biznesie na etapie ustalania celów. Jest to sposób oceny, czy cele są zdefiniowane prawidłowo. Skrót SMART ma kilka znaczeń, ale generalnie odnosi się do:

• S: specyficzny, konkretny i szczegółowy • M: mierzalny, znaczący, motywacyjny • A: akceptowalny, osiągalny, uzgodniony, zorientowany na działanie • R: realistyczny, ważny, rozsądny, cenny, zorientowany na rezultaty • T: czasowy, na czas, widoczny, powiązany

Przykład: Przed końcem tego roku chcę otworzyć nowy pub w centrum Dublina, który będzie czynny sześć dni w tygodniu i który przyciągnie przynajmniej 600 klientów tygodniowo

2. Rozpoznanie Możliwości

Definiowanie Problemu Definiowanie problemu pomaga skoncentrować wysiłek i ustalić dokładność i jasność w ramach projektu. Obejmuje: charakteryzowanie problemu, ograniczeń i zastosowań. Zawiera to:

• Zdefiniowanie problemu • Zdefiniowanie, kogo problem dotyka • Ustalenie, gdzie problem się znajduje • Ustalenie, dlaczego wyróżnia się to, jako problem • Wyjaśnienie, kiedy problem się pojawia • Ocenę, czy jest to duży, czy nieduży problem

Przykład: 1) nie ma żadnego fajnego baru karaoke w Dublinie 2) w szczególności (zagraniczni) studenci 3) centrum miasta 4) brak fajnych barów karaoke powoduje, że część studentów nie wychodzi zbyt często 5) wieczory: szczególnie w poniedziałki, czwartki, piątki i soboty 6) mały problem, ale potencjalna szansa

Wykresy Przyczynowo-Skutkowe Wykres przyczynowo-skutkowy (inaczej znany, jako Ishikawa lub wykres szkieletu kostnego ryby) jest używany to zgłębienia wszystkich potencjalnych przyczyn (lub wejść), które skutkują danym efektem (lub wyjściem). Dzieli prawdopodobne przyczyny problemów przy użyciu techniki 4M. Zawiera ona: (a) metodę, (b) siłę ludzką, (c) maszynę, (d) materiały. Kroki procesu to:

• Narysowanie diagramu wykresu układu kostnego ryby, umieszczając kategorie na górze jodełki kości

• Poproszenie osób, które są zaangażowane w definiowanie problemu o wprowadzenie informacji dot. przyczyn problemu

• Stworzenie diagramu przyczynowo-skutkowego na niższym poziomie na temat poszczególnych przyczyn, aby dojść do głównej przyczyny problemu

• Przeanalizowanie i przedyskutowanie odkryć

Przykład rzucania piłki do koszykówki przez obręcz

2. Rozpoznanie Możliwości

Burza Mózgów Jest to popularna metoda grupowa, skierowana na znalezienie rozwiązania problemu. Aby móc zastosować tę techniką, powinieneś:

• Zebrać odpowiednią grupę osób • Opowiedzieć grupie o problemie • Postawić jasne pytanie, niezbyt złożone lub niejasne • Jeśli to możliwe, podziel temat na podtematy • Zachęć do sugestii i spisuj wszystko

Ważne jest, aby skupić się, na jakości, nie ilości i nie dopuścić do krytyki, czy kłótni. Bardzo ważne jest również przyjmowanie niezwykłych pomysłów oraz łączenie i poprawianie pomysłów celem znalezienia rozwiązania problemu.

Przykład:

2. Rozpoznanie Możliwości

Wykresy Podobieństwa Wykresy podobieństwa są używane do dostarczenia danych i opracowania wstepnej struktury dla niezdefiniowanej jeszcze grupy pomysłów. Wykresy są używane do ułożenia dużej liczby pomysłów zgodnie z ich naturalnymi relacjami. Krokami w tym procesie są:

• Zaproszenie grupy członków celem zebrania pomysłów • Zapisanie każdego pomysłu na małej, oddzielnej kartce i przyczepianie do ściany lub

wykresu • Podzielenie kartek na kategorie, pasujące i niepasujace do siebie • Ustalenie tytułów, które grupują tematy i napisanie ich na górze każdej grupy • Jeśli to możliwe, przesuwanie kartek w sekwencje tak, aby się wzajemnie łączyły

Przykład:

Mapy Myśli Mapa myśli to diagram używany do strukturyzowania pomysłów i zadań związanych z problemem. Jest on używany do tworzenia, wizualizacji struktury i klasyfikacji pomysłów. Metoda ta polega na zapisaniu centralnej idei i wymyślanie nowych lub podobnych pomysłów, promieniście od głównej idei. Poprzez skupienie się na kluczowych pomysłach, a następnie szukaniu rozgałęzień i połączeń pomiędzy pomysłami można mapować wiedzę w taki sposób, aby pomogło to zrozumieć i zapamiętać nowe informacje.

Przykład:

2. Rozpoznanie Możliwości

Tabela 1: Narzędzia Generujące Pomysły (Źródło Hennelly and Cormican 2004) Niektóre z tych narzędzi mogą być bardziej przydatne od innych. Użytkownicy mogą na początku nie doceniać wartości każdego znich, ale mogą się ich nauczyć poprzez praktykę.

SCAMPER SCAMPER jest narzędziem używanym do znalezienia sposobu na ulepszenie istniejącego produktu i znalezienia pomysłów na nowe. Skrót odnosi się do:

• Substytut: komponenty, materiały, ludzie • Combine (łączenie): mix, łączenie z innymi grupami lub usługami, integracja • Adapt (adaptacja): zmiana, zmiana funkcji, używanie innych części • Modify (modyfikacja): wzrost lub zmniejszenie skali, zmiana kształtu, zmiana atrybutów (np.

kolor) • Put to another use (inne użycie) • Eliminate (wyeliminowanie): usunięcie elementów, usprawnienie, zmiana do funkcji

podstawowych • Reverse (odwrót): zmiana wewnątrz-zewnątrz, w górę- w dół

Przykładowe pytania: S: Jakie materiały lub zasoby możesz zastąpić lub podmienić, aby ulepszyć produkt? C: Co by się stało gdyby połączyć produkt z innym, aby stworzyć coś nowego? A: Jakie inne produkty lub pomysły mógłbyś wykorzystać jako inspirację? M: Jak mógłbyś zmienić kształt, wygląd lub jak poczuć swój produkt? P: Czy mógłbyś wykorzystać swój produkt w innym miejscu, powiedzmy w innym przedsiębiorstwie? E: Jak mógłbyś go zmniejszyć, uczynić szybszym, podświetlić lub sprawić, że byłby lepszy? R: Co by się stało, jeśli odwróciłbyś ten proces lub ułożył rzeczy inaczej?

2. Rozpoznanie Możliwości

6

3. Zmienianie Pomysłu w Szansę (możliwość) Ważne jest, aby zrozumieć, że istnieje różnica pomiędzy pomysłem, a szansą. Warunkiem, aby przedsiębiorcy dofinansowali pomysł jest, aby okno szansy, możliwości było szeroko otwarte. Innymi słowy, okres, czasu, podczas którego firma realistycznie może wejść na nowy rynek, musi być odpowiedni. Według Barringer i Irlandii (2008) szansa, możliwość posiada cztery zasadnicze cechy: musi być (a) atrakcyjna, (b) trwała, (c) pojawić się w odpowiednim czasie, i (d) związana z produktem, usługą lub firmą, która tworzy wartości dla kupców lub użytkowników końcowych. Pomysł może, ale nie musi być, kryterium szansy. To decydujący punkt, ponieważ wiele firm upada nie, dlatego, że przedsiębiorcy nie włożyli w przedsięwzięcie wiele wysiłku, ale ponieważ nie było prawdziwej, unikalnej szansy, aby ją wykorzystać i uruchomić przedsięwzięcie. Aby wykonać ocenę, czy Twój pomysł odniesie sukces, należy ocenić, czy Twój pomysł posiada jakąś wartość. Aby to zrobić należy sobie zadać i spróbować odpowiedzieć na następujące pytania dotyczące własnego pomysłu:

• Jaką lukę wypełniasz lub jaki problem chcesz rozwiązać?

• Komu to sprzedajesz?

• W jaki sposób będziesz zarabiać pieniądze?

• W jaki sposób wyróżnisz swoją firmę na tle innych firm?

• Ilu masz konkurentów i jaka jest ich wartość?

• Jak duży jest Twój rynek w walucie euro?

"Pomysł jest myślą, wrażeniem lub pojęciem”. „Możliwość jest korzystnym zestaw okoliczności, które tworzą zapotrzebowanie na nowy produkt, usługę lub firmę. "

2. Rozpoznanie Możliwości

• Czy rynek rośnie czy maleje?

• Jaki procent rynku mógłbyś zająć?

• Ile będzie kosztowało uruchomienie biznesu?

• Czy zamierzasz korzystać z kapitału własnego lub zwiększyć inwestycje? Jeśli tak, to ile i jakie?

• Czy planujesz sprzedać firmę lub wejść na giełdę (zrób listę firm na rynkach akcji) pewnego dnia?

• W przypadku inwestycji, ile pieniędzy sądzisz Twoi inwestorzy dostaną, jako zwrot?

Z tą krótką listą kontrolną możesz już ocenić, czy Twój pomysł jest naprawdę szansą, możliwością. Możesz również użyć innego narzędzia, które stawia podobne pytania, ale w sposób bardziej zorganizowany. Metoda ta jest nazywana metodą RAMP. Każda litera oznacza jeden ważny punkt, na którym należy się skupić. R oznacza zwrot Zwrot w sensie zwrotu inwestycji. Musisz być pewien, że Twój pomysł będzie opłacalny. Należy również określić, jak długo to zajmie i ocenić, ile pieniędzy potrzebujesz, aby uruchomić przedsięwzięcie. A oznacza korzyści Musisz sprawdzić, czy będziesz miał konkurencję, a jeśli tak, to, co możesz zrobić lepiej od nich. Powinieneś również zdefiniować, jak będziesz zarządzać własnością intelektualną swojego pomysłu. M oznacza rynek Kluczowe jest określenie, kto może kupować Twój produkt. Musisz określić, czy istnieje realne zapotrzebowanie na Twój produkt lub usługę. P oznacza potencjał Powinieneś zdefiniować równowagę pomiędzy ryzykiem a opłacalnością swojego projektu. To ważne pytanie dla inwestorów. Należy również ocenić, czy dany moment jest odpowiedni dla wdrożenia Twojego pomysłu. Powyższe narzędzia oceny mogą być bardzo przydatne i ważne jest, aby z nich korzystać. W rzeczywistości, błędy w ocenie pomysłów mogą doprowadzić do dramatycznych konsekwencji dla Twojego produktu i Twojej kieszeni!

2. Rozpoznanie Możliwości

Podsumowanie Rozdziału Tworzenie pomysłów jest kluczowe dla efektywności przedsiębiorstwa. Jednakże, przeprowadzonych zostało stosunkowo niewiele badań na temat bodźców potrzebnych do zachęcenia ludzi do skupienia ich energii na istotnych i nowych pomysłach. Rozdział ten rozpoczął się od zidentyfikowywania źródeł innowacji. Nauczyłeś się, że pomysły pochodzą z wielu źródeł i stworzenie mnóstwa pomysłów jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu. W celu ułatwienia zrozumienia tego procesu, w rozdziale opisano niektóre przykładowe, ale popularne, przydatne narzędzia do tworzenia pomysłów. Następnie, w rozdziale skupiono się na pojęciu szansy. Nauczyłeś się różnicy pomiędzy pomysłem, a szansą. W rozdziale zaprezentowano również techniki, które pomogą Ci ocenić swoje możliwości, celem oceny, czy Twój pomysł jest wart dalszego rozwoju. Do oceny swojego pomysłu przydatne jest użycie narzędzia listy kontrolnej RAMP:

• Zwrot • Zalety • Rynek • Potencjał

Pytania Sprawdzające

1. Jak powstaje innowacja?

2. SMART jest używane w biznesie na etapie ustalania celów. To jest metoda sprawdzenia, czy cele zostały ustalone prawidłowo. Do czego odnosi się skrót SMART?

3. Wyjaśnij różnicę pomiędzy pomysłem, a szansą/mozliwością.

2. Rozpoznanie Możliwości

Odpowiedzi do Pytań Sprawdzających

1. Innowacja powstaje najczęściej wtedy, kiedy jest jakaś potrzeba i jednocześnie powstaje konieczność zaspokojenia tej potrzeby.

2. S: specyficzne, konkretne, szczegółowe M: mierzalne, znaczące, motywujące A: uzgodnione wcześniej, osiągalne, do osiągnięcia sukcesu, do przyjęcia, zorientowane na działanie R: realistyczne, istotne, rozsądne, cenne, zorientowane na rezultaty

T: oparte na harmonogramie, aktualne, namacalne, identyfikowalne

3. Pomysł jest myślą, wrażeniem lub pojęciem. Szansa/możliwość jest szczęśliwym zbiegiem okoliczności, który stwarza zapotrzebowanie na nowy produkt, usługę, czy biznes.

Referencje Barringer, B.R. and Ireland, R.D. (2008) Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures, 2nd ed., Prentice Hall. Hennelly, F. and Cormican, K. (2004) ‘Creativity toolkit for R&D managers’, Proceedings of the 10th International Conference on Concurrent Enterprising, 14th – 16th June, Seville, Spain.